anÁlise figurativa da empresa familiar e sucessÃo - identificado
Post on 10-Feb-2018
222 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
1/36
ANLISEFIGURATIVADAEMPRESAFAMILIARESUCESSO
LEONARDO BARRETO DA MOTTA MESSANO
CARLA VIDAL GONTIJO MESSANO
RESUMO: O ciclo de vida organizacional da empresa independe do ciclo de vida das
pessoas fsicas envolvidas nesta, sejam seus fundadores, seus proprietrios ou seus
administradores. A preservao da atividade empresria vem sendo amplamente discutida nomeio jurdico, pois cada vez mais se percebe, numa viso interdisciplinar, a importncia deste
tema, no somente sobre os aspectos normativos que envolvem uma organizao empresria,
mas tambm o aspecto econmico e social que so indissociveis. Em empresas familiares, o
problema da sucesso e continuidade adquire um significado ainda maior. Indicadores
apontam que a maior parte das empresas familiares so vendidas ou dissolvidas a partir do
falecimento ou retirada do scio fundador. O fracasso desses negcios na continuidade das
empresas familiares para alm da posse de seus fundadores tem graves conseqncias sociaise econmicas.
Palavras chave: Sucesso. Empresa Familiar. Continuidade.
Especialista em Direito Tributrio pela Fundao Getlio Vargas, Mestrando em Direito de Empresa peloPrograma de Ps-Graduaostrictu sensu da Faculdade de Direito Milton Campos.Mestranda em Administrao pelo Programa de Ps-Graduaostrictu sensu da Faculdades Pedro Leopoldo
Campos.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
2/36
THE FIGURATIVE ANALYSIS OF THE FAMILY COMPANY AND SUCCESSION
Abstract: The organizational life cycle of the company depend on the life cycle of the
individuals involved in this, whether its founders, its owners or its administrators. The
preservation of entrepreneur activity has been widely discussed in the legal, as more can be
seen, an interdisciplinary view, the importance of this issue, not only on the regulatory
aspects that involve an organization businesswoman, but also social and economic aspects
which are inseparable. In family businesses, the problem of succession and continuity
acquires even greater significance. Indicators show that the majority of family businesses aresold or dissolved from the death or removal of a founding member. The failure of these
businesses in the continuity of family businesses in addition to possession of its founders has
serious social and economic consequences.
Keywords: Succession. Family Business Continuity.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
3/36
ANLISEFIGURATIVADAEMPRESAFAMILIARESUCESSO
SUMRIO: 1. Balizamentos introdutrios. 2. Unicidade Figurativa antes do Planejamento
Sucessrio 2.1. Famlia 2.1. Dos Sucessores 3. Patrimnio 4.1. Organizao Patrimonial 5.
Empresa 5.1 Conselho nas Empresas Familiares 5.1.1. Conselho Familiar 5.1.2 Conselho
Societrio e Protocolo Familiar6. Referncias bibliogrficas.
1. BALIZAMENTOS INTRODUTRIOS
Max Weber (1946)1, um dos grandes socilogos alemes, foi um dos primeiros a
identificar a importncia do fundador de uma organizao a ter de entregar o poder a um
sucessor que pudesse solidificar as estruturas administrativas necessrias para o
desenvolvimento contnuo de uma sociedade empresria. O autor ainda se referiu a este
processo como a institucionalizao do carisma e disse que esta se traduz em um dos maiores
desafios de um lder.
A empresa familiar aquela que rene mais condies de programar uma combinao
vencedora entre a tradio e mudana, e um dos mecanismos para que isto acontea a
influncia positiva do planejamento estratgico pelos valores, crenas, propsitos e pela
histria da famlia, caractersticas essas observadas em uma organizao.
Um membro da famlia empresria usualmente tem a viso da empresa como
importante parte da identidade familiar, como patrimnio e como fonte de segurana
financeira que possibilitar a satisfao de suas expectativas de vida. Neste aspecto, a
empresa funciona como me, cuja funo nutrir e unir os membros familiares. Por outro
lado, os administradores tm uma viso de estarem as suas carreiras vinculadas empresa e
tendem a considerar o negcio como veculo para a realizao profissional e econmica
(Lansberg)2.
O encaminhamento do processo da sucesso pode ser avaliada pelos inmeros casos
que, nos ltimos anos, somaram as estatsticas em vrias empresas no Brasil, perfazendo
1 WEBER, Max. The theory of social economic organization. (T. Parsons. Trans.) New York: OxfordUniversity Press, 1946.2 LANSBERG, Ivan. The Succession Conspirancy. Family Business Review. Disponvel em: Acesso em 30/11/2009.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
4/36
comum a expresso: pai rico, filho nobre, neto pobre3. O que se pretende com o
planejamento sucessrio no sintetizar nessa expresso, afirmando que na sua ausncia a
funo social da empresa ser perdida. O que importa verificar que o assunto sucesso,
quando no tratado no seu devido tempo, acarreta srios problemas posteriores para a
organizao empresria, para a famlia empresria e consequentemente para a comunidade
envolvida.
