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8/16/2019 22402837-Tesis-Rosa-Correcciones.pdf

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZAS

ARMADAS

Perfil Profesional para la Selei!n "e Personal A"#inis$ra$i%o

"el Ins$i$&$o Uni%ersi$ario "e Tenolo'(a "el es$a"o Por$&'&esa)

Aari'&a E"o* Por$&'&esa

A&$ores+ Rosa Martínez

Aari'&a) Enero ,--.


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DEDICATORIA

A Dios To"opo"eroso, y a la Divina Pastora base de mi fé y existencia.

A Mi Ma"re, gracias por darme la vida y por tu amor infinito. Aunue ya no

estes físicamente siempre estaras viva en mi coraz!n, en todo lo ue me ense"aste#

principios y valores, conse$os, en cada momento y en cada detalle estas t%. &u

bondad, paciencia y apoyo incondicional contribyeron fundamentalmente a este otro

triunfo y a ti te lo dedico. Te E/$ra0o*

A #i Be1e) Ros2anni) eres lo m's bello ue dios me (a dado, le diste sentido a mi

vida, tu ternura y sonrisa me inspiran y llenan mi vida de luz y felicidad.

A #i Esposo 3ani$4o) tu amor y apoyo incondicional siempre estuvieron presentes

en cada momento, gracias por tu paciencia y por estar siempre a mi lado y contribuir

a mi exito y felicidad.

A #i Pa"re) e$emplo de constancia y responsabilidad gracias por ense"ar ue la

perseverancia y la tenacidad al final tienen su recompensa.

A #is 5er#anos) incentivos y apoyo fundamental en el camino recorrido.

A #is So1rinos) fuente inagotable de estimulo llenan mi vida de ternura y alegría,

espero ue mi triunfo les sirva de e$emplo.

Rosa Martínez


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INDICE 6ENERAL

pp.

A)RAD*+M*-&///////////////////// 0

R*12M*-/////////////////////////. 3

-&RD2++4-.......................................................................................... 5

+AP&26

*6 PR76*MA

Planteamiento del Problema................................................................... 88b$etivos de la nvestigaci!n................................................................. 85

9ustificaci!n de la nvestigaci!n............................................................ 85

Alcance////////////////////////... 8:

+AP&26

MAR+ &*R+

Antecedentes de la nvestigaci!n............................................................ 8;

7ases &e!ricas ........................................................................................

peracionalizaci!n de ?ariables............................................................. 38

+AP&26

MAR+ M*&D6)+

-aturaleza de la nvestigaci!n................................................................ 3<

Dise"o de la nvestigaci!n...................................................................... 3<

Poblaci!n y Muestra......................................................................... 30

&écnicas e nstrumentos de Recolecci!n de Datos................................ 30

?alidez.................................................................................................... 33

+onfiabilidad.......................................................................................... 35


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&écnicas de An'lisis de Datos............................................................... 35

CAPITULO

IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS

An'lisis de los resultados//////////////////. 3:

CAPITULO

V CONCLUSIONES 7 RECOMENDACIONES

+onclusiones........................................................................................... :8

Recomendaciones................................................................................... :<

CAPITULO

VI PROPUESTA

Presentaci!n////////.............................................................. :0

9ustificaci!n del *st%dio........................................................................... :3

@undamentaci!n de la Propuesta.............................................................. :5

b$etivo de la Propuesta........................................................................... ::

*structura de la Propuesta......................................................................... ::

Administraci!n de la Propuesata............................................................... ;<

@actibilidad................................................................................................ ;<

R*@*R*-+A1 776)RA@+A1/////////////// ;0

A-*1//////////////////////////. ;:


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8NDICE DE CUADROS

p*p

CUADRO

9 peracionalizaci!n de la ?ariable//////////// 38

, Poblaci!n y Muestra/////////////////. 30

: Políticas de Reclutamiento/////////////// 3:

; Política de nducci!n/////////////////. 3;

< Reclutamiento @uente nterna////////////// 3B

= Reclutamiento @uente *xterna/////////////.. 3>> Pruebas//////////////////////.. 5C

. *ntrevistas///////////////////// 58

? ?erificaci!n de Referencia//////////////.. 5<

9- @uncionamiento de la nstituci!n////////////. 50

99 =istoria de la nstituci!n///////////////.. 53

9, Proceso de nducci!n///////////////// 55

9: Desempe"o en +argo. *xactitud////////////... 5:

9; Desempe"o en +argo. Rapidez/////////////. 5;

9< =abilidades///////////////////// 5B

9= *ducaci!n/////////////////////. 5>

9> *xperiencia///////////////////// :C


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8NDICE DE 6RAFICOS

p*p

6RAFICOS

9 Políticas de Reclutamiento/////////////// 3:

, Política de nducci!n/////////////////. 3;

: Reclutamiento @uente nterna////////////// 3B

; Reclutamiento @uente *xterna/////////////.. 3>

< Pruebas//////////////////////.. 5C= *ntrevistas///////////////////// 58

> ?erificaci!n de Referencia//////////////.. 5<

. @uncionamiento de la nstituci!n////////////. 50

? =istoria de la nstituci!n///////////////.. 53

9- Proceso de nducci!n///////////////// 55

99 Desempe"o en +argo. *xactitud////////////... 5:

9, Desempe"o en +argo. Rapidez//////// /////. 5;

9: =abilidades///////////////////// 5B

9; *ducaci!n/////////////////////. 5>

9< *xperiencia///////////////////// :C

9= +apacitaci!n////////////////////. ;8


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INTRODUCCI@N

*n la sociedad actual, en donde la globalizaci!n y la interdependencia mundial

crean un nuevo contexto para el traba$o de las peue"as y medianas empresas, es

evidente ue el progreso (acia una me$or calidad de vida se sustenta en la suma de

esfuerzos con$untos. 6a responsabilidad (ist!rica ue vivimos, nos obliga a enfrentar

los desafíos y aprovec(ar las oportunidades ue (oy se nos ofrecen.

6a selecci!n de personal es una de las (erramientas m's poderosas de las ue se

puede servir una peue"a y mediana empresa para llevar siempre (acia adelante su

negocio. -o es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes

corporativos ue a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. 6a utilizan

empresarios con una visi!n emprendedora, para las peue"as y medianas empresas

ue son las ue m's la reuieren y la valoran.

=oy en día las empresas deben de tener en cuenta ue es muy importante contar

con una planeaci!n de recursos (umanos para poder tener un crecimiento !ptimo y

lograr sus ob$etivos a través del plan estratégico dise"ado por la organizaci!n.

*n atenci!n a lo planteado, para una buena administraci!n de recursos (umanos

las empresas tienden a escoger el (ombre m's apto para realizar una actividad

específica, por lo tanto, la selecci!n de personal es unote los mecanismos

determinantes para encontrar la persona adecuada y contribuir de esta manera, a los

prop!sitos de la organizaci!n. 2na vez seleccionado el candidato para desempe"ar el

cargo la organizaci!n debe ocuparse de informarle sobre normas, políticas,

procedimientos y cultura de la organizaci!n, a los fines de integrar el individuo en elmenor tiempo posible a la instituci!n.

Para tal efecto, se realiz! la presente investigaci!n cuyo ob$etivo es dise"ar un

perfil profesional para la selecci!n del personal administrativo del nstituto de


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&ecnología del *stado Portuguesa, con el fin de conducirlo (acia una mayor

efectividad, productividad y calidad en el traba$o, lo cual (oy en días es de suma

importancia en nuestro contexto social.

Para ello, el contenido de esta investigaci!n se encuentra estructurado en seis

capítulos ue se mencionan a continuaci!n#

*l +apítulo , *l problema, en él se formula el planteamiento del problema en el

cual se define la situaci!n actual del mismo. Así mismo se presentan el ob$etivo

general y los ob$etivos específicos. 6a $ustificaci!n del mismo y el alcance donde se

expone la importancia del proceso de investigaci!n.

*n el +apítulo , Marco &e!rico, se detallan los antecedentes de la investigaci!n,

las bases te!ricas ue sustentan el estudio, las bases legales, y la operacionalizaci!n

de las variables.

*n el +apítulo , Marco Metodol!gico, se plantea el tipo de investigaci!n,

poblaci!n y muestra, instrumento y técnicas de recolecci!n de datos, validez y

confiabilidad, técnicas de an'lisis.

*n el +apítulo ?, Diagnostico ue sustenta la propuesta, se presenta el an'lisis de

los resultados.

*n el +apítulo ?, +onclusiones y Recomendaciones.

*n el +apítulo ?, 6a Propuesta, se presenta la estructura de la propuesta, su

$ustificaci!n, administraci!n y factibilidad.

@inalmente, se presentan las referencias bibliograficas y los anexos.


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CAPITULO I

EL PROBLEMA

Plan$ea#ien$o "el pro1le#a

Dentro de la sociedad y entes econ!micos las personas se rigen por sí mismas, por

sus características y (abilidades individuales ue como personas puedan tener y son

las ue determinan la capacidad de competencia, lo cual significa ue las peculiaridades personales son parte importante del desempe"o dentro de una empresa,

dentro de la sociedad así como en el 'mbito familiar.

