administração estratégica

Administração Estratégica

Aula 03

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Evolução do conceito de estratégia

• Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-se submetidas a uma escalada significativa de turbulências em seu ambiente competitivo, com mudanças que representaram a transição de um mundo familiar, em termos de produção e marketing, para outro, desconhecido.

• Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimensões de controle social e acima de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade o que aumenta as incertezas quanto ao seu futuro.

• Esse cenário contribuiu para que as organizações e as principais escolas de administração do mundo aprofundassem seu entendimento e evoluísse o conceito de estratégia de uma visão eminentemente militar para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se torna o elemento chave para a criação de diferenciais competitivos que contribuem para a criação de valor para as partes interessadas.

• A estratégia ocupa-se da definição de uma posição competitiva futura favorável ante seus principais concorrentes, como apontado por Jack Welch:

 “Procuramos entender onde estaremos no

mundo de amanhã, e não onde esperamos estar, avaliando onde podemos estar e, depois, onde

queremos estar”.Jack Welch

Fischmann e Almeida (1995, p.25) conceituavam planejamento estratégico como:

“Técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças e dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos”.

• Dentro desse contexto, podemos considerar que o planejamento estratégico deveria oferecer respostas a duas necessidades, a saber:

 • Necessidades de preparar a empresa

para um futuro que não seria uma simples projeção do passado; e

• Necessidade de preparar a empresa de maneira abrangente e sistemática.

Fundamentos da administração estratégica;

• O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade, emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui o eixo principal da criação de valor pela gestão das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para as partes interessadas.

Figura 1: Modelo de Excelência da Gestão® da FNQFonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007

Para isso, o Critério separa o planejamento na organização em dois itens gerenciais estruturados distintos:

1º) Formulação das estratégias: abrange a gestão da formulação das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis como setor de atuação da organização - o macroambiente e o seu mercado -, a serem seguidos para tornar real a sua visão.

 2º) Implementação das estratégias: Abrange a

implementação interna dessas estratégias formuladas, de forma que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos a elas.

DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

NEGÓCIO: Âmbito de atuação da empresa; É a natureza, o escopo e a amplitude das atividades empresariais, definindo e delimitando a sua área de atuação.

 VALORES: São a essência que dirige a empresa, as

diretrizes na busca pela concretização dos objetivos. Os valores de uma empresa descrevem como ela quer viver o seu dia-a-dia em busca de sua missão. São características, qualidades ou atributos que são valorizados e prezados por serem importantes para o indivíduo ou organização. Está baseada na forma de como os dirigentes e funcionários enxergam a organização. Constituem o símbolo, o perfil, o fundamento profissional, cultural e ético daqueles que integram a organização.

Os valores essenciais são a resposta para: “Como queremos atuar, coerentes com a

nossa Missão, rumo à realização de um desafio compartilhado?”

Os valores precisam ser vividos, praticados, vivenciados a cada dia.

VISÃO: corresponde à formalização de uma reflexão com razoável grau de abstração, em que se expressa o propósito básico da entidade. Proporciona um direcionamento de longo prazo para os gestores. Exemplo de visão de uma organização:

 “Ser uma referência no desenvolvimento de

tecnologia de informação.”

MISSÃO: Define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento. Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. Mais focada em mercados e produtos, tem característica mais pragmática do que a visão, proporciona orientação para os gestores.

Basicamente, a missão deveria responder às seguintes perguntas:

 • Quais produtos/serviços estaria

disponibilizando no mercado?• Que atividades a organização se propõe a

desenvolver no ambiente?• Quem é seu cliente?• Em que mercado atua?

AS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)

A expressão stakeholders – sustentador – sustentáculo – É uma expressão, uma generalização do conceito clássico do shareholder – acionista, o proprietário, o dono do negócio.

 Historicamente, dizia-se que qualquer planejamento

de uma empresa não deveria ignorar a opinião e as conveniências dos acionistas, pois eles eram considerados, teoricamente, os principais ou únicos interessados no presente e no futuro da organização.

• Os acionistas contudo, não são os únicos interessados nas empresas. Há vários outros tipos de instituições, empresas, associações e grupos de pessoas que também têm interesses que devem ser considerados no planejamento de uma organização.

• Assim, um stakeholder ou parte interessada pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão.

