3 - noções de planejamento estratégico. administração da qualidade (pronto).pdf
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Noes de Planejamento Estratgico
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Noes de Planejamento Estratgico
Noes de Planejamento estratgico. Administrao da Qualidade
Aqui temos os dois tpicos mais complicados do
nosso edital. Ento vamos luta!
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Noes de Planejamento Estratgico
1. Excelncia nos Servios Pblicos Vamos ver dois contedos nesse item. Primeiro, vamos estudar a gesto da
qualidade total, que so conceitos importantes da qualidade como um todo.
Depois veremos os programas de qualidade brasileiros.
1.1 Administrao
da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management, uma prtica de ges-
to que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran
e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por
empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastan-
te popular entre as empresas americanas. Antes de entrarmos nos conceitos
da TQM, vamos ver um pouco do histrico da qualidade nas organizaes. Po-
demos identificar trs fases da qualidade: (a) Inspeo em Massa; (b) Controle
Estatstico da Qualidade; e (c) Gesto da Qualidade Total.
A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os
produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as es-
pecificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das
quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para
obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea
por pea para saber se havia defeito ou no. Nos anos 1930, as empresas de-
senvolveram e ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade.
Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era
verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os
produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na
dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no
deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas du-
rante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar
produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus
departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a
rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.
A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro
da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o
planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle des-
centralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar
o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a
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Noes de Planejamento Estratgico
formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas
dentro das organizaes.
Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de
qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com
o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que
quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai
da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no signi-
fica que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estar
equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:
Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia
de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel,
proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.
Misuno: deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.
Feigenbaum: o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so
o verdadeiro uso e o preo de venda do produto.
Crosby: atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio.
Deming: atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes
a um preo que eles estejam dispostos a pagar. Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no
fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais
ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-
se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo,
com o conceito de kaizen.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este pro-
duto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo
maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total
a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que
ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a
noo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:
Princpios da Qualidade Total
Quem define qualidade o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
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Noes de Planejamento Estratgico
1.2 Programas de Qualidade no Brasil
O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o pas. Alm de
congelar a poupana de milhes de brasileiros, ele tambm realizou a abertura
comercial do pas. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu
com as taxas alfandegrias l em baixo e uma enxurrada de produtos interna-
cionais. As empresas, que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de
uma competitividade muito maior e precisaram evoluir para sobreviver no
mercado. Collor dizia que no Brasil no se fabricava carros, mas carroas.
Para contrabalancear a abertura comercial Collor lanou o Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo era apoiar o esforo
de modernizao da empresa brasileira, atravs da promoo da qualidade e
produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e servios
produzidos no Pas.
Collor tambm via de forma negativa os rgos e empresas estatais. Os servi-
dores eram marajs, que deveriam ser demitidos. Assim, a administrao p-
blica tambm foi inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qua-
lidade no Servio Pblico (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em
um programa.
Collor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na admi-
nistrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes
pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade,
com o cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos.
No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e
Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao car-
ter da qualidade voltada para o cidado. Bresser Pereira, analisando em 1997,
os resultados e perspectivas do PBQP, afirmou que:
ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente
aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de
sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no
mais de 'marco zero', registrando-se inmeras instituies pblicas federais,
estaduais e municipais que j aderiram prtica de implantar programas de
Qualidade, recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade.
O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica foi um dos
principais instrumentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e
comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda,
viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas
sua maior eficincia e eficcia.
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Noes de Planejamento Estratgico
O termo participao no nome do programa se refere participao dos ser-
vidores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a
gesto participativa que o servio pblico poderia alcanar a qualidade. Os ob-
jetivos do programa eram:
Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da
institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos ser-
vidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para
uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado,
a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motiva-
o dos servidores e o controle de resultados.
Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico
(PQSP), cuja nfase seria a satisfao do cidado. As aes do Programa iriam
se desenvolver, principalmente, no espao em que a organizao pblica se
relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servi-
o, seja na condio de executora da ao do Estado.
Neste espao, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizaes
para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional.
Atuaria, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das
atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das
aes do Estado. Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico
buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes p-
blicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transpa-
rente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas so-
ciais.
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Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado
de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica),
que, na realidade a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocra-
tizao. Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da quali-
dade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da com-
petitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em a-
genda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica pro-
fissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abor-
dagens gerenciais.
O GesPblica tambm traa um panorama da evoluo dos programas, estabe-
lecendo o seguinte quadro:
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Noes de Planejamento Estratgico
O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:
Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocrati-
zao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da quali-
dade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da com-
petitividade do Pas.
Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de
medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias
promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da
administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplica-
o de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das compe-
tncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, imple-
mentao e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a
adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e
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Noes de Planejamento Estratgico
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
a) Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
O Decreto 5.378 de 2005 determina que:
Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GESPBLICA, por
meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melho-
ria da gesto e para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na
melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica pa-
ra a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto;
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parme-
tros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica,
da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos
da administrao pblica federal.
No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespblica elaborasse um modelo de ex-
celncia em gesto pblica. Esse modelo est no Documento de Referncia do
Gespblica. Tal documento coloca que:
O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em
um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes
como um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como
pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as
dimenses sociais da gesto, como participao e controle social, orientao
para os cidados, interao organizao-sociedade e, principalmente, a pro-
duo de resultados que agreguem valor sociedade. Cabe destacar que
esse modelo est calcado em valores que orientam e instrumentalizam a
gesto pblica para o cumprimento de seu papel de promover o bem-estar
da sociedade, gerando benefcios concretos para o Pas.
As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so:
Ser essencialmente pblica: o Gespblica uma poltica formulada a
partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e
deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacio-
nais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pbli-
ca. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e
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Noes de Planejamento Estratgico
desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princ-
pios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da
eficincia.
Estar focada em resultados para o cidado: sair do servio burocra-
cia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado
tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o
setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade
traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficin-
cia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de pro-
duzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da
qualidade de vida e na gerao do bem comum).
Ser federativa: a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a me-
lhoria da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os
poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais
coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. As-
sim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais,
municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao E-
xecutivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespblica no
esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao,
previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda
administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios consti-
tucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da exceln-
cia gerencial. Os fundamentos da excelncia so conceitos que definem o en-
tendimento contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao p-
blica e que, orientados pelos princpios constitucionais, compem a estrutura
de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Estes fundamen-
tos devem expressar os conceitos vigentes do estado da arte da gesto con-
tempornea, sem, no entanto, perder de vista a essncia da natureza pblica
das organizaes.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa
segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo,
portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de exce-
lncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios da
natureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios constitucio-
nais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.
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A base do modelo so os princpios constitucionais da administrao pblica. A
gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica
e eficiente.
Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser conside-
rado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia
revelia da lei.
Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no
atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio
pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistin-
tamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios
so preferenciais, so pessoas muito importantes.
Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de
tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princ-
pios morais de aceitao pblica.
Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa
uma forma eficaz de induo do controle social.
Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao
menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer ma-
neira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e quali-
dade do gasto.
Orientados por esses princpios, integram a base de sustentao do Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir.
Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Aprendizado organizacional: busca contnua e alcance de novos patamares
de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.
Cultura da Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar
um diferencial para a atuao da organizao.
Liderana e constncia de propsitos: a liderana o elemento promotor
da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para
o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma
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Noes de Planejamento Estratgico
aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de
qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta
administrao.
Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do
conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor
para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a
execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.
Viso de Futuro: indica o rumo de uma organizao e a constncia de
propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao
processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s
necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm,
a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Gerao de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o
aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relaes com as
pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de
trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente,
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com
incentivo e reconhecimento.
Foco no cidado e na sociedade: direcionamento das aes pblicas para
atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da
sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios
pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido
pelas organizaes pblicas.
Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades
conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos
comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares
para desenvolver sinergias.
Responsabilidade social: atuao voltada para assegurar s pessoas a
condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios
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Noes de Planejamento Estratgico
gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,
potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas
prprias necessidades.
Controle Social: atuao que se define pela participao das partes
interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das
atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos
programas pblicos.
Gesto participativa: estilo de gesto que determina uma atitude gerencial
da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
O Modelo de Excelncia possui uma representao grfica, baseada no PDCA.
Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA:
Os quatro primeiros elementos (liderana, estratgias e planos, cidados e
sociedade) compem a primeira etapa, o planejamento, ou seja, um
planejamento participativo, que deve envolver a sociedade. Por meio da
liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos
cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados
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Noes de Planejamento Estratgico
conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de
necessidades.
O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do
planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam
objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e
motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles
produza os resultados esperados.
O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para
acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e
da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a
gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o
desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia
da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os
fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente
(externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma,
influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade
de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu
desempenho. A informao e o conhecimento formam o bloco do agir
corretivamente, buscando melhorar a gesto constantemente.
O Modelo utiliza os oito critrios para avaliar as organizaes pblicas, vocs
podem ver que embaixo de cada um deles tem a pontuao que pode ser al-
canada.
1. Liderana Este critrio examina a governana pblica e a governabilidade
da organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade,
prestao de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina
como exercida a liderana, incluindo temas como mudana cultural e
implementao do sistema de gesto da organizao. O Critrio aborda a
anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o
desempenho de outras organizaes e a avaliao do xito das estratgias.
2. Estratgias e Planos: examina como a organizao, a partir de sua viso de
futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso
institucional formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de
curto e longo prazos e acompanha a sua implementao, visando o
atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas.
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Noes de Planejamento Estratgico
3. Cidados: examina como a organizao, no cumprimento das suas
competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus
servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade
de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda tambm como ocorre a
divulgao de seus servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem
institucional e como a organizao estreita o relacionamento com seus
cidados-usurios, medindo a sua satisfao e implementando e
promovendo aes de melhoria.
4. Sociedade: examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do seu
setor e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e
o comportamento tico.
5. Informaes e conhecimentos: examina a gesto das informaes,
incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm
examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os
seus conhecimentos.
6. Pessoas: examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a
organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho.
Tambm examina os processos relativos capacitao e ao
desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade
de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
7. Processos: examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os
processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como a
organizao gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critrio aborda como a
organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros,
visando o seu suporte.
8. Resultados: examina os resultados da organizao, abrangendo os
oramentrio-financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade,
s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como
aos relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da
tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento
dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o
desempenho de outras organizaes.
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Noes de Planejamento Estratgico
2. Paradigma do Cliente Outra distino muito importante entre a gesto pblica e a privada se refere
diferena entre os bens pblicos e os bens privados.
O bem pblico se caracteriza pelo princpio da no-excluso, o que signifi-
ca que o consumo de uma pessoa no exclui o consumo de outra. Os bens pri-
vados so exclusivos: quando uma pessoa compra um carro, as outras no
podero usar esse mesmo veculo. J nos bens pblicos, se uma pessoa usa a
segurana pblica, as outras tambm usam.
No caso dos bens privados, somente aqueles que contribuem para sua aquisi-
o podem desfrut-lo; com os bens pblicos, mesmo aqueles que no contri-
buram vo poder utiliz-lo. Quem no paga impostos, vai ter proteo policial,
limpeza nas ruas e iluminao pblica do mesmo jeito.
Assim, como a pessoa vai ser beneficiada mesmo sem contribuir, surge a figu-
ra do free rider (carona). Quando algum conta com a possibilidade de benefi-
ciar-se da ao coletiva dos demais sem sofrer os custos da participao, tem
um grande incentivo para se comportar isoladamente. Pode-se dizer, portanto,
que o problema da ao coletiva aparece quando o interesse privado sobrepe-
se obteno do bem pblico.
Essa diferenciao importante quando nos referimos ao chamado paradigma
do cliente na gesto pblica. Outra mudana importante do final do sculo
passado, que veio com a administrao gerencial, foi o fato de a administrao
pblica passar a ver as pessoas como clientes dos servios pblicos que dese-
jam qualidade, dentro do chamado consumerism, que estudamos na aula 02.
O consumerism agregou a idia de que a administrao pblica deve se voltar
para as necessidades de seu cliente. A qualidade deve ser entendida como a
satisfao do cliente e no como conformidade com as regras. aqui que co-
mea o paradigma do cliente na administrao pblica.
A administrao pblica voltada para o cidado-usurio tem origem ainda nos
anos 80. Em 1987, a OCDE publica um documento, intitulado Administration
as Service, the Public as Client, que traz alguns princpios gerais dessa nova
administrao. Segundo esse documento, os clientes devem saber como a ad-
ministrao funciona, o que a constrange, como controlada e quem so os
responsveis. Alm disso, a administrao deve possibilitar a participao dos
clientes, satisfazer suas necessidades e ser, ao mximo, acessvel ao pblico.
O paradigma do cliente na administrao pblica surge, portanto, dentro da
evoluo da administrao gerencial. A administrao burocrtica era auto-
referida, ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as
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Noes de Planejamento Estratgico
reais necessidades das pessoas. Havia a desconfiana tanto em relao aos
servidores quanto em relao queles que lhe traziam demandas. A adminis-
trao gerencial tenta mudar esta perspectiva, incorporando a viso do cliente
noo de qualidade no servio pblico. a partir da que se aprimoram os
processos de participao na administrao pblica, o Estado precisa fornecer
meios para que as pessoas se comuniquem com os rgos pblicos e partici-
pem das decises.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser
visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a idia de
consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para
outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perce-
ber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e
estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, cul-
minando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem
prefervel o uso do conceito de cidado, que ao invs de buscar a sua satis-
fao, estaria voltado para a consecuo do bem-comum. Com isso, o que se
busca a eqidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram
em situaes equivalentes.