*n tal sentido, +(iavenato


12/93

Al respecto +(iavenato


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Dolan 8>>>E define la selecci!n de personal como#

Fel proceso mediante el cual, los solicitantes son clasificados en variascategorías, de acuerdo con su aceptabilidad para el empleo, una vez ue sedispone de un grupo id!neo de solicitantes obtenido mediante elreclutamiento, se da inicio al proceso de selecci!n. *sta fase implica una seriede pasos ue a"aden comple$idad a la decisi!n de contratar y consumen ciertotiempo. *stos pasos específicos se emplean para decidir ué solicitantes debenser contratados. *l proceso se inicia en el momento en ue una personasolicita el empleo y termina cuando se produce la decisi!n de contratar a unode los solicitantesG p. B5E

1e puede decir ue es la actividad planificada y organizada, destinada a descubrir

y medir los atributos personales de los postulantes =abilidad, experiencia, edad, sexo,

educaci!n, entrenamiento, apariencia personal, características físicas, iniciativa,

vivacidad mental, aptitudes, responsabilidad, personalidadE, para determinar cuales son

los m's aptos para desempe"ar determinadas actividades en la organizaci!n y así

realizar un reclutamiento del personal capacitado para realizar dic(as actividades.

+abe destacar ue el reclutamiento específicamente es una tarea de divulgaci!n, de

llamada de atenci!n, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a

los posibles candidatosH es, por tanto, una actividad positiva y de invitaci!nH *ncambio la selecci!n es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opci!n y

decisi!n, de filtro de entrada, de clasificaci!n y por consiguiente, restrictiva.

A su vez, +(iavenato


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empresa de acuerdo a los reuerimientos y especificaciones de los diferentes puestos

de traba$o de la organizaci!n.

&oda instituci!n reuiere de personal con especialidades, capacidades y

perspectivas ue estén en co(erencia con lo ue se uiere lograr. Por ello, es

conveniente establecer programas de planificaci!n de personal para prever

necesidades futuras, b%sueda de candidatos ue se sientan atraídos por la

organizaci!n, evaluaci!n y selecci!n posterior para su integraci!n en la empresa.

Por otro parte, 7utteriss 8>>>E define Fel reclutamiento de personal como un

con$unto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizaci!nG p.55E.+abe destacar, ue el reclutamiento de personal es una actividad fundamental del

programa de gesti!n de Recursos =umanos de una organizaci!n. 2na vez ue se (an

determinado las necesidades de Recursos =umanos y los reuisitos de los puestos de

traba$o es cuando puede ponerse en marc(a un programa de reclutamiento para

generar un con$unto de candidatos potencialmente calificados.

*l reclutamiento implica un proceso ue varia seg%n la organizaci!n. *l comienzo

del proceso de reclutamiento depende de la decisi!n de la línea. *n consecuencia, el

!rgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de

reclutamiento si el !rgano ue tiene la vacante no toma la decisi!n de llenarla. Dado

ue el reclutamiento es una funci!n de 1taff sus actos dependen de una decisi!n de la

línea, ue se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente

denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.

A nivel internacional continua la tendencia (acia la globalizaci!n de la economía,

la b%sueda de mayor competitividad en los mercados de bienes y servicios lo ue

constituye un gran reto a enfrentar por parte de todos los ue conformamos la fuerza

laboral.

De tal modo ue la selecci!n debe mirarse como un proceso real de comparaci!n

entre dos variables# los reuisitos del cargo y el perfil de las características de los

candidatos ue se presentan.

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


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*s por ello, ue en una organizaci!n siempre se va a encontrar diversas escalas de

en cuanto al reclutamiento del personal, por lo ue este, debe ofrecer calidad de vida

laboral en cualuier empresa para ue se vuelva eficaz.

*s allí donde la organizaci!n reuiere prestarle mayor atenci!n a la gerencia, ue

se concibe como la principal palanca de cambio ue es necesario activar para

asegurar ue las acciones y decisiones se correspondan con el marco global de la

sociedad de forma co(erente.

*n ese sentido, la gerencia seg%n )arcía 8>BBE, es concebida como un proceso

ue consiste en organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los

prop!sitos ue reuiere el recurso (umano como centro de atenci!n y protagonista

del cambio, para tener la efectividad en la planificaci!n, organizaci!n, direcci!n,

control, evaluaci!n y retroacci!n. De manera ue, la gerencia en cualuier

organizaci!n depende del liderazgo de la calidad (umana de uien la e$erza.

6a gerencia dentro del reclutamiento del personal deber' ser entendida seg%n

Paredes 8>B;E, como la creaci!n de un ambiente propicio y estimulante para las

instancias dedicadas a las actividades laborales, con el prop!sito de orientar y

viabilizar la e$ecuci!n de los recursos, disponibilidades y capacidades.

De acuerdo con Morgan 8>>8E citado por Rodríguez 8>>;E, la importancia de

gerenciar radica en ue a partir de la misma surge la planificaci!n, la forma de

organizaci!n, la direcci!n ue indicar' el rumbo a seguir, la evaluaci!n permanente

de los procesos para verificar el grado de avance y por %ltimo, la retroalimentaci!n

para consolidar, redireccionar y (acer correctivos o a$ustes.

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml


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Desde esta perspectiva, la )erencia provee operativamente una serie de

mecanismos, técnicas o estrategias ue tienen como ob$etivo com%n introducir

cambios organizacionales planificados, ue les garantice su posicionamiento y

competitividad a través del me$oramiento continuo del rendimiento y el desempe"o.

*n otras palabras, la gerencia es el canal consciente ue permite a las organizaciones,

y en este caso a las instituciones de educaci!n superior, decidir la direcci!n de las

mismas, en correspondencia con la visi!n, misi!n y ob$etivos. Pero desde el punto de

vista operativo, son las estrategias los elementos mediante los cuales se pueden

alcanzar.

1eg%n David 8>>3E a través de las estrategias gerenciales se identifican las

fortalezas y debilidadesH se establecen las prioridadesH se dise"an los planesH se

orientan y se utilizan los recursos de manera eficienteH se coordinan, e$ecutan y

controlan las actividadesH se delimitan las tareasH se formulan y eval%an los proyectos.

+omo puede observarse, las estrategias gerenciales son las (erramientas operativas

ue procuran cambios efectivos en el desarrollo de la organizaci!n del presente (acia

el futuro. 1in embargo, su adecuada aplicaci!n depender' del grado de conocimiento

y compresi!n ue se posea de las estrategias a utilizar y su impacto en la filosofía de

la organizaci!n

Al respecto, el nstituto 2niversitario de &ecnología del *stado Portuguesa

2&*PE, instituci!n ue desarrolla programas de docencia, investigaci!n y

extensi!n, cuenta con personal administrativo, docente y obrero, ue contribuyen con

su esfuerzo al logro de los ob$etivos institucionales. *l personal administrativo, sirve

de apoyo entre lo académico y el servicio, desempe"ando laborales en las oficinas y

dependencias de toda la instituci!n, este personal est' constituido también por los

$efes de 'reas o secciones administrativas contando con empleados de apoyo en

dic(as labores, como secretarias y asistentes administrativo.


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*n particular el 2&*P, no escapa de las divergentes situaciones en la selecci!n de

personal situaciones ue ameriten analizar estos reuerimientos, refle$'ndose en el

personal administrativo en general, en la e$ecuci!n de sus labores, no satisface al

colectivo en funci!n de los resultados, observ'ndose retardo en la e$ecuci!n de las

actividades, lentitud en los procesos rutinarios, desconociéndose si est'n acorde a los

cargos desempe"ados, y tal situaci!n, pudiera ser causada, por la falta de selecci!n

de personal id!nea, para así me$orar el desempe"o en los cargos administrativos.

6o antes expuesto, evidencia la necesidad de implementar los estrategias

gerenciales para la selecci!n de personal administrativo en el 2&*P, logrando con

ello obtener informaci!n precisa ue garantice el buen funcionamiento y desempe"ode sus funciones, alcanzando de esta manera contribuir a la efectividad y eficacia

para el cumplimiento de las metas propuesta por la instituci!n.

6os an'lisis precedentes, precisan el punto de partida del presente proyecto, el cual

consiste en proponer el dise"o de lineamientos ue puedan servir como guía de

acci!n del 2&*PH para ello se buscar' dar respuesta a través del desarrollo del

mismo a las siguientes interrogantes#

I+u'l es la situaci!n actual del 2&*P con respecto a sus procesosadministrativosJ

I1ería necesario dise"ar estrategias gerenciales para la selecci!n de personal

administrativoJ

I+u'l seria la factibilidad de dise"ar estrategias gerenciales para la selecci!n de

personal administrativoJ

I+!mo es el dise"o de estrategias gerenciales para la selecci!n de personal

administrativoJ


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O1e$i%os "e la In%es$i'ai!n

O1e$i%o 6eneral+

Dise"ar de *strategias )erenciales para la selecci!n de personal administrativo del

2&*P, Acarigua *stado Portuguesa.

O1e$i%os Espe(fios+

Diagnosticar la situaci!n actual del 2&*P en relacion a las estrategias gerenciales

ue emplea la selecci!n de personal administrativo.

