2011 05 dag 2 masterclass opdrachtschouw, sfs, streefbeeld en strategie, schouwmethode

Masterclass Dordrecht

Agenda

9.00 – 9.30 Terugkijken en doel 9.30 – 11.00 1) Omgaan met opdrachten

• Taak en rolcultuur, Reizen en trekken• Enkele vs Dubbele lus leren• De Opdrachtschouw

 11.00 – 11.15 Koffiebreak 11.15 – 12.15 2) Succes Faal Succes methode 12.15 – 13.00 Lunch 13.00 – 14.30 3) Streefbeeld en Strategie

14.30 – 14.45 Koffiebreak 14.45 – 15.15 4) Creativiteit en Schouwen 16.30 – 17.00 Vooruitblik intervisie en dag 3

Doelen training

1. Een inhoudelijke impuls voor Dordtse projecten, door inzicht in nieuwe ontwikkelingen als de tussentijd, natuurlijke wijkvernieuwing en spontane stedelijke ontwikkeling.

2. Projectmanagers beter in staat stellen zo goed mogelijk te anticiperen op de veranderende context waarin de Dordtse projecten opereren.

3. De masterclass direct toepasbaar maken op een breed scala aan Dordtse fysieke projecten. De training moet doorwerken in de MARAP die komende zomer wordt opgesteld.

4. Een intensievere samenwerking tussen projectmanagers. Intervisie wordt nu vaak nagestreefd, maar gebeurt te weinig. De training is de start van een intervisietraject.

1) Omgaan met opdrachten: rechtlijnigheid

1. startnotitie

2. inventarisatie

3. planvorming 4. planuitvoering 5. beheer

Planproces ‘traditioneel’

Hink-stap-sprongmodel

1) Omgaan met opdrachten: fluïditeit

1. startnotitie 2c. inventarisatie

2a. planvorming = ontwikkelingsrichting

2b. planuitvoering = ontwikkeling op gang brengen

5. beheer

Planproces Leefsturing

Trampolinemodel

1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur

1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur

rolcultuur taakcultuur

omgeving

stabiel dynamisch

ambities standaard hoog

omgang gezagslijnenhiërarchietitulatuur

bepaald door dete verrichten taak

waardevol

functie, rol, regels, routine belangrijker dan kwaliteiten mensen

rust, orde en controle

effectief zijn is belangrijker dan rol

kwaliteit, flexibiliteit, initiatief nemen zijn belangrijker dan regels

besluit-vorming

via vaste proceduresformele positie telt

wat op dat moment nodig is voor taak(hoewel ook hier procedures)

1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur

rolcultuur taakcultuur

organisatie

ordelijkheid, verantwoor-ding, niet gericht op verandering, administratief

bundeling deskundigheid, resultaten behalen, verandering, ambitieus

medewerker

blijft binnen kaders functie / opdracht

vanuit betrokkenheid op vraag initiatief

management

efficiency, structuur, reagerend, instruerend

effectiviteit, inhoude lijke hoofdlijnen, anticiperend

relatie opdracht-gever / -nemer

rechtlijnig, roep om heldere criteria vooraf

diffuus, opdrachtnemer creëert in overleg eigen opdracht

leren door te weten, te moetenopleiden

te durven, te willenexperimenteren

1) Opdrachten: Van rol- naar taakcultuur

rolcultuur taakcultuur

willen(visie)

mogen(regels)

durven(strategie)

kunnen(vaardigheden)

mogen(regels)

willen(visie)

durven(strategie)

kunnen(vaardigheden)

1) Opdrachten: Reizen en trekken

Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,…wens dan dat de weg lang mag zijndat er veel zomermorgens mogen komenwaarop je heel dankbaar, heel blij,onbekende havens zult binnenvaren;dat je mag pleisteren in Fenicische handelsstedenom mooie dingen aan te schaffenvan parelmoer, koraal, barnsteen en ebbenhout,en opwindende geurstoffen van alle soorten,opwindende geurstoffen zoveel je krijgen kunt;dat je talrijke steden in Egypte aan mag doenom veel, heel veel van de geleerden op te steken.

