accountmanager nieuwe stijl
Post on 28-May-2015
1.544 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Weekblad voor Financiële Dienstverleners week 28/29 – 21 juli 2010
14 | ONDERZOEK Floris van Ommeren en Jan-Pieter van der Helm, senior consultant en director bij IG&H
Accountmanager nieuwe stijlAnno 2010 draait accountmanagement steeds meer om de rol
van sparringpartner op strategisch niveau. Een slimme regis-
seur die zelf waarde toevoegt en de juiste personen binnen – en
soms buiten – de verzekeraar in stelling brengt om het interme-
diair te ondersteunen in zijn bedrijfsvoering. De transformatie
naar ‘accountmanagement nieuwe stijl’ is in volle gang.
Al geruime tijd is er
rumoer rond de functie
van de accountmanager
die vanuit de verzeke-
raar het intermediair bedient. De
rapportcijfers voor accountmana-
gers van verzekeraars laten al vijf-
tien jaar een dalende trend zien in
de IG&H Performance Onderzoe-
ken (van 7,5 in 1993 tot 6,8 in 2009).
Intermediairs vinden dat de
accountmanager zich niet heeft
mee ontwikkeld met de eisen van
de markt anno 2010 en zien steeds
minder toegevoegde waarde. Ook
directie en management van de
verzekeraars zelf onderkennen de
problematiek. De meeste verzeke-
raars hebben inmiddels fors inge-
grepen in hun accountmanage-
ment met structuurwijzigingen en
personeelsreducties tot wel 40 pro-
cent. Aan het doorleven van de
strategie (het waarom) en het ver-
anderproces zelf wordt echter wei-
nig aandacht besteed. Terwijl daar
juist de sleutel ligt tot duurzaam
succes.
VEREDELD DOORGEEFLUIK
Er zijn duidelijke oorzaken te her-
kennen waar het accountmanage-
ment de aansluiting met de veran-
derende eisen van de markt mist.
Op het gebied van kennis van pro-
ducten en wetgeving was de
accountmanager in het verleden
een veelgebruikte bron. De laatste
jaren is deze rol overgenomen door
het extranet, de binnendienstme-
dewerker of de productspecialist
binnen de verzekeraar. Verder zijn
veel producten zo vergaand vereen-
voudigd dat uitleg niet meer nood-
zakelijk is. De rol van de account-
manager als kennisleverancier met
betrekking tot producten is dus de
laatste jaren sterk gemarginali-
seerd.
Een ander deel van de taken van
een accountmanager lag op het ter-
rein van ‘trouble shooting’. Als er
een ‘brandje’ was, werd de account-
manager ingeschakeld om dit te
blussen. De laatste jaren is er door
meer en meer automatisering en
standaardisatie, minder behoefte
gekomen op dit vlak. Ook hier weet
de tussenpersonen steeds vaker de
juiste binnendienstmedewerker te
vinden om problemen op te lossen.
Naast kennisleverancier en ‘trouble
shooter’ is de accountmanager van
oudsher een ‘dealmaker’. Door ont-
wikkelingen in de markt zoals ver-
krapping van de marges op produc-
ten en (belonings-) wetgeving
hebben accountmanagers steeds
minder ruimte gekregen om dit
e!ectief in te vullen. Wat overblijft
voor de accountmanager die zich-
zelf niet heeft doorontwikkeld, is
een rol in de marge: een ‘doorgeef-
luik’ dat zelf weinig waarde toe-
voegt in de keten.
UIT HET LOOD
Naast de hiervoor beschreven
structurele daling, zorgen de meer
recente ontwikkelingen voor een
verdieping van de problematiek.
Meer en meer transparantie in de
markt en het wegvallen van het
beloningsinstrument hebben
ervoor gezorgd dat verschuiving
richting een ‘pull markt’ plaats-
vindt. Dat wil zeggen: klantproposi-
ties van verzekeraars zijn bepalend
voor de keuze van intermediairs,
primair op prijs/kwaliteitverhou-
ding van het product en secundair
op service en ondersteuning. Het
beloningsinstrument dat de
accountmanager in het verleden
kon inzetten om tussenpersonen
aan zich te binden of voor meer
omzet te zorgen is weggevallen.
Door deze ontwikkelingen dreigt de
salesfunctie in de laatste drie jaar
van bepalende rol in de keten naar
de zijlijn te verschuiven.