Determinar la necesidad de proponer un Dise"o de *strategias )erenciales para la

selecci!n de personal administrativo del 2&*P.

Detectar la factibilidad del Dise"o de *strategias )erenciales para la selecci!n de

personal administrativo.

Dise"ar las *strategias )erenciales, ue permitan al 2&*P la selecci!n del


3&s$ifiai!n

6a presente investigaci!n tiene como $ustificaci!n la necesidad ue tiene la

empresa 2&*P de aplicar a futuro técnicas ue le permitan (acer uso del perfil

profesional para la selecci!n adecuada de su personal administrativo Desde el punto

de vista te!rico se apoya en los fundamentos te!ricos de Al respecto *sdices


19/93

socioKecon!micoK cultural del contexto donde interact%an, lo cual solucionara el

problema ue presenta el 2&*P#

Por otro lado, ser' beneficioso al 2&*P donde se podr' aplicar dic(o dise"o del

perfil profesional para el personal administrativo del mismo, teniendo una practicidad

concreta en esas instalaciones.

Alane

6a formulaci!n de un Perfil Profesional para la 1elecci!n de Personal

Administrativo del nstituto de &ecnología del *stado Portuguesa. *stuvo dirigida al personal administrativo ue la labora en la instituci!n, considerando los $efes de

departamento, 'rea o secci!n de las unidades académicas y administrativas, con

empleados ba$o su responsabilidad.

*n cuanto al alcance, esta investigaci!n tiene el prop!sito de (acer una revisi!n

minuciosa de los criterios de selecci!n de personal ue actualmente son implantados

en el 2&*P, con la intenci!n de determinar los ob$etivos actuales y potenciales y los

factores tanto externos como internos ue influyen en el desempe"o de las funciones.


20/93

CAPITULO II

MARCO TE@RICO

An$ee"en$es

Para llevar a cabo el presente traba$o, se realiz! una investigaci!n bibliogr'fica en

diferentes centros de documentaci!n, en la cual se encontr! estudios, evaluaciones y

modelos de control interno adaptados a las características y circunstancias de cada

organizaci!n, basados todos en principios y normas de aceptaci!n general.Dentro de esta perspectiva, Ro$as rauzuin 9.


21/93

Por otra parte, ?illamizar N.


22/93

resultados obtenidos, establecieron como conclusi!n ue corresponde al director de la

instituci!n de la empresa yo instituci!n, establecer las políticas ue definen

claramente la direccionalidad de las acciones, para ue los diferentes euipos de

traba$o adecuen sus planteamientos, comportamientos y organizaci!n al rumbo

trazado, se asuma una visi!n compartida en la manera de actuar a fin de ue se

oriente el proceso y obtengan me$ores y mayores resultados.

*sta serie de concepciones te!ricoKpracticas, se traducen como un aporteH ya ue

ponen en claro, el (ec(o de ue en la persona de mayor $eraruía dentro de la

organizaci!n, recae la responsabilidad de definir las políticas ue rigen la empresa yo

instituci!n, lo cual es aplicable a los lineamientos ue orientan el reclutamiento y

selecci!n de personal, para unir esfuerzos en funci!n del ob$etivo com%n.

6os proyectos de investigaci!n antes descrito, tiene en com%n con el presente

traba$o de investigaci!n, en ue buscan establecer normas y procedimientos ue

permitan regir y controlar los procesos de una determinada funci!n para la empresa y

también coinciden en la importancia ue tiene el perfil profesional para la selecci!n

de personal, para el desarrollo de todas las actividades empresariales.

&ales conclusiones aseveran la necesidad de un perfil profesional para la selecci!n

de personal ue corri$an tal situaci!n, por cuanto se evidencia ue algunos

traba$adores administrativos, no est'n aptos para el desempe"o de las tareas ue

(abitualmente desempe"an, lo cual se traduce en fallas en las actividades

administrativas ue e$ecutan permanentemente.

Bases Te!rias

&oda investigaci!n reuiere un conocimiento presente de la teoría ue explica el

'rea de los fen!menos de estudio, el marco te!rico est' completamente determinado

por las características y necesidades de la investigaci!n y lo constituye la

presentaci!n de postulados seg%n autores e investigadores ue (acen referencia al

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml


23/93

problema investigado permitiendo de esta manera obtener una visi!n completa de la

formulaciones te!ricas sobre las cuales (a de fundamentarse el conocimiento de la

investigaci!n.

De auí parte la importancia de citar algunas bases te!ricas las cuales permiten

detallar algunos autores con los temas ue faciliten conocer un poco m's sobre los

ob$etivos de la investigaci!n.

Es$ra$e'ia

1eg%n 7art(ellmes


24/93

Así mismo, 1erna 8>>3E indica ue las estrategias son acciones ue deben

realizarse para mantener y soportar el logro de los ob$etivos de la organizaci!n y cada

unidad de traba$o. 6as estrategias son el c!mo lograr y (acer realidad cada ob$etivo.

6a estrategia comprende la determinaci!n y la evaluaci!n de los caminos

alternativos para lograr los ob$etivos de una organizaci!n y cumplir su misi!n. 6a

estrategia es pues el camino ue conducir' al logro de los ob$etivos, no es un fin en si

misma sino un medio al servicio de los ob$etivos. +ontreras >3E a través de

las estrategias gerenciales se identifican las fortalezas y debilidades, se establecen las

prioridades, se dise"an los planes, se orientan y se utilizan los recursos de manera

eficienteH se coordinan, e$ecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas, se

formulan y eval%an los proyectos, indicando ue# Flas estrategias son los medios para

alcanzar los ob$etivos a largo plazo y algunas de ellas est'n orientadas a la


25/93

aduisici!n, el desarrollo de los productos, la expansi!n geogr'fica y la penetraci!n

en el mercado, entre otrosG. p. >BE.

6os autores antes mencionados tienen enfoues distintos de lo ue para ellos

significa *strategia. 1in embargo, en esencia coinciden en ue las estrategias son las

vías o medios por los cuales se pueden lograr los ob$etivos planteados.

Rel&$a#ien$o

Reclutamiento es el con$unto de actividades ue realiza una organizaci!n paraatraer candidatos ue tengan las capacidades y actitudes reueridas por un cargo

necesario para ue la empresa pueda lograr sus ob$etivos.

*l ob$etivo del reclutamiento es, por cierto, atraer el mayor n%mero de candidatos

posibles, ue satisfagan los reuisitos de la empresa, de manera ue ésta tenga una

mayor latitud en el proceso de selecci!n.

Fa$ores &e Infl&2en en el Rel&$a#ien$o*

=ay factores externos e internos, en relaci!n a la empresa, ue influyen en los

procesos de reclutamiento.

De los primeros, los m's relevantes son la legislaci!n vigente, las condiciones del

mercado laboral y los sindicatos. &odos ellos son situacionales o contingentes, y

pueden influir facilitando o restringiendo los resultados de un proceso de selecci!n

ue se inicia con una actividad de reclutamiento.

*l )obierno, mediante la legislaci!n laboral vigente (ace m's fácil o restrictivo el

proceso de reclutamiento. Así, las políticas de sueldo mínimo, imponen condiciones

b'sicas de remuneraciones ue las empresas deben respetar. *n países como *stados

2nidos, la legislaci!n ue pro(íbe procesos discriminatorios, act%a en el mismo

sentido. 6a inamovilidad en el empleo, : meses en talia desde ue una persona (a


26/93


27/93

características contingentes ue puedan estar afectando las condiciones en ue se

lleva a cabo el proceso de reclutamiento y selecci!n, en el mercado laboral.

*n segundo lugar, est' el 'rea de Recursos =umanos, ue prestar' el apoyo

logística y técnico al proceso de reclutamiento, en el marco de las Políticas definidas

por la Direcci!n 1uperior. +omo esta tarea es b'sicamente asesora, puede ser (ec(a

en forma interna o externa. *n empresas medianas y peue"as es probable ue el 'rea

de Personal sea muy b'sica o pr'cticamente no existaE y, por lo tanto, se busue un

apoyo de asesores externos en los procesos de reclutamiento y selecci!n. *sta

asesoría se puede solicitar en forma muy flexible# desde el proceso completo, ue

puede incluir definici!n de las necesidades de personal, reuerimientos del cargo,dise"o del aviso y selecci!n de medios donde publicar el anuncio, aplicaci!n de

pruebas o test relevantes y de entrevistas a los postulantes considerados, (asta

presentar a la empresa, idealmente, de tres a cinco personas calificadas. Así, podr'

(acer la selecci!n final teniendo en cuenta factores como son la adaptabilidad del

postulante a la cultura de la empresa, y la facilidad de sus relaciones interpersonales

con los miembros de la organizaci!n. *xisten también posibilidades intermedias, es

decir, solicitar solo ciertos servicios de los mencionados. *s muy com%n es caso de

las empresas ue (acen gran parte del proceso pero encargan, por su naturaleza

especializada, la evaluaci!n Psicol!gica de los postulantes a profesionales

experimentados.

*n tercer lugar, esta la línea ue recibe el servicio de asesoría S ya sea del 'rea de

personal o externo de la empresa S uien deber' tomar la decisi!n final respecto a los

postulantes, ya ue es el 'rea o departamento ue estar' en contacto permanente con

el desempleo y ue es uien, en definitiva, es responsable de su desempe"o.

