3/ mgt int - jacques folon autorité,pouvoir leadership
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LEADERSHIPLEADERSHIP
““le leader ne demande pas à son équipe le leader ne demande pas à son équipe plus qu’elle ne peut donner, mais il plus qu’elle ne peut donner, mais il
réussit à demander et il obtient plus que réussit à demander et il obtient plus que ce que son équipe croyait possible !”ce que son équipe croyait possible !”John W. Gardner, John W. Gardner, ExcellenceExcellence, 1984, 1984
““le leader ne demande pas à son équipe le leader ne demande pas à son équipe plus qu’elle ne peut donner, mais il plus qu’elle ne peut donner, mais il
réussit à demander et il obtient plus que réussit à demander et il obtient plus que ce que son équipe croyait possible !”ce que son équipe croyait possible !”John W. Gardner, John W. Gardner, ExcellenceExcellence, 1984, 1984
Définition du LeadershipDéfinition du Leadership
•Capacité d’influencer les Capacité d’influencer les autresautres
•ActifActif
•CatalyseurCatalyseur
•Management par projetsManagement par projets
Born leader ?Born leader ?
Les “leader-nés” existent-ils?Les “leader-nés” existent-ils?
LeadershipLeadership
• Peut-on apprendre?Peut-on apprendre?
• Si oui, qu’apprend-Si oui, qu’apprend-on?on?
• Comment le Comment le mesurer?mesurer?
Leader vs. ManagerLeader vs. Manager
Les nouveaux leadersLes nouveaux leaders
• Nécessité de :Nécessité de :
• Vérifier en interne et en Vérifier en interne et en externeexterne
• Équilibre entre Équilibre entre flexibilité et contrôleflexibilité et contrôle
Leadership – théorie des Traits Leadership – théorie des Traits • Les leaders ont-ils des Les leaders ont-ils des
caractéristiques différentes des caractéristiques différentes des autres?autres?
• Trait: caractéristique de la Trait: caractéristique de la personnepersonne– PhysiquePhysique– capacitéscapacités– PersonalitéPersonalité
• Traits souvent associés au Traits souvent associés au leadershipleadership– Ambition et énergieAmbition et énergie– Désir de dirigerDésir de diriger– Honnêteté et intégrité Honnêteté et intégrité – Confiance en soiConfiance en soi– IntelligenceIntelligence– CompétenceCompétence
Leadership – Trait TheoryLeadership – Trait Theory
Just because you have Just because you have these traits, it does these traits, it does
not make you a not make you a leader. leader.
Leadership is active Leadership is active and one has to do and one has to do
something (influence something (influence others) with it.others) with it.
Théories comportementalesThéories comportementalesConsidére que les comportements démontrent Considére que les comportements démontrent
les caractéristiques du leaderles caractéristiques du leader
– Crée des Structures (orienté résultat)Crée des Structures (orienté résultat)– Considération envers les employés et leurs Considération envers les employés et leurs
besoins besoins
Le leadership contingentLe leadership contingent
Ce modèle lie la Ce modèle lie la situation avec le situation avec le
concept de tâche et concept de tâche et de relation entre le de relation entre le
leader et son leader et son collaborateurcollaborateur
La théorie contingenteLa théorie contingente
Trois éléments Trois éléments de relation de relation
entre le leader entre le leader et son et son
collaborateurcollaborateur
(developpée by F. (developpée by F. Fiedler)Fiedler)
Trois élémentsTrois éléments• Relation leader-collaborateurRelation leader-collaborateur: le degré de : le degré de
confiance et respect des collaborateurs envers leur confiance et respect des collaborateurs envers leur leader.leader.
• Structure des tâches: Structure des tâches: degré de structure des degré de structure des tâches, procédures, guidelines, etc.tâches, procédures, guidelines, etc.
• Position de pouvoir: Position de pouvoir: le degré d’influence du leader le degré d’influence du leader en fonction de variables telles que le recrutement, en fonction de variables telles que le recrutement, les licenciements, la discipline, les promitions, etc.les licenciements, la discipline, les promitions, etc.
