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Administrao(Introduo e Teorias)
Alessandra Linhares Jacobsen
Joo Benjamim da Cruz Junior
Luis Moretto Neto
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Copyright 2006. Todos os direitos desta edio reservados SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA (SEAD/UFSC). Nenhumaparte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia
autorizao, por escrito, da autora.
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
J17a Jacobsen, Alessandra LinharesAdministrao (Introduo e teorias) / Alessandra Linhares
Jacobsen, Joo Benjamim da Cruz Junior, Luis Moretto Neto. Florianpolis : SEaD/UFSC, 2006.
216p. : il.
Inclui bibliografia
1. Administrao Histria. 2. Administrador. 3. Funesadministrativas. 4. Comportamento administrativo. I. Cruz Jnior,Joo Benjamim da. II. Moretto Neto, Luis.III. Universidade Federal de Santa Catarina. Secretaria de Educao
a Distncia. II. Ttulo.
CDU: 65.01
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PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA
Ronaldo Mota
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA
Hlio Chaves Filho
SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Lcio Jos Botelho
VICE-REITOR
Ar iova ldo Bo lzan
PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO
Marcos Lafim
DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA
Arac i Hack Ca tapan
CENTRO SOCIOECONMICO
DIRETOR
Maurcio Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Al ta ir Bo rguet
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Joo Nilo Linhares
COORDENADOR DE CURSO
Alexand re Marino Costa
COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
Alexand re Marino Costa
Gilberto de Oliveira Moritz
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Joo Nilo Linhares
Luiz Salgado Klaes
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Maurcio Fernandes Pereira
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
FUNDAO DE ESTUDOS E PESQUISAS SOCIOECONMICOS
PRESIDENTE
Guilherme Jlio da Silva
SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA
Ccero Ricardo Frana Barbosa
COORDENAO FINANCEIRA
Vladimir Arthur Fey
COORDENAO PEDAGGICA
Nara Maria Pimentel
APO IO PED AG GI CO
Denise Aparecida Bunn
Juliete Schneider
Leila Procpia do Nascimento
SUPERVISO DE CURSO
Flavia Maria de Oliveira
SUPERVISO DE INTERNET
Cludio Fernando Maciel
DESIGN GRFICO
Mariana Lorenzetti
MONITORIA
Egdio Staroscky
Dilton Ferreira Junior
DIAGRAMAO
Annye Cr is tiny Te ssaro
REVISO ORTOGRFICA
Sergio Meira (SOMA)
ORGANIZAO DO CONTEDO
Alessan dra Linhares Ja cobsen
Joo Benjamin da Cruz Junior
Luis Moretto Neto
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Sumrio
UNIDADE 1 A Administrao, o administrador e as organizaes
Formao do administrador................................................................11
Caractersticas dos administradores...................................................14
Conceitos de Administrao...............................................................19
Efeitos da globalizao sobre as organizaes...................................22
Resumo............................................................................................25
Bibliografia.......................................................................................27
UNIDADE 2 Funes Administrativas
Planejamento....................................................................................31
Organizao.....................................................................................37
Comando..........................................................................................44
Controle...........................................................................................50
Coordenao....................................................................................54
Resumo............................................................................................57
Bibliografia.......................................................................................59
UNIDADE 3 reas de atuao da Administrao
Administ rao gera l: Funes Adminis trativas.. .. .. .. .. .. .. ... .. ... .. ... .. ... .. ..63
Administ rao gera l: Funes Adminis trativas e est rutu ra
organizacional...................................................................................67
Administ rao da produo e si stemas: plane jamento da produo.. .. ..69
Administ rao da produo e si stemas: engenharia do produto e do
processo...........................................................................................72
Administ rao de marketing: o seu papel na organizao....................75
Administ rao de marketing: o composto de marketing........................78
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Administ rao financeira e oramentria : vi so sistmica.. ... .. .. .. .. ... .. ..81
Administ rao financeira e oramentria : as dec ises.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... ..84
Administ rao de recursos humanos: o processo.. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .86
Administ rao de recursos humanos: pr incipais funes.. .. .. ... .. .. .. .. .. ..89
Resumo............................................................................................92At iv idades de aprend izagem. .. .. .. ... .. .. .. .. ... .. ... .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ..92
Bibliografia.......................................................................................93
UNIDADE 4 Histria do pensamento administrativo
A Revo luo Indus tr ia l e a Adminis trao Clssica.. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ... .. .. .97
Reviso crtica da Escola Clssica Teorias Neoclssicas................108
O homem como centro da anlise.....................................................113
A Teor ia da Contingncia. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ... .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ... .. .124Outras contribuies para o estudo do ambiente...............................130
Bibliografia......................................................................................135
UNIDADE 5 A abordagem poltica e a cultura das organizaes
A abordagem pol ti ca e a cul tura das organizaes. .. .. ... .. ... .. .. .. .. .. .. ..141
A Cr ise da prtica e do ens ino da Administ rao .. .. .. .. .. ... .. ... .. ... .. ... .. .152
Novas perspectivas no estudo das organizaes...............................161
Conseqncias do modelo ps-empresarial......................................167Bibliografia......................................................................................172
UNIDADE 6 A mudana e a inovao
Viso Terica..................................................................................177
Gesto da mudana aspectos prticos...........................................183
Os novos paradigmas de gesto.......................................................189
Bibliografia......................................................................................214
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UNIDADE 1
A Administrao, oadministrador e as
organizaes
Alessandra Linhares Jacobsen
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer os conceitos bsicos da Administrao, algumashabilidades necessrias ao profissional administrador com o objetivo de
oportunizar uma viso geral do processo administrativo, bem como formar umaconscincia a respeito dos efeitos da globalizao sobre as organizaes e sobreas atuais perspectivas para administr-las.
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Formao do administrador
A pro fisso do administ rador carac te ri zada por ser abrangente a
vrias reas, contemplando uma extensa gama de funes e
habilidades. Drucker (1998) afirma que ele precisa ser empreendedor e
capaz de gerar resultados maiores do que a soma das partes (sinergia).
Lacombe e Heilborn (2003) complementam com a essncia do papel do
administrador, o que caracteriza-se pela obteno de resultados por
meio de terceiros e do desempenho da equipe que ele supervisiona e
coordena.
O administrador responsvel por fazer as coisas acontecerem
da forma adequada a f im de gerar resultados posit ivos para a
organizao. O conhecimento muito importante para sabermos
o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas no
adianta f icarmos obsessivamente preocupados em aumentar a
nossa cultura sem a colocarmos a servio das realizaes teis e
prt icas para a sociedade. Espera-se que o administ rador tenha
como principal qualidade a iniciativa para conseguir soluespa ra as di fi culdades encont radas e para co loc-las em ao.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.7)
De acordo com o Min is tr io da Educao, o g raduado em
Administ rao deve apresentar um perfi l genr ico conforme as
especificidades relacionadas:
internalizao de valores de responsabil idade social,
just ia e tica pro fiss ional ;
slida formao humanstica e viso global que o habilite a
compreender o meio social, poltico, econmico e culturalonde est inserido e a tomar decises em um mundodiversificado e interdependente;
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slida fo rmao tcnica e c ien tfi ca para a tuar na
administrao das organizaes, alm de desenvolveratividades especficas da prtica profissional;
competncia para empreender, analisando criticamente as
organizaes, antecipando e promovendo suastransformaes;
capacidade de atuar de forma interdisciplinar; e
capacidade de compreenso da necessidade do contnuo
aperfeioamento prof issional e do desenvolvimento daautoconfiana.
A fim de se at ingi r esse perfi l necessr io um currculo
devidamente estruturado, bem como um corpo docente qualificado capazde desenvolver certas habil idades, l istadas a seguir (MINISTRIO DA
EDUCAO, 2003):
comunicao e expresso : estabelecer comunicao
in terpessoal, de expressar-se corretamente nosdocumentos tcn icos especf icos e de interpretar arealidade;
raciocnio lgico, crtico e analtico : operar com valores
e formulaes matemticas, alm de estabelecer relaesformais causais entre fenmenos. O graduando devertambm ser capaz de expressar-se de modo cr tico ecriativo frente aos diferentes contextos organizacionais esociais;
viso sistmica e estratgica : demonstrar a compreenso
do todo, de modo integrado e sistmico, bem como suasrelaes com o ambiente externo;
criatividade e iniciativa : propor e implementar modelos de
gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor;
negociao: demonstrar atitudes flexveis e de adaptao
a terceiros e a situaes diversas;
tomada de deciso: ordenar atividades e programas,
assumir riscos e decidir entre alternativas;
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liderana : inf luenciar o comportamento do grupo com
empatia e eqidade visando interesses interpessoais einstitucionais; e
trabalho em equipe : atuar de forma interativa em prol de
objetivos comuns e compreender a importnc ia dacomplementaridade das aes coletivas.
Para saber mais
Sobre a formao profissional do administrador, consulte www.cfa.org.br
Sobre atividades, rea de atuao do administrador e legislao sobre aprofisso, consulte www.crasp.com.br
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Caractersticas dos administradores
Um administrador precisa ter vrias habilidades. Segundo Bateman
e Snell (1998), necessrio ter habilidades tcnicas, interpessoais e de
comunicao, alm das conceituais e de deciso. As habil idades
tcnicas so os mtodos e processos, normalmente adquiridos atravs
das informaes passadas em sala de aula. As habilidades interpessoais
e de comunicao, tambm chamadas humanas, so extremamente
necessrias na vida de um administrador e podem ser desenvolvidas
tanto dentro como fora do ambiente acadmico. Por lt imo, as
habil idades conceituais e de deciso envolvem o reconhecimento de
questes complexas e dinmicas, o exame de fatores numerosos e
confl i tantes que influenciam os problemas, bem como a resoluo dos
mesmos.