*stos roles o papeles ue nos aparecen, de la direcci!n superior, asesoría del 'rea

de personal combinada con asesoría externa, en algunos casos E, y la línea, en los

procesos de reclutamiento y selecci!n, son muy típicos y representativos de lo ue

suceder' en todas las dem's actividades de personal.


28/93

F&en$es "e Rel&$a#ien$o

Al analizar este tema, es necesario (acer una diferencia entre cargos de entrada y

auellas posiciones ue est'n en niveles superiores a éstos.

Por cargos de entrada definiremos auellos puestos ue típicamente representan la

posibilidad de ingreso de las personas a diferentes 'reas de la empresa y desde donde

las personas comenzar'n sus carreras laborales dentro dé la organizaci!n.

=oy en día no (ay un %nico nivel de entrada. Dado los crecientes reuisitos de

educaci!n, podemos encontrar cargos de entrada a nivel operativo, a nivel gerencial

o de preparaci!n de nivel gerencialE y otros con niveles de alta especializaci!n pore$emplo, nvestigaci!n y Desarrollo, 1istemas de nformaci!nE. *n cada uno de estos

niveles de entrada los reuisitos ser'n, obviamente, diferentes. 6a característica

com%n es ue representan cargos en ue no se reuiere experiencia anterior. ncluso

podemos decir ue las empresas no desean experiencia anterior, para ue ésta se

aduiera de acuerdo a sus valores y manera de (acer las cosas.

Rel&$a#ien$o E/$erno

*l reclutamiento externo puede ser (ec(o usando diferentes alternativas#

• Avisos en diarios y revistas

• Agencias de empleo

• Recomendaciones de empleados de la empresa

• +olegios y 2niversidades

• Reclutadores e$ecutivos F(ead(untersGE

• Postulantes no solicitados

6os avisos en diarios tienen una cobertura amplia, y generalmente se ubican en

'reas especializadas, donde su impacto se espera sea mayor sobre el mercado ob$etivo

al cual est' dirigido. *n países donde existen diarios o peri!dicos especializados en


29/93

negocios o aspectos laborales, existe la tendencia a (acer en ellos el reclutamiento. 6o

mismo es v'lido en revistas especializadas por sectores industriales

6as agencias de empleo est'n orientadas a cargos medios y ba$os, en 'reas de

niveles técnicos, en algunos casos, o de oficio. *n el caso de niveles directivos en el

ue intervienen las empresas consultoras, lo com%n es ue no recurran a arc(ivos,

dada la din'mica de las personas ue est'n buscando traba$o.

*n algunas empresas se fomenta la recomendaci!n de empleados, suponiendo ue

(abr' un proceso implícito de selecci!n de parte de uien est' recomendando, ya ue

es alguien ue conoce me$or las características del cargo y del lugar donde se va a

llevar a cabo. 2n caso especial lo constituye la recomendaci!n de parientes. *nalgunas empresas existe la política de no contratar parientes de los empleados

actuales S suele estar definido claramente el nivel de parentesco pro(ibidoK con el

ob$eto de evitar eventuales problemas laborales derivados de esta relaci!n. 1in

embargo, en otras compa"ías existe la política opuesta, es decir, se acepta y (asta se

fomenta el reclutamiento de parientes. *sto suele ocurrir en empresas ue est'n

ubicadas en ciudades medianas o peue"as, en las cuales no se puede limitar las

condiciones de las postulaciones.

*l reclutamiento de egresados de determinados colegios, se relaciona

generalmente con el desarrollo de ciertas (abilidades específicas, pr'cticas

deportivas, etc. Pero tal vez la consideraci!n m's importante se relaciona con el

conocimiento de idiomas, en colegios de colonias, del mismo origen de empresas

internacionales o multinacionales ue (acen las b%sueda.

1imilarmente, las empresas suelen definir las universidades de donde prefieren a

su personal, por los resultados ue (an obtenido. +omo el personal ue (a llegado a

niveles m's altos es relativamente (omogéneo, en cuanto a carreras y universidades,

el proceso tiende a mantenerse a través del tiempo.

6os reclutadores e$ecutivos T(ead(untersUE son de aparici!n relativamente reciente

en nuestro medio, lo ue refle$a la mayor actividad econ!mica y, especialmente, la

rapidez con ue las empresas deben enfrentar situaciones competitivas m's


30/93

comple$as. )eneralmente, est'n referidos a cargos claves o muy importantes y en los

ue, por alguna raz!n Saunue (aya tenido una cuidadosa planeaci!n para (acer sus

promociones internasK la empresa se ve enfrentada en determinadas situaciones, a la

decisi!n de recurrir al mercado. Para ello, como su b%sueda es muy específica, le

resultar' m's eficaz un reclutador de e$ecutivos, ue recurrir a medios m's masivos.

*l reclutador de e$ecutivos, idealmente tendr' un conocimiento específico del

sector industrial o comercial reuerido, o se interiorizar' de éste, ubicando a auella o

auellas personas ue satisfacen las necesidades de su empresaKcliente. *stablecer'

los contactos conducentes a ofrecer el traba$o a la persona seleccionada. 1u actividad

no est' exenta de polémica. Para sus detractores es un TlevantadorU de personalid!neo, ue, a la larga, afecta los niveles de remuneraciones, tanto de la empresa ue

pierde a una persona TclaveU como a la ue la contrata. 6a mayor ob$eci!n se (ace

m's bien en un plano ético# el reclutador se est' dirigiendo a personas ue

probablemente no est'n buscando traba$o, y est'n satisfec(as en la empresa en ue

est'n laborando. 6os defensores de los reclutadores manifiestan ue la tarea de éstos,

en una economía de mercado, consiste en dar una visibilidad mayor a una situaci!n

ue de por sí es poco transparente. *n otros términos, se trata de transformar una

competencia imperfecta en un grado mayor de competencia perfecta. *l (ec(o real es

ue los reclutadores de e$ecutivos (an recibido la aprobaci!n del mercado, y su

utilizaci!n (a crecido en los %ltimos a"os.

Dos sugerencias a las empresas ue utilizan o est'n interesadas en reclutadores

e$ecutivos. *n primer lugar, las barreras de entrada para definirse como tal son muy

ba$as, de manera ue podemos encontrar como reclutadores a empresas o personas

ue operan a nivel internacional con gran experiencia y profesionalismoH pero

simult'neamente podemos encontrar personas ue carecen de mayor experiencia y

oficio y ue, en casos extremos, refle$an m's bien Tdesempleo disfrazadoU ue una

labor profesional. *sto significa ue la empresa ue piensa utilizar los servicios de un

reclutador de e$ecutivos tiene la responsabilidad de (acer una cuidadosa selecci!n de

este, pues ser' una variable determinante del servicio ue reciba.


31/93

*n segundo lugar, la utilizaci!n de reclutadores de e$ecutivos, con lo %til y

profesional ue puede ser, debe considerarse como un servicio de excepci!n. 1in

embargo, se puede observar ue muc(as empresas la usan en forma indiscriminado,

incluso para cargos de entrada, ue no reuieren de la tarea especializada de los

reclutadores de e$ecutivos y ue, al ser utilizados, limitan a la empresa un mayor

conocimiento del mercado en 'reas de un acceso m's f'cil.

Ven$aas 2 Des%en$aas "el Rel&$a#ien$o E/$erno*

6a venta$a principal Sen los casos en ue corresponde a niveles superiores a los deentradaK es ue proporciona ideas nuevas y maneras diferentes del c!mo (acer las

cosas, y también saber c!mo traba$a la competencia. &ambién implica aprovec(ar la

inversi!n en capacitaci!n, (ec(a por terceros.

*n cuanto a las desventa$as, el reclutamiento externo suele ser m's lento y mas

caro ue cuando es (ec(o internamente. 6a realidad nos muestra ue las empresas

est'n tomando m's tiempo en sus procesos de selecci!n.

*sto podría refle$ar una mayor preocupaci!n en perfeccionar los procedimientos,

orientados a una relaci!n de m's largo plazo, por lo cual la selecci!n busca en mayor

medida un a$uste en las características de los postulantes a la empresa y su cultura,

ue simplemente al cargo específico al ue postula.

*n relaci!n al costo, no es f'cil (acer una consideraci!n correcta. Por cierto ue

desde el punto de vista de ca$a, un reclutamiento y selecci!n externa es m's caro. 1in

embargo, ser' necesario considerar también los beneficios adicionales obtenidos de

esta forma de reclutamiento, lo ue resultar' difícil de (acer y bastante sub$etivo.

tra desventa$a del reclutamiento externo est' en ue es menos seguro ue si es

(ec(o internamente. 2na m'xima en Recursos =umanos se"ala ue Tel me$or

predictor del desempe"o futuro es el desempe"o pasadoU. Por cierto, si una persona

tiene una trayectoria en la empresa, conoceremos me$or sus fortalezas y debilidades

ue si la persona viene de fuera.


32/93

6a selecci!n externa para cargos superiores al nivel de entrada también va a

afectar negativamente la motivaci!n del personal interno ue ve frustradas sus

expectativas de promoci!n.