Fiedler Contingency ModelFiedler Contingency Model
• La performance effective du groupe La performance effective du groupe dépend de la cohérence entre le style du dépend de la cohérence entre le style du leader et le degré de contrôle du leader leader et le degré de contrôle du leader sur la situation actuellesur la situation actuelle
• Fiedler considère que le style de Fiedler considère que le style de leadership d’un individu est fixeleadership d’un individu est fixe
Hersey and Blanchard Hersey and Blanchard leadership situationnelleadership situationnel
Directive BehaviorLow High
R4 R3 R2 R1
S1
S2S3
S4
Relationship Behavior
High
Able andwilling
Able, butunwilling
Unable, butwilling
Unable andunwilling
Follower Readiness
Leader behaviors
Directive Telling
Coaching SellingParticipatingSupporting
Delegating
Hersey and Blanchard’s Hersey and Blanchard’s Situational TheorySituational Theory• Follower: unable and unwillingFollower: unable and unwilling
– leader needs to give clear and specific directions (in other leader needs to give clear and specific directions (in other words, be highly directive)words, be highly directive)
• Follower: unable but willingFollower: unable but willing– leader needs to display high task orientation to leader needs to display high task orientation to
compensate for the follower’s lack of ability, and high compensate for the follower’s lack of ability, and high relationship orientation to get the follower to "buy into" relationship orientation to get the follower to "buy into" the leader's desires (in other words, “sell” the task)the leader's desires (in other words, “sell” the task)
• Follower: able but unwillingFollower: able but unwilling– leader needs to use a supportive and participative styleleader needs to use a supportive and participative style
• Follower: both able and willingFollower: both able and willing– leader doesn't need to do much (in other words, a laissez-leader doesn't need to do much (in other words, a laissez-
faire approach will work)faire approach will work)
Path-Goal Theory of LeadershipPath-Goal Theory of Leadership
• Directif: informe les subordonnés des attentes, Directif: informe les subordonnés des attentes, guide, montre comment faireguide, montre comment faire
• Supportif: amaica et approchable, montre son Supportif: amaica et approchable, montre son intérêt pour le bien-être et les besoins de ses intérêt pour le bien-être et les besoins de ses collaborateurscollaborateurs
• Participatif: consulte, demande des avis, des Participatif: consulte, demande des avis, des suggestions, et les prend en considérationsuggestions, et les prend en considération
• Orienté résultats: donne des objectifs, attends de Orienté résultats: donne des objectifs, attends de ses collaborateurs qu’ils se dépassent, recherche ses collaborateurs qu’ils se dépassent, recherche en permanence la performance, montre sa en permanence la performance, montre sa confiance en ses collaborateursconfiance en ses collaborateurs
Path-Goal Theory of LeadershipPath-Goal Theory of Leadership
Leader identifiesemployee needs.
PathAppropriate goalsare established.
Directive Leader connectsrewards with goal(s)
Directive
Leader provides assistanceon employee’s path toward goals.
Employees become satisfied andmotivated and accept the leader.
Effective performanceoccurs.
Both employees and organization better reachtheir goals.
Supportive behavior Participative behavior
AchievementMotivation
Approches contemporainesApproches contemporaines
• Théorie de l’attributionThéorie de l’attribution
• Leadership charismatiqueLeadership charismatique
• Transactional leadership et Transactional leadership et transformational leadershiptransformational leadership
• Emotional intelligenceEmotional intelligence
• Masculin - fémininMasculin - féminin
Attribution TheoryAttribution Theory
• Managers attribute the major cause of poor Managers attribute the major cause of poor performance to something internal to the performance to something internal to the follower (lack of ability or effort) or to follower (lack of ability or effort) or to external problems beyond the follower’s external problems beyond the follower’s control (resources, lack of information, control (resources, lack of information, training).training).
• There are two stages: (1) manager tries to There are two stages: (1) manager tries to determine the cause of performance as determine the cause of performance as noted above, and (2) manager tries to noted above, and (2) manager tries to select an appropriate response to fix the select an appropriate response to fix the problem.problem.
Charismatic LeadershipCharismatic Leadership
• Often Transformational and charismatic Often Transformational and charismatic leadership are used interchangeably.leadership are used interchangeably.
