2011 ibr strategia
Post on 28-Nov-2014
809 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
dr Adrianna Lewandowska Manager & Advisory; Business Discovery
Wykładowca WSB Poznań, Programów MBA
Członek Zarządu; Internationaler Controller Verein e.V,
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
– PODRÓŻ W PRZYSZŁOŚĆ
dr Adrianna Lewandowska, MBA
Doradca w zakresie:
Opracowao strategii biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych
Projektów realizacji strategii z wykorzystaniem koncepcji Balanced Scorecard
Programów sukcesyjnych
Ekspert należący do Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych
Dodatkowo:
Członek Zarządu Internationaler Controller Verein,
Koordynator Polskich Kół Praktyków Controllingu
Wykładowca Programów MBA przy AE Poznaniu
Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl
Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl
Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl
„Pod presją czasu.
Strategiczna Karta Wyników”
– to oferta dla tych, którzy mają wolną
chwilę czasu w pociągu, samolocie czy
podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na
to, aby zapoznać się z najnowszą
koncepcją zarządzania strategicznego,
jaką jest Balanced Scorecard.
II wydanie książki:
„My Balanced Scorecard.
Moja Strategiczna Karta Wyników”
Bestseller w serii Vademecum
Menadżera!
W książce przedstawiono wdrażanie
BSC na konkretnych przykładach.
Nasz rozkład jazdy
Czy strategia wogóle jest potrzebna...? Chaos i era turbulencji
Istota zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych
Harmonizacja wartości jako tworzywo skutecznych strategii
Kluczowe wybory strategiczne
Proces implementacji strategii – zakorzenienie
Podsumowanie – zarządzanie strategiczne w malarstwie
Dyskusja, wnioski
Ile kapeluszy może mied 1 osoba ..?
Właściciel Zarządzający Członek rodziny
Kolega z pracy Stróż prawa i porządku
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej
Pomysłodawca Strażak
Ile kapeluszy może mied 1 osoba ..?
Właściciel
Zarządzający Członek rodziny
Stróż prawa
i porządku Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej
Strażak
Pomysłodawca
Zarządzanie w chaosie
Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą wyrabiad w sobie
umiejętności i opracowywad procesy szybkiego wykrywania
i przewidywania turbulencji w swoim otoczeniu
oraz rozpoznawania niebezpieczeostw i szans
niesionych przez chaos.
Później firma musi zareagowad mądrze, trafnie i stanowczo
Musi więc potrafid budowad i realizowad
elastyczne i skuteczne strategie.
Por. P.Kotler, Chaos
8
Pewna grupa ludzi zagubiła się w Alpach szwajcarskich
W czasie gwałtownej zamieci. Byli w fatalnym położeniu i po całym dniu
szukania drogi poddali się… Wówczas jeden z nich znalazł w plecaku na
dnie mapę. Podniesieni na duchu, wiedząc nowe możliwości, zmobilizowali
całą swą energię i w końcu znaleźli drogę powrotu do cywilizacji.
…
Karl Weick
Zagubieni w Alpach ...
9
Wyobraźcie sobie ich zdziwienie, gdy po powrocie do domu okazało się,
że była do mapa Piernejów, a nie Alp …
Karl Weick
Nowy obraz i nowe zrozumienie sytuacji
są w stanie stworzyć przestrzeń,
w której może się pojawić
nowa inicjatywa i nowe działania
Zagubieni w Alpach ...
Logos, droga rozumu..
System przedsiębiorczego działania
por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii
Mythos, droga mitu, rytuału, wspólnej opowieści
FUNDAMENTY STRATEGII
Istota skutecznej strategii polega na tym, że tworzy ona unikalnośd firmy
i pozwala zarówno pracownikom firmy, jak i aktorom otoczenia w sposób wyraźny odróżnid
daną firmę od wszystkich konkurentów.
Można powiedzied, że istotą skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości firmy
bez względu na to, w jakim sektorze, branży, czy na jakim rynku
działa przedsiębiorstwo
Istota strategii
por. A.Kaleta
Funkcje zarządzania strategicznego
Zarządzanie strategiczne dotyczy takich działao,
które stanowią odpowiedź na zmiany
w otoczeniu oraz na to co się będzie działo w przyszłości.