Lacombe e He ilborn (2003) tambm apresentam a mesma
classificao e afi rmam que uma administrao bem-sucedida deve
apoiar-se nestas trs habilitaes bsicas:
habil idade tcnica: compreenso e domnio de
determinado t ipo de atividade. Envolve conhecimentoespecializado, habilidade analtica dentro da especialidadee facil idade no uso das tcnicas e do instrumental dadisciplina especfica;
habilidade humana: capacidade de trabalhar com eficcia
como membro de um grupo e de conseguir esforoscooperativos nesse grupo na d ireo dos objet ivosestabelecidos; e
habilidade conceitual ou viso sistmica: habi l idadepara visual izar a organizao (insti tuio, empresa ougrupo de empresas) como um conjunto integrado.
Complementando a sua classificao, eles definem que uma maior
habi lidade tcnica vi tal no incio da carreira, nos estgios menos
graduados da organizao. Na maioria dos casos, a tendncia no
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sentido do aumento gradual da necessidade de habil idade humana e,
finalmente, nos estgios superiores de direo, h grande necessidade
de habil idade conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como
holstica.
necessrio entender competncias* (GLOSSRIO: *Competncias conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber
ser)) como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidos ao longo
da vida social, escolar e laboral) para agir em situaes concretas de
trabalho, o que confere ao processo de ensino um compromisso com o
desempenho do aluno e com sua atuao, bem como com a
transferncia das aprendizagens por ele realizadas.
Outros conceitos relacionados com a competncia devem ser
especificados, a fim de se perceber a importncia do seu
desenvolvimento. O primeiro conceito da empregabil idade, que pode
ser entendida como a capacidade do indivduo tornar-se empregvel em
vrias atividades e em um conjunto amplo de empresas, durante sua
vida ativa de trabalho.
Deve-se tambm ter clara a idia de polivalente, ou seja, aquele
capaz de fazer vrias coisas, verst i l . A pol ivalncia no somente
saber d iversas coisas, mas tambm ter capacidade de resolver
problemas, de analisar informaes, de julgar, de pesquisar, de
transferir aprendizagem (DEFFUNE; DEPRESBITERES, 2002).Resgatando os conceitos j explicados, torna-se necessrio formar
um profiss ional pol ivalente e que apresente empregabi lidade*
(GLOSSRIO: *empregabilidade representa a facilidade de colocao ou
recolocao no mercado de trabalho.). Andrade (1997) corrobora com essa
idia ao afirmar que o trabalho j no pode mais ser pensado a partir da
perspectiva de um determinado posto, mas de famlias de ocupaes
que podem e devem ser consolidadas a parti r de um conjunto de
competncias e habil idades. Para isso, necessrio quali ficar o
administrador a partir de um conjunto de competncias e habil idades,
saberes e conhecimentos, e atravs de vrias instncias, tais como
formao geral (conhecimento cient fico), formao prof issional e
experincia de trabalho e social.
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Mercado de trabalho
De acordo com o Conselho Federal de Administrao, a definio
de um espao que d ident idade a uma prof isso uma empreitadacomplexa, sobretudo no caso do administrador, to invadido por
inmeras outras profisses. Ao se conceituar Administrao como a arte
de liderar pessoas e gerenciar recursos tecnolgicos, materiais, fsicos,
financeiros, entre outros, visando a busca de resultados superiores para
a organizao, estabelece-se um espao bem mais amplo, de di f ci l
caracterizao de limites.
Como visto, mercado de trabalho um dos espaos mais amplos.
O profiss ional da Admin is trao pode atuar em Empresas
Privadas de Capital Nacional e Multinacionais, Empresas de
Economia Mista, Empresas Pblicas, Autarquias e Fundaes,
independentemente de seu porte. Desenvolve suas atividades em
diversas reas funcionais e setores, dentre os quais:
Admin is trao Geral , Admin ist rao de Cidades , Finanas,
Relaes Humanas, Vendas e Marketing, Organizao e
Mtodos, Comrcio Exterior, Gesto de Negcios, Hotelaria,
Hospi ta lar, Informtica e Compras. E pode tambm ocuparcargos de Assessor, Consultor, Diretor, Empresrio, Gerente,
Supervisor/Chefe, Tcnico ou ainda trabalhar como Autnomo.
De acordo com Drucker (apudLACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 4),
o desenvolvimento econmico e social resulta da administrao. Asasp iraes, os valores , e a t a sobrevivnc ia da soc iedadedependero cada vez mais do desempenho, da competncia, e dosvalores dos administradores.
Pode-se, assim, perceber a importncia dessa prof isso para a
sociedade em geral.
Outro fato importante a mudana do trabalho na sociedade atual.
A reduo dos empregos nas inds tr ias tambm est re lacionada com as
mudanas organizac ionais . Mui tas empresas esto buscando a
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terceirizao como forma de reduo de seus custos e para focarem sua
atividade no produto principal. Com isso, necessrio que o profissional
tenha uma viso geral da empresa e do ambiente em que esta se situa,
ou seja, uma viso globalizada para atender a um consumidor cada vez
mais exigente.Essa mudana leva a uma realidade na qual os administradores
podem atuar de uma nova maneira. Wick e Len (1997) fazem uma
comparao entre o administrador do passado e o do futuro:
Os administradores do passadoOs administradores do terceiro
milnio
Aprendiam quando algum lhes ensinava Procuram deliberadamente aprender
Achavam que o aprendizado ocorria
principalmente na sala de aula
Reconhecem o poder do aprendizado
decorrente da experincia de trabalho
Responsabilizavam o chefe pela carreiraSentem-se responsveis pela prpria
carreira
No eram considerados responsveispelo prprio desenvolvimento
Assumem a responsabilidade peloprprio desenvolvimento
Acreditavam que sua educao estavacompleta ou s precisava de pequenas
reciclagens
Encaram a educao como umaatividade permanente para a vida toda
No percebiam a ligao entre o que
aprendiam e os resultados profissionais
Percebem como o aprendizado afeta os
negciosDeixavam o aprendizado a cargo dainstituio
Decidem intencionalmente o queaprender
Quadro 1: Anlise comparativa entre os administradores do passado e os administradores
do terceiro milnio.
Fonte: Wick e Len (1997).
possvel perceber a importncia do estudo e da constante
qualificao no exemplo a seguir:
Um estudo recente do Banco Mundial revela que 40% das
companhias brasi le iras esto preocupadas com os nveis de
qualificao e educao de seus funcionrios o maior ndice entre
os 53 pases pesquisados. Quando se contabil izam as exigncias
feitas para o preenchimento de todas as suas vagas, as empresas
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no Brasil tm procurado contratar pessoas com oito anos de estudo,
pelo menos. Tra ta -se de uma mdia en tre as ex igncias fe itas para
a ocupao das vagas disponveis nos nveis mais altos e aquelas
requeridas nos cargos mais modestos. Acontece que o empregado
brasileiro tem, em mdia, um grau de escolaridade de apenas
quatro anos e meio. Observe-se que as empresas mantm em seus
quadros um perf il de empregado que estudou trs anos e meio
menos que o desejvel . Os especialistas avisam: a tendncia
inexorvel uma onda de demisses que ajuste o gap educacional.
Enquanto o Brasil oferece s empresas uma fora de trabalho com
formao aqum do mnimo exigido, outros pases acenam com
estatsticas admirveis. Na Coria do Sul, a fora de trabalho tem
dez anos de estudo, em mdia; no Japo, 11; e nos Estados Unidos
e Alemanha, 12. E todos esses pases trabalham com um cenrio
de 18 anos de escola para seus trabalhadores at 2010. Estamos
muito abaixo de pases que conseguiram disseminar a educao
bsica com qualidade, diz o professor Jos Pastore. Fica difci l
brigar assim..
Fonte: Revista Exame Procura-se mo-de-obra qualificada, 15.02.2005.
Com isso , pode-se perceber que o mercado de a tuao do
administrador muito amplo, mas exige um grande conhecimento e um
constante aprimoramento atravs dos estudos.
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Conceitos de Administrao
Para internalizar conceitos bsicos da Administrao, a partir de
uma v iso geral do processo administ ra tivo, devemos par ti r do
pressuposto de que, na sociedade moderna, no h organizao que
possa sobreviver sem que seja administrada.
Surge, ento, a pergunta: mas, afinal, o que administrar? Para
respondermos, preciso mentalizar todos os elementos que compem
uma organizao. Voc capaz de fazer isso? Primeiro, entenda o que
uma organizao. Uma organizao um arranjo sistemtico de duas
ou mais pessoas que cumprem papis formais e comparti lham de um
propsito comum (ROBBINS, 2005). Uma organizao, seja ela de
pequeno, mdio ou grande porte, formada por pessoas, recursos
fs icos* (GLOSSRIO: *Recursos fsicos so ativos tangveis e imveis da
organizao, ou mais especificamente a infra-estrutura do ambiente, matria-
prima, material de escritrio e bens mveis.) e financei ros, tecnologias e pelo
conjunto de conhecimento e de informaes circulantes.