Por ultimo, es necesario tener en cuenta ue la selecci!n externa generalmente va a

afectar la política salarial de la empresa. 1i se uiere atraer personal valioso ue esté

traba$ando en otras organizaciones, un aspecto importante ser' el de las

remuneraciones. 1e estima ue un nivel de diferencia de entre 85O a


33/93

mediante procesamiento de datos permitir' una r'pida identificaci!n del personal

id!neo disponible internamente.

*l reclutamiento y selecci!n interna en muc(as empresas responde a una filosofía

de dar posibilidades de crecimiento y desarrollo al personal interno de la

organizaci!n. *sto est' en armonía con un sistema de evaluaci!n del desempe"o ue

tiene como finalidad b'sica me$orar el desempe"o del empleado, solucionando

mediante una capacitaci!n adecuada las debilidades presentes y prepar'ndolo para

enfrentar responsabilidades futuras. Así, se produce un euilibrio en el sistema, ue

tiene como punto crítico el desempe"o de las personas. *ste sistema permite a las

empresas (acer crecer, a través del tiempo, a su personal (asta donde lo permiten lasoportunidades ue se generan en la organizaci!n y (asta lo m's cercano posible al

potencial de las personas.

*l reclutamiento y selecci!n interna tiene como venta$a el actuar con personas ya

conocidas, cuyo desempe"o futuro es m's predecible. 6a decisi!n ue se tome al

respecto es m's segura. *s probable ue el proceso sea m's r'pido y econ!mico, lo

ue significar' obtener una mayor rentabilidad sobre las inversiones (ec(as en el

empleado ascendido. 7ien aplicado, significar', por sobre toda otra consideraci!n,

reglas del $uego claras cuyo resultado se podr' apreciar en mayor lealtad,

compromiso e identificaci!n del personal con la empresa.

Por supuesto, si las promociones internas no son transparentes y $ustas, las

consecuencias ser'n las opuestas, y el resentimiento se refle$ar' de una forma y otra,

por e$emplo ausentismo, rotaci!n, o al menos, en deterioro del clima organizacional.

Selei!n "e Personal

6a selecci!n de personal es la parte fundamental para lograr una integraci!n de

personas adecuadas para pertenecer a los grupos de traba$o dentro de la organizaci!n.

2na vez ue se dispone de un grupo id!neo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selecci!n. *sta fase implica una serie de

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


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pasos ue a"aden comple$idad a la decisi!n de contratar y consumen cierto tiempo.

*stos pasos específicos se emplean para decidir ué solicitantes deben ser

contratados. *l proceso se inicia en el momento en ue una persona solicita el empleo

y termina cuando se produce la decisi!n de contratar a uno de los solicitantes.

Mat(is


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(umanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo

adecuado, o en un sentido m's amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los

m's adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener

o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

*n concordancia a lo antes expuesto, Dessler


36/93

Proeso "e selei!n

*l proceso de selecci!n puede ser variado en cuanto a los pasos a seguir teniendo

siempre el mismo fin. *stas variaciones pueden depender a causa del tama"o de la

compa"ía u organizaci!nH la naturaleza de los puestos ue deben cubrirse, el n%mero

de personas ue es necesario seleccionar y la presi!n de las fuerzas externas. Mat(is,


37/93

formularios de solicitud, las pruebas y las confirmaciones de referencias para tomar la

decisi!n final.

:. Investigación de antecedentes. 1e realiza cuando para el reclutador, el candidato

es potencialmente apto, y (ace la investigaci!n antes o después de la entrevista a

fondo, por consiguiente confirma la informaci!n ue proporciona él inicialmente

referente a su anterior empleo, antecedentes penales, entre otros.

;. Selección preliminar en el departamento de personal . btenida la informaci!n

sobre los aspirantes, se procede a (acer una selecci!n preliminar de los candidatos

ue parezcan ser m's prometedores.

B. Selección final del supervisor . Después de la selecci!n preliminar se procede aenviarlos a un 'rea donde existe la vacante para una entrevista y selecci!n final,

(ec(a por la persona responsable del departamento.

>. Examen medico. 2no de los pasos finales en el proceso de selecci!n debido a

ser costoso y porue debe (acerse inmediatamente antes de la contrataci!n. 2n

examen anterior al empleo es exigido en un gran porcenta$e de organizaciones.

8C. Asignación. Vltima etapa del proceso de selecci!n de personal, llamado

también colocaci!n, se obtiene cuando una persona (a pasado todas las etapas del

mismo por lo cual es asignado a la posici!n de la vacante en el departamento donde el

gerente o supervisor lo (a entrevistado y aceptado. *n éste punto debe iniciarse la

orientaci!n y el entrenamiento en el 'rea de traba$o.

6a selecci!n de personal es una actividad propia de las 'reas de recursos (umanos

y en la cual participa otros elementos de la organizaci!n. +omo podemos observar, su

ob$etivo es escoger al candidato m's id!neo para un cargo específico, teniendo en

cuenta su potencial y capacidad de adaptaci!n.

- Co#pe$enia la1oral

*xisten varias interpretaciones sobre él término competencias, dependiendo del

autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos de origen, pero lo


38/93

cierto es ue es un término importante de comprender. Mencionare algunas

definiciones e interpretaciones ue (acen algunos autores sobre tal concepto.

7enavides


39/93

1 Tipos "e o#pe$enias*

6os estudios se enfocan a tres tipos de competencias fundamentales, lo cual

implica ue se usen y se discriminen seg%n se relacionen con los ob$etivos

organizacionales. 6os tipos de competencias son los ue siguen#

8 8. Co#pe$enias 1sias+ +apacidades intelectuales indispensables para el

aprendiza$e de una profesi!n. ncluye las competencias cognitivas, técnicas y

metodol!gicas aduiridas en niveles educativos previos.

1obre las competencias b'sicas (ace referencia a tres grupos fundamentales,(abilidades b'sicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analíticas y calidades

personales.

Habilidades básicas 1on auellas consideradas como la base de nuestra

personalidad por e$emplo nuestra capacidad lectora, redacci!n, aritmética y

matem'ticas, expresi!n y capacidad de escuc(ar.

Aptitudes anal!ticas 1e refiere a pensar creativamente, tomar decisiones,

solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo deinformaci!n, saber aprender y razonar. &odo lo referente a usar la inteligencia.

"ualidades personales 1on las características individuales como la

autoresponsabilidad, autoestima, sociabilidad, autogesti!n personal, integridad y

(onestidad.

1


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Relaciones interpersonales =abilidad de relaci!n con otras personas para lograr

algo especifico como traba$o en euipo, ense"ar a otros, servicio a clientes, desplegar

liderazgo, negociar y traba$ar con personas diversas.

#estión de información# *s buscar la disciplina para evaluar informaci!n,

organizar y mantener sistemas de informaci!n, interpretar y comunicar, usar

computadoras. "omprensión sist$mica 2na persona ue pueda comprender

interrelaciones comple$as,

Planeai!n "e re&rsos anos*

*s una técnica para determinar en forma sistem'tica la provisi!n y demanda de

empleados ue tendr' una organizaci!n. Al determinar el n%mero y el tipo de

empleados ue serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus

labores de reclutamiento, selecci!n, capacitaci!n y otras m's. Nert(er, Nilliam 7.

9r.,


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Ven$aas+

o Me$orar la utilizaci!n de recursos (umanos

o Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los

ob$etivos globales de la organizaci!n

o *conomizar en las contrataciones

o *xpandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

o +oadyuvar a la coordinaci!n de varios programas, como la obtenci!n de

me$ores niveles de productividad mediante la aportaci!n de personal mas capacitado.

2na organizaci!n de tama"o reducido también puede lograr estas venta$as, pero su

me$oría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala

mas reducida de sus operaciones. De (ec(o, las venta$as de la Planeaci!n de Recursos

=umanos

:* F&en$es in$ernas 2 e/$ernas "e la "e#an"a "e re&rsos anos

La "e#an"a "e re&rsos anos* 6as organizaciones estiman sus necesidades

de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas.

*ste proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones

considerando las posibles características de la oferta de traba$o. 6os desafíos ue

caracterizan a la demanda de recursos (umanos y los métodos ue existen para

evaluarla y estimarla reuieren una brece explicaci!n.

6a demanda a futuro ue experimenta una organizaci!n en el campo de los

recursos (umanos es esencial para la planeaci!n de las políticas de empleo. 6a mayor

parte, de las compa"ías eval%a sus necesidades futuras en este campo.

A pesar de ue la demanda de recursos (umanos se ve influida por muc(os retos,

por lo general est'n presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizaci!n

y en la fuerza de traba$o. *stos factores aparecen tanto en los planes a corto como a

largo plazo.