Alguns exemplos de partes interessadas, sem conotação de importância, são:

• cedentes de tecnologia;• marcas e patentes;• clientes;• comunidade na qual a empresa opera;• empresas ou entidades reguladoras das atividades; • poderes públicos municipal, estadual e federal;• sindicato ou organizações de trabalhadores;• fornecedores;• mídia;• funcionários;• acionistas, etc.

• Após a identificação das principais partes interessadas da instituição, deve-se responder, para cada um deles, às seguintes questões:

• O que elas esperam da instituição? Quais são de fato os seus verdadeiros interesses?

• Seus interesses são legítimos? E são legais?

• Seus interesses podem vir a ser atendidos? Totalmente? Parcialmente? São compatíveis com o propósito da organização? São sinérgicos?

• Existe alguma forma de compensação por algum interesse que não possa ser atendido?

• O que está sendo feito para atende-los?

• O que deveria ser incluído no plano estratégico da instituição para atender aos interesses legítimos e legais das partes interessadas?

Análise do Ambiente Externo

• A experiência tem mostrado que os principais fatores que condicionam a formação do sucesso futuro da organização estão mais fora do que dentro dela. Esses fatores externos alicerçam o ambiente da organização. Eles variam com o tempo e de forma cada vez mais rápida.

• Apresentamos, a seguir, alguns elementos e ferramentas de análise do ambiente externo que podem ser usados na formulação de um plano estratégico para uma empresa.

  • O ambiente externo, tal qual o clima, pode

trazer muitas surpresas e intempéries.

• É ele que deveria orientar o planejamento para a tomada de providências imediatas para o aproveitamento das oportunidades ou para se evitar as conseqüências negativas das ameaças.

Tendências e Descontinuidades

• Há dois tipos de mudanças que devem ser investigadas para a construção dos cenários para o futuro: as tendências e as descontinuidades.

• Tendências são as variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negócios ou atividades da instituição, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral.

• Tendências de evolução rápida. Existem tendências facilmente perceptíveis, pois, num período de um a dois anos, já mostram variações significativas no ambiente. Elas costumam ser citadas com freqüência em livros, revistas, jornais, conferências e palestras.

Exemplo dessas sentenças no Brasil, temos: • Redução do emprego formal e aumento das

ocupações informais;• Aumento progressivo do nível de escolaridade,

com cada vez mais pessoas ingressando no ensino básico, médio e superior;

• Maior intercâmbio comercial com os países de MERCOSUL;

• Crescimento das pressões de organizações não governamentais, cobrando maior responsabilidade do Estado e das empresas em relação à proteção do meio-ambiente;

• Aumento da participação de capital europeu em investimentos no Brasil, principalmente da Espanha, Portugal e Itália;

• Disseminação e popularização do uso de computadores pessoais, da Internet e do telefone celular;

• Aceitação progressiva, pela opinião pública, das idéias de privatização de serviços públicos e de empresas estatais;

• Aumento da preferência por candidatos éticos nas eleições, inclusive em cidades pequenas ou médias;

• Crescimento da participação da mulher na economia, negócios, política e vida familiar e social.

• Tendências de evolução lenta. Entretanto, algumas tendências só são perceptíveis numa escala de tempo bem mais dilatada, extrapolando, às vezes, toda uma geração. Embora tão importantes quanto às anteriores, ou talvez até mais, elas raramente são citadas na grande imprensa, no rádio ou na TV. São debatidas apenas em ambientes científicos e acadêmicos ou surgem de análises de levantamentos estatísticos ou censitários.

Podemos citar: • Maior expectativa de vida;• Aumento da temperatura média do planeta,

com elevação dos níveis dos mares;• Esgotamento progressivo das reservas

minerais, de hidrocarbonetos e do potencial de geração hidrelétrica;

• Redução do índice de natalidade;• Aumento do consumo de drogas entre

jovens e adolescentes;• Integração progressiva das linhas de

intercâmbio comercial com os países da América Latina;

• Mudanças culturais, de velhos paradigmas, de hábitos, de crenças e de atitudes consagradas, em relação a uma série de aspectos da vida pessoal, familiar, profissional, religiosa ou política.

• Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo à organização, que ocorrem em curtíssimo espaço de tempo, como uma revolução, uma explosão, um terremoto, um choque de trens ou a morte repentina de alguma pessoa muito importante.