Lembre-se, por exemplo, do banco onde voc freqenta ou atua, ou
da universidade onde voc estuda, ou dos hospitais, dossupermercados, dos restaurantes, das igrejas, das lojas e das fbricas
que esto ao seu redor. Todos so exemplos de organizaes, algumas
das quais tm o lucro como finalidade, enquanto outras no.
Portanto, administraruma organizao corresponde ao processo
de trabalhar com as pessoas e com os recursos que a integram,
tornando possvel o alcance dos seus objet ivos. Administrar
implica em tomar decises e realizar aes.
Ass im, a fo rma como administrada uma organizao determina o
quanto ela capaz de uti l izar corretamente seus recursos para atingir
seus objetivos. Encontramos, a, dois conceitos bsicos, que devem ser
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conhecidos logo de incio: o de eficcia e o de eficincia . Voc
conhece a diferena entre ambos?
Admin is trar com ef iccia signi fi ca atingir os ob je tivos planejados .
J, agir com ef icincia impl ica em alcanar os objet ivos dentro dos
menores custos, no que se refere ao uso dos recursos. Desse modo,podemos compreender que uma ao administrativa de qual idade
justamente aquela em que se tem, ao mesmo tempo, ef ic inc ia e
eficcia nos resultados.
Por outro lado, os profissionais que assumem tais
responsabilidades administrativas (os administradores) devem, tambm,
ficar sempre atentos aos fatores ambientais, externos organizao,
que tm grande poder de influncia sobre seus elementos internos.
Portanto, administrar uma organizao aproveitar da melhor
forma as circunstncias externas, usando o mais eficientemente
poss vel os recursos disponveis para faz -la crescer.
Na perspectiva atual, a Administrao compreendida como um
conjunto de processos que se integram e se influenciam mutuamente
v isando alcanar as metas organ izac iona is . Conhec ida como
abordagem funcional da administrao , tal perspectiva sugere aexistncia de quatro processos principais inter ligados no mbito
organizacional, que so: planejamento, organizao, direo e controle,
conforme ilustrado na figura 1.
Figura 1: As quatro funes principais do processo administrativo .
Fonte: adptado de Maximiano (2000).
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Esse ponto de vista conduz a um relevante modelo que caracteriza
as organizaes atuais, chamado de Modelo de Sistemas Abertos*
(GLOSSRIO: *Modelo de Sistemas Abertos um conjunto de objetos unidos
por alguma forma de interao ou interdependncia (CHIAVENATO, 1987).)
(f igura 2), que trata uma organizao como um sistema dinmico quetransforma seus insumos (recursos) em produtos ou servios e que
inf luencia e inf luenciada pelo seu meio externo. Ao longo desse
processo de transformao, podemos considerar a ao das quatro
principais funes administrativas.
Figura 2: O modelo de sistemas abertos .
Fonte: adaptado de Dubrin (1998); Montana & Charnov (1998).
Outro conceito igualmente importante na administrao o de
produtividade , que traduz a relao entre os resultados obtidos e os
recursos utilizados para produzi-los, ou seja, quanto maior for o valor de
mercado de um produto em relao ao valor dos seus insumos, maior
ser a produtividade da organizao que o produz.
At aqui voc conheceu os conceitos de Organizao, Administrao,
Eficincia, Eficcia, Produtividade, Abordagem Funcional da Administrao e
Modelo de Sistemas Abertos. Caso tenha dvidas, leia novamente e discuta com
seu tutor.
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Efeitos da globalizaosobre as organizaes
Se o di tado diz que de administrador e de mdico todo mundo
tm um pouco , por que estudar sobre a Administrao? O importante
agora compreendermos a Administrao como objeto de estudo
sistemtico, to relevante para os dias atuais em que as conseqncias
das aes tm um alcance globalizado.
Naturalmente, o bom senso e a experincia apresentam grande
peso nas decises tomadas no ambiente organizacional. Entretanto no
se pode abrir mo de todo o corpo de conhecimento sobre a cincia
administrat iva, que dispe de modelos e ferramentas de gesto em
constan te apr imoramento , an lise e aval iao , para que uma
organizao possa sobreviver e se tornar mais competitiva do que suas
concorrentes quanto a locao dos recursos e ao a lcance dos
resultados pretendidos.
Mas, o que significa competitividade?
Para um dos maiores especialistas contemporneos no assunto,
Michael Porter (1999), na luta pela fat ia do mercado, o estado de
competio num setor depende especialmente de quatro foras bsicas,sendo que a potncia coletiva dessas foras determina as perspectivas
de lucro, conforme esquema apresentado na figura 3:
Figura 3: Foras competitivas que afetam a organizao.
Fonte: adaptado de Porter (1999).
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Sejam os clientes, ou os fornecedores, ou as novas empresas que
entram no mercado, ou at mesmo os produtos substitutos, todos tm
poder de alterar a relao de competitividade entre uma organizao e
suas concorrentes, sendo tais foras mais ou menos ostensivas,
dependendo do setor. Devemos citar, ainda, o poder de influncia dastecnologias d isponve is e dos governos (atravs de normas que
regulamentam a vida das pessoas e das instituies). Alm disso, h
outros fatores que compem o macroambiente organizacional: os
polticos (como: poltica econmica, produto nacional bruto e renda per
capita, distribuio de renda, inflao e taxa de emprego), os sociais
(por exemplo: t radies cul turais, valores, ideologias e presses
sociais), os demogrficos ( ta is como segmentao, densidade e
crescimento demogrfico de uma regio) e os ecolgicos (relativos ao
ambiente natural).
Um exemplo: mesmo no setor financeiro, um banco que desfrute de
uma posio privi legiada no mercado, poder ter baixos retornos caso
se defronte com um produto substituto de qualidade superior ou de custo
mais baixo. Neste caso, estrategicamente falando, o administrador
dessa instituio financeira deve se concentrar no enfrentamento de tal
produto substituto.
Portanto, o objetivo do administrador desenvolver estratgias
empresariais por meio das quais a sua organizao possa
encontrar uma posio no mercado em que seja capaz de se
defender melhor contra tais foras ou de influenci-las a seu
favor. Naturalmente, devemos considerar que cada setor ou
organizao apresenta um conjunto prprio de caractersticas
econmicas e tcnicas fundamentais que os di ferenciam dos
demais e que do origem s foras competitivas. Neste caso, no
esforo de pos ic ionar a empresa para melhor enfrentar o
ambiente setorial ou de influenci-lo a seu favor, o estrategistaprec isa , in icialmente, compreender os fa to res que de terminam as
suas peculiaridades.
Como af irma o especial ista, atualmente, poucos so os setores
remanescentes em que a competio a inda no in te rfe riu na
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estabilidade e na dominao dos mercados, em decorrncia
principalmente da globalizao* (GLOSSRIO: *globalizao Esse
conceito surgiu em meados da dcada de 80, representando a interdependncia
de todos os povos e pases do nosso planeta (aldeia global). Hoje, as tecnologias
de informao e de comunicao disponveis, que caracterizam a economiadigital, tornaram possveis o inter-relacionamento e a troca de informaes entre
indivduos e instituies. Um mesmo produto pode ser encontrado em vrios
pases, pois a distncia fsica entre os negociadores torna-se cada vez menor com
o uso de tais tecnologias. Outro sintoma a fuso de empresas, que tambm tem
como objetivo baixar custos de produo e aumentar a produtividade. ) dos
mercados: No faz muito tempo, a competio era quase inexistente em
muitos pases e em vrios setores. Os mercados eram, em geral ,
protegidos e prevaleciam as posies de dominao (PORTER, 1999, p.
7).
Partindo dessa realidade, podemos compreender que administrar
representa essencialmente gerar vantagem competitiva s organizaes,
o que signif ica ser melhor do que as concorrentes, especialmente em
termos de custos, qualidade, inovao, f lexibil idade e velocidade nas
tomadas de dec iso, que compreendem os princ ipais fatores da
competit ividade* (GLOSSRIO: *fatores da competitividade uma empresa
competitiva quando tem alguma vantagem sobre seus concorrentes.).
At aqu i, voc tomou conhecimento sobre a atua l real idade dasorganizaes diante da globalizao e da economia digital. Vimos que,cada vez mais, o administrador precisa considerar no s fatoresinternos, mas especia lmente caracterst icas do macroambienteorganizacional para delinear as estratgias competitivas. A abordagembaseada no modelo de sistemas abertos , portanto, determinante nadefinio dessas estratgias. Caso tenha dvidas sobre o que viu ataqui, discuta com seus colegas e com seu tutor. fundamental que voctenha compreendido.
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RESUMO
Nesta unidade voc conheceu uma pouco mais da profisso
do administrador, conforme algumas habil idades propostas pelo
Ministrio da Educao.
Vistas as habilidades tcnicas, in terpessoais e de
comunicao, alm das habi lidades conceituais e de deciso,
vimos tambm que uma maior habilidade tcnica vital no incio
da carreira, nos estgios menos graduados da organizao. Na
maioria dos casos, a tendncia no sentido do aumento gradual
da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estgiossuperiores de direo, h grande necessidade de habi lidade
conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como holstica.
Alm disso, fo ram trabalhados os conceitos de po livalncia e
empregabilidade.
Voc percebeu tambm a atuao do administrador no
mercado de trabalho e a necessidade da constante atualizao de
seus conhecimentos. Viu tambm, as caractersticas do novoadministrador em comparao com o administrador do passado.