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Enfo&es Epis$e#ol!'ios "e la 6erenia "e Re&rsos 5anos

El on"&$is#o

*l conductismo, seg%n Porlan


43/93

7enavides


44/93

Operaionali4ai!n "e Varia1les

Varia1les Definii!n operaional Di#ensiones In"ia"ores 8$e#s*strategias

)erenciales para la

1elecci!n de

Personal

*s la implementaci!n del

proceso de selecci!n

mediante un con$unto de

estrategias como#

Reclutamiento, políticas de

personal, técnicas de

selecci!n e inducci!n de


Políticas de selecci!n

Reclutamiento

&écnicas de 1elecci!n

nducci!n del Personal

Desempe"o del +argo

+onocimiento del +argo

Para el Reclutamiento

Para la nducci!n

@uentes nternas

@uentes *xternas

Pruebas

*ntrevistas?erificaci!n de Antecedentes

+onocimiento de la

instituci!n

=istoria de la *mpresa

@unciones in(erentes al

cargo.

*xactitud

Rapidez

=abilidades

*ducaci!n

*xperiencia

8,

,

8C,

88,

8


45/93

CAP8TULO III

MARCO METODOL@6ICO

Na$&rale4a "e la In%es$i'ai!n

*l desarrollo de la investigaci!n en curso se ubicar' dentro de un proyecto factible

sustentado en investigaci!n de campo de car'cter descriptivo. 2n proyecto factible,

tal como lo define 7alestrini


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Po1lai!n 2 M&es$ra

Po1lai!n

&oda investigaci!n por efecto de la necesidad de obtener informaciones veraces y

precisas reuiere de la presencia de un con$unto de individuos identificados como la

poblaci!n, al respecto, =ern'ndez y otros >>E es auella Fcuyos elementos en su

totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el punto de vista

de su cantidad totalGp. >


47/93

6a recolecci!n de la informaci!n para el desarrollo de cada una de las fases

correspondiente se efectuar' mediante la realizaci!n de una encuesta, definida por,

1abino


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Para determinar la validez, es necesario ue la misma sea sometida a revisiones de

expertos en materia de administraci!n con experiencia en metodología, con el fin de

darle ob$etividad y co(erencia en los ítems.

1eg%n =urtado y &oro


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2na vez obtenidos los resultados de la aplicaci!n del instrumento se proceder' a la

selecci!n de la estadística descriptiva para la e$ecuci!n de todas auellas actividades

referentes a la interpretaci!n, es decir, se tabulan los datos en forma manual, para su

posterior representaci!n en cuadros donde se expresan sus valores, para luego indicar

sus relaciones y descripciones, finalmente se indican en gr'ficos como una forma de

representar el comportamiento de cada una de las variables.


50/93

CAPITULO IV

ANKLISIS DE LOS RESULTADOS

*n el proceso del levantamiento de informaci!n se utiliz! el cuestionario, con el

prop!sito de recopilar toda la informaci!n necesaria a fin de realizar un an'lisis

bastante ex(austivo de los resultados ue el mismo arro$e.

C&es$ionario Aplia"o al Personal A"#inis$ra$i%o "el IUTEP

8$e#s 9# Es rel&$a"o &$ili4an"o pol($ias es$a1lei"as

C&a"ro NG : Pol($ias "e Rel&$a#ien$o

Fre&enia Poren$ae8$e#s Si No Si No

9* I*s Reclutado utilizando políticas

establecidasJ :


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*l ;B,5;O del personal administrativo opinan ue la instituci!n no se recluta al

personal utilizando políticas establecidas s!lo el


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*l B5,;8O del personal ue labora en la instituci!n esta de acuerdo en ue no

existe un proceso de inducci!n s!lo el 83,O afirma ue existe un proceso de

inducci!n. *s por ello, ue +(iavenato


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Rel&$a#ien$o F&en$e In$erna

*l 5;,83O del personal administrativo esta de acuerdo en ue el reclutamiento no

es de car'cter interno, lo ue refle$a ue el 3>BE Flas empresas cuentan con fuentes de

reclutamiento interno, los empleados ue laboran en la compa"ía constituyen una

fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. &anto si se trata de una

promoci!n, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya est'n

familiarizados con la organizaci!n y poseen informaci!n detallada acerca de las

políticas y los procedimientosG.p.


54/93

C&a"ro NG = Rel&$a#ien$o F&en$e E/$erna

Fre&enia Poren$ae

8$e#s Si No Si No3. I*s reclutado, solicitando fuentes

externasJ > 8> 0


55/93

C&a"ro NG > Pr&e1as

Fre&enia Poren$ae

8$e#s Si No Si No


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:. I1e le aplican entrevistas en el proceso deselecci!nJ 80 85 3:,30

O

50,5;O

F&en$e+ Mar$(ne4 H,--.

6rfio NG =

En$re%is$as

*l 50,5;O del personal ue labor en la instituci!n no se aplican entrevistas en el

proceso de selecci!n y un 3:,30O manifiesta ue si se aplican entrevistas. 1e puede

inferir debido a lo estrec(o del margen de opini!n ue se realizan entrevista en

algunas oportunidades, pero no con la frecuencia ue se debe realizar. Para )!mez

8>>>E Fla entrevista es, probablemente, el método m's utilizado en la selecci!n de

personal, al tiempo ue es el elemento ue, con frecuencia, tiene m's peso a la (ora

de tomar una decisi!n respecto a la admisi!n o no admisi!n del postulanteG p. ::E

8$e#s >+ Es seleiona"o #e"ian$e la %erifiai!n "e referenias

C&a"ro NG . Verifiai!n "e Referenia

0

20

40

60

80

100

Item 6

Si

No


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;. I*s seleccionado mediante la verificaci!nde referenciasJ 8< 8: 3

Verifiai!n "e Referenias

*l 5;,83O del personal administrativo ue labora en la instituci!n esta de acuerdo

al afirmar ue dentro de las técnicas de selecci!n no se verifican los antecedentes.

2n 3


58/93

C&a"ro NG 9- F&niona#ien$o "e la Ins$i$&i!n

Fre&enia Poren$ae

8$e#s Si No Si NoB. I2na vez seleccionado, se le da a conocer

todo el funcionamiento de instituci!nJ B


59/93

8$e#s ?+ Rei1e infor#ai!n so1re lo relaiona"o on la is$oria "e la

ins$i$&i!n

C&a"ro NG 9, 5is$oria "e la Ins$i$&i!n


>. IRecibe informaci!n sobre lo relacionado

con la (istoria de la instituci!nJ 5


60/93

cualidades necesarias en los traba$adores de forma integrada en la valoraci!n de las

competencias como elemento esencial ue caracteriza la relaci!n (ombreKtraba$o, y

también determinar los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en el proceso de

selecci!n de personal p. 855E. Por ende, es importante ue la persona ue (a pasado

por todo este proceso y a sido seleccionada para laborar dentro de la instituci!n el

mismo conozca su (istoria y su funcionamiento interno.

8$e#s 9-+ L&e'o "e la selei!n) se le "an a onoer las f&niones

ineren$es al ar'o) "en$ro "el proeso "e in"&i!n

C&a"ro NG 9: Proeso "e in"&i!nFre&enia Poren$ae

8$e#s Si No Si No8C. I6uego de la selecci!n, se le dan a conocer

las funciones in(erentes al cargo, dentro del

proceso de inducci!nJ

8< 8: 3


61/93

*l 5;,83O del personal administrativo ue labora en la instituci!n esta de acuerdo

en ue no existe un proceso de inducci!n para las funciones in(erentes al cargo. *l

3>>E, Fla

inducci!n es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar' al nuevo

empleado la informaci!n b'sica ue le permita integrarse r'pidamente al lugar de

traba$o. *s com%n ue la inducci!n incluya# los valores de la organizaci!n, misi!n,

visi!n y ob$etivos, políticas, (orarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, (istoria de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente

y traba$o en euipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina

preventiva, entre otros puntosG p. >BE. *ste proceso de adaptaci!n se da tanto en el

puesto de traba$o como en la organizaci!n.

8$e#s 99+ Reali4a en el $ie#po pre%is$o los $ra1aos eno#en"a"os

C&a"ro NG 9; Dese#pe0o en Car'o* E/a$i$&"*


88. IRealiza en el tiempo previsto los traba$os

encomendadosJ


62/93

*l ;B,5;O del personal administrativo ue labora en la instituci!n est' de acuerdoen ue los traba$os encomendados son realizados en el tiempo previsto. *n tal sentido

+(iavenato


63/93

*l B5,;8O del personal administrativo ue labora en la instituci!n afirma poseerlos conocimientos en el 'rea ue le permiten e$ecutar con rapidez sus tareas. 1eg%n

&orres


64/93

C&a"ro NG 9= 5a1ili"a"es

Fre&enia Poren$ae

8$e#s Si No Si No80. IPosee las (abilidades necesarias para el

desempe"o de sus laboresJ


65/93

C&a"ro NG 9> E"&ai!n

Fre&enia Poren$ae

8$e#s Si No Si No83. I+uenta con el nivel académico exigido

para el desempe"o del cargoJ ,>>E se"ala ue las organizaciones buscan personas capacitadas e id!neas para los

puestos de traba$os a los ue (an sido seleccionados p.;


66/93


85. I+uenta con el nivel académico exigido para el desempe"o del cargoJ ,


67/93


68/93

CAPITULO V

CONCLUSIONES 7 RECOMENDACIONES

Conl&siones

De an'lisis realizado al evaluar los resultados obtenidos, para cada uno de los

ítems consultados, en relaci!n a la selecci!n de personal en el nstituto 2niversitario

de &ecnología del *stado Portuguesa se concluye#

8. -o se utilizan las técnicas de selecci!n, tales como pruebas y

examen físico, tal y como se puede verificar por las respuestas obtenidas en la

aplicaci!n del instrumento.