O Public Service Orientation tem como uma de suas idias-chave a conjugao
entre a accountability e o binmio justia/equidade. Ele veio agregar os valores
relacionados transparncia e participao, entendendo que a administrao
no lida somente com clientes, mas principalmente com cidados.
2.1
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
1. (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na gesto pblica, de grande relevncia a distino que cada
sociedade estabelece entre bens pblicos e pri- vados. Aos bens
considerados pblicos, deve-se aplicar o princpio da no-excluso,
segundo o qual o consumo efetuado individualmente, e no,
coletivamente.
A questo ERRADA porque o princpio da no-excluso defende que o con-
sumo feito coletivamente e no individualmente. Os bens pblicos so carac-
terizados pela no rivalidade ou indivisibilidade e pela no excluso no seu
consumo, o que indica que o consumo de um bem pblico realizado por toda
a populao e o consumo de um indivduo no exclui o consumo dos demais
indivduos da sociedade. Alm disso o seu consumo no pode ser realizado em
-
16
Noes de Planejamento Estratgico
partes, por exemplo a Segurana, um bem pblico clssico, no pode ser feita
apenas para um indivduo especificamente.
Esta caracterstica dos bens pblicos refora a noo de que o Estado lida com
cidados e no com clientes. Esta a principal diferena entre os bens pblicos
e os bens de mercado, pois o mercado trabalha exatamente com a excluso, o
consumo de um indivduo exclui automaticamente o consumo de outro indiv-
duo, como por exemplo, quando existe em uma loja apenas um determinado
produto e existem do outro lado dois consumidores, um deles com certeza ser
excludo.
Nessa relao do Estado com a sociedade, em que deve-se consider-los como
cidados, alm de clientes, ganha importncia a noo de equidade. Vamos
ver uma questo do CESPE.
2. (CESPE/IEMA/2007) Para se alcanar a justia, preciso superar o conceito de i- gualdade e aplicar o conceito de eqidade.
O conceito de equidade vem desde a Grcia Antiga e ele surgiu referindo-se
disposio de reconhecer o direito de cada um, mesmo que isso implique em
no obedecer exatamente ao direito objetivo, pautando-se sempre pela busca
de justia e moderao. A equidade um dos instrumentos de integrao no
direito e consiste na adaptao da regra existente situao concreta, obser-
vando-se os critrios de justia e igualdade. Pode-se dizer, ento, que a eqi-
dade adapta a regra a um caso especfico, a fim de deix-la mais justa. Ela
uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais prximo possvel do justo
para as duas partes.
Podemos perceber que o conceito de equidade est diretamente relacionado
justia. Esta a principal diferena de equidade para igualdade. Com freqn-
cia os termos igualdade e equidade so traduzidos e incorporados de mo-
dos semelhantes. Apesar de serem muito confundidas, as palavras tm dois
significados distintos e so conceitualmente diferentes. Igualdade semelhan-
a; equidade justia. Dessa forma, ser igual no significa necessariamente
ser equnime, e vice-versa.
O Dicionrio Houaiss traz algumas definies para o verbo superar. Vejamos
duas delas:
4 - fazer desaparecer, livrar-se de; remover, afastar, solucionar.
6 - ir mais alto que, subir alm; ultrapassar, sobrelevar-se a, avantajar-se a.
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17
Noes de Planejamento Estratgico
Nas questes, s vi o CESPE usar o termo no segundo sentido. Veremo-lo no-
vamente em uma questo mais para frente. Assim, quando falamos que pre-
ciso superar o conceito de igualdade, estamos dizendo que devemos ir alm
dele, ultrapass0lo, mas sem abandon-lo. isso que a equidade faz. Ela no
abandona o conceito de igualdade. Com a equidade dizemos que os iguais de-
vem ser tratados de forma igual e os desiguais de forma desigual.
Com base nesta diferenciao, a equidade pode ser dividida em duas: horizon-
tal e vertical. A eqidade vertical exige que seja dado desigual tratamento pa-
ra desiguais. Normalmente isto significa que os cidados com maior renda de-
vam pagar mais impostos que os com menor renda. Uma das aplicaes da
eqidade vertical o princpio de capacidade de pagamento sugere que os
contribuintes devem arcar com cargas fiscais que representem igual sacrifcio
de bem-estar, interpretado pelas perdas de satisfao no setor privado.
A eqidade horizontal implica tratar a todos iguais igualmente e a eqidade
vertical implica um tratamento desigual para os desiguais, ou seja, o estabele-
cimento de aes afirmativas para incluso dos mais desfavorecidos social, cul-
tural ou economicamente. A chamada discriminao positiva visa dar priorida-
de aos que tm menos condies ou capital, favorecendo-os. Nesse sentido, os
que no dispem de alternativas de atendimento no setor privado, os que tm
menos vez e voz, os que tm menos recursos, devero contar com um aten-
dimento diferenciado.
Turner (1986) diferencia quatro tipos diferentes de eqidade: ontolgica, de
oportunidade, de condies e de resultados.
A eqidade ontolgica se refere igualdade fundamental entre as pessoas.
Varia das abordagens religiosas de igualdade perante Deus, passando pela a-
bordagem marxista - para a qual a natureza do ser humano forjada por sua
"praxis" livre e transformadora, que busca um domnio cada vez maior sobre a
natureza e maior comunicao, autonomia e conscincia - at as perspectivas
"relativistas" modernas, de que a natureza humana especfica de certas cul-
turas e sistemas sociais.
O segundo tipo diz respeito eqidade de oportunidades de se alcanar os
objetivos almejados. Esta concepo, herana das revolues francesa e ame-
ricana, est na base da teoria social da meritocracia, sendo uma caracterstica
da doutrina poltica do liberalismo clssico, que considera ser possvel uma
mobilidade social perfeita, a partir da igualdade de oportunidades. Uma vez
garantida a universalidade dos direitos fundamentais vida, liberdade e
propriedade, todos tm, independente de sua origem, as mesmas oportunida-
des de alcanar as mais altas posies individuais. Assim, de acordo com esta
concepo, as posies na estrutura ocupacional da sociedade so preenchidas
-
18
Noes de Planejamento Estratgico
apenas pelo mrito pessoal, a partir da igualdade de oportunidades para o in-
gresso nas instituies sociais. Por exemplo, na ndia, a diviso em castas im-
pede a igualdade de oportunidades.