Voc teve, ainda, a oportunidade de tomar contato com os
conceitos bsicos da administrao: organizao, administrar,
ef icincia, eficcia e produtividade, todos essenciais para a
compreenso dos meandros dessa importante cincia.
Tambm aprendeu que entender a abordagem funcional da
Admin is trao permi te a visua lizao do papel que oadministrador deve desempenhar dentro de uma organizao, que
est principalmente baseado no desempenho das atividades
relacionadas ao Planejamento, Organizao, Direo e ao
Controle dos processos. E, no esquea, igualmente importante
entender a organizao como um sistema aberto, que influencia e
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influenciada pelo ambiente em que se encontra inserida. Nestes
termos voc pde compreender melhor a respeito dos efei tos
causados pela global izao e pela economia digi tal sobre as
organizaes atuais. Ao mesmo tempo em que as caractersticas
deste novo cenrio faci l i tam os processos de negociao e de
troca de dados entre organizaes, derrubando qualquer barreira
f s ica, tambm podemos perceber a lgumas d ifi cu ldades,
especialmente aquelas relacionadas ampliao do mbito
competi ti vo. D iante desse quadro, voc deve se recordar
constantemente do poder de influncia das foras competit ivas,
suger idas por Michael Por ter (1999), e da necessidade da
organizao definir uma posio no mercado em que seja capazde se defender contra tais foras ou de influenci-las a seu favor.
BIBLIOGRAFIA
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Administrao do Brasil . ANAIS do II Seminrio Nacional sobre qualidade eavaliao dos cursos de Administrao. Vitria. 27 a 29 de agosto de 1997.
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WICK, Calhoum W.; LEN, Lu Staton. O desafio do Aprendizado . Comofazer sua empresa estar sempre frente do mercado. So Paulo: Nobel, 1997.
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UNIDADE 2
Funes Administrativas
Luis Moretto Neto
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer as Funes Admin is trat ivas:
Planejamento, Organizao, Comando, Controle e Coordenao.
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Planejamento
No final deste ano pretendo viajar a So Paulo, em frias e preciso
definir algumas medidas necessrias para concretizar meu objetivo. O
depoimento captado em conversa de Joo e Joaquim deixa explcito uma
vontade e, ao mesmo tempo, expressa a necessidade de realizar planos
e estabelecer meios para alcanar objetivos.
Para construir uma casa, plantar uma rvore, produzir um prato,
preparar uma aula, enfim, no cotidiano da vida pessoal ou
organizacional, a elaborao e execuo de planos fato comum e
possibilita a otimizao dos recursos produtivos.
Afina l, o que signif ica o Planejamento?
Para Drucker (2006), [...] um plano uma direo.
possvel caminhar sem ter uma direo? Exceto se voc for um
errante e no tiver um destino. Na literatura infantil, a clssica obra que
relata Al ice no Pas das Marav ilhas t raz um conf li to existencial e
vivencial que denota a ausncia de Planejamento e de objet ivos na
caminhada pessoal. Ao se perder na floresta, Alice pergunta ao Gato em
qual direo deve seguir e a resposta imediata de que quando noexiste caminho a seguir qualquer alternativa serve.
No mundo pessoal ou organizacional a def inio de objet ivos
elemento chave para o caminhar.
Se um plano uma direo, como que se pode construir planos
em convergncia com os objetivos da Organizao e em sintonia com as
aspiraes e desejos do mercado?
Sim, um dos dilemas centrais da Administrao das organizaes
de produo planejar em sintonia com as demandas do mercado.
Planejamento prever com antecipao os objetivos pretendidos,
independente da rea de atuao e dos meios que sero
empregados para o alcance desses objetivos.
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Ao efe tuar um plano pa ra viajar, cons trui r uma casa, plantar uma
rvore, preparar uma aula ou um prato precisamos ter clareza com
relao a algumas questes bsicas e apl icadas com freqncia no
mundo empresarial:
Questes bsicas do Planejamento:
O que fazer?
Para que fazer?
Como fazer?
Com que recursos fazer?
Quando fazer?
Com quem fazer?
A respos ta a essas ques tes bsicas ob je tivo cent ral da Funo
Planejamento, enquanto atividade sistmica-integrada e que precisa
envolver todas as reas da Organizao.
O Planejamento, por tanto, enquanto Funo Admin is trativa
possibilita a definio prvia dos planos-fins e dos planos-meio (figura
4).
Figura 4: O objetivo do Planejamento .Fonte: Elaborado pelo autor.
A Funo Planejamento complexa , na medida em que afeta todas
as dimenses organizacionais e requer o comprometimento de todos os
integrantes para o alcance dos objetivos coletivos.
tambm uma Funo dinmica, pois sua concepo necessita
estar em sintonia com a dinamicidade dos ambientes interno e externo.
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As mudanas constantes que ocorrem no ambiente, sejam de
natureza demogrfica, cultural, poltica, ambiental, social ou tecnolgica,
vm afetar a rea lidade organizac ional e , consequentemente, o
Planejamento enquanto processo dinmico.
Cabe ao gestor da Organizao estar atento ao processo dinmicoque caracteriza o ambiente e avaliar de que forma os planos elaborados
necessitam ser adaptados. Caso contrrio, a longevidade organizacional
pode ser ameaada.
As empresas ex istem para atender aos cl ien tes e o desafio dir io
do gestor entender o que valor para o cliente (DRUCKER, 2006).
O Planejamento, portanto, uma atividade sistmica, na medida
em que envolve todas as reas da Organizao e, ao mesmotempo, dinmica, pois dessa condio depende a capacidade de
adaptao permanente s mudanas continuadas que ocorrem no
ambiente.
A flexib il idade, a dinamic idade e a adaptao continuada s
mudanas em curso no meio, so condies bsicas para a Funo
Planejamento enquanto processo que de te rm ina os obje ti vos
organizacionais.O Planejamento enquanto processo aplicado gesto experimentou
seu pice durante os anos sessenta e incio da dcada de setenta, do
sculo passado, perodo em que as empresas buscaram de forma
incessante a antecipao do futuro atravs da elaborao de planos e
da definio de mecanismos de conquistas e alcance dos meios.
Enquanto pensamento apl icado gesto das organizaes de
produo, o Planejamento recebeu a contribuio de inmeros autores,
com destaque para as idias de Frederick Taylor, Igor Ansoff e Alfred
Chandler.Considerando o pai da Administrao Cientfica, Taylor (1856-1915)
estudou e aplicou os tempos e movimentos do processo produtivo, em
busca da eficincia operacional e do conseqente incremento da
rentabilidade organizacional, definindo como funes bsicas da gesto
o Planejamento e o Controle.
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Na obra clssica ao estudo da Administrao Princpios de
Administ rao Cien t fi ca (1911) Taylor d nfase ao processo de
aplicao de mtodos e tcnicas racionais para obteno de melhores
resul tados no processo produtivo. Embora estejamos em p lena
sociedade do conhecimento e no cotidiano das organizaes deproduo ocorra a incorporao progressiva de novas tecnologias de
produo, muitos dos princpios e fundamentados sistematizados por
Taylor ainda se fazem presentes. Ao iniciar o estudo da Administrao,
a leitura desta obra clssica recomendvel. (TAYLOR, 1990)
Igor Ansoff, contribuiu com o Planejamento atravs da obra clssica
Estratgia Coorporativa publ icada em 1972. A essncia da obra
est centrada na anlise do Planejamento estratgico, enquanto
processo global. Considerada a bblia do pensamento estratgico.
Al fred Chadler analisou a relao ent re a estratgia e a est rutura e
conclu iu que a primei ra condiciona a segunda, no processo de
Planejamento e funcionamento organizacional.
Para saber mais* Igor Ansoff de nacional idade Russa, com doutorado em Matemt ica e longa
passagem prof issional junto ao grupo de trabalho da Organizao do Tratado do
Atl n ti co No rte OTAN.
*Alfred Chadler historiador americano que desenvolveu estudos de grandesempresas americanas, durante o perodo de 1850 a 1920, para compreender e
analisar o processo de formao do capitalismo moderno e do estilo de organizao
produtiva. A grande contribuio de Chandler para o pensamento administrativo est
no processo de explicao da relao existente entre estratgia e estrutura das
organizaes de produo, expresso na obra Clssica Estratgia e Estrutura,
publicada nos Estados Unidos, em 1962.
No processo de Planejamento aplicado gesto organizacionalocorre a incorporao de inmeras tcnicas e mtodos validados
no mundo empresarial, para anl ise dos ambientes interno e
externo das empresas.
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Na anlise do ambiente interno, inmeras ferramentas e tcnicas
gerenciais so apl icadas com f reqncia de forma sistemtica ou
pontual, de acordo com as caractersticas da Organizao, do porte ou
mesmo dos mercados em que atuam.
Para anlise do ambiente externo, a tcnica de anlise de cenriosvem adquirindo progressivo espao na agenda executiva dos gestores.
Na essncia, o Planejamento por cenrios diz respeito a fazer escolhas
hoje com uma compreenso sobre o que pode acontecer com elas no
futuro. (SCHWART, 2003, p.15)
A tcn ica de anl ise baseada em cenrios tem por escopo a
construo de alternativas mltiplas para encaminhamento das aes
organizacionais.
As crt icas a essa tcnica so inmeras e demandam an lise
apurada do gestor, em face das caractersticas organizacionais e de sua
realidade frente ao macro ambiente.
