制造企业的面临的挑战

制造企业的面临的挑战

生产计划的合理性

成本的有效控制

设备的充分利用

作业的均衡安排

库存的合理管理

财务状况的及时分析

追求最大利润

MRP/MRP II/ERP 经历的五阶段

1 、 20 世纪 40 年代库存控制订货点法

2 、 20 世纪 60 年代基本 MRP

3 、 20 世纪 70 年代闭环 MRP （考虑了能力）

4 、 20 世纪 80 年代发展起来 MRP II （考虑资金）

5 、 20 世纪 90 年代出现 ERP

库存控制定货点的概念

斜率表示物料消耗速度

订货提前期

安全库存量

订货点

最大库存量数量

时间

订货点 = 单位时区的需求量 * 定货提前期 + 安全库存量

库存控制定货点利用的条件

1 、物料的消耗相对稳定；

2 、物料的供应比较稳定；

3 、物料的需求是独立的；

4 、物料的价格不是太高。

提前期例子—产品结构

圆珠笔

笔芯 笔帽笔筒

笔芯头 笔芯杆笔油墨

提前期的计算

圆珠笔

笔芯

笔帽

笔筒

笔芯头

笔芯杆

笔油墨5h8h

8h

3h

6h

6h

8h

提前期为： 5h+3h+8h=16h

对上例的分析产品的累计提前期为： 5h+3h+8h=16h

产品各层次需求时间不同，应该在需要的时候， 提供需要的数量

最长的一条加工路线决定了产品的加工周期，这个原理称为网络计划中的关键路线法原理

MRP 的产生 --Material Requirements Planning

定货点的不足： 不能反映物料的实际需求 造成盲目提高定货点 增加库存量 占用大量资金 成本升高

企业管理者认为： 库存量应该与物料清单有关 应该实现需要的时候提供需要的数量

MRP 逻辑流程图

物料需求计划

主生产计划

产品结构信息物品库存信息

物料采购计划 安排加工计划

闭环 MRP 产生的背景

基本 MRP 没有考虑能力对计划的影响

造成生产计划和采购计划的不可行

必须对企业的能力进行校核和执行控制

必须考虑能力约束，必须提出能力需求计划

闭环 MRP 逻辑流程图生产规划需求信息

主生产计划 (MPS)

产能负荷分析 (RCCP)

可行？

物料需求计划 (MRP)

能力需求计划 (CRP)

采购、车间加工

投入与产出控制

可行？

修改 必要时修改

修改

调整能力数据

N

N

MRP II 的产生－ Manufacturing Resource Planning

闭环 MRP 考虑了物流信息，但没有考虑资金流

从物料投入到产品产出均伴随着资金流

造成采购计划制定后，由于资金短缺无法实施

必须以生产计划为主线，对物流、信息流和资金流进行统一的计划和控制

必须通过对资金和成本的运作的掌握，　　　　　　　　　　　使生产计划更可行和可靠

MRP II 逻辑流程图经营规划销售规划

可行？

主生产计划粗能力计划

可行？

物料需求计划能力需求计划

可行？

采购作业 车间作业

成本会计

业绩评价

资源清单

需求信息会计科目成本中心库存信息物料清单工作中心工艺路线

客户信息

应收账款

总账

应付账款

供应商信息

N

N

N

决策层

计划层

执行层

MRP II 面临的挑战

１、企业竞争的范围不断扩大，　　　　必须将分销、质量、人力、服务纳入其中

２、企业的规模不断扩大：多集团、多工厂

３、动态联盟

MRP II 无法解决上述问题！

ERP 的基本思想－ Enterprise Resource Planning

ERP它利用信息技术和先进的管理思想，对整个供应链信息进行集成管理，为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位和系统化的平台。