A expectativa de muitos fundadores de que as coisas se resolvero por si s, com o
passar do tempo, conforme relata Bernhoeft (1989, p. 41). Os inmeros litgios no
resolvidos e o consequente desaparecimento da empresa ou a venda tm sido frequentes e em
proporo maior do que a aceitvel.
Uma eventual disputa no solucionada entre os membros de uma empresa familiar em
pleno processo de sucesso vira conflito jurdico que acaba por desembocar no Poder
Judicirio4, engessando o processo de tomadas de decises dentro da empresa, possibilitando
uma eventual perda de credibilidade com instituies financeiras, fornecedores, clientes etc.
Resta evidenciado que uma simples disputa judicial, notcia de jornal etc., nos permite ter
uma imagem dos eventuais riscos existentes no encaminhamento de um negcio familiar sem
a participao do fundador. Empresas que ganham grande destaque pelo prestgio de sua
atuao, atravs de seus produtos ou servios, passam, de uma hora para outra, das pginas
sociais ou econmicas para as pginas dos tribunais ou estatsticas.
Merece ainda destaque, como influncia na vida da empresa, o relacionamento
conjugal de seus fundadores, pois, quando tambm tratados sem um planejamento, pode, por
fora legal, ocasionar srias divises no patrimnio da organizao, podendo, inclusive, criar
uma srie de abalos de difcil reparao.
3 Trata-se de uma expresso popular brasileira em aluso s famlias que, com o decorrer das geraes,diminuem sua condio scio-econmica.4 Para comprovar que esta questo no contempornea, o jornal Folha de So Paulo, em 13-02-1985, sob otitulo: Universidade Gama Filho tem briga de herdeiros, retrata que, em depoimento de trs horas na delegaciade Defraudaes, o economista Pedro Gama Filho, fundador da universidade que leva seu nome, acusa os trsirmos, de praticarem estelionato, extorso e falsidade ideolgica em um negcio familiar. Alm de depor sobrequeixa-crime contra a famlia, Pedro citou, tambm, irregularidades financeiras que estariam ocorrendo naUniversidade Gama Filho, dirigida por seu irmo. Em outra reportagem, segundo Carlos Drummond Moreira,
para antiga revista Senhor, publicada em 30-03-83, a empresa familiar no est, necessariamente, fadada aofracasso, embora um exame detalhado mostre que muitas entre as empresas concordatrias (antes de qualquer
possibilidade da atual recuperao judicial) nos ltimos anos, so firmas familiares, que cometeram graves errosgerenciais devido ao despreparo ou falta de vocao dos herdeiros ou em decorrncia de uma estrutura viciadade poder dos parentes instalados na administrao.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
5/36
medida que um fundador ou proprietrio envelhece ou morre, a viso que
impulsionou a empresa enfraquece ou morre com ele. Quando o foco se perde, perde-se o
objetivo da empresa. Esse foco, o objetivo inicial, leva e motiva as pessoas a assumirem
riscos, a crescerem e a mudarem, a imaginarem algo melhor e a trabalharem rumo a estas
metas. Sem objetivo e direo, os empresrios se direcionam ao fracasso.
O planejamento sucessrio envolve, portanto, at questes de ordem psicolgicas. O
trauma emocional e psicolgico, que acompanha a empresa familiar, atinge at os mais
fortes, que se questionam: Ser que tomei um caminho certo? Ser que mais fcil vender
para um grande aglomerado? So perguntas que naturalmente surgem.
Mike Cohn (1991. p.5)5 retrata que os princpios da psicologia humanista segurana,
crescimento na experincia humana e razes subjacentes tomada de deciso so
instrutivos para os sistemas empresarias familiares, e continua afirmando que, assim como
nas reas tributrias e financeiras, a empresa precisa de um planejamento para minimizar os
impactos dos custos tributrios e financeiros, o planejamento em questes humanistas no
pode ser ignorado. Questes na ordem da segurana e tranquilidade, posse e afeio, respeito,
autorrespeito e autorrealizao no podem ser ignorados.
Portanto, se faz necessrio entender a empresa familiar e as formas para uma
adequada e correta sucesso.
2. UNICIDADE FIGURATIVA ANTES DO PLANEJAMENTO SUCESSRIO
A empresa, enquanto sob controle do fundador, a famlia e o patrimnio esto todos
mesclados, sem nenhuma distino, constituindo quase que uma unidade. H ainda uma forte
presena do fundador, ilustrada pela clssica figura do pai patriarca e da me gestora do lar.
Assim, o patrimnio uno e no precisa ser dividido e a relao entre o fundador e a empresa vinculada a uma forte questo emocional.
5 COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver seus problemas da sucesso familiar . TraduoMarisa do Nascimento Paro; reviso tcnica Heitor Jos Pereira. So Paulo: Makron, MacGraw-Hill, 1991. p. 5.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
6/36
Figura 1. Unidade de SistemasFonte: Passos et al(2006, p. 57).