Naast bovenstaande ontwikkeling
heeft de intermediaire markt zich
door vergaande consolidatie (de
top-100 realiseert circa de helft van
de marktomzet) verder geprofessio-
naliseerd. Hierdoor is er behoefte
aan een steeds hoger niveau van
accountondersteuning. Veel inter-
mediairs hebben behoefte aan een
echte counterpart om te sparren
over strategie, organisatie en
marktontwikkeling. De doorsnee
accountmanager heeft hiervoor
niet de benodigde kennis, ervaring
of het juiste pro"el (lees: gewicht)
om hier een serieuze rol in te spe-
len. Ondanks de signalen van
onvrede hierover is er nooit serieus
op ingegrepen door de verzeke-
raars.
De enorme margeverkrapping en
inkomstendaling bij het intermedi-
air heeft ertoe geleid dat ook hij op
de kleintjes is gaan letten. De vrij-
blijvendheid van ‘bezoek’ van de
accountmanager is verdwenen, elk
bezoek moet e!ectief iets opleveren
voor de tussenpersoon. De druppel
die de emmer deed overlopen was
het inzakken van de productie en
het onvermogen van sales om het
tij te keren. Toen werd zonder meer
inzichtelijk dat de kosten/batenver-
houding van het accountmanage-
ment volkomen uit het lood was
geslagen: lage tevredenheid van het
intermediair, het niet halen van
sales targets én een gelijkblijvend
kostenniveau. De wal heeft het
schip gekeerd.
INTEGRALE VERANDERAANPAK
Vrijwel alle intermediaire verzeke-
raars hebben inmiddels fors inge-
grepen in hun accountmanage-
ment. Nieuwe segmentaties,
personeelsreducties en structuur-
wijzigingen zijn doorgevoerd of
Jan-Pieter van der Helm.
Weekblad voor Financiële Dienstverleners week 28/29 – 21 juli 2010
| 15
angst: ‘als we dit intermediair niet
meer bezoeken, gaat mijn concur-
rent ermee aan de haal’. Een goede,
bereikbare en commercieel inge-
stelde binnendienstmedewerker
kan in veel gevallen meer bereiken.
2. Vanuit de kaders de verandering
doorleven en begeleiden. Het aan-
passen van de structuur, laten
afvloeien van een deel van de
accountmanagers en tegen de rest
roepen dat het allemaal anders
moet is weinig e!ectief. Het staat
hier wat kort door de bocht, maar
toch is dit vaak de praktijk. De tijd
die het management besteedt aan
het doorleven van de noodzaak tot
verandering en vervolgens het
vormgeven en begeleiden van het
veranderproces zelf, is vaak mini-
maal.
Er moet aan drie
voorwaarden zijn
voldaan om bij
iemand een veran-
dering teweeg te
brengen: hij moet
het snappen, hij
moet het willen en
hij moet het kun-
nen. Vaak wordt
nauwelijks tijd
besteed aan het
‘snappen’ en het
‘willen’ en schiet
men direct door in
het aanpakken van
het ‘kunnen’ via
tools en training.
Het behoeft geen
betoog dat dit wei-
nig e!ectief is. Wat
wel e!ectief is, is
het doorleven van
de noodzaak tot
verandering en het
geven van heldere
kaders waarbin-
nen deze verande-
ring gaat plaats-
vinden. Dan kan
iedereen voor
zichzelf de balans
opmaken of hij het
‘wil’ en ‘kan’.
“Rol moet weer terug naar de essentie: het managen en regisseren van een account”
staan nog op de rol. Wat we hierbij
zien is dat de meeste verzekeraars
de verandertrajecten van hun ver-
kooporganisatie instrumenteel en
gefragmenteerd oppakken. Een
deel duikt in het snel doorvoeren
van maatregelen als personeelsre-
ducties en trainingsprogramma’s.
Een ander deel blijft hangen in the-
oretische modellen en het doorvoe-
ren van organisatiewijzigingen. In
beide gevallen blijft het bij korte
termijn symptoombestrijding die
onvoldoende is om de dieperlig-
gende oorzaken aan te pakken.
Nodig is een integrale aanpak
waarin strategie en proces, en
vooral ook de daadwerkelijke ver-
andering, in perfecte balans wor-
den geïmplementeerd.