ERP 不仅是软件，更是一种管理理念！

企业运作的供需链图

物料流入 信息流 物料流出

资金流入 信息流 资金流出

供应市场 采购 加工 销售 需求

市场

资金流过程

物流过程

ERP 与 MRP II 的区别

MRP II 的核心是物流，主线是计划，伴随着物流，　　　　　同时存在信息流和资金流。

ERP已经将管理的重心转移到财务上，在企业的整个经营活动中贯穿了成本控制的概念，它极大地扩大了业务管理的范围和深度。

ERP系统的总流程图

质量管理

采购管理

库存管理

销售管理

分销管理

生产管理

成本管理

运输管理

经营预测

设备管理

应付管理

总账管理

应收管理

预算会计

工资管理

人力资源管理

固定资产管理

物料编码和物料代码

物料清单： BOM-----Bill of Materials 是产品结构的描述文件

它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系以及每个组装件所需要的各下属的数量，是一种树型结构，所以又称产品结构树。

A

C*2 D*3B*4

F*3 G*1E*1

产品

一级

二级

物料编码：物料代码 (Item number 或 Part number ）

BOM 与其他数据的关系

BOM

库存信息 生产配料成本信息

工艺路线 销售价格外协加工

MRPMPS

ERP所用的 BOM 为制造用的 BOM

缩排式物料清单的样式

子件代码

子件名称

计量单位

数量 提前期

来源 有效日期

失效日期

母件代码： 名称： 计量单位：台提前期： 有效日期： 失效日期：

工作中心的几个基本概念

工作中心 Work Center----WC ：生产加工单元的统称，在完成一项加工任务的同时也产生了加工成本。

它是由一台或几台功能相同的设备，一个或几个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场所等组成的，一个车间也可作为一个工作中心。

工作中心是 ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划和能力需求计划计算的基本资料。

关键工作中心也称瓶颈工序，在 ERP 中专门进行标识，它决定着企业的产量。

工作中心数据内容

工作中心数据包括：工作中心基本数据和工作中心能力数据

工作中心基本数据：代码、名称、说明、车间代码等

工作中心能力数据：工作中心每日提供的工时、机台时 或可加工完成的产品数量。

并行作业方式

毛坯

车床 1

车床 2

车床 3

完工品

串行工作作业方式

毛坯 车床 1 车床 2 车床 3 完工品

提前期的概念

提前期：某一工作的工作时间周期，从工作开始到结束的时间

提前期时生产 MPS 、 MRP 和采购计划的重要数据

提前期分为：生产准备提前期、采购提前期、装配提前期、 生产加工提前期等。

工艺路线与工厂日历工艺路线 routing ：说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、时间定额等。

工艺路线是：能力需求计划、提前期计算、车间作业计划下达的依据。

工作日历：工厂生产日历，它标明了生产日期、休息日期和设备检修日等信息，在进行 MPS 和 MRP 时可以避开它们。

生产类型－－按工艺分

生产类型：按工艺特点分流程型、离散型

流程型：生产工艺连续进行的，工艺过程的顺序固定不变，每个环节必须正常运行，否则全线停车。如制药、炼油

离散型：产品由多种零件组成的，工艺是离散的

生产类型－－按销售环境分现货生产（Make To Stock ，即MTS）：在没有收到市场订单的前提下，进行计划并组织生产。

定货生产（Make To Order ，即MTO）：按客户订单、销售合同组织安排生产。

订货组装（ Assemble To Order ，即 ATO）：根据现有库存的组件按客户的订单要求有选择地组装。

工程生产（ Engineering To Order ，即 ETO）：在接到客户订单后，按客户订单要求进行专门设计和组织生产。

销售管理1 、制定销售计划和产品报价2 、开拓市场3 、进行市场销售预测4 、编制销售计划5 、制定销售定单6 、组织货源，下达提货单，组织发货，并通报财务部门7 、开销售发票，组织催款，并通知财务8 、组织客户服务9 、进行销售与市场分析

销售管理业务流程图

销售部门

仓库部门

财务部门

决策部门

生产部门

技术部门

客户

质量部门

结算管理

提货管理

服务管理

订单管理

销售分析

计划

付款

发票

发货单

提货单

信息

入库

支持

支持

订单

发货

计划层次之间的关系

长远规划

经营规划生产大纲

销售计划

主生产计划

销售预测

研发计划

合同、订单

决策层

销售管理子系统与其他系统的关系

销售管理 库存管理

财务管理

成本管理

主生产计划

分销计划

发、退货

应付账

成本资料

数据输入

数据输入

制造业涉及的物料计划分类

制造业涉及的有关物料计划可以分为三种：

1 、综合计划：将销售计划与生产计划综合考虑， 或称生产大纲，在较长时间内平衡 需求与资源

2 、主生产计划：确定每个具体产品在每个时间段的 MPS 生产计划 Master Production Schedule　　　　　　　　计划对象是销售产品，伴随粗能力计划