A figura acima representa a empresa de controle do fundador e simboliza os anos de
nascimento e crescimento do negcio. A famlia, o patrimnio e a empresa esto todos
mesclados e sem nenhuma separao formal, constituindo quase uma coisa s. Este estgio
traz questes importantes para a organizao empresria, como rapidez nas decises,
permitindo acompanhar novas tendncias do mercado face o comando centralizado.
Os trs subsistemas comeam a se tornar mais complexos quando h a alternncia da
primeira para a segunda gerao da famlia de sua organizao empresria. Neste momento,quando h o ingresso de outros membros da famlia na gesto da sociedade, passa a ter
importncia a anlise de cada um dos subsistemas, uma vez que passar a ter relevncia a
observao diferenciada de cada um deles.
O planejamento consistir na identificao definida e separada de cada um destes
subsistemas, permitindo ao fundador e a seus familiares um maior controle sobre a sociedade.
Figura 2. Bases do empreendimento familiarFonte. Passos et al(2006, p. 59).
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
7/36
Bernhoeft (2006)6 elucida ainda que a finalidade do planejamento sucessrio que a
famlia empresria discuta os valores da famlia, formalizando instrumentos que possibilitem
a profissionalizao da atividade empresria, atravs de mecanismos que definam o que se
entende por famlia, remunerao de seus membros, familiares que trabalham na empresa,
utilizao de bens e instalaes, cdigo de tica, patrimnio, entre outros.
O planejamento ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer empresa, e o
planejamento sucessrio permite alinhar valores da famlia com a cultura da organizao,
sendo a sua falta apontada como uma das mais importantes razes porque vrias empresas da
primeira gerao no sobrevivem em relao aos seus fundadores.
Resta claro, portanto que o momento mais propcio para o surgimento de conflitos
durante o processo de sucesso, representando este o foco mais provvel de instabilidade no
equilbrio dos mundos familiar, corporativo e societrio. Assim, com o intuito de minimizar
ou extinguir tais riscos na utilizao de instrumentos de um planejamento que se tem o
condo de definir, resguardar a estabilidade e a harmonia entre estes subsistemas.
3. FAMLIA
O envolvimento dos membros da famlia no processo de sucesso de suma
importncia, uma vez que, conforme demonstrado, relevante a viso e o reconhecimento do
planejamento como forma tambm de estruturao futura da famlia.
A falta de estruturao familiar ocasiona briga entre os familiares, levando o sucedido
a tomar decises que podem prejudicar a vida til da atividade empresria, como uma diviso
da empresa para que cada filho possa realizar seus sonhos e implementar seu estilo. Esta
diviso pode at ter um aspecto justo, mas no acoberta a vontade do pai em relao uniodos filhos.
O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida
com dificuldade em compartilhar os seus valores com a segunda gerao. Esta passagem
precisa ser o projeto de toda a famlia.
6 PASSOS, dio, BERNHOFT, Renata, BERNHOFT, Renato, TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia,negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar . So Paulo: Editora Gente, 2006,
p. 62.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
8/36
Bernhoeft (1989, p. 109)7 afirma que exatamente pelas dificuldades que possam ser
enfrentadas no seio familiar que estes assuntos devem ser tratados ainda na presena do
fundador, pois, desta forma, ele poder exercer sua autoridade moderadora, o que se tornar
impossvel aps sua morte.
Partindo dessas premissas sobre a famlia, resta claro a convenincia de
identificarmos o que um seio familiar e suas caractersticas. A famlia, segundo o
Dicionrio Melhoramentos8, o conjunto de ascendentes, descendentes, colaterais e afins de
uma mesma linhagem. Pai, me e filhos. Grupos constitudos pela reunio de gneros afins.
Bernhoeft (1989, p. 110)9 retrata que este tema encontra ressonncia em todos ns,
pois todos vivemos em uma famlia ou temos a possibilidade de criar uma e, portanto, falar
sobre famlia retratar algo que faz parte da nossa experincia.
Lgico se faz que o conceito de famlia vem se modificando ao longo do tempo,
atravs das inmeras transformaes sociais ocorridas, havendo, por exemplo, um indcio de
reconhecimento, como unidade familiar, a unio homoafetiva10. A base de famlia, que se
busca para um planejamento sucessrio, a relao de afins existente, fundamentada em
histria comum e cultura prpria.
Bernhoeft (1989, p. 111)11 elucida algumas etapas que se mostram teis para
encaminhar um processo de sucesso como a de identificar a origem da famlia, que est
vinculada comunidade e histria. Estas tradies e vnculos atrelam o comportamento dos
membros familiares, ou at mesmo se a famlia produto recente de seu fundador.
O autor continua estabelecendo que deve-se buscar a relao da famlia empresa,
analisando se o prestgio da famlia est vinculado ao sucesso da empresa ou vice-versa, ou
se so dependentes, bem como, se h separao famlia e empresa do ponto de vista
econmico e social. Retrata ainda sobre a anlise da representatividade de participao da
famlia na comunidade social, econmica e poltica.