Na anlise do ambiente interno so aplicadas a Matriz de Ansoff, a
Matriz do Boston Consulting Group-BCG, o Ciclo de Vida do
Produto , a Anlise das Deficincias, Ameaas, Fortalezas e
Oportunidades , a Matriz de Planejamento Estratgico de Negcios
da McKinsey-GE, o Modelo de Porter e o Balanced Scorecard-BSC,
algumas das ferramentas empregadas no processo de Planejamento.
A Matriz de Ansoff baseada na anlise do produto frente
ao mercado, a parti r do estudo das var iveis produtoexistente (penetrao no mercado e desenvolvimento doproduto) e produto novo (desenvolvimento do produto ediversificao).
A Matriz do Boston Consulting Group-BCG construda
com base no acompanhamento da taxa de crescimento dosegmento produtivo e do posicionamento proporcional da
empresa frente ao seu segmento de mercado. A Anlise do Ciclo de Vida do Produto estabelece
correlao com os seres vivos e destaca que em cadamomento do produto, ou seja, em cada etapa desenvolvimento e introduo no mercado, crescimento,maturao e declnio necessrio o estabelecimento de
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um processo f lexvel de gesto que permita adaptaocontinuada s mudanas em curso no ambiente.
A Anlise das Deficincias, Ameaas, Fortalezas e
Oportunidades DAFO serve como instrumento do
Planejamento para acompanhar o estgio organizacionalde superao dos obstculos enfrentados.
A Matriz do McKinsey , construda a partir da anlise de
duas macro-variavis atratividade do segmento/mercadoe potencialidade do negcio /empresa possib ilitamon itorar o desempenho organizaciona l frente aoPlanejamento elaborado e o estabelecimento de aescorretivas que evitem o prejuzo corporativo.
O Modelo de Porter (1986), denominado como Estratgias
Genricas de Competio, aplicado a partir doacompanhamento do desempenho do ramo em que osegmento atua, pela anlise da concorrncia direta, e, apart ir destes elementos, permite conceber e implantarestratgia de atuao.
O Balanced Scorecard BSC uma fe rramenta
contempornea do processo de Planejamento empresarialque possibi li ta a anlise integrada e s imul tnea dodesempenho organizacional, a partir do acompanhamentodo desempenho f inanceiro, da sat isfao dos cl ientes edos processos internos.
Independente do instrumental aplicado, do estgio corporativo ou
mesmo do porte organizacional, a Funo Planejamento se faz
presente e demanda recursos produ tivos especiali zados,
pa rt icularmente, num ambiente de in tensa vo la ti lidade e de
acirrada competitividade como o que caracteriza a realidade das
organizaes de produo contemporneas.
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Organizao
No conjunto das Funes Administrativas, a Organizao, enquanto
atividade de gesto e, paralelamente, enquanto unidade de produo-
ente exige ateno especial e estudo detalhado, na medida em que
possibil i ta o uso organizado dos meios de produo para alcance de
objetivos coletivos e individuais.
Dia desses assisti pela TV ao Grand Prmio de Mnaco de Frmula
1, um grande espetculo que integra o calendrio anual de corridas
programadas pela entidade que gerencia essa modalidade esportiva.
Desde o perodo de preparao da corrida e das etapas de classificao
dos pilotos, observei que existem inmeras atividades relacionadas ao
evento, nas reas de segurana, trnsito, pessoal, logstica, sade,
abastecimento de gua, espaos para transmisso de sinais de TV,
comunicao para imprensa local, nacional e mundial, espaos para
assistncia junto a pista, enfim, quanta complexidade e necessidade de
organizar os mlt iplos meios empregados para que tudo ocorra de
acordo com o planejado.
A Copa do Mundo de Fu tebo l de 2006, na Alemanha, acon teceudepois de quatro anos de preparao. Milhares de pessoas estiveram no
territrio daquele pas para assistir aos jogos e participar de atividades
festivas derivadas desse espetculo de amplitude mundial.
Nos dois exemplos esportivos citados, Mundial de Frmula 1 e
Copa do Mundo de Futebol, a Funo Organizao necessria
pa ra que os ob je tivos previamente definidos se jam alcanados e
com resultados satisfatrios.
Moro em um condomnio, situado no quarteiro central de um bairro
da cidade, freqento um clube para jogar tnis, utilizo transporte coletivo
para ir ao trabalho, vou ao banco para pagar minhas contas mensais,
compro doces na padaria da esquina, enfim, tenho inmeras interfaces,
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diariamente, com organizaes de produo de bens e servios, nas
quais a Funo Organizao apl icada para que os objet ivos sejam
alcanados em prazos e em condies programadas, sempre buscando
atingir melhores resultados.
Semanalmente vou ao culto de minha religio e ouo palavras de fproferidas pelo pastor, num ambiente pensado e estruturado sob a forma
de uma Organizao.
Sob a tica corporativa, a Organizao se caracteriza como grupo
de pessoas que se forma de maneira organizada para alcanar objetivos
em comum. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.13)
No processo de gesto a Funo Organizao cumpre relevante
pape l, na med ida em que poss ibil ita o uso racional dos recursosdisponveis, em busca do alcance de objet ivos de maneira
eficiente e com eficcia.
A Funo Administ ra tiva Organ izao pode ser anal isada sob as
ticas estrutural , dos recursos e do processo operacional.
Na dimenso estrutural , a Funo Administrativa
Organizao, est relacionada definio de estrutura
gerencial a linhada ou convergente com a est ra tgiaorganizacional. Ou seja, determina quais as funes eat ividades que necessitam ser definidas e programadaspara que as at ividades f ins possam ser real izadas e osresultados alcanados sejam satisfatrios, possibilitando amelhor uti l izao dos recursos produtivos alocados noprocesso.
Na dimenso relacionada aos recursos produtivos , a
Funo Administrativa Organizao, est relacionada ao
dimensionamento, contratao, alocao eacompanhamento, avaliao dos capitais humanos operacional , intermedir io, gerencial e diret ivo; doscapitais financeiros prprios e de terceiros; dos recursostecnolgicos de produo mquinas, equipamentos,programas, aplicativos, sistemas de informaes gerenciaise produtivos; dos recursos naturais necessrios ao
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processo produtivo insumos extrados da terra, fontesenergticas naturais ou no; enfim, a grade de recursosque possibi li tar o funcionamento da Organizao deproduo, de acordo com os objetivos pr-definidos.
Aps a de fini o da es trutura de produo e dos recursosnecessrios ao seu func ionamento, o gestor deverorganizar o processo operacional, ou seja, agrupar asatividades, div id ir o t rabalho em tarefas, distr ibui r astarefas entre as reas que integram a estrutu ra,observando cri trios de competnc ias e habil idadestcnicas, e atribuir responsabi lidades, prazos, metas eobjet ivos para cada uma das unidades que integram aestrutura organizacional.
A Organizao da produo uma Funo complexa e que exige
ateno especial e permanente acompanhamento do gestor, durante a
execuo do processo.
As organizaes de produo, a exemplo dos seres vi vos, fo rmam
entes de grande complexidade e exigem ateno especial, de modo a
evi tar a ocorrncia de d is funes ou mesmo de anomalias que
possibi li tem a perda dos recursos produtivos e o no alcance dos
objetivos estabelecidos.
Resgatando o exemplo c itado ao in c io de nossa conversa,lembramos que a troca de pneus, durante uma corrida de Frmula 1,
necessi ta ocorrer dentro de tempos mdios estabelec idos nos
treinamentos, evitando que o desempenho da equipe seja prejudicado
por uma eventual falha mecnica ou mesmo humana.
Da mesma forma, num jogo de futebol, no momento de cobrar uma
penalidade mxima, o atleta designado para o cumprimento desta tarefa
j fo i submetido a um longo e exaustivo processo de treinamento,
buscando o aproveitamento mximo e evitando a possibilidade de perda
do gol potencial.
Nas unidades de produo de bens e servios, a Funo
Organizao tem por objetivo central gerar a convergncia produtiva
entre os participantes do processo, ou seja, entre todos os envolvidos
nas unidades de produo, para que faam uso sustentado dos recursos
disposio e obtenham bons resultados corporativos.
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Dentre as inmeras atividades que integram a Funo Organizao,
merece especial ateno a diviso do trabalho, alm da definio prvia
de critrios de autoridade e responsabilidade entre os componentes da
estrutura.
O trabalho, nas organizaes de produo de bens e servios,numa fbrica de calados, agncia bancria, empresa de transporte
coletivo, loja de convenincia, posto de gasolina, farmcia, padaria, ou
mesmo em uma escola de ensino bsico de idiomas, exige processo de
especializao produtiva, ou seja, demandar pessoas e equipamentos
especializados para cada uma das etapas do processo e resultar em
sub-divises ou tarefas.
A divi so do trabalho em tarefas e o agrupamento destas , numa
Organizao de produo, resultar num processo denominado de
departamentalizao, observados determinados critrios:
natureza das atividades desempenhadas;
convergncia em Funo de um produto;
convergncia em Funo do processo produtivo;
convergncia em Funo da rea territorial de atuao da
Organizao;
convergncia em Funo dos clientes; e
combinaes ou mesclas de duas ou mais modal idades
anteriormente nominadas.