De maneira apropriada, Turner resgata que a igualdade de oportunidade pra-
ticamente inseparvel da noo de eqidade de condies. Para haver, de
fato, oportunidades iguais para todos os membros da sociedade, a eqidade
precisa ser observada tambm no "ponto de partida": apenas pessoas subme-
tidas s mesmas condies de vida podem vir a ser consideradas "em igualda-
de" para competir com base em habilidades e mritos individuais.
Finalmente, o quarto tipo a eqidade dos efeitos ou resultados. Nele, a
legislao e outras medidas polticas procuram compensar os efeitos das desi-
gualdades de condies sociais. Mecanismos de discriminao positiva preci-
sam operar em favor de grupos menos privilegiados que tm, assim, suas o-
portunidades aumentadas, assegurando a eqidade nos resultados.
Vamos ver um exemplo. Uma forma de equidade de oportunidades permitir
que todas as pessoas possam ingressar nas universidades pblicas. Eliminam-
se barreiras relacionadas raa, classe social, etc. Contudo, como alguns
tm mais condies de receber uma melhor educao, tm mais chances que
outros de conquistar a vaga. Por isso a equidade de condies prega que se-
jam colocadas em prtica polticas sociais que busquem melhorar as condies
de pessoas mais necessitadas. J a equidade de resultados vem dizer que no
basta tentar melhor as condies preciso dar tratamento diferenciado dire-
tamente no processo de seleo, criando assim as cotas nas universidades p-
blicas.
Atualmente, as tendncias preponderantes reconhecem como pilares principais
do conceito de eqidade a distribuio de recursos atravs de uma discrimina-
o positiva em favor dos mais desfavorecidos e a diminuio das desigualda-
des que resultam de fatores que esto fora do controle individual. O princpio
da discriminao positiva a base das chamadas aes afirmativas, que fo-
ram conceituadas por um Grupo de Trabalho Interministerial do Governo FHC
como:
Aes afirmativas so medidas especiais e temporrias, tomadas ou deter-
minadas pelo Estado, espontnea ou compulsoriamente, com o objetivo de
eliminar desigualdades historicamente acumuladas, garantindo a igualdade
de oportunidades e tratamento, bem como de compensar perdas provoca-
das pela discriminao e marginalizao, decorrentes de motivos raciais,
tnicos, religiosos, de gnero e outros. Portanto, as aes afirmativas visam
combater os efeitos acumulados em virtude das discriminaes ocorridas no
passado.
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19
Noes de Planejamento Estratgico
Atualmente, as aes afirmativas podem ser definidas como um conjunto de
polticas pblicas e privadas de carter compulsrio, facultativo ou voluntrio,
concebidas com vistas ao combate discriminao racial, de gnero, por defi-
cincia fsica e de origem nacional, bem como para corrigir ou mitigar os efei-
tos presentes da discriminao praticada no passado, tendo por objetivo a con-
cretizao do ideal de efetiva igualdade de acesso a bens fundamentais como a
educao e o emprego.
Diferentemente das polticas governamentais anti-discriminatrias baseadas
em leis de contedo meramente proibitivo, que se singularizam por oferecerem
s respectivas vtimas to somente instrumentos jurdicos de carter reparat-
rio e de interveno depois do fato ocorrido, as aes afirmativas tm natureza
visam a evitar que a discriminao se verifique nas formas usualmente conhe-
cidas. Em sntese, trata-se de polticas e de mecanismos de incluso concebi-
dos por entidades pblicas, privadas e por rgos dotados de competncia ju-
risdicional, com vistas concretizao de um objetivo constitucional univer-
salmente reconhecido - o da efetiva igualdade de oportunidades.
2.2
Antes de entrarmos no conceito de Accountability, acho interessante vermos o
que fala a teoria da agncia e a relao entre agente e principal.
a) Teoria da Agncia
A Teoria da Agncia estuda as relaes contratuais em que se observa a figura
de um sujeito ativo que recebe o nome de principal, e de um sujeito passivo
chamado agente. O principal quem contrata e o agente o contratado.
Essas relaes podem ser explcitas (formais), em que existe um instrumento
jurdico em que so expressos os direitos e deveres de cada um, ou implcitas
(informais), em que as relaes so orientadas por usos e costumes que sus-
tentam e do legitimidade s aes praticadas entre as partes relacionadas.
Como exemplo de uma relao formal, temos os contratos de compra e venda,
o contrato de trabalho, etc. So relaes contratuais informais a entre o em-
pregado e o patro, o empregado e o cliente, etc.
A suposio bsica existente na relao principal-agente de que o agente ir
agir em favor do principal e que por isso receber alguma recompensa. O a-
gente, ou contratado, dever desempenhar certas funes, de acordo com os
critrios do principal, ou contratante. A teoria tenta identificar os incentivos
que levam o agente a servir melhor os interesses do principal.
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20
Noes de Planejamento Estratgico
Esta teoria originou-se na Economia, baseando-se na ideia de escolha racional,
que pressupe que, do leque de aes possveis numa situao dada, as pes-
soas escolhem racionalmente aquelas que maximizam as chances de conseguir
suas metas e realizar seus projetos.
A teoria da agncia focaliza os problemas gerados pelo fato de que o agente
tem de fazer algo pelo principal, mas no tem os mesmos interesses. Ao mes-
mo tempo, o principal nunca tem informao completa sobre as atividades do
agente, e muitas vezes nem sabe fazer as tarefas do agente. Assumindo-se
que as partes buscam a maximizao de interesses individuais, de se esperar
que o agente no v agir sempre no interesse do principal. Por outro lado, o
principal procurar estar cercado de garantias para evitar que seus interesses
sejam prejudicados.
Segundo essa teoria, os conflitos de agncia aparecem quando o bem-estar de
uma parte, o principal, depende das decises tomadas por outra, responsvel
pela gesto do patrimnio do principal, o agente.
Embora o agente deva tomar decises em benefcio do principal, muitas vezes
ocorrem situaes em que os interesses dos dois so conflitantes, dando mar-
gem a um comportamento oportunista por parte do agente.
Essa abordagem tenta descobrir que arranjos contratuais e institucionais po-
dem melhor alinhar ou compatibilizar os interesses do agente com os interes-
ses do principal. O ideal, para o principal, um sistema de incentivos em que o
agente s pode ganhar mais por meio de esforos que aumentam os benefcios
do principal.
O grosso dessa literatura tenta identificar as condies que estimulam maiores
esforos dos agentes. Enfatiza especialmente os tipos e combina aes de in-
centivos e fiscalizao que so mais adequados para os interesses do principal
em vrios tipos de agncia.