7 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 109.8 Melhoramentos Mini Dicionrio da Lngua Portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos, 1997.9 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar:sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 110.10 Os ministros do Supremo Tribunal Federal (STF), ao julgarem a Ao Direta de Inconstitucionalidade (ADI)4277 e a Arguio de Descumprimento de Preceito Fundamental (ADPF) 132, reconheceram a unio estvel
para casais do mesmo sexo.11 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucessoprofissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 111
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
9/36
Elucida tambm o autor sobre a estrutura familiar, na qual se deve buscar se existem
divises entre os membros da famlia, como divergncia entre irmos, histrias de separao
conjugal e interesses divergentes. A identificao dos agregados ressalta importncia em
razo de no ser a famlia constituda somente sob o critrio de seleo do fundador, mas
tambm pela escolha do cnjuge que cabe a cada ente familiar, de acordo com simpatias e
interesses. Essas escolhas mltiplas proporcionam o aumento da diversificao de interesses
no crculo familiar.
Por ltimo, elucida a importncia da me e da sade, onde aquela, por ser geralmente
responsvel no processo de formao dos filhos, no poder ser deixada de lado no momento
de um planejamento, alm da importncia da sade da famlia, porque uma repentina sada de
um dos membros gera srias dificuldades nesta e na empresa, trazendo a importncia do
historio mdico da famlia.
Visto tais etapas, resta claro que a tarefa do fundador desenvolver uma ideologia
estvel e coerente para a famlia navegar entre os escolhos e durante a segunda gerao.
LODI (1994. p. 7)12 afirma que o fracasso da famlia est vinculado incapacidade de
transposio da individualidade e na transformao do sonho no projeto da segunda gerao.
Lodi afirma que, com frequncia, a segunda gerao produz negcios com objetivos
obscuros, lealdades divididas e motivao baseada no dinheiro. Assim, uma liderana
individualista e arrogante, que no considera as expectativas dos demais membros do grupo,
est mais apta a fracassar ao tentar substituir o fundador.
Os mais velhos temem que a gerao seguinte dissipe a fortuna, sendo que a nica
coisa que podem transmitir a seus descendentes para uma fruio do planejamento sucessrio
so os fortes valores morais e bom senso. necessrio criar uma determinao para
administrar os conflitos com fidelidade e amor, uma vez que os conflitos viro, dada a fora
dos interesses individuais, estando a os valores da famlia e a vontade de resolverpositivamente.
Mike Cohn (1991, P. 43)13 ressalta que o comprometimento pessoal de membros da
famlia em relao empresa essencial para que o sistema se mantenha num estado
saudvel. Quando no h disponibilidade de comprometimento familiar, o empresrio deve
12 LODI, Joo Bosco. A tica na empresa familiar. So Paulo. Pioneira. 1994. p. 7.13 COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver seus problemas da sucesso familiar .Traduo Marisa do Nascimento Paro; reviso tcnica Heitor Jos Pereira. So Paulo: Makron, MacGraw-Hill,1991. p. 43.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
10/36
considerar a contratao de gerentes ou a venda da empresa a empregados ou terceiros.
Ressalta-se que o comprometimento perfaz o interesse mental e emocional em relao
empresa.
3.1 DOS SUCESSORES
No existem imposies legais para a escolha de um sucessor, devendo ser um
procedimento interno de cada organizao. Nas empresas familiares, o procedimento de
cesso de posio pelo sucedido e, consequentemente, o assumir do novo posto pelo
sucessor, no um procedimento simplrio.
O trabalho da famlia, com o objetivo de haver uma sucesso slida e eficaz, comea
muito antes do prprio processo de transferncia da sociedade. Pode-se dizer que comea do
bero e, ao longo deste caminho que separa a infncia do momento de transferncia, muitas
medidas podem ser tomadas.
Segundo Adachi (2006, p. 200)14, o sucessor natural o filho15, sendo esta deciso
fundamentada mais em cunhos emocionais do que racionais. Retrata ainda o autor que esta
tradio de os pais passarem para os filhos o ofcio, remonta histria do ser humano, e que
j se tornou uma predisposio natural.
Leone (2005, p. 108)16 informa que 100% (cempor cento) de um determinado grupo
de empresas familiares entrevistadas preferiam que um dos seus filhos, ou algum membro da
famlia, sucedesse na empresa17.