A Organizao atravs do processo de departamenta li zao pela
natureza se d quando a estruturao da corporao ocorre a partir de
funes desempenhadas por reas complementares que integram a
estrutura comercial , gesto de pessoas, gesto de suprimentos,
gesto financeira, dentre outras.Quanto a Organizao atravs do processo de departamentalizao
de produtos, esta visvel em grandes lojas de departamentos, nos
centros de compras Shopping Centers , ou mesmo em grandes
mercados de varejo e tm por objet ivo segmentar o t rabalho e dar
autonomia s unidades que integram o processo produtivo.
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J a Organizao atravs da departamentalizao por processo,
apl ica a div iso do t rabalho baseada num t ipo de operaes que
integram a produo. Numa l inha de montagem de calados, por
exemplo, ou mesmo de automveis, ou at num grande magazine de
compras, esta forma de Organizao visvel e permite perceber asvantagens de sua aplicao.
Um outro t ipo, a Organizao atravs da departamental izao
territorial, aplicada nas organizaes que atuam em diversas reas
geogrficas. No estudo tradicional da Administrao esta aplicao era
citada para organizaes mult inacionais, ou seja, para aquelas que
atuam alm de seus territrios de origem. Na sociedade contempornea,
em face da incorporao de inmeros recursos tecnolgicos aos
processos de produo e vendas, notadamente a rede mundial de
computadores, a delimitao territorial tradicional cedeu espao para
uma forma mais flexvel de Organizao.
A Organizao atravs da departamental izao por cl ien tes
estruturada nos princp ios da segmentao e da especia li zao
produtiva, ou seja, os canais de distribuio atacado, varejo ou mesmo
o processo de atendimento direto ao consumidor so organizados e
operados para estabelecer relaes diretas entre a empresa e o
mercado. Uma rede de eletrodomsticos, por exemplo, pode estruturar
sua Organizao atravs da depar tamental izao por c lientes,estabelecendo unidades ou reas especf icas para montagens de
cozinhas, salas, dormitrios, escritrios, enfim, as diversas unidades
que in tegram uma residncia. Um banco estabe lece carte iras
especficas para atender clientes corporativos e da segmenta os grupos
de acordo com os volumes mdios de depsitos, de modo a dedicar
tratamentos distintos para pblicos especficos.
Finalmente, e no menos importante, cabe relembrar que, em
algumas organizaes ocorre a combinao de alguns dos critrios
anteriormente numerados, em face das especificidades terri toriais,
produtivas, dos segmentos atendidos ou mesmo da complexidade das
atividades ofertadas por parte da empresa ou Organizao em anlise.
Alm da de fini o de es trutura, em face das estratgias,
importante a definio dos estgios de autoridade e de responsabilidade
entre os integrantes do processo produtivo.
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A de fini o da autoridade , no mbito organizaciona l, tm por
objet ivo central estabelecer estgios e graus de conduo e de
subordinao para o alcance dos objetivos corporativos. Assim, ela
adquire o carter funcional, ou seja, est limitada ao mbito de atuao
da Organizao em sintonia com os aspectos jurdicos e institucionaisque regulamentam as relaes de produo e de atuao da rea afim.
Por exemplo, os trabalhadores que atuam no segmento bancrio
nac ional, a tuam l imitados a uma jornada d iria de 6 horas, com
intervalos de repouso intercalados. Ao gestor da unidade bancria, este
condicionante legal, dentre outros previstos nas leis trabalhistas e em
acordos pat ronais e s indica is , deve ser observado de manei ra
sistemtica e serve como fator limitante da sua autoridade.
No exerccio de atividades funcionais, sejam elas de natureza
operacional, intermedirias, gerenciais ou diretivas, todo colaborador
investido de um determinado grau de responsabilidade e ao gestor cabe
a misso de observar que o exerccio da autoridade esteja em estgio
equivalente ao da responsabilidade.
Alm da au toridade e de sua relao dire ta com o princp io da
responsabil idade, cabe resgatar a relao existente entre aquela e o
processo de centralizao ou de descentralizao derivado.
Diz-se que uma Organizao centralizada, quando o processo de
exerccio da autoridade est restrito a um reduzido nmero de membrosda estrutura. Na ordem inversa, ocorrem manifestaes de aes
descentral izadas quando os colaboradores dos nveis hierrquicos
intermedirios e os si tuados na base da pirmide so encorajados a
encaminhar solues para os problemas corporativos, observados
critrios e polticas de funcionamento da mesma estrutura.
A div iso do traba lho, a defin io de estgios de au to ridade e do
conseqente grau de responsabil idade dos envolvidos no processo de
tomada de decises de vital importncia para o funcionamento
organizacional, cabendo ao gestor o acompanhamento constante e a
observncia de que as linhas de autoridade previamente definidas sejam
claras e objetivas; que seja dada cincia aos pares acerca dos graus de
subordinao e de autoridade vigentes na esfera corporativa; que ocorra
clareza e objet ividade nos processos de def inio de cri trios e de
publicidade dos atos derivados; que na composio dos grupos e
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def in io dos graus de subordinao sejam observados os l imites
organizacionais e pessoais dos envolvidos, para conduo dos grupos e
estabelecimento de integrao aos objetivos da Organizao; e que
sejam observados os cri trios de departamental izao vigentes na
Organizao, evitando o cruzamento de atribuies e o dispndio dosrecursos produtivos. A flexibilidade das estruturas e das pessoas um
fator chave de sucesso no processo, notadamente, num ambiente de
constantes mudanas e reflexos acentuados para os entes produtivos.
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Comando
O time de futebol perdia por um dilatado placar, para uma equipe
com plantel de qualidade inferior e os torcedores discutiam: afinal o que
est ocorrendo conosco?
Ao final da part ida o treinador concedia ent revis tas a ve culos de
rdio e afirmava que o capito estava machucado e seu substituto no
apresentara l iderana situacional necessria para organizar o t ime e
superar as dificuldades encontradas.
Liderar, coordenar e conduzir!
Afina l, qual a impor tncia do Comando no processo produtivo?
Para Drucker (2006), o gestor deve orientar suas aes a partir do
encaminhamento de trs questes bsicas:
Qual o negcio central da Organizao?
Que aes esto sendo realizadas para alavancar os
resultados?
Qual a diferena de minha Organizao em relao as
demais que esto atuando no mesmo ramo?
Resgatando depoimentos de empresrios bem sucedidos no
mercado nacional (REVISTA EXAME, 2006, p. 18-25), em relao ao
processo de Comando, enquanto Funo Administrat iva possvel
aprender que:
Procure resolver problemas grandes, no aceite resolver problemaspequenos. Mrcio U tsch D iretor -Presidente da So Pau lo
Alp ar ga ta s.
Ter discipl ina e manter a direo do negcio signif ica saber dizerno a boas idias. Idias tentadoras surgem o tempo todo e, se vocno tomar cuidado, e las podem t i r- lo do rumo. Flv io Rocha Presidente do Riachuelo.
As empresa s de um homem s no so br evi ve m. Cl vi s Tr amont ina Presidente da Tramontina.
Qualquer negcio pode ser reinventado, mesmo o mais simples.Alb er to Sa ra iv a Pr esi dente do Hab ibs.
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O exercc io da Funo Comando demanda a manifestao de
caracterst icas de l iderana por par te do gestor, podendo esta
mani festao ser classi fi cada como de na tu reza autocrtica,
paternalista, carismtica, democrtica, situacional ou mesmo populista.
(FARIA, 1982)Na l iderana denominada autocrtica, o gestor desconsidera
completamente a vontade dos comandados ou mesmo as v ises
distintas que estes possam ter a respeito do processo de conduo das
atividades produtivas com vistas ao alcance dos objetivos
organizac ionais . Em sntese, no ocorre consulta ou mesmo a
discusso integrada do esti lo de gesto. H um ditado popular que
expressa de forma sinttica e objetiva a maneira clara de atuar do estilo
de Comando autocrtico: Manda quem pode, obedece quem tem juzo.
Cabe destacar que, este est ilo de Comando encontra for tes
resis tnc ias na sociedade con tempornea, notadamente, nos
agrupamentos sociais em que o grau de informao e de socializao do
conhecimento mais acentuado.
A palavra de ordem : faa como eu !
Ocorre a aplicao da Funo Comando a partir de estilo de gestodenominado de paternalista quando nada realizado ou encaminhado
sem o consentimento e conhecimento prvio do gestor. A ausncia da
autonomia remete s pessoas ao estado de imobilismo, passividade e
inrcia. O Comando, quando exercido a parti r deste est ilo pode
acarretar srios e insuperveis problemas aos gestores da Organizao,
na medida em que estimula o comodismo e remete os colaboradores a
um estado de passividade, sem exerccio da autonomia.
Num agrupamento produtivo em que inexiste autonomia daspessoas em relao aos processos e aos contatos com os mercados,
sejam de clientes, fornecedores ou mesmo dos entes governamentais,
provavelmente inexistir ambiente para manifestaes de criatividade e
a tendncia que ocorra a preva lncia da mediocr idade e da
acomodao dos colaboradores, provocando efei tos negat ivos nos
resultados finais.
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A palavra de ordem : faa como eu lhe di sse!
O Comando exercido por um lder com caractersticas carismticas,
ou seja, a par ti r de manifestaes fortes e marcantes da sua
personalidade, exper imenta osc ilaes no processo produtivo,
mot ivadas por alteraes ocorr idas no comportamento de quem o
comanda as atividades em construo.
