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Amélioration continue20 ans de logistique hospitalière : comment tout cela a commencé et où tout cela va nous mener?
Par Martin Beaulieu, M.Sc., HEC MontréalSylvain Landry, Ph.D., HEC MontréalJacques Roy, Ph.D., HEC Montréal
Montréal, 27 avril 2017
20 ans de logistique hospitalière : un voyage dans le temps
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Le Carrefour logistique
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
3
Le Carrefour logistique : une interface
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Séminaires
Groupes de recherche
Bassin de candidats
Programmes de formation
Perfectionnement des cadres
Recrutement
Main d’œuvre qualifiée
Analyses/Études
Les besoins du marchéL’offre de HEC Montréal
Une définition de la logistique
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« Le champ d’activités dont le but est d’assurer la gestion du cheminement et de l’entreposage des matières premières, produits semi-finis et finis, des sources d’approvisionnement jusqu’au client final en passant par les différents points de transformation et de transfert »
Source: Council of Supply Chain management Professionnals (CSCMP)
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Les objectifs de la logistique: 5 B’s
¨ La logistique vise à livrer :¤ le bon produit¤ au bon endroit¤ au bon moment¤ en bon état¤ au bon prix
La logistique : des acteurs qui doivent se coordonner
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Fournisseurs
TransporteursConsommateurs
Sous-traitants
DistributeursPrestataires logistiques
« La chaîne logistique est un réseau d’organisations qui, d’amont en aval, sont engagées dans des activités créatrices de valeur pour le consommateur final »
Source : Version traduite et adaptée de M. Christopher, Logistics and Supply Chain Management – second edition, Londres, Financial Times, 1998.
Il y a aussi des flux à synchroniser
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Fournisseurs
TransporteursConsommateurs
Sous-traitants
DistributeursPrestataires logistiques
Matières – Produits - Services
Information
Sous-traitants
1999 : Un jugement sévère sur la performance de la chaîne logistique du secteur de la santé
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« Our observations is that most hospital supplychain characteristics resemble supply chain’s of the 1960’s & 1970’s. »
Harvey Rickles, Director of Strategic Planning, UPS
Source : The Mysterious Case of Healthcare Logistics, San Francisco, AHRMM Annual Conference, Setting the Standard, 1999.
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2013 : L’étude de McKinsey rappelle que le potentiel logistique de la santé est encore là!
Source : T. Ebel et al., Building a New Strengths in the Healthcare Supply Chain, McKinsey, 2013.
Plan de la présentation
¨ Période 1997-2003 : Comprendre la chaîne logistique externe et la chaîne interne
¨ Période 2003-2010 : Déployer la stratégie logistique
¨ Période 2010-2014 : Comparer la performance logistique
¨ Et maintenant?
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Période 1997-2003 : De la chaîne logistique externe à la chaîne interne
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Février 1998 : Colloque à HEC Montréal en collaboration avec l’AGAESQ (AQLASS)
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Étude EHCR : Répartition des coûts de gestion de 23 milliards US$
33 % 26 % 41 %
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Fabricants Distributeurs Établissements de santé
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Étude EHCR : Répartition des coûts de gestion de 23 milliards US$
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41% Gestion des commandes
29 % Gestion des stocks
10 % Distribution physique
20 % Transport
Étude EHCR : Trois stratégies pour améliorer la performance de la chaine logistique
¨ 61 % des gains : Mouvement efficient des produits¤ Gestion des stocks et réapprovisionnement continu
¨ 24 % des gains : Mise en commun efficiente de l’information¤ Saisie au point d’utilisation, échange de données informatiques (EDI)
¨ 15 % des gains : Gestion efficiente des commandes¤ Gestion des contrats et des commandes d’achat
¨ Des économies de 11 milliards de $ ou 48 % des coûts de gestion.