14 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 20015 Adachi (2006, p. 119) afirma que herdeiro sempre comparado com o pai. inevitvel que um herdeiro se
depare com o a obrigao de enfrentar e de conviver com o sucesso da gerao anterior, ou seja, ele recebe,junto com a herana, um compromisso com a empresa, com a famlia e com a comunidade, que esperam deleresultados to bons ou melhores que os produzidos pelos seus antepassados. Com isso, comparaes sempresero feitas e, geralmente, da forma mais perniciosa possvel, especialmente dentro do ambiente de trabalho. Seo sucessor no se envolver em assuntos importantes, ser chamado de preguioso; quando se envolver demais eerrar demais, ser taxado de incompetente; se no atuar em nenhum dos dois extremos, ser considerado comouma pessoa sem personalidade; se for hbil o suficiente para fazer o negcio crescer e prosperar, diro querecebeu tudo de mos beijadas. Ainda nesse sentido, se o herdeiro decidir no participar da empresa e vender onegcio, ser acusado de apenas desejar uma vida mansa. A repercusso e a intensidade desses comentriosmaldosos somente so minimizados com o apoio do fundador durante o processo sucessrio, e desaparecemcom o tempo, quando o herdeiro, conquistando o seu espao, adquire o respeito pelos demais. Todos osmembros da organizao devem ser preparados para o processo sucessrio.16 LEONE, Nilva Marida de Clodoaldo Pinto Guerra. Sucesso na empresa familiar: preparando asmudanas para garantir sobrevivncia no mercado globalizado. So Paulo: Atlas, 2005. p. 108.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
11/36
Ocorre que h casos em que os filhos no se interessam em ser os sucessores na
organizao empresarial dos pais18, buscando a criao da prpria identidade pessoal e
profissional, gerando conflitos. Nestes casos, a contratao de executivos pode ser uma sada,
desde que acompanhada de um efetivo acompanhamento pela famlia da gesto do executivo.
H famlias que, em que pese os herdeiros no se interessarem pela sucesso, se interessam
pela continuidade da empresa e por isto entendem do negcio familiar e cobram resultados
dos executivos que esto gerenciando a empresa.
Adachi (2006, p. 201)19 escreve que no raro que as aspiraes criadas pelos pais
para seu prprio filho sejam antagnicas com relao s expectativas do filho para si mesmo.
O conflito surge no momento em que as aspiraes so confrontadas. O autor continua que
no processo sucessrio, alm das aspiraes que o filho tem sobre si prprio e das aspiraes
que o pai imagina com relao ao filho, devem-se considerar as aspiraes que o pai deseja
para si mesmo.
O processo de desenvolvimento do sucessor est dividido em trs bases distintas: A
formao de base dos sucessores, o plano de desenvolvimento e as medidas de carter
organizacional e jurdico (LODI, 1987, p. 9)20.
Ao retratar a primeira base, tambm chamada de bero, afirma que o futuro do
sucessor a educao que ele recebeu de sua famlia, vocao despertada pelo legado de seus
pais, o prprio comprometimento tico da famlia com a educao de seus filhos.
O autor retrata ainda:
O carter da famlia , pois, o primeiro marco na viagem do futurosucessor. Nesta transmisso da vocao da famlia, os filhos adquiremtambm uma metodologia de vida, aprendem a gerir os grandes momentos,
17 LODI (1978, p. 11) relata que os parentes no so os melhores scios e fundamenta sua frase no sentido de
que a profissionalizao no implica na descaracterizao como firma familiar, pois os parentes mais aptospodem permanecer na firma como profissionais. A verdadeira soluo adquirir um alto grau deprofissionalizao, utilizando recursos e pessoas da famlia dirigente, e conseguindo uma boa mistura defamiliares e no-familiares. O importante minimizar os efeitos da presso familiar.18Gracioso (1987) retrata que difcil a qualquer famlia possuir suficiente nmero de membros da famliacompetentes, para preencher todos os cargos administrativos requeridos pela empresa ao longo da sua vida. Pararesolver essas lacunas devem contratar administradores competentes fora da famlia e criar condies para que
permaneam trabalhando na empresa. Para isso a famlia deve estudar pormenorizadamente quais as vantagensem se trabalhar em uma empresa familiar quando comparadas a um emprego em uma empresa no familiar.Estes fatores devem ser explorados no processo de recrutamento, e as vantagens comparativas devem sermantidas pelos proprietrios.19 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 201.20 LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 9.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
12/36
as fases de transio, o respeito pelas pessoas, a devoo ao estudo, ocultivo dos mestres, as grandes amizades, o compromisso do amor, a atitudediante dos conflitos interpessoais, o valor do trabalho, o respeito pelosvalores democrticos, o amor pela ptria, o compromisso com a verdade.
Assim, junto da influncia familiar e o estudo em entidades de ensino slidas,
proporciona as descobertas e o desenvolvimento e amadurecimento moral e intelectual do ser,
o que talvez seja o maior objetivo da vida do ser humano.
Lodi (1987, p. 10)21 coloca que o trabalho fora da empresa familiar proporciona o
acmulo de experincia, viabilizando ao jovem encontrar sua verdadeira identidade, sem a
proteo do seu sobrenome, proporcionando, no futuro, valor comparativo com as decises
de sua empresa. Ressalta-se tambm a importncia e utilidades para os jovens na abertura deuma pequena empresa, onde possam aprender, como generalistas, todas as realidades da vida
empresarial, desde a venda at a contabilidade.