Nos agrupamentos polt icos, empresariais, artsticos e culturais,
esse t ipo de manifestao freqente e, no raro, apresenta fortes
conf li tos derivados do personal ismo do condutor e de elementos de
excentricidade do mesmo que podem gerar atritos e confl i tos entre os
comandados. A Funo Comando, quando exercida a partir de processo
de personalismo, exper imenta f ragi li zao, pois nem sempre osobjetivos do lder so totalmente convergentes aos da Organizao de
produo.
Alm das poss ib il idades de comandar organizaes de produo a
partir da aplicao de esti los de l iderana autocrtica, carismtica e
pate rnali sta , observa-se a gesto pe lo es tilo democrtico ou
part icipat ivo. A caracterst ica central deste est i lo a de construir o
processo decisrio com base nas opinies e vises partilhadas entre os
atores sociais nele envolvidos.
A grande vantagem da aplicao do esti lo de liderana democr tica,
no processo de conduo de organizaes de produo ou mesmo de
grupos de interesses afins, a possibilidade de despertar o interesse e
o compromisso coletivo.
A palavra de ordem : faa comigo!
Inexiste um modelo padro para a Funo Comando e um est i loadequado de liderana aplicvel s inmeras organizaes de produo
que atuam nos mais distintos segmentos e mltiplos mercados.
O grande e permanente desaf io aos gestores compreender o
ambiente em que a Organizao atua e as variveis internas dominantes
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para exercer a Funo Comando, elegendo o est ilo de l iderana
adequado e convergente aos objetivos organizacionais.
A mudana, no mbito das organ izaes imperativa para manter a
vida corporativa e, neste processo, o gestor tem importante Funo.
O admin is trador contr ibui mui to para provocar a mudana daOrganizao. Este realiza mudanas quando resolve um problema,apresenta um projeto e o implementa com coragem de mudar ostatus quo, superando obstculos e resistncia humana. (BEHKORapudRBA, 1999)
A Funo Comando real izada para o alcance dos objetivos
organizacionais a partir da uti l izao eficiente e eficaz dos recursos
produtivos disponveis. Ou seja, a cada dia, frente a cada desafio que se
apresente por parte dos mercados interno e externo, o gestor dever
comandar a aplicao dos recursos produtivos trabalho, tecnologias,
capital f inanceiro e recursos materiais sua disposio para, com o
menor emprego dos insumos, produzir mais, em menor espao de tempo
e com melhores resultados finais.
No cot idiano das organizaes de produo, no raro, ocorrem
problemas de gesto derivados de prticas inadequadas adotadas na
Funo Comando, com destaques para:
favorecer colaboradores, em detrimento de outros;
no def inir prazos e meios para o alcance dos objet ivos
produtivos;
alocar colaboradores com capacidade aqum ou alm das
funes;
encontrar erros em todas as atividades desempenhadas;
no valorizar o trabalho do time; e
falar sobre os membros do time com o grupo.
No estudo da Administrao a Funo Comando tema freqente
de anlise e pesquisa, utilizando experincias clssicas e
contemporneas de sucesso.
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O pensamento de Sun Tzu, na obra clssica A Ar te da Guerra , 500
a.C; exemplo de aplicao de liderana para alcance de objetivos pr-
definidos.
Na obra Organizao do Futuro (PRAHALAD, 1995), destaca que a
Funo Comando necess ita ser empreend ida e ba lizada pe lasconstantes mudanas do ambiente produtivo, pela competio acirrada
entre empresas de segmentos produtivos distintos, pelo
desaparecimento das fronteiras entre as naes e corporaes e pelas
relaes diretas entre produtores e consumidores.
Este quadro denota uma nova ordem de produo em que a
liderana um processo que requer esforo coletivo.
O resultado do Comando a expresso do compromisso coletivo
para o alcance dos objetivos corporativos.
Juntamente ou co-re lacionados Funo Comando, a lguns
conceitos gerenciais como auto-gerenciamento, gesto do conhecimento
e Administ rao por objet ivos ou resul tados, dentre outros, so
apli cados no cotid iano da gesto, com des taque para o auto -
gerenciamento de times, caracterstico de pequenos grupos que tm a
responsabil idade direta pelo processo operacional e seus resultados
derivados* (GLOSSRIO: *resultados derivados grupos que trabalham
orientados por objetivos pr-estabelecidos e devidamente mensurveis, como
equipes de vendas, ou mesmo times que atuam na concepo de novos produtose processos produtivos. No mbito mundial, a MICROSOFT exemplo corrente,
attulo de estudos ou mesmo de compreenso de novos estilos organizacionais e
de prticas de comando.), aplicvel ainda quando ocorre a prtica de
Administ rao por ob je tivos em organ izaes (L INK: Na sociedade
contempornea, os ativos intangveis, ou seja, o conjunto de trabalhadores e
colaboradores diretamente envolvidos no processo produtivo, a estrutura interna
de funcionamento e as redes de relacionamento externos, integram o conjunto do
patrimnio que definir o grau de diferenciao da organizao. (SVEIBY, 1998))
altamente especializadas. Nas organizaes do conhecimento, via de
regra, a estrutura formada por reduzidos nveis hierrquicos, operando
de maneira horizontal, com intenso processo de delegao do Comando,
em busca de aproximao direta com os clientes e o mercado.
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Controle
Estvamos viajando atravs do Deserto de Atacama, no Chile, e
junto a um pequeno vi la rejo encont rei uma placa que in formava a
distncia a que estvamos do destino programado. Anotei o nmero de
qui lmetros, observei o odmetro do veculo, efetuei os clculos de
dispndio mdio de combustvel e conclu que estvamos em momento
chave de abastecimento. Caso contrr io, nossa viagem no ser ia
concluda at o ponto de chegada programada, em face da
indisponibi lidade de combustvel necessrio ao deslocamento a ser
percorrido.
A cada ms, anotamos nossas despesas em um caderno,
registramos as datas de vencimento e medida que as receitas so
recebidas, vamos amort izando as contas a pagar de modo a evi tar a
cobrana de juros ou mesmo de encargos derivados de atrasos na
quitao dos dbitos.
Nas rodovias federa is de p is ta s imples, em todo o terri trio
nacional, o l imite mximo de velocidade de 80 km/hora, exceto
naqueles trechos que coincidem com os permetros urbanos, quando avelocidade permitida cai para 40 km/hora. Portanto, quando viajamos,
cuidamos destes l imites para que nosso deslocamento rodovirio no
venha a gerar infraes de trnsito que resultem na aplicao de multas
e pontos negativos em nossa carteira de habilitao.
Os exemplos do Controle de combustveis, das despesas mensais
ou mesmo dos limites de velocidade no trnsito podem ser incorporados
re levncia da Funo Controle para o alcance dos ob je ti vos
organizacionais nas unidades de produo.
Numa Organizao de produo em que no ocorra o Controle
existe r isco do desperdcio dos recursos produtivos e da fuga dos
objetivos corporativos.
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Funo Controle integra o conjunto de funes-chave da
Admin is trao e precedida do Plane jamento, da Organizao ,
da Coordenao e do Comando, executadas com ef icincia e
eficcia.
O Controle possibilita ao gestor, enquanto Funo administrativa,o monitoramento das aes estratgicas e operacionais atravs
de relatrios s is temticos e regulares acerca das aes
programadas e das executadas, com a conseqente adoo de
medidas corre tivas sempre que os ob je tivos e as metas
organizacionais no estejam sendo atingidos.
A Funo Controle deve ser exercida duran te todo o processo
produtivo, caso contrrio perde sua razo de ser.
O Controle pode ser de natureza quantitativa e qualitativa e est
diretamente relacionado Funo Planejamento na medida em que,
durante esta etapa, ocorre a definio de objetivos, metas e prazos a
serem observados no processo produtivo, sejam de bens ou de servios.
A definio cla ra e ob je tiva de cri t rios de acompanhamento de
resultados, seja atravs de instrumentos, seja de processos qualitativos
e/ou quantitat ivos, possibi li ta ao gestor o redimensionamento dos
objetivos e dos recursos produtivos.
Para que a Funo Controle possa ser exercida com eficincia eeficcia importante estabelecer um sistema atual e gil de registro de
informaes relacionadas ao processo, com alimentao continuada e
de fcil acesso a todos os envolvidos.
Na sociedade do conhecimento, com o estabelecimento de sistemas
de operao e funcionamento, atravs da apl icao de modernas
tecnologias da informao e de eficazes ferramentas de apoio gesto,
tais como a intranet, o exerccio da Funo Controle adquiriu maior
velocidade e agilidade contribuindo de maneira clara e objetiva para que
o Planejamento organizacional esteja constantemente alinhado com as
mudanas em curso no ambiente.
O Controle deve ser uma Funo coletiva, partindo do princpio da
responsabilidade compartilhada. Em organizaes de maior porte, essa
Funo ganha contornos na est ru tura, seja atravs de s is temas
regulares de acompanhamento das atividades em curso ou mesmo de
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unidades estabelecidas no desenho organizacional, com funes de
assessoramento e de mitigao de eventuais desvios ocorridos.
Partindo do princpio da otimizao e da conseqente
racionalizao dos recursos produtivos, o Controle deve estar centrado
nas reas estratgicas da Organizao, atravs de mecanismos comofeream agi lidade aos responsveis pelo processo de tomada de
decises.
Na sociedade contempornea, aspectos relacionados ao carter
qual itativo do processo produtivo adquiri ram especial ateno dos
mercados e o Controle passou a ser direcionado para indicat ivos
derivados dos consumidores, seja quanto f idelizao nas compras,
manifestaes de no conformidades ou mesmo retrao no volume de
operaes realizadas.