No entanto, em muitos casos o principal tem certa dificuldade em saber se o
agente est realmente cumprindo com suas obrigaes de forma satisfatria.
Aqui entra a assimetria de informao. O agente dispe de um conjunto de
possveis comportamentos a adotar, suas aes afetam o bem-estar entre as
partes e dificilmente so observveis pelo principal.
Decorrentes da assimetria de informao surgem outros dois problemas:
Seleo adversa = quando so selecionados os agentes com maior
risco. Se a indstria de seguros de vida praticar um preo baseado na
mdia de risco das pessoas, sara perdendo porque quem ter maior
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21
Noes de Planejamento Estratgico
propenso a fazer seguros sero as pessoas com maior risco. Por isso
que so praticados preos de acordo com o risco de cada um.
Risco moral = uma das partes envolvidas em um contrato no dispe
de condies ou mecanismos para monitorar as aes e as atitudes da
outra parte envolvida, que pode ter um comportamento de risco. Muitas
pessoas com plano de sade passam a usar os servios mdicos numa
proporo bem maior do que quando no tinham o plano. Tambm
existe para o agente. Por exemplo, quando o Estado determina alguns
critrios no momento da contratao das empresas privadas e depois
passa a usar outras regras.
Devido a esses problemas, o principal incorre em custos adicionais para ter
que monitorar a atuao do agente. Por exemplo, quando uma empresa con-
trata um pessoa para distribuir panfletos na rua, no sabe se essa pessoa ir
realmente entreg-los ou ento jog-los no lixo. Assim, preciso monitorar a
ao desse agente. A auditoria surgiu justamente para servir de instrumento
do principal no controle das aes do agente.
Segundo Peters, o conflito de agncia
existe desde que as empresas passaram a ser administradas por agentes
distintos dos proprietrios h cerca de 100 anos. Por essa poca, comeou
a ser delineado o conflito de agncia, em que o agente recebe uma delega-
o de recursos e tem, por dever dessa delegao, que gerenciar estes re-
cursos mediante estratgias e aes para atingir objetivos, tudo isto medi-
ante uma obrigao constante de prestao de contas. (grifo nosso).
A relao entre a sociedade e o Estado tambm uma relao de principal-
agente. A sociedade o principal que delega a responsabilidade pela gesto de
seu patrimnio para o Estado. Este o agente que deve atuar de acordo com o
interesse pblico, ou seja, o interesse da sociedade
Podemos observar trs tipos de relaes agente-principal no setor pblico:
Cidados e polticos:
Polticos e burocratas;
Estado (burocracia e sistema poltico) e agentes econmicos;
Os primeiros so os principais, os segundos os agentes. A sociedade o princi-
pal que delega a responsabilidade pela gesto de seu patrimnio para o Esta-
do. Este o agente que deve atuar de acordo com o interesse pblico, ou seja,
o interesse da sociedade.
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22
Noes de Planejamento Estratgico
A auditoria, tanto no setor pblico quanto no setor privado, surge justamente
dentro desta relao principal-agente, como um instrumento do primeiro para
verificar as aes do segundo. Vamos ver uma questo do CESPE:
3. (CESPE/DATAPREV/2006) A teoria da agncia prov justificativa conceitual ou filo- sfica para a realizao de auditorias, ao definir
que uma organizao representada pelo conjunto de seus
contratos entre agentes com interesses prprios, o que exige
superviso.
A questo certa. A auditoria tem como pressuposto o controle da ao dos
agentes tendo em vista os interesses do principal. E assim tambm que po-
demos observar a accountability. A accountability indica o dever do agente em
desempenhar suas funes em nome do principal, quais responsabilidades o
agente possui quando administra bens e direitos de um terceiro, e como o
principal pode realizar o controle das aes desempenhadas pelo agente.
b) Conceito
O termo accountability vem do latim:
ad + computare: contar para, prestar contas a, dar satisfao a, cor-
responder expectativa de.
O termo que mais se aproxima de accountability responsabilidade. Frederich
Mosher, inclusive, trata-a como sinnimo de responsabilidade objetiva:
Acarreta a responsabilidade de uma pessoa ou organizao perante uma outra
pessoa, fora de si mesma, por alguma coisa ou por algum tipo de desempenho
Assim, a accountability abrange a responsabilidade para com um terceiro, o
principal. Porm, o termo vai alm da responsabilidade. Fernando Abrucio e
Maria Rita Loureiro definem accountability democrtica como:
A construo de mecanismos institucionais por meio dos quais os governantes
so constrangidos a responder, ininterruptamente, por seus atos e omisses
perante os governados.
No h traduo de accountability para o portugus. Alguns autores afirmam
que isto se deve a pouca qualidade de nossa democracia em comparao com
as anglo-saxs. Por exemplo, Guillermo O'Donnell, um dos autores mais cita-
dos acerca da accountability, classifica as democracias da Amrica Latina como
Democracias Delegativas.
-
23
Noes de Planejamento Estratgico
Nos pases desenvolvidos vigora a democracia representativa, em que a popu-
lao elege representantes para atuar em seu nome, e por isso esses repre-
sentantes devem atuar segundo os interesses de seus eleitores. Na Amrica
Latina h uma cultura em que o representante eleito recebe um mandato para
governar da forma que ele achar melhor. Ele possui ampla liberdade de ao,
sendo considerado o salvador da ptria. No h uma cultura de cobr-lo pe-
las promessas de campanha nem de acompanhar de perto suas decises.
J Anna Maria Campos, no texto Accountability: quando poderemos traduzi-la
para o portugus?, afirma que:
Quanto mais avanado o estgio democrtico, maior o interesse pela accoun-
tability. E a accountability governamental tende a acompanhar o avano de
valores democrticos, tais como igualdade, dignidade humana, participao,
representatividade.
Alguns autores traduzem o termo como responsabilizao, outros como dever
de prestar contas, mas nenhum destes termos consegue abarcar todos os sen-
tidos presentes na accountability. Ela abrange pelo menos trs aspectos:
Elementos do Conceito de Accountability
Obrigao em prestar contas
Responsabilizao pelos atos e resultados
Responsividade
O agente administra bens pertencentes ao principal, por isso deve prestar
contas desta administrao. Peters fala em obrigao constante de prestar
contas.
O segundo aspecto a responsabilizao. O agente deve responder pelos
seus atos, tanto em termos de legalidade quanto de resultados. A administra-
o gerencial mudou o foco do controle a priori sobre os processos para ser a
posteriori de resultados, por isso o administrador pblico responde no s em
termos de legalidade, mas tambm em termos de eficincia, eficcia e efetivi-
dade.