A segunda base traduz-se no desenvolvimento dos sucessores, consistindo no
conhecimento dos negcios, o que requer iniciar na empresa as atividades e operaes das
mais simples at s mais complexas. Outro ponto que perfaz esta segunda base a educao
continuada, na formao e reciclagem dos conhecimentos em instituies de renome na rea
de atividade da empresa. A escolha do cnjuge ou companheira(o) do sucessor auxilia
diretamente no carter e atitude diante da vida. Alm destes, verifica-se tambm o sucessor
em seu ambiente social, o desenvolvimento cultural e poltico.
J a terceira fase refere-se s modificaes estruturais da empresa para a preparao
na carreira do sucessor e facilitao do seu poder perante a organizao, garantindo-lhe
atravs de participao societria, ou por instrumentos legais, a sua entrada na empresa. Nada
pior do que uma sucesso decidida sobre o inventrio, quando o conflito familiar acentua as
foras centrfugas dos interesses pessoais imediatistas, os dios e a luta pelo poder.
Assim, o ingresso de um herdeiro sem preparo na empresa familiar traz consequncias
imediatas para a organizao como um todo, o que, verificada a importncia do
desenvolvimento do sucessor, quase nenhuma empresa familiar se preocupa com critrios
para o ingresso de familiares na empresa.
21 LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 10.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
13/36
Alm de uma anlise positiva no desenvolvimento dos sucessores, possvel fazer
uma anlise negativa, no sentido de o que no se deve fazer no treinamento de um sucessor,
erros estes que so usualmente cometidos pela falta de experincia e pelo excesso de
sentimentalismo (Lodi, 1987, p. 21)22.
H grave prejuzo na permisso de ingresso de parentes sem critrios objetivos, sem
avaliao anterior, oferecendo qualquer funo, colocando os sucessores em funo de
assessoria, ou mesmo deixar o sucessor numa s empresa ou somente no escritrio central ou
fazer do sucessor somente um observador.
Resta claro a necessidade de gerenciamento dos membros da famlia para uma
adequada e correta organizao empresarial que permitir identificar o subsistema famlia
proporcionando maiores garantias ao planejamento sucessrio.
4. PATRIMNIO
O subsistema patrimnio formando por tudo a que os herdeiros tero direito por
fora de lei, incluindo, portanto, imveis, investimentos, participaes em outras companhias,
alm da prpria empresa.
Desde os primeiros passos de uma empresa familiar, o fundador dedica toda a sua
ateno em sua atividade, e acaba, por consequncia, em destinar a maior parte de seus
recursos financeiros na prpria empresa. Usualmente, o fundador no tem preocupao na
formao de um patrimnio pessoal, sendo a empresa o prprio patrimnio.
Passos et al(2006 p. 91)23 relata que h uma tendncia no aumento familiar de forma
mais rpida do que a estruturao da organizao empresria, o que se faz um ponto de
conflito entre os familiares, j que naturalmente ningum est disposto a reduzir a qualidade
de vida de sua famlia. Portanto, deve haver um objetivo na preservao do patrimnio nafamlia, garantindo recursos para os descendentes e uma efetiva proteo patrimonial. O
desafio na manuteno do equilbrio entre as demandas da empresa e da famlia. O autor
recomenda ateno ao planejamento patrimonial, pois esse garantir ao fundador e sucessores
a certeza de que suas necessidades estejam sendo atendidas.
22 LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 2123 PASSOS, dio, BERNHOFT, Renata, BERNHOFT, Renato, TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia,negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar . So Paulo: Editora Gente, 2006,
p. 91.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
14/36
Outro benefcio do planejamento patrimonial a separao dos bens dos riscos da
empresa dos riscos pessoais. No caso da empresa passar por dificuldades, os scios devem
contar com um lastro financeiro e patrimonial prprio que lhes garanta a independncia em
relao aos resultados. De forma contrria, eventual dificuldade na pessoa fsica dos scios
no poder interferir na gesto financeira da companhia.
Faz-se de igual importncia, decorrente da necessidade de garantia patrimonial,
observar a confuso existente na famlia empresria sobre a propriedade e sua administrao
e o retorno que estes institutos devem proporcionar. O proprietrio de uma empresa, em uma
ideia preliminar, o dono da empresa. Adachi (2006. P. 56) 24 expe que havendo uma ao
ou quota, passa a existir uma relao de sociedade entre os donos desses ttulos, no qual todos
se tornam proprietrios de uma parcela ideal da sociedade. Trata-se de uma parcela do
patrimnio que se encontra investida numa sociedade e, por se tratar de investimento, deve
ser remunerado.
J o conceito de administrador est associado ao conceito de negcio, entendendo-se
por administrador os membros da diretoria executiva, presidente, membros do conselho de
administrao, quando existir. Assim, denota-se que o administrador a pessoa responsvel
pela conduo dos negcios da empresa, e seu vnculo com a empresa deve ser puramente
profissional, possuindo, portanto, direitos e obrigaes decorrentes desta relao, como a
remunerao pelo servio prestado.