Blijf wel altijd denken aan Ithaka.

Daar aan te komen is je doel.Maar overhaast de reis in geen geval.’t Is beter dat die vele jaren duurt enje pas als oude man bij het eiland afmeert,rijk door wat je onderweg verwierf,zonder verwachting dat Ithaka je rijkdom schenken zal.

Ithaka schonk je de mooie reis.Bestond het niet, dan was je nooit vertrokken.Maar méér heeft het je niet te bieden.

En vind je het armzalig, Ithaka bedroog je niet.Zo wijs geworden, met zo veel ervaringheb je al wel door waar Ithaka’s voor staan.

K.P. Kavafis (1863–1933)

1) Opdrachten: Reizen en trekken

REIZEN: Doel: nieuw evenwicht Resultaat: stabiliteit Aangrijpingspunt:

structuur, systemen, cultuur, strategie

Startpunt: de top/topdown

Veranderingsstrategie: blauwdruk

TREKKEN: Blijvende verandering Dynamiek Gedrag

Het probleem Richting

1) Opdrachten: Reizen en trekken

REIZEN: Motivatie: plicht Aanpak:

organisatiebreed Sturing: macht en

regel Dynamiek: beleren Managen van: de

inhoud

TREKKEN: Energie Sneeuwbalsgewijs Klanten en missie Leren Het proces

1) Opdrachten: Omstandigheden

“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene, wat men is.Ik geloof niet in omstandigheden.Degenen die verder komen in de wereld gaan erop uit en zoeken zelf de omstandigheden die ze willen.Als ze deze niet kunnen vinden, creëren ze deze zelf.”

George Bernhard Shaw

1) Opdrachten: Enkele / dubbele lus leren

Externe factoren

1) Opdrachten: Enkele / dubbele lus leren

Externe factoren

Interne factoren

1) Opdrachten: het rechtlijnige opdrachtmodel

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

Rechtlijnig Fluïde

Opdracht: Enkelvoudig Samengesteld

Context: Constant Veranderlijk

Doel: Herhaling Ontwikkeling

Organisatie: Gesloten Open

Proces: Reizen Trekken

Opdrachtgever: Eén Vele

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

Taak Opdracht

Formulering: Vaag Concreet

Richting: Doel, proces Inhoud

Cultuur: Normen en waarden Rituelen, gewoonten, vuistregels

Speelruimte: Groot Klein

Stijl: “Zorg ervoor dat…” “Doe…”

Terugkoppeling: Op doelgerichtheid Op doelmatigheid

“Zorg ervoor dat we kunnen zitten”

“Koop tien stoelen”

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

Uitgangspunten

1. Een heldere opdracht aan het begin kan niet, want je staat aan het begin van een ontdekkingstocht: het ontwikkelproces

2. Accepteer liever dat de opdracht pas gaandeweg tijdens het proces helder wordt, en richt dáár je proces op in

3. Neem als opdrachtnemer je eigen verantwoordelijkheid om de opdracht helder te krijgen, en ook om de opdracht steeds te (durven) blijven herformuleren,

4. Doe dat wèl door je opdrachtgever(s) daar steeds in kleinere stappen in mee te nemen en mee te laten sturen; wacht niet tot er een eindresultaat ligt, omdat dan juist frustraties en teleurstellingen ontstaan.

