8d报告培训教材...2016/03/03 · 8d 的原名叫做 8 disciplines,又称团队导向问...
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8D报告培训教材
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课堂纪律
1. 手机请关机或调成静音。
2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。
3. 如有问题请会后交流 。
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目录
一.什么是8D
二.为什么要推行8D
三.何时采用8D
四.8D步骤
五. 8D改善案例
结束语
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8D 的原名叫做 8 Disciplines,又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件,必需采用 8D 作为品质改善的工具,目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
一.什么是8D
2016第6届自动化生产暨高性能磁性材料应用技术研讨会 http://www.big-bit.com/Meeting/2016zdh/index.html
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此方法以团队运作导向以事实为基础,避免个人主见之介入,使问题之解决能更具条理。
面对问题应群策群力,互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。
一.什么是8D
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二.为什么要推行8D
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重复发生,一直没有解决的问题
比较重大的制程品质问题
客户要求回复的品质投诉
何时采用8D
三. 何时采用8D
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问题初步了解
建立小组
问题描述最有
可能的原因是否是根本
原因?
确定可能原因
选择最可能原因
确定根本原因
预防再发对策
效果确认及标准化
恭贺小组
长期对策
1
2
3
4 5
6
7
8临时对策
NO
YES
0
四. 8D步骤原因分析
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问题初步了解(立项和准备工作)– 鉴定是否有进行8D 的必要;– 立项和确定主题;– 收集资料。
此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。
四. 8D步骤—D0问题初步了解
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建立一个小组来解决问题和执行纠正计划,小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
小组的领导: 谁来推动?
建立小组需要考虑的要素:
小组的资源: 谁提供支持?小组的成员: 合作及分工?人员的数量: 多少为宜?
四. 8D步骤—D1建立小组
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D1—成立工作团队
按需要调整
团队成员小组成员的
人数控制在4到
10个之间
选择具有相
应技能、知识、
资源、权力等
的人作为团队
成员
各类成员之
间职责、任务
合理搭配
四. 8D步骤—D1建立小组
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什么是问题???
期望 期望目标 现实问题
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象,将所遭遇的问题,以量化的方式,明确出所涉及的人,事,时,地,为何,如何,多少。
四. 8D步骤—D2问题描述
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5W2H 解释
WHO 谁 识别那一个客户(内/外部)在抱怨
WHAT 什么问题的症状,无法用文字描述清楚的,借助于数字或图片将问题表达清楚
WHEN 何时 记入问题发生的日期
WHERE 何地 记入问题发生的场所
WHY 为什么 识别已知的解释
HOW 怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH 什么程度 问题发生的程度、量
四. 8D步骤—D2问题描述问题描述方法:5W/2H
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需要考虑的问题:
1.防止继续产生不良品(减少不良品产生)。
2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动,保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。
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• 确定并执行应先采取的临时措施,以遏制外界/内部客户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端减少和降低(消除)后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后,方可撤消。
• 临时措施实施中,应及时跟踪和验证其效果。
四. 8D步骤—D3临时对策
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纠正措施(对策)
四. 8D步骤—D3临时对策
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施(预防再发对策)
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取
的措施。
采取纠正措施是为了防止发生,而采取预防措施是为了防
止再发生。
预防措施与纠正措施的区别
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临时措施(对策)
四. 8D步骤—D3临时对策
为了不让问题不再扩大而采取的措施,相当于纠正。常采取的动作如:隔离、全检、换货、报废、降级,员工培训。
长期措施(对策)
为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如:防错、更换原材料、设计变更等。
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临时措施 消除问题及后果
长期措施 消除问题原因