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48 %
Le défi de synchroniser des chaînes logistiques interne et externe
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Distributeurs
Manufacturiers
HôpitalMagasin central de l’hôpital
Réserve des unités de soins
Le point de service/soins
Fournisseurs
Chaîne interne
Chaîne externe
Étude EHCR : Répartition des coûts de gestion de 23 milliards US$
33 % 26 % 41 %
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Fabricants Distributeurs Établissements de santé
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Étude des systèmes de réapprovisionnement des fournitures médicales aux unités de soins
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Les coûts de la logistique pour un établissement de santé
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Pourcentage consacré
à la logistique
Ponction totaleconsacrée à la
logistique
Budget du centre hospitalier
Personnelsoignant45 %
Personnelde soutien
22 %
Dépenses non salariales 33 %
Achats desfournitures et
des équipements
22 %
Autresdépenses
11 %
10 % 75 % 100 % 0 %
4,5 % 16,5 % 22 % 0 %
Poids de la logistique sur les dépenses totales 43 %
Dépenses salariales 67 %
Adapté de Chow, G., Heaver, T.D. « Logistics in the Canadian Health Care Industry », Canadian Logistics Journal, vol. 1, n°1, 1994, p. 29-73.
10%
Les ramifications de la logistique hospitalière
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Logistique
Approvi-sionnement
Production
Distribution
Achats
Gestion des stocks Buanderie
Stérilisation
Pharmacie
Cuisine
Imprimerie
Déchets
Matériel
Messagerie
Source : G. Chow, T.D. Heaver, « Logistics in the Canadian Health Care Industry », Canadian Logistics Journal, vol. 1, n° 1, 1994, p. 29-73.
Mais à ce moment, une fragmentation des responsabilités
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Logistique
Approvi-sionnement
Production
Distribution
Achats
Gestion des stocks Buanderie
Stérilisation
Pharmacie
Cuisine
Imprimerie
Déchets
Matériel
Messagerie
Source : G. Chow, T.D. Heaver, « Logistics in the Canadian Health Care Industry », Canadian Logistics Journal, vol. 1, n° 1, 1994, p. 29-73.
Services techniques
Services des approvisionnements
Pharmacie
Services professionnels
Soins infirmiers
Décembre 1997 – rencontre du G-12
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Plan de la présentation
¨ Période 1997-2003 : Comprendre la chaîne logistique externe et la chaîne interne
¨ Période 2003-2010 : Déployer la stratégie logistique
¨ Période 2010-2014 : Comparer la performance logistique
¨ Et maintenant?
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Gestion de la performance
Fournisseurs ClientsChaîne logistique
Modèled’affaires
Résultats
Axes d’intervention
Actions
Tendances
Con
figur
atio
n de
ré
seau
x
Inté
grat
ion
des
syst
èmes
et
des
stru
ctur
es
Méc
anism
es d
e co
llabo
ratio
n
Opt
imisa
tion
des
proc
essu
s
Notre modèle d’analyse de la stratégie logistique
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Notre modèle d’analyse de la stratégie logistique : les axes d’intervention
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Gestion de la performance
Fournisseurs ClientsChaîne logistique
Modèled’affaires
Résultats
Actions
Tendances
Con
figur
atio
n de
ré
seau
x
Inté
grat
ion
des
syst
èmes
et
des
stru
ctur
es
Méc
anism
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llabo
ratio
n
Opt
imisa
tion
des
proc
essu
s
• La configuration des réseaux logistiques
• L’intégration de la chaîne logistique à l’aide de systèmes d’information et l’adoption de structures organisationnelles novatrices
• L’adoption de mécanismes de collaboration
• L’optimisation des processus logistiques.
Deux hôpitaux nous ont ouvert leurs portes pendant de nombreuses années
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Les grandes transformations sont une suite de petites initiatives
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1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20132011 2012
Arriver d’un nouveau
gestionnaire au service de la
logistique
Implantation d’un progiciel de
gestion des appro.