• Da mesma forma que as tendências, as descontinuidades podem impactar, positiva ou negativamente, as atividades da organização.

• Como exemplos de descontinuidades, podemos citar a assinatura de um grande contrato por um concorrente, a compra ou venda de alguma das empresas do setor, ou a fusão de duas ou mais delas;

• a aprovação e a promulgação de uma lei, de um decreto ou equivalente; uma declaração de guerra ou a assinatura de um tratado de paz;

• uma invenção ou a descoberta de algo novo ligado ao setor;

• a mudança ou a aprovação de algum padrão nacional ou mundial que passe a regular as atividades da empresa, de seus clientes ou fornecedores;

• mudanças no comando político do país, Estado, Município ou setor;

• privatizações ou estatizações; • catástrofes, terremotos e inundações; • acidentes, explosões, sabotagens e ações

terroristas;

O efeito gatilho

• Vale mencionar, aqui, algumas situações singulares em que uma certa tendência, embora variando lentamente, sem provocar grandes ganhos ou perdas perceptíveis, ao atingir um certo valor crítico, é capaz de deflagrar um processo de ruptura, de quebra, provocando uma descontinuidade.

• Essas mudanças lentas que provocam descontinuidades repentinas podem gerar grandes oportunidades ou grandes perdas para o setor e para a organização. A esse fenômeno chamamos de efeito gatilho.

Como exemplo de tendências com efeito gatilho, temos:

•  Tendência: aumento progressivo da preferência do eleitorado por candidatos de um determinado partido;

• Valor crítico: percentual que represente uma possibilidade real de vitória do tal partido em uma das próximas eleições;

• Descontinuidades: grandes mudanças das políticas econômicas, sociais ou nas relações diplomáticas com a eleição de tal partido.

Um outro exemplo, mais ligado ao mundo dos negócios:

 Tendência: crescimento progressivo do preço de petróleo no mercado internacional;

• Valor crítico: valor do preço do petróleo que viabiliza investimentos em alguma fonte alternativa de energia;

• Descontinuidades: decisão de investidores de iniciar novos empreendimentos para obtenção ou geração de energia.

E agora, um último exemplo, ligado à chamada nova economia:

•  Tendência: aumento progressivo do número de pessoas que têm acesso à Internet com capacidade mínima, disposição e confiança para fazer transações comerciais por computador;

• Valor crítico: número de adesões à Internet a partir do qual se viabilizam novos investimentos no setor;

• Descontinuidades: fechamento ou redução de lojas convencionais ou de agências bancárias tradicionais, substituídas pelo e-commerce.

Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaças

Positivo Catalisadores Oportunidades Impacto Negativo Ofensores Ameaças

Futuro Atual Tempo

Os fatores atuais podem ser classificados em catalisadores e ofensores.

• Os catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organização. Como exemplos de catalisadores, podem ser citadas a opinião pública favorável às atividades da organização; a opinião dos consumidores de admiração e de fidelidade a uma marca usada pela organização e as barreiras ou restrições legais ou qualquer ordem que impeçam ou dificultem a entrada de novos competidores, de novos produtos ou serviços.

• Os ofensores são fatores externos atuais que afetam de imediato, negativamente as atividades da organização. Como exemplos de ofensores, podemos citar legislação desfavorável aos negócios ou atividades da instituição; chegada ao mercado de produtos ou serviços similares, muito mais baratos que os oferecidos pela empresa e mudança de hábitos do público-alvo, originando demanda por novos produtos ou serviços, diferentes dos oferecidos pela empresa.

Os fatores futuros podem ser classificados em oportunidades e ameaças.

• As oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa. Exemplos de oportunidades é o aumento da terceirização ou subcontratação; digitalização de processos e automatização, barateando os serviços ou produtos e uso progressivo da Internet como meio de comércio eletrônico.

• As ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem afetarão negativamente as atividades. Entre os exemplos de ameaças estão o uso progressivo da Internet como meio de comércio eletrônico; projeto de lei, em estudo no senado, que, se aprovado, proibirá a propaganda do produto ou serviço que a organização oferece e possibilidades de privatização e desregulamentação do setor previamente protegido pelo governo.

Análise dos Concorrentes e da Concorrência