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

Frustraties

1. “Als niet duidelijker wordt aangegeven wat er wordt bedoeld, kan ik niet beginnen”

2. “Had dat dan eerder gezegd”3. “Maar ik heb me toch precies aan de opdracht

gehouden?”4. “Eigenlijk had ik het zo willen hebben”5. “Had mij dan een duidelijker opdracht gegeven”

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

Waarom belangrijk

1. Vermijden van desinvestering2. Achterhalen werkelijke doelstellingen3. Niet afwachten tot opdracht helder is4. Constructief anticiperen op te verwachten reacties5. Defensief gedrag voorkomen6. Kritisch bijsturen van de opdrachtformulering7. Tussentijds meenemen van de opdrachtgever8. Regelmatig herijken op veranderende context

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

Sociogram van de lagen opdrachtgevers:• welke lagen van opdrachtgevers zijn te ontrafelen

(formeel / informeel, intern / extern)?• wie zijn daarbinnen de sleutelfiguren (personen die

in een organisatie of voor een inhoudelijk onderwerp een cruciale positie innemen), en is hun commitment te verkrijgen door ze als mede-ontwikkelaar in te schakelen (‘co-maker’)

• wat zijn de doelen van de opdrachtgevers; wat zijn naast de expliciete doelstellingen de verborgen drijfveren en achterliggende doelstellingen?

• welke belangen hebben de opdrachtgevers bij oplossing van het probleem, welke voor en nadelen hebben ze?

• wat is de aanleiding voor de opdrachtverlening?• wat is hun verwachtingspatroon ten aanzien van

de concrete opdracht?

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

Lagen opdrachtgevers

1.Ambtelijk opdrachtgever2.Bestuurlijk opdrachtgever (college?)3.Raad4.Collega’s5.Externe investeerders6.Opinion leaders7.Eindgebruikers

1) Opdrachten: de opdrachtschouw

Frank geeft de opdracht (Maasterras)

Groepen aan de slag per laag opdrachtgever op geeltjes zetten: 1) wat wil die laag opdrachtgever, 2) waarom is het belangrijk die laag opdrachtgever te betrekken, 3) wat is sociogram, 4) hoe doe je dat tijdens het proces.

We hebben een aantal mensen vooraf aangewezen die de rol spelen van verschillende soorten opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers moeten zich aan het eind van de oefening goed bediend voelen. De opdrachtgevers zijn gedurende het half uur a drie kwartier beschikbaar voor vragen.1.Ambtelijk opdrachtgever (Frank)2.Collega’s (Jeroen)3.Bestuurlijk / wethouder (Nico)4.Raad (Hans)5.Externe investeerders (Pieter)6.Opinion leaders (Jan)

10.45 – 11.00 Plenair onder elkaar ophangen en conclusies delen

2) Succes-faal-succes methode

De Succes-Faal-Succes methode

1.…………………… is een succes

2.…………………… kan niet want ……………………….

3. …………………… kunnen we ombuigen door ……………

Oplossen: Reduceren:* inhoudelijk * directe compensatie* juridisch * indirecte compensatie* communicatief * proces compensatie* financieel * financiële

compensatie* fasering

3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc

3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc

3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc

3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc

3) Streefbeeld en Strategie: Strategie

Strategie =1. Permanente wederzijdse koppeling tussen lange

termijn en korte termijn2. Voor de overbrugging daarvan steeds de condities

weten te creëren

Attitude =• Maak het mogelijk• Dubbele lus leren• Sturen op condities• Toekomstgericht (streefbeeld)• Effecten boven resultaten (flexibel)• Kies positie, anders krijg je er één toegewezen

3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld

3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld

3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld

3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld

3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld

3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld

Vernieuwing

3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld

Vernieuwing

Strategie

3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld

Vernieuwing

Strategie

Handelen

4) Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode

4) De Schouwmethode

Zes valkuilen in ontwikkelingsprocessen

1. Vluchten in het bekende2. Vluchten in het urgente (“de oppervlakte”)3. Er zo sterk in zitten dat je oplossingen over het

hoofd ziet4. Verzuipen in de informatie5. Kritiek vervelend vinden en vermijden6. Mijn probleem is uniek

4) Schouwen

4) Schouwen

4) Schouwen

4) Schouwen – bounded rationality

4) De Schouwmethode

Omgaan met bounded rationality

1. Het project bij schijnrationaliteit

2. Het project bij erkenning van beperkte rationaliteit• Acceptatie en aanpak: selectie, kwaliteit,

kennismobilisatie, terugbrengen complexiteit• Structurering: enkelvoudige ontrafeling,

werkdummy• Houding: volgende sheets!