Embauche d’une firme
conseil ayant pour mandat
d’étudier l’état des pratiques logistique de
l’hôpital
Promotion des recommandations
Automatisation du magasin central par l’acquisition
d’un carrousel
Déploiement du commerce
électronique
Test pilote de la technologie RFID
combinée au système de gestion
des stocks des réserves des unités
de soins
Déploiement de la technologie RFID aux réserves des principales unités
de soins
Formulation d’un plan stratégique pour les activités
de logistiques
Intégration des activités de
transport interne sous le service de
la logistique
Réalisation d’un appel d’offres conjoint avec deux autres
établissements pour la gestion
du transport externe de
matériel
Programme d’harmonisation des
produits
Consolidation des magasins et déploiement d’un système centralisée du réappro. des unités
de soinsConsolidation du
transport inter-site
Consolidation du transport externe
Mise un œuvre d’un
programme stockless
Prise en charge par le service
logistique de la gestion des
stocks au bloc opératoire
Déploiement d’un système
centralise de réappro. des
unités de soins
Arriver d’un nouveau
gestionnaire au service de la
logistique
Formulation d’un plan d’action
Nos observations
¨ Il y a une séquence dans le rehaussement des activités logistiques
¨ Il faut un plan - une destination
¨ Le directeur logistique devient un gestionnaire de projets
¨ Il faut être un vendeur dans son organisation
¨ Il faut gérer le risque - expérimenter
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Plan de la présentation
¨ Période 1997-2003 : Comprendre la chaîne logistique externe et la chaîne interne
¨ Période 2003-2010 : Déployer la stratégie logistique
¨ Période 2010-2014 : Comparer la performance logistique
¨ Et maintenant?
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Le « Benchmarking » ou analyse comparative – Définitions
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« Action continue de comparaison d’un processus, produit ou service avec une activité similaire réputée la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions d’amélioration ambitieux mais réalistes, pour devenir et rester le meilleur des meilleurs en un temps raisonnable. » (Gerald Balm)
« Processus continu d’évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders » (Xerox)
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Les objectifs du benchmarking
¨ S’améliorer¤ Identifier des cibles d’amélioration
¨ Devenir les meilleurs¤ Trouver les meilleures pratiques
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Les types de benchmarking
¨ Interne¤ Se comparer avec un autre établissement à l’intérieur de l’organisation
¤ Activités similaires dans des lieux, divisions ou pays différents
¤ Choix logique pour commencer, plus facile à réaliser:n Les données sont disponiblesn Les problèmes de confidentialité sont réduits
¨ Concurrentiel¤ Se comparer avec des compétiteurs directs
¤ Plus difficile à réaliser
¨ Fonctionnel ou générique¤ Trouver une entreprise non concurrente reconnue comme un leader dans
ce domaine
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Le développement d’un outil en plusieurs rondes
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Précision
20112010 20142012 2013
Chaque ronde a été une occasion d’apprentissage
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Précision
20112010 20142012 2013
Position globale des établissements québécois étudiés en 2015
5 4 3 2 1
1
2
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5
Gestion des stocks
Gestion des approvisionnements
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5 = Pire performance
1 = Meilleure performance
Position globale des 82 établissements québécois étudiés en 2015
5 4 3 2 1
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Gestion des stocks
Gestion des approvisionnements
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4 établissements obtiennent la cote « 1 » sur les deux dimensions
Position globale des 82 établissements québécois étudiés en 2015
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Position générale Nombre de répondants Pourcentage
Groupe vert foncé (pratiques distinctives) 15 18 %
Groupe vert pâle (en contrôle) 14 17 %
Groupe jaune (en position précaire) 36 44 %
Groupe rouge (en difficulté) 17 21 %
Total 82 100 %
Deux logiques de rehaussement des activités
5 4 3 2 1
1
2
3
4
5
Gestion des stocks
Gestion des approvisionnements
4
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1
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Plan de la présentation
¨ Période 1997-2003 : Comprendre la chaîne logistique externe et la chaîne interne
¨ Période 2003-2010 : Déployer la stratégie logistique
¨ Période 2010-2014 : Comparer la performance logistique
¨ Et maintenant?