Chodzi o budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
ale nie dzisiejszej, ale dla dnia jutrzejszego.
Chodzi o zrozumienie, że to co jest dzisiaj konkurencyjne,
wcale nie musi byd konkurencyjne jutro.
Zaskocz swoich konkurentów!
Łam stereotypy i bądź odważny w swoich celach!
Zbilansowany rozwój przedsiębiorstwa
Przypływ
pieniądza
Przypływ
potencjału
rozwijać wykorzystywać
Zlecenia / Sprzedaż
Wykorzystanie
zasobów
Gwarancja jakości
Zatrudnienie
Gwarancja płynności
finansowej
Dyspozycyjność
partnerów
Marketing
Rozwój zasobów
Potencjał jakości
Kompetencje
pracowników
Powiązania z
inwestorami
Partnerskie relacje
Obszar
strategiczny
Obszar
operacyjny
Potencjały = Możliwości + Umiejętności
Nakłady finansowe
System przedsiębiorczego działania
Wiarygodnośd Wypłacalnośd
Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki
Stabilnośd
Zarządzanie
wartościami (zarządzanie oczekiwaniami)
Zarządzanie
wartością (zarządzanie finansami)
Kreowanie długookresowej przyszłości -
najważniejesze zadanie zarządcze
Wdrożenie zasad systemu
PRZEWAGA KONKURENCYJNA
Model biznesowy
Zarządzanie
wartościami (zarządzanie oczekiwaniami)
Zarządzanie
wartością (zarządzanie finansami)
USP(na obszarze ważnym
dla klienta byd lepszym od konkurencji)
Znaleźd na to
rentowny sposób
Odpowiedzied na oczekiwania interesariuszy
WIZJA MISJA
Działania operacyjne vs. strategiczne
Strategia vs. działania bieżące
Napięcia strategiczne
Priorytet RODZINA – równośd traktowania członków rodziny nawet kosztem systemu firmy i jej przyszłości
Priorytet FIRMA – kierowanie się zasadami, które najlepiej służą interesowi firmy, jej pracownikom, udziałowcom
KOMPROMIS – ciągłe poszukiwanie balansu, satysfakcja rodziny jako źródło ekonomicznego sukcesu przedsiębiorstwa
Priorytety strategiczne
Priorytet FIRMA
Gdy istnieje przewaga systemu firmy, zaniedbywany jest
obszar rodzinny. Niszczy to rodzinne więzi, relacje, związki
RODZINA
FIRMA
Priorytety strategiczne
Priorytet RODZINA
Gdy istnieje przewaga systemu rodzinnego ważniejsze stają
się rodzinne relacje, panuje brak obiektywnej oceny
pracowników, niewłaściwy jest proces podejmowania
decyzji. utrata możliwości strategicznych
RODZINA
FIRMA
Priorytety strategiczne
Zrównoważenie priorytetów
Zrównoważone podejście do rozwoju obu systemów.
Panuje zaufanie, zaangażowanie, efektywnośd
przedsiębiorstwa i harmonia w rodzinie.
RODZINA FIRMA
Strategie firm rodzinnych
Celem strategii jest zapewnienie długotrwałej
egzystencji przedsiębiorstwa / zabezpieczenie organizacji poprzez zaakceptowanie
i wyważenie korzyści wszystkich grup interesów zaangażowanych w przedsiębiorstwie
Cel działania przedsiębiorstwa …?
Harmonizacja wartości
Źródłem trwania i rozwoju organizacji są główne wartości,
a ściślej to ujmując silne poczucie świadomości własnych głównych wartości, ich niezmiennośd wobec zmian w otoczeniu oraz
świadome zarządzanie nimi, tj. wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy
Badania: J.Porras i J.Collins
Zintegrowana strategia rozwoju FR
Indywidualna strategia właściciela,
Firmowa strategia,
Rodzinna strategia
Model
Bariery wdrożeniowe
Decydowanie się na coś,
a wykonanie tego –
TO DWIE RÓŻNE RZECZY!