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:. *n cuanto a la a la dimensi!n del conocimiento del cargo uedesempe"a, el personal seleccionado posee, rapidez, (abilidades, educaci!n y

experiencia para el desempe"o del cargo.


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Reo#en"aiones

&omando en consideraci!n los resultados obtenidos de esta investigaci!n, se

recomienda a la alta gerencia de la instituci!n#

8. +rear una normativa interna ue contemple patrones de rendimiento, con

miras a optimizar el desempe"o en el cargo del personal seleccionado.


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CAP8TULO VI

Perfil Profesional para la Selei!n "e Personal A"#inis$ra$i%o "el Ins$i$&$o

Uni%ersi$ario "e Tenolo'(a "el Es$a"o Por$&'&esa

Presen$ai!n

6as organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen ue contar

con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dic(o de otro modo lo esencial

es contar con recursos (umanos de calidad, ya ue el activo m's importante de las

organizaciones est' constituido por las personas ue las formanH por ello debe ser

bien seleccionadas. *l no conseguir este ob$etivo supone para la empresa aumenta

los costos en tiempo y dineroE derivados del proceso de selecci!n para cubrir un

puesto.

6a selecci!n del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la

organizaci!n, puesto ue por intermedio de éste se decidir' a los futuroscolaboradores de la misma y dependiendo de la realizaci!n !ptima y de calidad del

proceso, los resultados de la selecci!n podr'n ser los esperados o superados. *sta es

la tarea de mayor responsabilidad y comple$idad ue asume la administraci!n de

recursos (umanos, pues es un determinante del logro de las metas y ob$etivos.

6a importancia de elegir al capital intelectual id!neo para los puestos de la

organizaci!n y ue en el futuro le deparen beneficiosH (acen ue las instituciones,

consideren el valor de una buena selecci!n, destinando mayor desembolso de dinero,

con la esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, ue se conviertan

en me$or productor en el rendimiento del traba$o. 6os postulantes escogidos

cuidadosamente, aprenden a desempe"arse con facilidad en sus puestos de traba$o y


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también tienen mayor interés y cari"o tanto de la parte patronal y compa"eros, ue el

colaborador ue (a sido escogido al azar.

Por ello, es conveniente establecer programas de planificaci!n de personal para

prever necesidades futuras, b%sueda de candidatos ue se sientan atraídos por la

organizaci!n y evaluaci!n y selecci!n posterior para su integraci!n en la empresa.

+on un buen programa de selecci!n y cuidado en la toma de decisiones sobre la

contrataci!n del recurso (umano seleccionado, se estar' contribuyendo

positivamente con la instituci!n.

*n la medida en ue las organizaciones se van (aciendo m's comple$as, es decir,

ue los avances tecnol!gicos van creando m's problema de personal, en esa medidase (ace necesario contar con una metodología ue permita su administraci!n.

+omo resultado de todo este proceso creciente y comple$o de cambio, los métodos

de reclutamiento (an evolucionado y asimismo las técnicas de selecci!n, ue cada

vez se (acen m's sofisticada. *s por ello ue se (ace necesario establecer sistemas

ue le permitan escoger de entre los solicitantes m's calificados, determinando

auellos ue poseen las características para un traba$o determinado.

3&s$ifiai!n "el Es$&"io

*l mane$o de los Recursos =umanos es una fuerza de la mayor importancia para

impulsar el desempe"o de la organizaci!n. 1in embargo, para ue esta, se pueda

notar se (ace necesario cumplir con cada uno de los pasos a seguir durante el

transcurso del proceso.

*n la actualidad las técnicas de selecci!n del personal tiene ue ser m's sub$etivas

y m's afinadas, determinando los reuerimientos de los recursos (umanos, tomando

en consideraci!n su opini!n y expectativas relacionadas con el futuro traba$o al cual

postulan. Acrecentando las fuentes m's efectivas ue permitan allegarse a los

candidatos id!neos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así


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como su aptitud para el traba$o, utilizando para ello una serie de técnicas, como la

entrevista, las pruebas psicosométricas y los ex'menes médicos.

6as venta$as son m%ltiples, debido a ue la empresa resulta beneficiada, pero

también los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercanía con la empresa con

el transcurso del proceso. -o debemos olvidar ue las organizaciones dependen, para

su funcionamiento y su evoluci!n, primordialmente del elemento (umano con ue

cuenta. Puede decirse, sin exageraci!n, ue una organizaci!n es el retrato de sus

miembros.

F&n"a#en$ai!n "e la Prop&es$a

1e fundamenta desde el punto de vista te!rico en los postulados de la

administraci!n del recurso (umano y responde a la formulaci!n de autores como

)!mez 8>>BE# *l cual plantea ue#G*6 ob$etivo principal de la administraci!n de

personal es la me$ora del grado de eficiencia de la utilizaci!n de los recursos

(umanos en la organizaci!n con miras al perfeccionamiento de esta y a la obtenci!n

de una fuerza laboral m's productiva y sin desperdiciosG, p. 8BE.

Así mismo, se fundamenta en el principio de productividad del recurso (umano

se"alado por -as 8>>BE donde enuncia ue# la selecci!n es la primera tarea ue los

gerentes deben efectuar competentemente a fin de maximizar la productividad en sus

organizaciones y ue la primera oportunidad para conseguir empelados productivos

es mientras las personas tienen todavía el car'cter de candidatos para empleo p. 0;E.

Desde el punto de vista pr'ctico, se fundamenta las estrategias porue constituyen

un marco de acci!n para el 2&*P, permitiéndole la asistencia técnica de su personal

de apoyo, así como la integraci!n arm!nica de los empleados y los ob$etivos

propuestos.

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml


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O1e$i%o "e la Prop&es$a

Perfil Profesional para la selecci!n del personal administrativo, para la

administraci!n eficiente del recurso (umano como# política de selecci!n,

reclutamiento, técnicas de selecci!n e inducci!n de personal.

Es$r&$&ra "e la Prop&es$a

1e realiz! utilizando los fundamentos te!ricos conceptuales ue sustentaron la

presente investigaci!n y con el an'lisis de los resultados obtenidos, tomando encuenta a la necesidades ue posee la instituci!n ob$eto de estudio con la finalidad de

formular un perfil profesional a la (ora de seleccionar el personal administrativo de

instituto de tecnología del estado Portuguesa.

6a propuesta esta estructurada por 3E fases# fase # mplementaci!n de las

políticas de selecci!n, fase # proceso de selecci!n, fase # técnicas de selecci!n,

fase ?# proceso de inducci!n.

Fase I+ I#ple#en$ai!n "e las Pol($ias "e Selei!n

+on esta fase se establecen criterios de selecci!n de personal y est'ndares de

calidad. *ste proceso va a clarificar cuales ser'n los procedimientos de nuestra

nstituci!n con respecto a las pr'cticas de reclutamiento y selecci!n.

*l plan de recursos (umanos debe detallar el n%mero y los tipos de personas ue se

necesitan para poder cumplir los ob$etivos de la empresa. 6as personas son los

activos clave en el mercado actual. Q cuando surge una nueva necesidad se debe

encontrar la persona m's capacitada para satisfacerla.

6a primera tarea es definir minuciosamente el perfil del puesto de traba$o, s!lo de

esta manera podremos encontrar la persona ue necesitamos. *l candidato ideal (a de


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mostrar características y comportamientos concordantes con el modelo de capacidad

de la empresa.

*l proceso de selecci!n es una tarea complicada pues cada candidato ofrece una

combinaci!n %nica de preparaci!n, experiencia, actitudes, (abilidades, intereses,

ob$etivos y cualidades. *l éxito depender' de la adecuaci!n del seleccionado al perfil

de puesto de traba$o antes dise"ado.

Ante una nueva vacante, la primera decisi!n es optar por candidatos externos o por

la promoci!n interna. 2na disyuntiva entre (acer o comprar en la ue debemos tener

presente ue la promoci!n interna es una importante fuente de motivaci!n.

6a segunda decisi!n es establecer si la contrataci!n de personal la realiza el propiodepartamento de recursos (umanos de la empresa o una asesoría externa. 1ea cual sea

la decisi!n, es importante ue los miembros de cada euipo estén en el proceso de

admisi!n de nuevos empleados, desde la organizaci!n de entrevistas a la

concentraci!n.

Fase II+ Proeso "e Selei!n

2na vez ue se dispone de un grupo id!neo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selecci!n. *sta fase implica una serie de

pasos ue a"aden comple$idad a la decisi!n de contratar y consumen cierto tiempo.

*stos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, ue desean iniciar

de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

*l proceso de selecci!n consiste en una serie de pasos específicos ue se emplean

para decidir ué solicitantes deben ser contratados. *l proceso se inicia en el

momento en ue una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la

decisi!n de contratar a uno de los solicitantes.

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml


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*n muc(os departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

selecci!n en una sola funci!n ue puede recibir el nombre de contrataci!n. *n los

departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funci!n de

contrataci!n a un gerente específico. *n los m's peue"os, el gerente del

departamento desempe"a esta labor.