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Poursuivre le chantier amorcé
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Priorités des responsables logistiques
1. Revue et amélioration des processus
2. Modernisation des systèmes d’information
3. Fusion ou partage de services avec d’autres établissements
4. Formation des employés du service des approvisionnements
5. Standardisation des produits
6. Implantation de nouvelles approches de réapprovisionnement
7. Développement et implantation de l’échange de données informatiques (EDI)
8. Sensibilisation du personnel médical
9. Rationalisation du nombre de fournisseurs
10. Réduction du personnel
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- 1997
Il faut revenir à la définition de base
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Fournisseurs
TransporteursConsommateurs
Sous-traitants
DistributeursPrestataires logistiques
Matières – Produits - Services
Information
Sous-traitants
Le défi de la gestion des données
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Apprendre à gérer une masse de données
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Nous sommes mûrs pour aller de nouveau voir ailleurs
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Il y a près de 20 ans, nous étions à la recherche de pratiques exemplaires
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Comment la performance logistique des établissements québécois se comparent-elles?
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Quand on se compare…
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Positionner sa contribution
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Les stades de contribution de la logistique à la performance globale de l’organisation
Stade IMinimisation
Stade IIParité
Stade IIIAppui
Stade IVConcertation
Performance moyenne du secteur
Contribution à la performance globale de l’organisation
Source : Adapté de C.A. Amaya, M. Beaulieu, S. Landry, C. Rebolledo, N. Velasco, « Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, tres trayectorias », Management International, vol. 14, n°4, 2010, p. 85-98.S. Landry, M. Beaulieu, « Logistique hospitalière : un remède aux maux du secteur de la santé? », Gestion, vol. 26, n°4, 2002, p. 34-41.
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Les stades de contribution de la logistique à la performance globale de l’organisation
Performance moyenne du secteur
Contribution à la performance globale de l’organisation
Source : Adapté de C.A. Amaya, M. Beaulieu, S. Landry, C. Rebolledo, N. Velasco, « Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, tres trayectorias », Management International, vol. 14, n° 4, 2010, p. 85-98.S. Landry, M. Beaulieu, « Logistique hospitalière : un remède aux maux du secteur de la santé? », Gestion, vol. 26, n° 4, 2002, p. 34-41.
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Stade IMinimisation
Stade IIParité
Stade IIIAppui
Stade IVConcertation
S’appuyer sur la cascade/escalade des salles de pilotage
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Restez brancher sur le milieu
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Restez brancher sur le milieu
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Restez brancher sur le milieu
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Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Une source d’inspiration
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Il ne reste plus qu’à planifier notre prochaine rencontre…
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Conclusion : une logistique en mouvement -2010
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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Approvi-sionnement
Production
Distribution
Achats
Gestion des stocks Buanderie
Stérilisation
Pharmacie
Cuisine
Imprimerie
Déchets
Matériel
Messagerie
Source : G. Chow, T.D. Heaver, « Logistics in the Canadian Health Care Industry », Canadian Logistics Journal, vol. 1, n° 1, 1994, p. 29-73.
Logistique
Logistique
Approvi-sionnement
Production
Réapprovi-sionnement
Achats
Gestion des
contrats
Buanderie
Stérilisation
Pharmacie
Cuisine
Imprimerie
MédicamentsFournitures
Messagerie
TransportPatients
Tests de laboratoire
Lingerie
Tri postal
Comptes fournisseurs
Aidestechniques
Déchets
Base de données des
produits
Gestion des stocks
Équipements
Conclusion : une logistique en mouvement -2015
Copyright © Beaulieu, Landry et Roy, 2017
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