Adachi (2006, p. 62)25 prescreve que a diferenciao da remunerao entre servio
prestado e a do capital constitui a eliminao de um dos principais motivos de conflitos
dentro das empresas familiares. Ora, o proprietrio, entendendo que deve ser remunerado
somente como forma de investimento do recurso posto na sociedade, o segrega da ideia de
que a empresa dever sustent-lo.
Assim, no ponto de vista patrimonial, o patrimnio deve suprir a demanda familiarpor bens e servios necessrios sua preservao, lembrando que, nas geraes seguintes, h
uma tendncia no aumento da demanda e de liquidez, fruto do crescimento familiar. Em
razo desta contnua necessidade, uma organizao patrimonial perfaz uma segurana maior
24 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 56.25 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 62
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
15/36
para a famlia empresria, sendo o meio adequado para separar os riscos da empresa dos
riscos pessoais, numa via de mo dupla.
4.1 ORGANIZAO PATRIMONIAL
A primeira etapa neste subsistema o conhecimento do patrimnio total existente e
ligado de forma direta e indireta na organizao empresria, permitindo assim, em um vis de
proteo, o conhecimento da extenso patrimonial e, por conseguinte, da valorizao deste
patrimnio atravs de avaliaes tcnicas26. Deve ser observado se esto ou no lanados de
forma correta na contabilidade da empresa para uma adequada organizao.
O planejamento sucessrio busca a conciliao da gesto, famlia e patrimnio, sendo
que, nesse ltimo aspecto, a inteno da definio na diviso dos bens entre os herdeiros e
quando haver esta diviso. J retratado nesse trabalho que a simples diviso, oriunda do
direito sucessrio estabelecido pela legislao civil, pode ter graves impactos na organizao
empresria, podendo inclusive alterar a composio societria.
Adachi (2006, p. 246) afirma que a gesto patrimonial merece uma especial ateno,
devendo haver distino quanto ao patrimnio particular, comum e da empresa, e continua:
O patrimnio particular aquele que pertence exclusivamente a umfamiliar, sobre o qual ele possui total controle e domnio, e no deve serobjeto de discusso do Conselho Familiar, a menos que o prprio
proprietrio deseje. O patrimnio comum costuma englobar propriedades,que foram partilhadas em fraes ideais entre os herdeiros (a residncia que
pertencia aos pais, a casa na praia, o stio onde passavam o final de semanae frias, ou ainda o apartamento onde moram os avs). Podem tambm ser
bens mais cobiados, como coleo de objetos de valor, lanchas,helicpteros e avies
O autor assevera que no patrimnio comum que costuma surgir um dilema entre a
famlia, pois envolve decises como ter e no poder usar ou poder usar e no poder ter. A
ateno deve ser focada no conceito de propriedade e em seus reflexos jurdicos, fiscais e
financeiros.
26 imperioso ressaltar a responsabilidade patrimonial do devedor conforme descreve o art. 591 do CPC. Aresponsabilidade patrimonial engloba bens presentes e futuros, constantes no patrimnio do executado devedor na data do incio do processo executivo e condenatrio bem como os bens adquiridos pelo mesmodevedor-ru durante o tramitar do processo. Assim, qualquer organizao patrimonial no deve ferir direitos decredores.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
16/36
A estipulao de normas sobre a gesto de patrimnio comum deve ser observada em
protocolo familiar, sendo necessrio que venha a ser administrado pela famlia. O protocolo
familiar dever dispor sobre doao ou testamento, instituio do usufruto, clusulas
restritivas, constituio de holding familiar, pactos antenupciais, contrato de convivncia
(unio estvel), definio na Sociedade Annima (aes preferenciais e aes ordinrias),
interdio, acordo de acionistas, nomeao do curador especial para menores (testamento),
formao de conselho.
A partir de consenso no protocolo familiar, passa-se a definio na adoo de
estruturas societrias para resguardar e separar diretamente o patrimnio da pessoa fsica dos
scios, colocando em uma pessoa jurdica com finalidade social exclusiva para a
administrao do patrimnio. Resta claro que a constituio de uma empresa patrimonial
poder ser realizada antes ou sem um protocolo familiar.
Assim, cria-se uma pessoa jurdica controladora de patrimnio e denominada empresa
patrimonial, em cujo nome constaro as expresses Empreendimentos, Participaes ou
Comercial Ltda.. Esta empresa recebe todos os bens de seus scios, os quais passam a deter
apenas quotas da empresa, sendo ela normalmente constituda sob a forma de uma sociedade
limitada (BERGAMINI, 2009)27.
Esta sociedade ter por objetivo resguardar e afastar da atividade operacional da
organizao empresria o patrimnio adquirido ao longo dos anos por esforo do fundador e
de seus familiares. Assim, na empresa patrimonial no aconselhvel a obteno de
emprstimos financeiros nem mesmo a contratao de funcionrios, sendo que a nica receita
ser da administrao e gerenciamento patrimonial.