A responsividade refere-se sensibilidade do agente em relao vontade
do principal. O agente deve tomar suas decises de forma a maximizar os inte-
resses do principal, e no os seus prprios interesses. Assim, na administrao
pblica, as decises do governo devem ter como finalidade sempre o interesse
pblico, seguindo o princpio da impessoalidade.
J Andras Schedler identifica no conceito de accountability dois aspectos:
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24
Noes de Planejamento Estratgico
Capacidade de resposta dos governos (answerability), ou seja, a
obrigao dos oficiais pblicos informarem e explicarem seus atos
Capacidade das agncias de accountability de impor sanes e perda
de poder (enforcement) para aqueles que violaram os deveres pblicos.
Estes dois aspetos no se diferenciam muito dos trs vistos acima. O autor
considera a noo de accountability bidimensional: envolve capacidade de res-
posta e capacidade de punio (answerability e enforcement). Contudo, a ca-
pacidade de resposta engloba dois tipos de questes: uma dimenso relativa
informao das decises e outra condizente com a necessidade dos governan-
tes explicarem tais decises. A informao pode ser associada necessidade
de prestao de contas, o primeiro aspecto visto anteriormente. J a explica-
o, ou justificao, est ligada responsividade, ou seja, o administrador de-
ve justificar seus atos para demonstrar que eles esto de acordo com o inte-
resse pblico, com os anseios da sociedade Temos aqui a responsividade. Por
fim, a capacidade de punio pode ser associada com a responsabilizao.
Essas mesmas trs dimenses esto nas Normas de Auditoria do TCU (NAT):
Esse conceito de accountability fundamental para a compreenso da prti-
ca da boa governana e da auditoria governamental. Ele envolve, no con-
texto das relaes que se estabelecem entre os administradores pblicos, o
Parlamento e a sociedade, pelo menos trs dimenses informao, jus-
tificao e sano como formas bsicas pelas quais se pode prevenir o
abuso de poder.
O documento apresenta uma definio da Intosai, instituio que congrega as
instituies fiscalizadoras superiores:
As normas de auditoria da Intosai conceituam a accountability pblica como
a obrigao que tm as pessoas ou entidades s quais se tenham confiado
recursos, includas as empresas e corporaes pblicas, de assumir as res-
ponsabilidades de ordem fiscal, gerencial e programtica que lhes foram
conferidas, e de informar a quem lhes delegou essas responsabilidades. E,
ainda, como obrigao imposta, a uma pessoa ou entidade auditada de de-
monstrar que administrou ou controlou os recursos que lhe foram confiados
em conformidade com os termos segundo os quais lhe foram entregues.
Em vrios momentos do texto das NAT podemos perceber ela falando da dele-
gao de recursos e poder por parte da sociedade para o Estado, que justa-
mente o carter da relao agente-principal. A auditoria surge nessa relao
como um instrumento do principal para fiscalizar a conduta do agente, ou seja,
os tribunais de conta tem como funo agir em nome da sociedade (principal)
para garantir que o agente busque seus interesses. Segundo as NAT:
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Noes de Planejamento Estratgico
A auditoria, no contexto da accountability, conforme o conceito desenvolvi-
do pelo Escritrio do Auditor-Geral do Canad (OAG) a ao independente
de um terceiro sobre uma relao de accountability, objetivando expressar
uma opinio ou emitir comentrios e sugestes sobre como essa relao es-
t sendo cumprida.
A accountability um conceito que vem recebendo novas interpretaes, prin-
cipalmente aps as reformas ocorridas no final do Sculo passado. Arlindo Car-
valho Rocha traa a evoluo do conceito.
Em resumo, a viso de accountability no modelo da velha administrao
pblica explica a nossa to conhecida atuao dos tribunais de contas
focada nos padres tradicionais de controle e restritos verificao da
conformidade/legalidade da ao dos gestores pblicos, restringindo as
possibilidades de accountability a esse tipo de controle;
J nos anos de 1980, surgem presses por mudanas para superar as
suas deficincias. Como resposta surge o modelo da nova gesto pblica.
H uma mudana de perspectiva da accountability, de uma perspectiva
pblica para uma perspectiva essencialmente privada, na qual a nfase
est na prestao dos servios desejados pelos clientes da forma mais
rentvel possvel;
O terceiro modelo de administrao pblica, batizada por seus autores de
O Novo Servio Pblico (que podemos associar ao PSO), constitui-se em
uma nova proposta. A sua concepo de accountability reconhece,
tambm, que medidas de eficincia e resultados so importantes, mas
no so suficientes para abranger outras expectativas que a sociedade
projeta em relao aos administradores pblicos, tais como agir
eticamente e em conformidade com os princpios democrticos.
Podemos resumir assim: na administrao burocrtica, valorizava-se apenas o
controle de conformidade e legalidade; com a NGP, valoriza-se o controle de
resultados, em termos de eficincia e efetividade; com o PSO, valoriza-se a
participao da sociedade e o carter democrtico. O problema que os tribu-
nais de contas se concentram ainda muito na legalidade, tendo avanado pou-
co em termos e resultado e nada no carter democrtico.
Segundo Fernando Abrucio e Maria Rita Loureiro:
Normalmente, a literatura sobre a accountability trata do controle dos atos
dos governantes em relao ao programa de governo, corrupo ou
preservao de direitos fundamentais dos cidados. Mais recentemente, es-
se tema tem sido estudado em sua interseco com a reforma do Estado,
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Noes de Planejamento Estratgico
analisando como o aperfeioamento das instituies estatais pode contem-
plar, ao mesmo tempo, a melhoria do desempenho dos programas gover-
namentais e sua maior transparncia e responsabilizao do poder pblico
frente sociedade.
2.3
A implementao de Ouvidorias Independentes se constitui em mais um forma
de controle social, na medida em que essas ouvidorias tm como objetivo fun-
damental servir de interlocutores entre a sociedade civil e os rgos pblicos
responsveis legais pela constatao e defesa dos direitos que, por ventura,
sejam violados.
Segundo Vaz, o princpio bsico do trabalho de um ouvidor (tambm conhecido
como ombudsman) o de ser um representante dos cidados dentro do go-
verno, atuando de forma independente no desempenho de suas funes, fun-
cionando como uma crtica interna da administrao pblica, sob a tica do ci-
dado. um canal de comunicao direta entre o cidado e o governo. O tra-
balho do ombudsman realizado em carter individual.
Para isso, as solicitaes rotineiras devem ser acolhidas por telefone ou
pessoalmente por uma equipe treinada para isto. A interveno direta do
ouvidor fica reservada para reclamaes sobre servios, solicitaes no a-
tendidas e problemas j notificados e no resolvidos.