• Charismatic traits and behaviorsCharismatic traits and behaviors– Advocates a vision Advocates a vision – Not keeper of the status quo – behavior is out Not keeper of the status quo – behavior is out
of the ordinary – perceived as change-agentof the ordinary – perceived as change-agent– Acts in several unconventional ways – counter Acts in several unconventional ways – counter
to normsto norms– Willingly makes self-sacrifices, takes personal Willingly makes self-sacrifices, takes personal
risks, to support their visionrisks, to support their vision– Strong self-confidenceStrong self-confidence
Characteristics of Transactional Characteristics of Transactional and Transformation leadersand Transformation leaders
• Transactional Leader Transactional Leader – Contingent RewardContingent Reward: Contracts exchange of rewards for effort, : Contracts exchange of rewards for effort,
promises rewards for good performance, recognizes promises rewards for good performance, recognizes accomplishments.accomplishments.
– Management by Exception Management by Exception (active): Watches and searches for (active): Watches and searches for deviations from rules and standards, takes corrective action.deviations from rules and standards, takes corrective action.
– Management by Exception Management by Exception (passive): Intervenes only if (passive): Intervenes only if standards are not met.standards are not met.
– Laissez-Faire LeaderLaissez-Faire Leader:: Abdicates responsibilities, avoids making Abdicates responsibilities, avoids making decisions.decisions.
• Transformational LeaderTransformational Leader– Charisma:Charisma: Provides vision and sense of mission, instills pride, Provides vision and sense of mission, instills pride,
gains respect and trust.gains respect and trust.– Inspiration:Inspiration: Communicates high expectations, uses symbols to Communicates high expectations, uses symbols to
focus efforts, expresses important purposes in simple ways.focus efforts, expresses important purposes in simple ways.– Intellectual Stimulation: Intellectual Stimulation: Promotes intelligence, rationality, and Promotes intelligence, rationality, and
careful problem-solving.careful problem-solving.– Individualized Consideration: Individualized Consideration: Gives personal attention, treats Gives personal attention, treats
each employee individually, coaches, advises.each employee individually, coaches, advises.
TransformationalLeadership
•Motivating for performance beyond expectations
•Inspiring for missions beyondself interest.
•Instilling confidence to achieveperformance
Performancebeyondexpectations
Transformational LeadershipGoes Beyond TransactionalLeadership
TransactionalLeadership
•Motivating for performance at expected levels
•Initiating structure to clarify roles and
tasks
•Stressing the linkbetween reward andgoal achievement.
•Uses agreed uponperformance to
motivate
Intelligence émotionelleIntelligence émotionelle
Fait référence à la Fait référence à la capacité du leader capacité du leader
d’identifier ses d’identifier ses sentiments et ceux des sentiments et ceux des
autres tant pour son autres tant pour son automotivation que automotivation que
pour gérer les émotions pour gérer les émotions des autres dans les des autres dans les relations de travail.relations de travail.
Intelligence émotionelleIntelligence émotionelle
Quatre compétences:Quatre compétences:
1. Self-awareness (Personal competence)1. Self-awareness (Personal competence)2. Self-management (Personal 2. Self-management (Personal competence)competence)3. Social awareness (Social competence)3. Social awareness (Social competence)4. Relationship management (Social 4. Relationship management (Social competence)competence)
GENDER ISSUEGENDER ISSUE
• In general, women fall back on a In general, women fall back on a democratic leadership styledemocratic leadership style– encourage participationencourage participation– share power and informationshare power and information– attempt to enhance followers’ self-worthattempt to enhance followers’ self-worth– prefer to lead through inclusionprefer to lead through inclusion
• Men feel more comfortable with a Men feel more comfortable with a directive command-and-control styledirective command-and-control style– rely on formal authorityrely on formal authority
• Male and female leadership styles Male and female leadership styles tend to be more alike than different, tend to be more alike than different, although there are differencesalthough there are differences
HOW TO INCREASE YOUR HOW TO INCREASE YOUR LEADERSHIPLEADERSHIP
• Project a powerful, confident, Project a powerful, confident, and dynamic presenceand dynamic presence
• Articulate an overarching goalArticulate an overarching goal
• Communicate high-Communicate high-performance expectations and performance expectations and confidence in others’ ability to confidence in others’ ability to meet these expectationsmeet these expectations
• Be sensitive to the needs of Be sensitive to the needs of followersfollowers
Key Characteristics of Charismatic Key Characteristics of Charismatic LeadersLeaders
• 1.1.Vision and articulationVision and articulation. . – Has a vision--expressed as an idealized Has a vision--expressed as an idealized
goal--that proposes a future better than goal--that proposes a future better than the status quo; and is able to clarify the the status quo; and is able to clarify the importance of the vision in terms that are importance of the vision in terms that are understandable to others.understandable to others.