3 、物料需求计划：

粗能力计划

粗能力计划 Rough-cut Capacity Planning, RCCP 　　　对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是“关键工作中心”，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。

约束理论认为：关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。

通过增加非关键资源来提高企业的产能是不可能的。

粗能力计划的一般步骤

1 、建立关键资源清单

2 、寻找超负荷的时段

3 、分析超负荷的原因

4 、采取相应措施：改变负荷、改变能力

主生产计划制定流程销售计划

MPS方案

RCCP 清单

MPS确认

关键能力平衡？N

Y

MRP 的作用物料需求计划 Material Requirement Planning, MRP 由 MPS驱动运行。是对主生产计划的各项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

MPS 的对象是最终产品，但加工必须是平衡的，才能满足 MPS这些就需要 MRP来解决。

MRP 主要解决以下五个问题：

1 、要生产什么？生产多少？－－－来源 MPS

2 、要用到什么？－－－根据 BOM展开可知

3 、已有什么？－－－根据库存信息可知

4 、还缺什么？－－－根据计算结果可知

5 、何时安排？－－－根据计算结果可知

MRP 生成流程图

MRP 库存信息

MPS

BOM

MRP 子系统与其他子系统的关系图

MRP

MPS 库存管理

CRP

制造标准

车间管理 JIT 管理采购管理

销售管理

BOM 计划信息 库存信息

独立需求 平衡

生成

能力需求计划的作用能力需求计划， Capacity Requirement Planning, CRP物料需求计划是否可行，必须通过能力需求计划才能准确回答

能力需求计划主要用来检验物料需求计划是否可行，以及平衡各工序的能力负荷。

能力需求计划可解决如下问题：

1 、各物料经过哪些工作中心加工？

2 、各工作中心的可用能力和负荷多少？

3 、工作中心的各时段可用能力和负荷多少？

能力需求计划运行流程图

CRP 工作中心工艺路线

MRP

调整能力的主要方法调整能力的方法：

加班

增加人员和设备

提高效率

更改工艺路线

增加外协

采购子系统的业务流程图采购管理：对采购业务过程进行组织、实施与控制的过程

供应商管理

订单管理

收货管理

采购计划

结算管理

采购部门

财务部门

供应商

仓库部门

MRP 产生

下单送货

用款计划

采购子系统业务运行顺序流程图

采购计划

生成订单

下达订单

采购收料

订单结清

采购费用

应付账款

订单跟踪

用款计划基础资料

请购单 MRP

库存管理库存子系统：是物料管理的核心，是企业为了生产、销售等经营活动的需求而对存储、流通的有关物品进行相应的管理。如进行物品的接受、发放、存储等一系列管理活动

库存费用曲线

采购费用曲线

订货量

费用

总费用

经济订货批量的确定模型

库存物品分类的 ABC法

类别 占库存资金 占库存品种

A 大约 80％ 大约 20％

B 大约 15％ 大约 30％

C 大约 5％ 大约 50％

库存管理子系统与其他业务子系统的关系

库存管理 质量管理财务管理

JIT 管理车间管理

物料需求计划 采购管理库存信息

财务资料

发料与入库

检验

采购需求与采购入库

车间管理

车间管理：处于 ERP 的计划执行与控制层，目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。

主要依据：依据 MRP 、制造工艺路线、各工序能力编排工序加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完工入库。

