2015 06 09 _la strategia di unimpresa e il suo successo
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La strategia di unimpresa e il suo successo
Guia Pirotti - Professor SDA BOCCONI
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Che cos la strategia?
Strategia significa prendere delle decisioni
Per ottenere performance positive e stabili nel tempo
Per ottenere una posizione unica e vantaggiosa rispetto ai competitors
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Quale impatto ha il livello di internazionalizzazione sulla performance delle aziende?
Vernon (1971), Journal of Economics (+)
Buckley et al. (1984), Kyklos (0)
Collins (1990), Journal of Int. Business Studies (-)
Qian (1997), Management International Review
Ruigrok and Wagner (2002), Management Int. Review
Daniels and Bracker (1989), Management Int. Review
Hitt et al. (1994), Strategic Management Journal
Gomes and Ramaswamy (1999), Journal of Int. Business Studies
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4
Livello di Internazionalizzazione
Performance
Fase iniziale Fase intermedia Fase avanzata
Adopted from Contractor, Kundu and Hsu (2003), Journal of International Business Studies
Quale impatto ha il livello di internazionalizzazione sulla performance delle aziende?
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Non la dimensione del business che conta ma la qualit
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Il contributo dellinnovazione
Stile: Kongsberger
1930
Stile: Fischer
Da l1950
Stile: V
Dal 1987
?
Record mondiale (metri)
75 108 135 165 191 219
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Non tutte le innovazioni sono positive per il cliente
Bonus-Certificates
Rolling Discount-Certificates
Turbo-Certificates
Basket-Certificates
Index-Certificates
Callable-Certificates
Discount-Zertifikate
Equity Protection Certificates
Interest Rate Certificates
Strategy-Certificates
World Championship Certificates
Speed-Certificates
Airbag-Certificates
PEPP-Certificates All-Time-High-Certificates
Knock-out-Certificates
Knock-in-Certificates
Protect-Momentum-Certificates
Double-Chance-Certificates
Kick-start-Certificates
Kombi-Certificates
Speeder Certificates
Lock-in-Certificates
Hedge-Fonds-Certificates
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8
Il contributo dellinnovazione
Valore aggiunto
Tipo di innovazione
Prodotto/Servizio
Processo
Riduzione di costi Differenziazione
Inventare un prodotto che costa meno nella produzione ma che ha caratteristiche simili
Inventare un prodotto con nuove qualit che piace ai clienti
Modificare i processi attuali per raggiungere gli obiettivi con meno sforzi
Modificare oppure aggiungere processi per migliorare il valore percepito dal cliente
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Come valuto la strategia di unimpresa?
Dal suo passato: modello storico
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Come valuto la strategia di unimpresa?
Modello input-output: la strategia e data dalla sequenza RISORSE-ATTIVITA-RISULTATI
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Come valuto la strategia di unimpresa?
Modello livelli e flussi: La strategia e data da stock di risorse e flussi di attivita
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Come valuto la strategia di unimpresa?
Modello di sistema: la strategia e data anche dallambiente esterno
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I 5 steps della strategia
Quali sono le aspirazioni
e gli obiettivi?
Dove competere?
Come competere?
Quali capacita e risorse
sono necessarie?
Quali sistemi di management
supportano le R/C? Lafley & Martin, 2011
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I 5 steps della strategia
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La formula imprenditoriale (Coda, 1984)
La formula imprenditoriale riguarda le seguenti scelte di fondo riguardanti:
i mercati cui indirizzata la propria offerta e, pi in generale, il sistema competitivo in cui inserita;
i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti la offerta o sistema di prodotto dellimpresa;
la struttura che consente allimpresa di presentarsi al mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con quella certa proposta progettuale;
il sistema degli attori sociali, a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei riguardi dellimpresa e il loro potere dinfluire sulla vita della stessa;
le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori sociali.
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La formula imprenditoriale (Coda, 1984)
Sistema di prodotto Relazioni
Sistema attori sociali
Cliente
Struttura
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Il caso Cirque du Soleil
Il caso viene utilizzato per illustrare la formula imprenditoriale e per dimostrare limportanza della coerenza tra gli elementi del business
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Il caso Google
Centralit del cliente: al centro della filosofia di Google il focus sui clienti tutto il resto seguir.
Gli ingegneri hanno una giornata a settimana per lavorare in un progetto a loro scelta. Servizi come Gmail, Orkut e AdSense sono nati cosi.
Un ingegnere di Google scrive in un blog: Cavoli, non ho un buon progetto a cui dedicare il 20% del mio tempo, eppure devo trovarlo. Se non escogito qualcosa sono sicuro che questo potrebbe ripercuotersi negativamente sulla mia valutazione.
Anche i manager sono tenuti a destinare una parte del proprio tempo allinnovazione: il 70% al core business, il 20% a progetti differenti ma correlati, e il 10% a business e progetti interamente nuovi. Recentemente la societ ha creato una nuova posizione il Direttore di altro per aiutare a gestire questultimo 10 per cento.
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Il caso IKEA
Lo spirito imprenditoriale del fondatore Ingvar Kamprad.
A cinque anni vende fiammiferi, a 17 anni offre un servizio di consegna a domicilio (prima con la bicicletta poi con un furgone del latte) di pesce, verdure, sementi, giornali e fiammiferi. Poi aggiunge penne a sfera, orologi, mobili e altri articoli per la casa. A soli 27 anni apre IKEA.
Tra il 1935 ed il 1946, i prezzi dei mobili aumentano del 41% - Kamprad vuole offrire un ampio assortimento di mobili caratterizzati da un buon equilibrio tra estetica e funzionalit ad un prezzo talmente basso che chiunque pu acquistarli.
La sua avarizia leggendaria. Va in ufficio in metropolitana, fa la spesa quando il mercato sotto casa smonta, viaggia in classe economica, non butta via un foglio se non stato usato da entrambi i lati, si fa tagliare i capelli dalla moglie e, quando dal bar della camera dalbergo prende una bevanda, la rimpiazza con una comprata al supermercato.
Perch? Se pratico il lusso, non posso predicare il risparmio. E una questione di buona leadership.
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La formula imprenditoriale sociale il caso Illy
Il caso offre la possibilita di ragionare sullimportanza delle relazioni con tutti gli attori sociali
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