1. Van strategie naar heldere kaders
en processen. In wezen is het heel
simpel: waaraan is behoefte in de
markt en waarop wil je als verzeke-
raar dan het onderscheid maken?
Uiteraard rekening houdend met je
competenties, je DNA. Durf hierbij
scherpe, soms onorthodoxe keuzes
te maken. Richt je je met een
onderscheidende propositie op de
adviesgevoelige zakelijke markt?
Dan kan de inzet van accountma-
nagers interessant zijn. Maar alléén
als het voor zowel verzekeraar als
intermediair echt waarde toevoegt.
Uit eigen onderzoek blijkt bijvoor-
beeld dat 50 procent van het kleine
tot middelgrote intermediair, hele-
maal geen behoefte heeft aan
bezoek van een accountmanager.
Toch komt de accountmanager
langs. Meestal is dit ingegeven door
TERUG NAAR ESSENTIE
Is er nog wel toekomst voor de
accountmanager? Deze vraag kan in
veel gevallen positief worden beant-
woord. De accountmanager is en
blijft een belangrijke schakel tussen
intermediair en maatschappij. Maar
de inhoud van de rol moet weer
terug naar de essentie; het managen
en regisseren van een account. Maar
dan alleen daar waar het voor zowel
het intermediair als de verzekeraar
echt waarde toevoegt.
Anno 2010 draait accountmanage-
ment steeds meer om de rol van
sparringpartner op strategisch
niveau. Een slimme regisseur die
zelf waarde toevoegt en de juiste
personen binnen en soms buiten de
verzekeraar in stelling brengt om
het intermediair te ondersteunen in
zijn bedrijfsvoering. Dat vergt een
forse omslag voor veel accountma-
nagers die gewend waren om meer
op operationeel niveau problemen
op te lossen en deals te sluiten. De
transformatie naar de nieuwe
manier van accountmanagement is
in volle gang. Hoe dit voor iedere
betrokkene uitpakt hangt sterk af
van de mate waarin hij de noodzaak
snapt en op basis hiervan wil en kan
bewegen.
Er is een schone taak voor het
management weggelegd om te zor-
gen dat accountmanagers het ‘snap-
pen’ en ‘willen’, alvorens te roepen
dat ze het niet ‘kunnen’. Zodat
zoveel mogelijk ware accountmana-
gers opstaan die in de nieuwe wereld
de waarde van weleer toevoegen
voor verzekeraar en intermediair!
Floris van Ommeren.
e w
Inhoudelijk specialistInhoudelijk
specialist
oe
Van hoofdrolspeler....zijdelingse betrokkenheid van specialisten
.... naar succesvol regisseuractieve inzet van specialisten
Account-manager
Intermediair
Klant
Marketing BinnendienstVerkoop-
ondersteuningSpecialisten
Directie Klant /Intermediair
Account-regisseur
Distributie/Business
specialisten
Binnendienst
Desk account management
Inhoudelijk specialist
Directie
VAN HOOFDROLSPELER NAAR SUCCESVOL REGISSEUR
In het verleden was de accountmanager de belangrijkste schakel tussen de interne organisatie en de
tussenpersoon. Deze rol vervulde hij niet alleen op procesniveau, maar ook op inhoud. Hij was de
spreekbuis namens diverse specialisten en handelde als generalist.
De nieuwe situatie anno 2010 vraagt om regie. Er moet direct kunnen worden geschakeld met de
juiste personen op het juiste niveau binnen de verzekeraar. De nieuwe accountmanager is de regisseur
die zorgt voor actieve betrokkenheid van specialisten en steeds minder de leverancier van de hoog-
waardige kennis en competenties. We spreken hier van een verschuiving van hoofdrolspeler in de
schijnwerpers naar succesvol regisseur.
Nieuwe invulling rol accountmanager.
De accountmanager nieuwe stijl of de ‘accountregisseur’ neemt daarbij een daadkrachtige regierol op
zich. Hij is in staat zaken snel te regelen, heeft korte lijnen met stakeholders en is !exibel. De diverse
specialisten, zowel vanuit de inhoud als vanuit de business, kunnen hierdoor rechtstreeks schakelen
met de tussenpersoon en/of de klant, alles onder de regie van de ‘accountregisseur’. Deze nieuwe
invulling van de rol zorgt voor vergaande professionalisering in bediening vanuit de verkooporganisatie
van de verzekeraar en sluit aan bij de hedendaagse wensen van het intermediair.
top related