• 2. 2. Personal riskPersonal risk. . – Willing to take on high personal risk, incur Willing to take on high personal risk, incur
high costs, and engage in self-sacrifice to high costs, and engage in self-sacrifice to achieve the vision.achieve the vision.
• 3. 3. Environmental sensitivityEnvironmental sensitivity. . – Able to make realistic assessments of the Able to make realistic assessments of the
environmental constraints and resources environmental constraints and resources needed to bring about change. needed to bring about change.
• 4. 4. Sensitivity to follower needsSensitivity to follower needs. . – Perceptive of others' abilities and Perceptive of others' abilities and
responsive to their needs and feelings.responsive to their needs and feelings.• 5. 5. Unconventional behaviourUnconventional behaviour. .
– Engages in behaviours that are perceived Engages in behaviours that are perceived as novel and counter to norms.as novel and counter to norms.
Team LeadersTeam Leaders• Deux priorités:Deux priorités:
• EnvironnementEnvironnement
• Faciliter le travailFaciliter le travail
• Quatre rôles:Quatre rôles:• liaisons avec le monde liaisons avec le monde
extérieurextérieur
•Gérer les obstaclesGérer les obstacles
•Gestion des conflitsGestion des conflits
•coachingcoaching
Leader vs. équipeLeader vs. équipe
• Balance de créditBalance de crédit
• Qui est en charge: le Qui est en charge: le group ou le leader?group ou le leader?
• Que faire avec un Que faire avec un leader négatif?leader négatif?
LAST BUT NOT LEAST LAST BUT NOT LEAST Leading One’s SelfLeading One’s Self
• What qualities do What qualities do effective leaders have?effective leaders have?– They manage themselves They manage themselves
wellwell– They are committed to a They are committed to a
purpose outside themselvespurpose outside themselves– They build their competence They build their competence
and focus their efforts for and focus their efforts for maximum impactmaximum impact
Leadership SummaryLeadership Summary• Leadership plays a central Leadership plays a central
part in understanding group part in understanding group behavior.behavior.
• Our understanding of Our understanding of leadership and the dynamics leadership and the dynamics continue to grow.continue to grow.
• Male and female leadership Male and female leadership styles tend to be more alike styles tend to be more alike than different.than different.
• No one style of leadership is No one style of leadership is always the preferred always the preferred leadership styleleadership style..
Leadership SummaryLeadership Summary
• Trait theory is based on individual’s Trait theory is based on individual’s personal attributes.personal attributes.
• Behavioral theory is based on the Behavioral theory is based on the individual’s ability to learn the task individual’s ability to learn the task and the relationships skills for and the relationships skills for leadership.leadership.
• Attribution theory looks at cause Attribution theory looks at cause and effect relationship.and effect relationship.
• Charismatic and visionary Charismatic and visionary leadership.leadership.
• Transactional and transformational Transactional and transformational leadership.leadership.
AUTHORITEAUTHORITE
• Le mot Le mot autoritéautorité dérive du dérive du Latin « auctoritas", qui Latin « auctoritas", qui s’oppose en droit romain s’oppose en droit romain « potestas ». « potestas ».
• En management autorité En management autorité et pouvoir ont un sens et pouvoir ont un sens précis!précis!
En sociologie En sociologie (Weber), l’autorité (Weber), l’autorité
est un concept est un concept fonctionaliste fonctionaliste
qui définit l’autorité qui définit l’autorité comme un pouvoir comme un pouvoir légitime et justifié légitime et justifié reconnu par tous.reconnu par tous.
Pour nous autorité Pour nous autorité
= =
organigramme !organigramme !
Weber divise Weber divise l’autorité en trois l’autorité en trois types:types:
– Autorité Autorité traditionelle traditionelle
– Rationelle-Rationelle-légalelégale
– CharismatiqueCharismatique
MilgramMilgram
Sources de l’autorité?Sources de l’autorité?