Atuando dessa forma, o ombudsman pode se converter em uma fonte de in-
formaes de avaliao dos servios pelos cidados
No h previso legal expressa sobre as ouvidorias na Constituio Federal,
nem em nenhuma lei complementar ou ordinria. Contudo a Emenda Constitu-
cional n 19 de 1998 alterou a redao do art. 37 da CF/88:
3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao
pblica direta e indireta, regulando especialmente:
I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, as-
seguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avalia-
o peridica, externa e interna, da qualidade dos servios;
II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre
atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII;
III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo
de cargo, emprego ou funo na administrao pblica.
Por meio de uma interpretao extensiva deste dispositivo, podemos conside-
r-lo a base legal para a institucionalizao de ouvidorias no poder pblico, cu-
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Noes de Planejamento Estratgico
ja lei regulamentadora ainda no foi editada. Isso foi cobrado no ltimo con-
curso de APO:
4. (ESAF/APO-MPOG/2008) Embora no chegue a impedir a realizao do trabalho das ouvidorias municipais, estaduais e federais, a falta de
uma legislao federal especfica que regulamente a funo das
ouvidorias no pas considerada uma das principais fa- lhas do
sistema brasileiro de ouvidorias.
O Decreto N 3.507, de 13 de junho de 2000, estabeleceu as diretrizes norma-
tivas para a fixao de padres de qualidade do atendimento prestado pelos
rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e funda-
cional que atendem diretamente aos cidados. Observou o 2 do Art. 40 do
Decreto a obrigatoriedade da aferio do grau de satisfao dos usurios com
o atendimento recebido, indicando a necessidade da instituio de uma unida-
de administrativa ou metodologia para realiz-la.
No contexto da qualidade, o texto constitucional e as disposies contidas no
Decreto 3.507 sugerem a instalao de um organismo ou servio de ouvidoria
na Administrao Pblica. Por isso a maioria das ouvidorias que foram criadas
na esfera federal tem por objetivo o aprimoramento das prticas administrati-
vas e dos servios prestados ao cidado.
A funo de ouvidoria empregada na Administrao Pblica e corresponde
de ombudsman, mais usual na iniciativa privada. Seus propsitos so: receber
observaes, queixas e dvidas dos cidados; buscar solues e respostas a
tais comunicaes; e subsidiar os gestores com dados e informaes que pro-
movam o aprimoramento das atividades e servios pblicos.
Com a publicao do Decreto n 4.177 de 2002, a Corregedoria-Geral da Unio
incorporou a competncia de Ouvidoria-Geral, com jurisdio sobre toda a ad-
ministrao do Executivo Federal, atrada do Ministrio da Justia, que res-
guardou apenas a Ouvidoria-Geral de Direitos Humanos. Desde ento, a Cor-
regedora-Geral tem estimulado os demais ministros a criarem ouvidorias em
suas pastas.
Segundo Eliana Pinto, Ouvidora-Geral da Unio, so quatro os princpios fun-
damentais da ouvidoria:
ser um instrumento de democracia;
um rgo de controle;
um espao de resoluo de conflitos extra-judicial; e
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Noes de Planejamento Estratgico
uma ferramenta para melhoria da gesto.
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Noes de Planejamento Estratgico
A Ouvidoria Pblica busca a soluo de conflitos extrajudiciais, por isso se tor-
na mediadora eficaz. No apenas canal inerte entre o cidado e a adminis-
trao pblica. A agregao e anlise das reclamaes recebidas devem servir
de base para dois procedimentos importantes: informar a estrutura gerencial
do organismo sobre a incidncia de problemas, servindo como indutor de mu-
danas estruturais, e informar ao pblico sobre as mudanas introduzidas na
estrutura como resultado da atividade.
Segundo Eliana Pinto:
As ouvidorias no devem ser voltadas para as atividades fins dos rgos,
mas para o seu funcionamento na consecuo dessas atividades, tendo co-
mo objetivo a qualificao do prprio rgo ao qual ela est vinculada, pro-
pondo solues viveis e, sempre que possvel, aceitvel por todas as par-
tes envolvidas, atuando como mediadora na definio das polticas pblicas,
pois sua matria prima envolve questes referentes a cidadania e o fortale-
cimento de seus conceitos.
3. Gesto Estratgica Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico;
Operacional.
Estratgico
Ttico
Operacional
Prazo
Longo
Mdio
Curto
Amplitude
Toda a organizao
Setor
Atividade
Nvel Hierrquico
Alta Cpula
Gerncias Setoriais
Operacional
Riscos
Maiores
Intermedirios
Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o plane-
jamento estratgico do ttico e do operacional:
responsabilidade da cpula da organizao;
Envolve a organizao como um todo;
Planejamento de longo prazo.
J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico.
Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planeja-
mento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos ob-
jetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele
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Noes de Planejamento Estratgico
desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios como as gerncias de
recursos humanos, de marketing, financeira.
O Planejamento Operacional o desdobramento do ttico. Pode ser considera-
do como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel
que so definidas as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos
nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organi-
zao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacio-
nais e para sustentar os planos tticos.
Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:
Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior
grau de interao com o ambiente.
Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecer
quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada.
a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir.
Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de elabo-
rar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e
nos sistemas internos da organizao.
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os ob-
jetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em conside-
rao o ambiente em que a organizao est inserida.
importante diferenciar planejamento estratgico da gesto estratgica. Mui-
tos autores resumem a gesto estratgica com a frase:
colocar em prtica o plano estratgico
H uma diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Pla-
nejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao
de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levan-
do em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo espe-
rada. J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de
reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar
projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de im-
plementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma orga-
nizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas.
Segundo Enrique Saravia:
A gesto estratgica ocupou o lugar do planejamento estratgico. Este s
faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratgias genricas
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Noes de Planejamento Estratgico
e a preparar a organizao para superar as situaes diversas e inesperadas
que ela poder encontrar.
O planejamento estratgico representou um grande avano sobre a planifica-
o organizacional clssica na medida em que agregou a preocupao com as
dimenses ambientas. No entanto, s tem utilidade prtica quando fornece s
organizaes uma metodologia de ao que lhes permite reagir imediatamente
aos riscos e oportunidades gerados pelas mudanas.
Entende-se gesto estratgica como um processo integrado de aes que per-
mite:
a identificao de objetivos poltico-estratgicos;
a anteviso dos provveis cenrios futuros;
a elaborao das mais adequadas solues estratgicas para sua
conquista;
o permanente monitoramento do ambiente, que envolve a conquista
desses objetivos; e
a coordenao, no nvel estratgico, de todo esse processo.