As no conformidades identi fi cadas nos processos de produo e
de distribuio de bens e servios tm sido um forte elemento norteador
da Funo Controle para o alcance de objetivos organizacionais.
Na aviao c iv il , por exemplo, a pontual idade dos pousos e
decolagens, o tempo mdio de permanncia das aeronaves no solo e o
volume mdio de passageiros e cargas transportados em determinados
trechos operados, so alguns dos indicativos utilizados pelos gestores
para exercitar esse Controle no mbito organizacional.
No sistema bancrio, o tempo mdio empregado por um operadorde caixa para autenticao de documento padro indicat ivo de
Controle para aval iar o desempenho funcional ou mesmo o grau de
comprometimento do colaborador no processo produtivo.
A Funo Cont ro le , en tretanto , necessi ta ser desempenhada com
zelo e persp icc ia , seja a travs da observao pessoal e
pa rt ic ipan te ou mesmo da elaborao de in fo rmes e rela trios
especficos, sempre construda com flexibilidade e adaptabilidades mudanas em curso no ambiente externo.
Em algumas organizaes complexas, o sistema de controle adquire
contornos acentuados na est ru tura, a travs de mecanismos de
monitoramento nos processos de concepo, implementao e
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implantao oramentria, sempre em s in tonia com os p lanos,
programas e projetos em curso.
Outra importante contribuio dessa Funo para o processo de
gesto organizacional a adequao dos planos e programas
aos ind icat ivos de mercado e s rea lidades produtivas da
Organizao em anlise.
No cot idiano das organizaes de produo de bens e servios,
alguns instrumentos do Controle so aplicados para acompanhamento
dos f luxos f inanceiros Controle de caixa, balancetes e balanos,
demonstrat ivos de lucros e perdas, Controle de produo e vendas,
pessoal-produtividade, assiduidade, pontualidade, dentre outros.
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Coordenao
Os alunos estavam divididos em pequenos grupos de trabalho, pois
haviam recebido uma atividade para produzir. O professor os havia
orientado acerca das etapas principais e recomendado que fossem
designados um relator e um coordenador com a misso,
respectivamente, de apresentar os resultados obtidos e de orientar o
grupo para que o esforo fosse direcionado para o objetivo central.
Durante uma viagem de ecoturismo ao Pantanal, o guia conduzia os
visitantes e os orientava acerca de procedimentos recomendados pelo
IBAMA para o deslocamento em reas de preservao permanente
evitando a ocorrncia de impactos ambientais.
No acesso ao campo de futebol, em pleno estdio do Pacaembu, os
seguranas orientavam os torcedores para que ocupassem os assentos
marcados em seus ingressos de acesso.
No espao da sala de aula, na viagem de ecoturismo ao Pantanal
ou mesmo no acesso ao campo de futebol , a Funo Coordenao
possibilita o alcance de objetivos corporativos e evita o desperdcio dos
recursos produtivos.Durante um jogo de futebol, o capito do time orientava aos seus
pares acerca dos planos e metas estabelecidos pelo treinador, evitando
que aes isoladas levassem o t ime a perder de vista os objet ivos
maiores e os meios definidos previamente para alcance dos mesmos.
Para que a Funo Coordenao atenda aos objetivos finalsticos
importante que os planos, programas, projetos tenham sido construdos
com objet ivos, metas, prazos e recursos previamente def in idos e
adequados realidade da Organizao e, que esta tenha estrutura e
normas claras, com ampla publicidade entre os seus membros.
A Coordenao realidade no ambiente organizacional quando
existe cultura interna de forte art iculao, cooperao e troca
complementar entre as d iversas unidades que integram a
estrutura.
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A palav ra -chave que est relacionada ao ato de coordenar a da
harmonizao dos interesses colet ivos em detr imento de
interesses pontuais ou mesmo setoriais que possam causar
prejuzos Organizao .
possvel perceber de forma clara a Funo Coordenao numa
Organizao de produo, quando os resul tados quanti ta tivos
apresentam convergncia com os qualitativos, ou seja, os ndices de
reclamao, de devoluo de pedidos ou mesmo de cancelamento de
contratos apresentam-se abaixo da mdia geral.
possvel af i rmar que a essa Funo est contribuindo com o
sucesso organizac ional quando as aes internas apresentam
express iva s incronia, ou seja, os volumes de estoques es tocompatveis com os pedidos em produo e o grau de desperdcio de
insumos e de produtos refutados baixo, e quando a cooperao entre
as reas palavra de ordem.
A Funo Coordenao est cont ribu indo com o sucesso
organizacional, quando a competio e a disputa entre setores da
Organizao cede espao para a cultura da integrao e da cooperao
continuada.
A const ruo de cul tura de Coordenao e de ar ti cu lao produt iva
requer esforo integrado e continuado entre os diversos segmentos daestrutura, seja na definio dos planos, no estabelecimento das metas e
prazos, bem como nos meios de acompanhamento e nos processos de
eventuais ajustes necessrios ao realinhamento das aes.
No raro, nas organizaes ocorre s igni fi cativo d ivrcio ou
distanciamento entre os processos de Planejamento e de execuo das
aes programadas, seja em face do envolvimento de atores de setores
dis tintos ou mesmo da ausncia de cul tura de cooperao e de
articulao. Nestes casos, a Coordenao cumpre importante papel,estabelecendo e alimentando canais regulares de comunicao entre as
partes, est imulando a Coordenao voluntria dos membros, em
convergncia com objetivos dominantes, atravs de processo harmnico
e cooperativo entre as partes que integram o tecido produtivo.
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Os alinhamentos ou adequaes aos objetivos f inalsticos podem
ocorrer atravs de processo de ajuste espontneo, seja atravs de
sistema de comunicao formal ou informal.
No processo de a juste, em determinadas s ituaes, rudos
derivados de m comunicao, ou de processo no fludo de distribuiode informaes no ambiente interno, podem ser elementos de inibio
da Coordenao e fator complicador no encaminhamento dos objetivos
finais.
Existe, inclusive, um ditado popular, atravs do qual colocada a
diferena existente ent re o fa to e a verso, a lertando que a no
coinc idncia de ambos remete hegemonia do segundo sobre o
primeiro, muitas vezes causando enormes e irreparveis prejuzos ao
processo produtivo.
Na Coordenao, portanto, a manuteno de canais regulares e
fludos de comunicao entre as partes envolvidas instrumento
eficiente e eficaz gesto das organizaes de produo.
No cotidiano, no raro, nos deparamos com confl i tos e equvocos
derivados da m comunicao e da ausncia de Coordenao entre os
envolvidos na comunicao e no processo de produo.Coordenar um desafio a todos os gestores das organizaes de
produo e envolve todas as partes mobilizadas no processo gerencial,
diariamente, atravs de canais de comunicao fludos, administrados
de maneira eficiente.
A Funo Coordenao envo lve o processo de orientar as pessoas
em convergncia com os objetivos da Organizao, necessitando estar
em perfeita harmonia com os processos de mudana interna e de
adaptao estratgica em curso, identificar as deficincias de pessoal e
buscar canais e vias para mit ig-las, identi ficar eventuais gargalos
produtivos e encaminhar suas solues e adequar os recursos
produtivos aos planos e propostas construdas, sempre revestido do
esprito da cooperao e da articulao produtiva como elementos
norteadores das aes.
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RESUMO
Nesta unidade voc v iu as Funes Adminis trat ivas :
Planejamento, Organizao, Comando Controle e Coordenao.
Resumindo podemos dizer que:
O Planejamento um processo dinmico que requer
integrao com as constantes mudanas ocorrentes no
meio; que, enquanto pensamento aplicado gesto das
organizaes de produo, recebeu a contribuio de
inmeros autores, com destaques para as idias de
Frederick Taylor, Igor Ansoff e Alfred Chandler; e que,dentre outras tcnicas, a Anlise do Ciclo de Vida dos
Produtos, a Anlise DAFO e a Matriz BCG so tcnicas
comumente aplicadas na gesto.
A Organizao, enquanto un idade de produo, est
presente, seja no espao residencial ou no bairro, seja
no suprimento de bens de consumo durveis e no
durveis ou nos estabelecimentos de prestao deservios, ocupando espao importante na vida das
pessoas . A es truturao e o funcionamento das
unidades de produo se manifestam em nosso meio e
demandam a aplicao de princpios relacionados ao
processo de organizar. Para organizar importante definir
estruturas, em Funo das estratgias, e adequ-las conforme
mltiplos critrios.
Voc estudou o Comando como uma das Funes
Adminis trativas, e viu como exercida, at ravs dos
diversos estilos de liderana e internalizou os conceitos
de employeeship e de empowerment.
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A Funo Cont role cumpre importante papel para o
estabelecimento de aproximao entre o Planejamento
e a execuo das aes p rogramadas no mbito
organizacional. Para que ela seja desempenhada de
maneira eficiente e eficaz, o gestor deve acompanhar o
desempenho das aes-chave da Organizao,
ident if icar os eventuais desvios e apontar as aes
corretivas.
A Coordenao uma Funo para le la s demais
Funes Administrativas e requer articulao
continuada entre os diversos componentes da estrutura
produtiva para que alcance seu objetivo bsico, que a
conquista da e fi cincia, efi ccia e efe ti vidade
organizacional.
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