1.1.Organigramme et autorité formelleOrganigramme et autorité formelle
2.2.StatutStatut
3.3.PersonalitéPersonalité
4.4.CharismeCharisme
Organigramme et autorité Organigramme et autorité formelleformelle• Organigramme (connu!)Organigramme (connu!)
• Indépendant des personnesIndépendant des personnes
• Top-downTop-down
• L’autorité existe même en L’autorité existe même en l’absence de managerl’absence de manager
Théorie de l’acceptationThéorie de l’acceptation• La direction met en place l’autoritéLa direction met en place l’autorité
• MaisMais
• L’autorité n’existe que si le L’autorité n’existe que si le subordonné l’acceptesubordonné l’accepte
• Zone d’acceptationZone d’acceptation
StatutStatut
Dépend de la personne Dépend de la personne elle-mêmeelle-même
• AgeAge
• EducationEducation
• Sexe Sexe
• Origine etniqueOrigine etnique
• Experience Experience
• Personnalité?Personnalité?
Eléments de statut donnés par Eléments de statut donnés par l’employeurl’employeur
• SalaireSalaire• Fonction Fonction • Nombre d’employésNombre d’employés• VoitureVoiture• Place de parkingPlace de parking• GSMGSM• Business cardsBusiness cards• Carte de créditCarte de crédit• ……
PouvoirPouvoir
• «A complex strategic situation in a «A complex strategic situation in a given society » Machiavelligiven society » Machiavelli
• Un moyen d’influencer ses Un moyen d’influencer ses collaborateurscollaborateurs
• Un outil pour le changementUn outil pour le changement
Pouvoir et relationsPouvoir et relations
– Réciproque Réciproque – Entre deux personnesEntre deux personnes– Pour un certain tempsPour un certain temps– Pas nécessairement Pas nécessairement
transférabletransférable
=> l’équilibre des => l’équilibre des pouvoirs entre deux pouvoirs entre deux personnes dans personnes dans l’entreprisel’entreprise
Sources de pouvoirSources de pouvoir
• Autorité Autorité
• ExpertiseExpertise
• Information hors de l’organizationInformation hors de l’organization
• Contrôle de la communication Contrôle de la communication interneinterne
• Connaissance des règlesConnaissance des règles
Pouvoir et organisationPouvoir et organisation
• Nécessité d’identifier les sources de Nécessité d’identifier les sources de pouvoirpouvoir
• Llien entre autorité et pouvoirLlien entre autorité et pouvoir
• Influence la relation entre Influence la relation entre l’organigramme et la réalitél’organigramme et la réalité
Que veut direQue veut dire
«l’information c’est le pouvoir »?«l’information c’est le pouvoir »?
Etude de cas Etude de cas
Cas TubidentCas Tubident
Le cas DOIT avoir été lu et les réponses Le cas DOIT avoir été lu et les réponses préparées préalablement.préparées préalablement.
Réponses aux questions à envoyer par email Réponses aux questions à envoyer par email àà
Jacques.folon@ichec.be au plus tard le 10 au plus tard le 10 novembre 2009novembre 2009
Le cas sera résolu en groupe le 14/11Le cas sera résolu en groupe le 14/11
1.1.D’après vous qui détient de D’après vous qui détient de l’autorité, du pouvoir et/ou du l’autorité, du pouvoir et/ou du leadership parmi les personnes leadership parmi les personnes mentionnées dans l’étude de cas ?mentionnées dans l’étude de cas ?
2.2.Quelles solutions pratiques et Quelles solutions pratiques et concrètes pourriez-vous proposer à concrètes pourriez-vous proposer à Monsieur Lopez pour améliorer le Monsieur Lopez pour améliorer le fonctionnement de son entreprise ?fonctionnement de son entreprise ?
Vous serez réparti en groupes et chaque groupe Vous serez réparti en groupes et chaque groupe
aura une heure pour préparer une solution aura une heure pour préparer une solution commune à ces questions et un porte-parole commune à ces questions et un porte-parole par groupe sera désigné afin de présenter les par groupe sera désigné afin de présenter les
conclusions du groupe.conclusions du groupe.
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