车间管理子系统业务流程图MRP

生成车间任务

加工单

派工单

在制品管理

完工入库

投、产控制

分析、报表

车间管理子系统与其他子系统的关系

车间管理

物料需求计划

设备管理制造标准

质量管理 成本管理

人力管理库存管理

工艺路线输入计划

设备情况

成本资料检验

发料与入库考勤与报酬

车间任务下达流程

建立车间任务

加工单任务分配物料

下达车间任务

MRP文件

加工单生成

工艺路线 工作中心文件车间任务

生成物料的工序作业计划

加工单

加工单：面向说明的加工说明文件， 即车间工作任务的工序作业计划。

准时生产制造管理 (JIT)理念

JIT准时生产制造管理：以日本丰田汽车制造公司为代表的制造

业，首先发展并形成了一种以消除制造过程中的一切浪费为宗

旨的准时生产制造 (Just-In-Time ，简称 JIT) 管理理念。

财务管理

ERP财务管理：财务管理、成本管理、固定资产管理

原始凭证 记账凭证 会计报表

算账

账薄编制

记账

固定资产管理

固定资产管理是企业的一项重要基础性工作。

基础数据

初始建账

资产修理 资产折旧资产增减 资产租赁

固定资产管理子系统与其他系统的关系

固定资产管理

人力资源管理

成本管理

财务管理

设备管理设备台账 成本分摊

总账

工资资料

成本管理成本控制是企业的一项重要工作内容。

直接材料费直接人工费

固定间接费变动间接费

管理费财务费销售费

直接成本

间接成本

产品成本

经营费用

生产经营费用

主要成本

制造费用

生产成本

期间成本

总成本

成本子系统与其他子系统的关系图

成本管理

销售管理车间管理

JIT 管理

财务管理

质量管理

采购管理

设备管理 分销管理

人力管理

设备管理

设备管理是企业资源管理的重要组成部分。

设备管理

固定资产管理

采购管理

成本管理

财务管理

采购请求 成本

对应记账

质量管理企业之间的竞争既是技术的竞争，也是质量的竞争，质量是企业持续生存的根本。

抽样标准

检验标准 工序送检

工序检验

工序完工

检验成本

供应链

企业已经由“纵向一体化”经营管理模式转向“横向一体化”经营模式

供应链管理是通过前馈的物流、信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。

它强调从需求原点到供应原点的整体完整链。

供应链设计流程分析市场产品需求

产品目标

供应链目标

分析供应链组成

业务外包

供应链计划、控制协调

企业战略发展计划

建立供应链、选伙伴

市场产品需求

企业资源能力评估

建立供应链、选伙伴

典型的供应链结构模型物料、服务流动

需求流动

采购供应 制造 分销 零售

网络模型

核心企业

供应商

供应商供应商

供应商

供应商

用户

用户

用户

用户

用户

供应链的信息共享与交换模式

ERP

PDM

DSSCAD

CAPP CAM

企业内部信息集成系统

核心企业INTERNET

EDI银行

节点企业

节点企业

用户

客户关系管理

客户管理管理 (Customer Relationship Management ， CRM)

伴随着供应链的产生与发展，供应链不断延伸，对最终客户的管理要求越来越细，越来越重要，这就催生了 CRM 的产生

CRM 从营销、销售、客户服务支持、潜在客户挖掘、销售队伍建设等各个方面进行全方位的支持。

体现以客户为中心的理念

ERP设计的总体思路

ERP设计的总体思路：一个中心、两类业务、三条干线

一个中心：财务是各项业务的归集中心

财务数据库

ERP涉及的两类业务两类业务：计划和执行贯穿了系统的整个过程

经营规划销售计划

主生产计划 采购计划资金需求计划

车间作业计划

计划

执行计划：采购、生产、销售等

执行

ERP涉及的三条主线三条主线：供应链管理、生产管理、财务管理

供应链管理

生产管理

财务管理

基础数据：计划、物料、资源、财务

企业信息化的十六字方针

总体规划

效益驱动

重点突破

分步实施

本 4次课的重点1 、模糊综合评判2 、离散单输出感知器的特点3 、有导师训练和无导师训练的区别

4 、 BP 算法的基本思想

5 、专家系统的基本组成部分

6 、正向推理的基本思想7 、 PDM 的基本功能和目标

8 、 MRP/MRP II/ERP 的主要功能

8 、 MRP/MRP II/ERP 的主要区别