6a funci!n de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adem's el

proceso de selecci!n tiene importante radical en la administraci!n de recursos

(umanos. Por lo tanto, la selecci!n adecuada es esencial en la administraci!n de

personal e incluso para el éxito de la organizaci!n.

Fase III+ TJnias "e Selei!n

8. +uestionario de solicitud# Mediante este procedimiento se conoce el interés ue

tiene el solicitante de obtener el empleo y contiene la informaci!n suficiente para

realizar la entrevista inicial.


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0. Pruebas# 6as pruebas son pruebas muy sencillas ue se encargan de evaluar,

de una manera muy general, las capacidades y aptitudes ue tienen los candidatos a

los puestos vacantes.

3. nvestigaci!n de antecedentes y verificaci!n de referencias# +on este

procedimiento lo ue se pretende (acer es comprobar la veracidad de la informaci!n

ue es proporcionada en cuestionario de solicitud y en la entrevista.

5. *ntrevistas a fondo para la selecci!n# )eneralmente, es realizada por una

persona ue se encargue de todas las 'reasH son una forma de comprobar la

autenticidad de la informaci!n suministrada por el candidato, ya ue las preguntas del

entrevistador est'n basadas en el currículo o en la solicitud de empleo ue le fue proporcionada.

:. *xamen físico# *l examen físico es todo un con$unto de ex'menes físicos ue

proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el ue se encuentra el

aspirante al empleo vacante.

;. ferta de empleo# 1i el candidato el vacante (a aprobado todas las pruebas y

ex'menes a las ue (a sido sometido, y si la empresa muestra interés de contratarlo,

le envía directamente una oferta de traba$o, en donde la empresa demuestra el interés

ue tiene de contratarlo.

Fase IV+ Proeso "e In"&i!n

*n este proceso se orienta e informa al nuevo traba$ador sobre c!mo cumplir con

las exigencias de su nuevo puesto. -o s!lo es %til para orientar e informar al

empleado de nuevo ingreso, sino también a el ue va a ocupar otro puesto dentro de

la misma empresa. *l entrenamiento se divide en#


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K Adiestramiento # *s la (abilidad o destreza ue se le impone al traba$ador por

regla general en el traba$a preponderantemente físicoH est' impartido a los empleados

de menor categoría, para la utilizaci!n y mane$o de m'uinas y euipo.

K +apacitaci!n y desarrollo # 1on programas ue ayudan a los empleados para ue

se preparen integralmente como personas y le proporcionan al empleado

conocimientos sobre los aspectos técnicos del traba$o. 6a capacitaci!n puede ser

externa o interna.

% La capacitación interna# *s la ue se proporciona dentro de la empresa, ue

puede ser desarrollada por un empleado antiguo, con experiencia y de confianza.

% La capacitación externa# 1e realiza en centros especializados ue apoyen a la

empresa.

1i se estableciera una estructura de pasos a seguir en la capacitaci!n, la

continuidad sería la siguiente#


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6rfio NG 9=

Pasos a se'&ir Capai$ai!n

@uente# Martínez


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A"#inis$rai!n "e la Prop&es$a

6a administraci!n de la propuesta, estar' a cargo del departamento de personal

del nstituto 2niversitario de &ecnología del *stado PortuguesaH en este sentido,

podr'n poner en practica cada una de las fases planteadas en la propuesta con la

finalidad de optimizar el rendimiento del personal administrativo de la instituci!n, así

como aplicar los correctivos necesarios para su puesta en marc(a.

Fa$i1ili"a"

Fa$i1ili"a" TJnia

Para llevar a cabo la presente propuesta se cuenta con los recursos materiales y

(umanos necesarios, tales como# servicio de reproducci!n, papelería, computadores,

euipos audiovisuales de la instituci!n, ambientes cerrados, adecuados y disponiblesH

así como los recursos (umanos siguientes# < analista de personal , 8 analista de

personal y < Asistente administrativos, se cuenta con presupuesto para elentrenamiento de personal.

Fa$i1ili"a" Eon!#ia Finaniera

Para poner en pr'ctica la selecci!n de personal. 6a instituci!n cuenta con los

recursos necesarios referidos a# papelería, baterías de pruebas, cursos de

capacitaci!n, y pauetes computarizados.


81/93

REFERENCIAS BIBLIO6RAFICAS

7astidas, A. E. A"#inis$rai!n* México# *ditorial PrenticeK may

=ispanoamericana 1.A.

+astillo, M.


82/93

+(iavenato, . >:E. A"#inis$rai!n "e Re&rsos 5anos* 7ogota#

*ditorial Mc. )raZ =ill nteramericana, 1.A.

Dessler, )


83/93

Ro$as


84/93

Ane/os


85/93

Ane/o 9


86/93

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZAS

ARMADAS

Es$i#a"o Personal A"#inis$ra$i%o

A continuaci!n se le presenta un cuestionario a ser utilizado en la investigaci!ntitulada.

PERFIL PROFESIONAL PARA LA SELECCI@N DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLO68A

DEL ESTADO PORTU6UESA

6as valiosas opiniones de los encuestados ser'n confidenciales y reportada en las

conclusiones del traba$o de investigaci!n.

)racias por su colaboraci!n.

6ic. Rosa Martínez


87/93

NG C&es$ionario aplia"o al Personal A"#inis$ra$i%o

Al$erna$i%a

"e

Resp&es$aEn es$a Or'ani4ai!n el Personal A"#inis$ra$i%o* SI NO

8. I*s reclutado utilizando políticas establecidasJ IRecibe informaci!n sobre lo relacionado con la (istoria de la

instituci!nJ8C

.

I6uego de la selecci!n, se le dan a conocer las funciones

in(erentes al cargo, dentro del proceso de inducci!nJ88

.

IRealiza en el tiempo previsto los traba$os encomendadosJ

8<

.

IPoseen los conocimientos en el 'rea, ue le permite e$ecutar

con rapidez sus tareasJ80

.

IPosee las (abilidades necesarias para el desempe"o de sus

laboresJ83

.

I+uenta con el nivel académico exigido para el desempe"o el

cargoJ85

.

IPosee la experiencia necesaria para el desempe"o del cargoJ


88/93

Anexo <

FORMATO DE VALIDACI@N DEL INSTRUMENTO

Apellidos y -ombres#[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[


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*studio Realizado Pregrado#[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[

*specializaci!n#[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[

Maestría sE#[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[

Es$i#a"o E/per$o+

A continuaci!n se presenta un instrumento de recolecci!n de datos para su debida

validaci!n.

1e anexa &ítulo del traba$o de investigaci!n y cuestionario de preguntas. 1eagradece su colaboraci!n en el sentido de aportar conocimientos para obtener la

validaci!n reuerida..

1eguidamente se le facilitar' un formato para vaciar en el sus observaciones.

NG C&es$ionario aplia"o al Personal A"#inis$ra$i%o

Al$erna$i%a

"e

Resp&es$aEn es$a Or'ani4ai!n el Personal A"#inis$ra$i%o* SI NO


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8. I*s reclutado utilizando políticas establecidasJ IRecibe informaci!n sobre lo relacionado con la (istoria de la

instituci!nJ8C

.

I6uego de la selecci!n, se le dan a conocer las funciones

in(erentes al cargo, dentro del proceso de inducci!nJ88

.

IRealiza en el tiempo previsto los traba$os encomendadosJ

8<

.

IPoseen los conocimientos en el 'rea, ue le permite e$ecutar

con rapidez sus tareasJ80

.

IPosee las (abilidades necesarias para el desempe"o de sus

laboresJ83

.

I+uenta con el nivel académico exigido para el desempe"o el

cargoJ85

.

IPosee la experiencia necesaria para el desempe"o del cargoJ

FORMATO

DE VALIDACI@N DEL INSTRUMENTO

8$e#s Clari"a" Per$inenia O1e$i%i"a

"

Coerenia O1ser%aiones

8<0


91/93

35

:;B>

8C888<808385

@irma

#racias por su colaboración

El desarrollo del presente estudio estuvo orientado a proponer estrategiaspara mejorar los procesos de reclutamiento, selección, contratación einducción en la Gerencia de Recursos Humanos de Bancoro C.A. Oficinarincipal. En primer lugar se reali!ó un diagnóstico de la situación actual delproceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción en la Gerenciade Recursos Humanos de Bancoro, C.A. Oficina rincipal, en pro deidentificar los aspectos teóricos para definir las estrategias de los procesosde reclutamiento, selección, contratación e inducción en la Gerencia deRecursos Humanos de Bancoro, C.A. Oficina rincipal. El estudio en s", se

justifica desde el punto de vista teórico, en función de #ue pretendeprofundi!ar en una serie de enfo#ues $ principios de la administración $proponer mejoras en dic%os procesos, con relación al tema central,teóricamente se sustenta en los principios &'sicos de la Administración deersonal, conceptuali!ados por (ert%er (illiam B., )*+++ $ los aportes de

Adal&erto C%iavenato )*+++. -etodológicamente se desarrolló &ajo loscriterios de la modalidad pro$ecto facti&le, en virtud de ofrecer un mecanismo

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-pro

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