Motywacja do realizacji strategii
Panie spraw,
żeby nam się tak chciało
jak nam się nie chce....
Zarządzanie zmianą
KOREKTA
przeszłość teraźniejszość przyszłość
Proces
zmian
Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian
(L. Nelson)
Tworzenie wizji przyszłości oraz obrazu rzeczywistości powoduje wytworzenie się „twórczego napięcia wewnętrznego”
Nawet, jeśli okoliczności są niesprzyjające należy budowad twórcze, dalekosiężne wizje, rozwijad myślenie strategiczne
Twórcze napięcie wewnętrzne
Siła dobrze wypracowanych wizji
Budowa wspólnej wizji
Mówienie – musimy to zrobid, to nasza wizja, przystąpcie z zapałem do jej realizacji!
Sprzedawanie – mamy już najlepszą odpowiedź, spróbujemy was teraz do niej przekonad!
Testowanie – co w tej wizji was pobudza, a co nie?
Konsultowanie –jaką wizję – zdaniem członków organizacji powinniśmy przyjąd
Współtworzenie – stwórzmy obraz przyszłości, której pragniemy jako jednostki i jako organizacja!
Grupy interesariuszy
Z kim trzeba pracować?
Kto dotychczas należy do naszej grupy interesariuszy (kogo musimy zainteresowad) i dlaczego ich zainteresowanie jest dla nas ważne?
Jak możemy zmotywowad poszczególne grupy interesariusz, aby chcieli zaangażowad się w realizację naszych tematów strategicznych?
Dla każdego obszaru rozwoju definiujemy cel wraz z miernikiem, który kontroluje jego realizację
Grupy interesariuszy
Z kim chcemy / powinniśmy pracować?
Rozwój ram strategicznych
WIzja Misja
Miernik
Cel Strategiczny temat
Miernik
Cel Strategiczny
temat Miernik
Cel Strategiczny
temat Miernik
Cel Strategiczny
temat Miernik
Pracownicy
Klienci
Partnerzy biznesowi
Właściciele / Rodzina
Dostawcy
Z k
im / d
la k
og
o c
hce
my p
raco
wa
ć?
Sta
ke
hold
er
Inte
resariusze
C
o c
hce
my o
sią
gn
ąć?
Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny
Projekty strategiczne
WIzja Misja
Miernik
Z k
im / d
la k
og
o c
hce
my p
raco
wa
ć?
Sta
ke
hold
er
Inte
resariusze
C
o c
hce
my o
sią
gn
ąć? n Projekt
1. Projekt
5. Projekt
4. Projekt
2. Projekt
3. Projekt
Cel Strategiczny temat
Miernik
Cel Strategiczny
temat Miernik
Cel Strategiczny
temat Miernik
Cel Strategiczny
temat Miernik
Pracownicy
Klienci
Partnerzy biznesowi
Właściciele / Rodzina
Dostawcy
Kaskadowanie
W centrum stawiane są DZIAŁANIA
konsekwencja = współpraca, projekty
przekrojowe
Liczy się nie to, czym wizja jest lecz to, co może sprawid!
Twórcze napięcie wewnętrzne
Siła dobrze wypracowanych wizji
Zintegrowana strategia rozwoju FR
1. Zbuduj system celów
2. Określ tożsamośd firmy, wiodącą myśl, ideę.
3. Wyróżnij się!
4. Bieżąco analizuj trendy w twojej branży
5. Stwórz indywidualny system SWOT
6. Skoncentruj się na głównych kompetencjach
7. Oceniaj rentownośd rynków docelowych
8. Analizuj rentownośd własnych procesów
9. Zoperacjonalizuj strategię
10.Stwórz managerski cocpit, kontroluj wyniki
Przyszłość ma wiele imion:
Dla słabych jest: Nieosiągalna
Dla bojaźliwych jest: Nieznana
Dla odważnych jest: Szansą!
Victor Hugo
dr Adrianna Lewandowska
Business Discovery
Zamek Cesarski, Poznań
Tel. 0 618 53 20 10
www.bd7.pl
al@bd7.pl
Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie!
top related