A gesto estratgica abrange o planejamento estratgico. Segundo Oliveira, a
gesto estratgica seria composta de trs fases. A primeira o planejamento
estratgico. A segunda fase a do desenvolvimento estratgico, esta relacio-
nada com a implantao organizacional das determinaes definidas na fase
anterior. Esta fase consiste em converter as determinaes em resultados e
aes concretas, viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis in-
termedirios da empresas) e operacionais da estrutura organizacional. Nela se
pressupe uma mudana organizacional para incorporao de novos papeis,
nova matriz hierrquica, o sistema de retro-alimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
A terceira fase refere-se ao controle estratgico, e considera as definies no
plano estratgico da organizao e avalia periodicamente o grau de consecu-
o e desvio obtidos, relativamente aos padres determinados, de modo a cor-
rigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. O controle estratgico
possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, per-
mitindo o aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o me-
lhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptao a diferentes
situaes surgidas ao longo do tempo.
Para Maximiano, a administrao estratgica compreende: o planejamento es-
tratgico, a implementao da estratgia e a avaliao da estratgia. Pelo ex-
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Noes de Planejamento Estratgico
posto, a gesto estratgica, diferentemente das confuses conceituais, apre-
senta caractersticas que transcendem o planejamento estratgico. Deste mo-
do, o processo de administrao estratgica procura se pautar em uma srie
de etapas que so repetidas ciclicamente constituindo assim um processo inte-
gral, contnuo, flexvel e criativo que propicia um enquadramento que orienta
os outros componentes da gesto (elaborao de planos tticos e operacionais,
avaliao de recursos etc.).
Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administrao estratgi-
ca, destacam-se:
A reorientao de recursos materiais, financeiros e humanos;
O estabelecimento de padres de excelncia;
Implantao do processo de melhoria contnua;
A definio de valores comuns;
As formas de lidar com a incerteza;
O fornecimento de uma base para o controle de avaliao.
3.1. Fases do Planejamento Estratgico
Segundo, Djalma de Oliveira, h duas possibilidades de metodologia para o
desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas:
Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se identifica como a em-
presa est para chegar situao desejada. Isto significa que primeiro se
estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico.
Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde quer
chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.
A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no pro-
cesso pela no existncia de grandes restries. J o segundo tem a vantagem
de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior pode ser muito
mais ambicioso. Kotler afirma que esse um debate sem soluo na literatura
administrativa. O problema que as bancas de vez em quando consideram a-
penas uma das duas como verdadeira. Djalma de Oliveira desenvolveu seu
modelo com base na segunda metodologia, com as seguintes fases:
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Noes de Planejamento Estratgico
Fases do Planejamento Estratgico
Diagnstico estratgico;
Misso da empresa;
Instrumentos prescritivos e quantitativos;
Controle e avaliao
Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de
copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como
errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse po-
sicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:
5. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico
estratgico.
O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a bestei-
ra que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores,
no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da mis-
so organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de ca-
da organizao para a adequada definio das atividades do planejamento.
Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento
estratgico pelo diagnstico. Para vocs verem como eles se confundem nestas
questes, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e ou-
tras do Chiavenato.
6. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no
modelo de previdncia social seria a fixa- o dos novos objetivos.
Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou
que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e
no o estabelecimento da misso, dos objetivos.
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Noes de Planejamento Estratgico
7. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento de- senvolver premissas quanto s condies futuras
do mercado, para s ento definir os objetivos da empresa
Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o
qual h seis passos no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao do
Djalma de Oliveira:
8. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e
implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a
elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do
controle e da avaliao.
Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar perceber que autor est
sendo usado.
a) Diagnstico Estratgico
O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio, con-
siste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro eta-
pas:
Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da
empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais
responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
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Noes de Planejamento Estratgico
Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas
situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
esto as oportunidades e ameaas.
Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas
vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou
aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa.
Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um
aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve
ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das
vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.
Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja sigla
traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Thre-
ats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
b) Definio da Misso
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamen-
to estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa
est, ser definido aonde ela quer chegar.
A Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em ter-
mos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filo-
sofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao
empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam com-
prometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
Segundo Megginson:
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta
seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso i-
dentifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.
A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta
seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de
modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser segui-
da, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento,
pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de
uma bssola, que permite que o navio faa sua viagem de maneira planejada.
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Noes de Planejamento Estratgico
importante no confundir a misso da organizao com a sua Viso. Esta
consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa
onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio
ao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o pro-
psito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servi-
os e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma neces-
sidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.
A Receita Federal tem como Misso Institucional:
Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar servi-
os de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e facilitao para
o comrcio internacional.
J a Viso de Futuro:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que
presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de ges-
to de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e internacional.
c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos, em
que a anlise bsica a de como chegar situao que se deseja. Para tan-
to, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser
feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabeleci-
dos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitan-
do as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias:
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina
para onde a empresa deve dirigir seus esforos;
Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos
da empresa;
Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida,
perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um
esforo extra e representa a modificao de uma situao;
Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e
com prazos para alcanar os desafios e objetivos.
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Noes de Planejamento Estratgico
Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para
alcanar o objetivo, o desafio e a meta.
Poltica: definio dos nveis de delegao, faixas de valores e de
abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. A
poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de decises.
Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias
e polticas da empresa.
J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-
financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura
organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de a-
o, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os
recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objeti-
vos, desafios e metas da empresa.
d) Controle e Avaliao
Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a
empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em
termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estra-
tgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em
sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao
do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos
objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas.
O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:
Controle preliminar: antes da ocorrncia do evento ou fato que se preten-
de controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano,
bem como minimizao do surgimento de problemas;
Controle corrente: ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que
se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante a execuo;
Ps-controle: aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende contro-
lar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mes-
mos, bem como corrige o desempenho programado.
3.2. Planejamento Estratgico no Servio Pblico
No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento es-
tratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi sistematizado
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Noes de Planejamento Estratgico
originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de
uma viso crtica da abordagem tradicional de planejamento.
Uma caracterstica importante nesse mtodo o subjetivismo, que tem por
objetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centrando-se nos in-
divduos envolvidos (atores), em suas percepes e pontos de vista, pressu-
pondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua
prpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao vai depender
de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social etc. Co-
mo as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e este
varia de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o
PES preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nico
ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos.
necessrio, portanto, diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem
ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.
em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode
ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes
interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por con-
seguinte, o termo situacional vem do conceito de situao, que a chave pa-
ra entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo
uma ao mais eficaz no jogo social.
O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exige de-
terminar quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser expli-
cada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social
com diferentes propsitos.
muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem
influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha
famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcni-
co Feola diz para o Garrincha: voc dribla o primeiro russo, voc dribla o se-
gundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e mar-
ca de cabea. O Garrincha olhou para o Feola e disse: Sr. Feola, algum j
combinou com os russos?.
Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos
demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de li-
berdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de previ-
so, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o futu-
ro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de
imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse senti-
do, um
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