4) De Schouwmethode

De creatieve attitude

1. Voor alles bestaat al ergens een oplossing2. Ik zoek naar wat ik niet weet (maar weet wel wat ik

wil)3. Ik richt mij op de oplossing, niet het probleem4. Ik vind vinden belangrijker dan bedenken5. Ik vind 80% en snel beter dan 100% en traag6. Ik inspireer mijn eigen creativiteit7. Ik doorbreek bedrijfsblindheid8. Ik schouw als permanente attitude

4) De Schouwmethode

Wat is waardevolle kennis?

1. 80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam

2. Oplossingskennis3. Strategiekennis4. Inzicht, ervaring, leren van fouten

(met de kennis van vandaag, wat zijn de drie belangrijkste dingen die je anders zou hebben gedaan?)

Niet:op internet (geen vertrouwelijkheid)in boeken (te geaggregeerd en veralgemeniseerd,

verouderd)

4) De Schouwmethode

De zeven stappen van het schouwen

1. Enkelvoudige ontrafeling2. Werkdummy3. Nuloptie4. Identificatie en Analogie5. Haal-breng-balans6. Circle around7. After Sales

4) De Schouwmethode

10 manieren om een gesprek om zeep te helpen:

1. Laat merken dat je het zelf ook maar als opdracht doet.

2. Stel uw gesprekspartner niet op zijn gemak, creëer geen verbinding, maar werk alleen vanuit jezelf.

3. Start met het uiteen zetten van je eigen visie.4. Overtuig je gesprekspartner van jouw gelijk.5. Leg uit waarom zijn ideeën niet kunnen.6. Blijf aan de oppervlakte. Vraag niet door.7. Hanteer een dichtgetimmerde vragenlijst.8. Maak een dodelijk saai en zakelijk verslag.9. Laat niet zien wat er met de ideeën gebeurt.10. Doe er überhaupt niets mee.

Vooruitblik volgende momenten

Dag 1 Gebiedsontwikkeling Dordrecht. Stand van zaken en trends

Dag 2 Intervisie in vier aparte groepen.

Dag 3 Nieuwe vaardigheden in gebiedsontwikkeling.

Dag 4 Intervisie in vier aparte groepen.

Dag 5 Intervisie en organisatie.

Creative Commons licentie Stipo

Creative Commons

Stipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de stedelijke ontwikkelingspraktijk sterker te maken. Stipo hanteert hierbij als principe “kennis is vrij”: de kennis, aanpak, inzichten en inspiratie die we verzamelen willen we ook zo breed en zo diep mogelijk doorgeven, zodat zoveel mogelijk mensen er bij hun werken aan de stedelijke praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Dit verspreiden doen we met publicaties, praktijkprojecten, conceptontwikkeling, het bijeen brengen van mensen, trainingen en via www.stipo.nl.

Om de vrije doorgave van kennis te regelen valt het werk van Stipo niet onder copyright maar onder de Creative Commons Licentie “Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Nederland”. Dit garandeert dat de gebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, onder twee eenvoudige voorwaarden:

1. Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.2. Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie.

De tweede voorwaarde heeft als doel om te garanderen dat ook bewerkingen weer vrij worden aangeboden, ter versterking van de stedelijke ontwikkelingspraktijk.

De uitgebreidere versie van de licentie is te vinden op http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.

Stipo Amsterdam

Winthontstraat 71013 BR Amsterdam

Telefoon 010 - 204 1590 E-mail contact@stipo.nlWebsite www.stipo.nl