四. 8D步骤—D3临时对策临时措施与长期措施的区别
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四. 8D步骤—D4原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。
需要考虑的问题:
1.列可能原因时要周全。
2. 原因和结果要有论证,说得通。
3.原因一定是根本原因,而非表面原因。
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从流程分析(流程图)
各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量,有历史数据的对数据进行初步分析
质量问题5M1E分析(鱼翅图分析)
进一步明确问题(不良解析)
关键原因确认统计分析DOE验证机理分析
团队协作:
列出所有可能的疑点
深入明确问题
疑点验证
关键原因-是否为根本原因5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
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鱼骨图分析
四. 8D步骤—D4原因分析
人机
料法环
标准执行力差
复押半成品表面粒点
输送链台车漆渣太厚
杜邦油漆性能不良
员工品质意识淡薄
素材表面要打磨
人员变动大
喷涂房环境差
车顶饰条附着力不良
未对半成品进行检验
手工喷涂
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常用方法
1.对操作员现场询问 2.现场观察 3.模拟试验
5M1E分析
机--设备维修保养记录,
法--工艺更改记录,生产原始记录,
人--人员相关信息是否有变更
5.异常记录
料--物料更改记录(主料、辅料)
环--温湿度记录
测--检测条件方法人员
4.DOE试验
四. 8D步骤—D4原因分析
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WHY问题
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY中间原因
1W 2W 3W 4W 5W
四. 8D步骤—D4原因分析
当一个原因被发现时,不停地问为什么、为什么、为什么、
为什么、为什么,一直到无法拆解下去 。
5-Why 分析
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5-WHY分析案例1
一辆汽车出了故障不能行驶(WHY1)状态1
引擎故障(WHY2)状态2-原因1
火花塞不点火(WHY3)状态3-原因2
密封圈老化 状态6-原因5
引擎盖密封差漏水(WHY5)状态5-原因4
火花塞潮湿沾水(WHY4)状态4-原因3
四. 8D步骤—D4原因分析
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生产线现场油污操作员行走滑倒 WHY1状态1
机器漏油 WHY2状态2-原因1
机器橡胶密封不好 WHY3状态3-原因2
未规定橡胶圈期限和检查 状态6-原因5
密封橡胶圈过期老化 WHY5状态5-原因4
密封橡胶圈质量差 WHY4状态4-原因3
四. 8D步骤—D4原因分析5-WHY分析案例2
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选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。
四. 8D步骤—D5长期对策
需要考虑的问题:
3.措施尽量具体化。
2.必要时对已经明确的措施进行验证。
1. 一定是针对根本原因来制定措施,一个原因可能有几条措施。
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计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。
四. 8D步骤—D6预防再发对策
需要考虑的问题:
3.验证预防再发对策有效后,可以停止临时措施。
2.待步入生产阶段,应即监视纠正措施之长期效果,并于必要时采行补救措施。
1.确定并执行预防再发对策,并应注意持续实施监控,以确定根因已经消除。
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四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开,以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件(管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等)。
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0 . 0 0 %
2 . 0 0 %
4 . 0 0 %
6 . 0 0 %
8 . 0 0 %
1 0 . 0 0 %
1 2 . 0 0 %
1 4 . 0 0 %
1 6 . 0 0 %
s l o t 1 s l o t 2 s l o t 3 s l o t 4 s l o t 5
改善前 改善后
数据点多按日期来建议走势图,数据点少可用上面的柱状图数据来源:时 间:
效果确认
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
实事求是,以事实和数据为依据,对数据用统计工具处 理后得出相应的结论,不应未做对比分析即判定效果。
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标准化
标准化是把企业所积累的技术、经验,通过文件的方式进行规范。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
标准化的目的:
技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
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四. 8D步骤-D8恭贺小组(结案)恭贺小组的每一成员,问题解决完成,对小组成员的努力予以肯定。
对所有积极参与的小组成员进行适当的承认
对小组的效益进行沟通和文件化
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注意事项
上述各项步骤,不一定必须完全依序进行,各步骤之顺
序可因个别问题而异。
四. 8D步骤
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五.8D改善案例
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D1.成立小组
•按问题涉及范围确定小组成员:
•责属单位:生管课、销售课、库管课、品保课
•责属人员:贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
五.8D改善案例
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D2.问题描述
• 何时 : 1999年11月4日;• 何人 : 浙江精密机械厂—品保部;• 何地 : 浙江精密机械厂—包装车间;• 何事 : 包装ALT-5检测器;• 如何 : 使用的20μMHT机用膜一拉就断;• 为何 : 机用膜卷端口破损;• 多少 : 20卷中目前发现6卷有问题。
五.8D改善案例
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D3.临时措施•销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20μMHT
机用膜,对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日期99/11/05)
•对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司,按数补给浙江精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05)
•对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05)
•经确认后,没有不良品再流出的可能,不会再扩大损失。
五.8D改善案例
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D4. 原因分析
•识别可能原因(因果图)
• 选择最有可能的原因(矩阵图)• 确定是否是根本原因• 识别可能方案
五.8D改善案例
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4.1 因果分析
速度设定多快
端面受伤
人 机 料
环 法
库房湿度大
产品堆放高度过高
包装方式不合理
操作粗心
对操作工艺不熟
贮存架间隙小PE强度不稳定
五.8D改善案例
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4.2确定选择最有可能的原因
项目 端口破损数(卷) 频率(%) 累计频率(%)
A。产品堆放高度过高 12 52.17 52.17
B。包装方式不合理 4 17.39 69.56
C。操作粗心 2 8.69 78.25
D。库房湿度大 1 4.34 82.59
E。速度设定多快 1 4.34 86.93
F。贮存架间隙小 1 4.34 91.27
G。PE强度不稳定 1 4.34 95.61
H。对操作工艺不熟 1 4.34 100
总计 23 100
不良情况统计表
五.8D改善案例
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4.2确定选择最有可能的原因%
0
5
10
15
20
0
100
50
25
75
A B C D E F G H
端口破损数52.17
69.56
86.93
五.8D改善案例
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4.3 确定根本原因并识别可能的方案• 通过小组因果分析,验证统计确定产品堆放高度过高
、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
• 识别可能的解决方案。– 修改搬运、贮存作业方法,将原来搬运 和堆放高度3层改为
2层,减少重力。– 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。– 包装箱内部增加泡沫,以减少碰撞冲力。– ……。
五.8D改善案例
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D5.长期对策
5.1决定采用长期对策– 1.修改搬运、贮存作业方法,将原来搬运和堆放高度3层改 为2层,减少重力。– 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。– 3.包装箱内部增加泡沫,以减少碰撞冲力。
五.8D改善案例
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5.2验证长期对策(小批量验证)小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三项措施各100卷进行小批量验证
措施 投入成本 端口破损数(卷)改变搬运、贮存作业方法,
将原来搬运和堆放高度3层改为2层.
合理利用空间 0
改变包装作业方法,每卷产品用托盘运装
每卷多投入10元托盘费用
1
包装箱内部增加泡沫 每卷多投入1元泡沫费用
0
五.8D改善案例
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D6.预防再发对策
• 通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:– 1.修改搬运、贮存作业方法,将原来搬运和堆放高度3层改
为2层,减少重力。– 2.包装箱内部增加泡沫,以减少碰撞冲力。
五.8D改善案例
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D7:效果确认及标准化• 经长期30天的追踪是否有改善,累计执行了
10000卷,其中只有一卷有压伤,所以不良率自10%降为0.01%,所以是有效的永久措施。
五.8D改善案例
• 为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯:
– 1. 文件标准化,修改搬运、贮存作业标准书.– 2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯.
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D8.恭贺小组
• 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-1月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.
• 领导承认工作成绩
• 鼓励与表扬
五.8D改善案例
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2016第6届自动化生产暨高性能磁性材料应用技术研讨会http://www.big-bit.com/Meeting/2016zdh/bmch.html
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结束语
2016第6届自动化生产暨高性能磁性材料应用技术研讨会
http://www.big-bit.com/Meeting/2016zdh/index.ht
ml
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492016第6届自动化生产暨高性能磁性材料应用技术研讨会
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