As vantagens de uma organizao patrimonial, atravs da criao de uma empresa
patrimonial, so perceptveis inclusive numa viso tributria e no tempo da sucesso. As
vantagens tributrias so identificadas inicialmente quando comparadas ao procedimento deinventrio. A tributao de herana e doao no inventrio varia entre 4,25% e 5% do valor
do patrimnio, enquanto a tributao na sucesso das quotas ou aes de uma empresa pode
variar entre 2,5% ou 5%. Ressalta-se ainda o tempo de durao de um inventrio que pode
27 BERGAMINI, Adolpho. A Constituio da empresa denominada Holding Patrimonial como forma de
reduo da carga tributria da pessoa fsica, planejamento sucessrio e retorno de capital sob a forma de
lucros e dividendos, sem tributao. Disponvel em: .
Acesso em 11 abr. 2009.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
17/36
chegar a 05 (cinco) anos ou mais. Por outro lado, quando decorrente de uma organizao e
planejamento, o tempo de durao pode cair para 30 (trinta) dias, sem contar o custo dos
honorrios advocatcios.
Outro ponto se perfaz sobre a tributao dos rendimentos em uma empresa
patrimonial que, em mdia, de 11,33% das receitas. Mantendo este patrimnio na pessoa
fsica, o rendimento pode ser tributado a 27,5% pelo Imposto de Renda Pessoa Fsica. A
tributao em uma eventual venda de bens imveis numa empresa patrimonial de 5,93% +
0,8% (1,2% IR + 1,08% CSLL + 3% COFINS + 0,65% PIS + 0,8% AIR) sobre o ganho de
capital, enquanto na pessoa fsica de 15%.
Portanto, resta evidente o benefcio no aproveitamento dos incentivos fiscais sobre a
tributao dos rendimentos dos bens quando do recebimento de aluguis, lucros e dividendos,
juros, transferncia de bens etc.
A concentrao do patrimnio familiar facilita a gesto coletiva disciplinando a
participao de cada membro da famlia, evitando a contaminao de eventuais conflitos
familiares no ambiente das empresas em face da despersonalizao proporcionada pela
formao da pessoa jurdica.
O processo judicial de inventrio torna extremamente lenta a partilha, refletindo
negativamente na continuao dos negcios. Assim a facilitao da sucesso hereditria
atravs da organizao patrimonial favorvel para a continuao da atividade empresria.
5. EMPRESA
Dentro do processo de planejamento sucessrio, a profissionalizao pr-requisito,
para que o momento de troca do basto entre sucessor e sucedido se faa de forma plena e
segura, garantindo a atividade da organizao empresria. A sucesso da empresa deve seranalisada tanto em seu aspecto gerencial como formal.
Observa-se nas empresas a falta de uma estruturao adequada para garantir um
correto amoldamento da sua atividade e da composio familiar na estrutura societria. A
sucesso uma mudana que provoca alteraes profundas na vida da empresa.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
18/36
Em uma anlise gerencial, Gracioso (1987)28 defende que devem ser analisados os
cenrios, definindo os objetivos e estabelecendo estratgias e planos de ao, envolvendo
toda a organizao, que iro permitir o atingir dos objetivos previamente definidos. Assim, o
autor retrata que necessrio que a famlia compartilhe uma viso comum a respeito de si
mesma e uma viso comum a respeito da empresa, sua misso, desenvolvimento, valores,
remunerao dos scios etc.
Devem ser criadas instituies de governana para a empresa com foco nas funes,
estruturas, operaes, avaliaes do corpo de diretores, alta administrao etc. Continua o
autor afirmando que esta prtica constri pontes e cria coeso ou, pelo menos, possibilita a
discusso de pontos onde haja desacordo. Portanto, a separao clara de funes de cada
membro da famlia proprietria, do corpo de diretores ou gerentes subordinados a eles e da
alta administrao, de igual importncia para a perpetuao da empresa.
Gracioso (1987)29 assevera ainda que:
Devem estar definidos, por escrito, e cumpridos, claramente os limites daautoridade e responsabilidade de cada um, evitando-se, ao mximo, asuperposio de funes. A falta de semelhante formalizaofrequentemente redunda em hostilidades e maus entendidos, resultando em
perda de efetividade e eficincia em todo o sistema, bem como tira o norte econfunde os subordinados e toda a empresa. Esta distribuio de funesdeve ser revista em intervalos pr-fixados, em funo das constantesmudanas do mercado e as consequentes novas demandas da empresa.
Bernhoeft (1989, p. 122) relata que o processo de sucesso deve, preferivelmente, ser
realizado em um fase estvel da organizao, em que pese admitir excees pelo processo
sucessrio atuando na soluo de conflitos. Afirma ainda a importncia nos denominados
velhos da casa, funcionrios que possuem concentrao de poder ou informao, avaliao
de lutas pelo poder dentro da empresa, conhecimento da empresa, capacidade para inovao,imagem e recursos humanos. Conclui o autor que o papel do fundador e sucedido consiste na
preparao e organizao (pessoal) para as mudanas decorrentes do processo de sucesso,
conhecimento dos centros de poder existente dentro da empresa, administrao das
resistncias, evitar dependncias (pessoas e produtos) que possam colocar em risco a
sobrevivncia do seu negcio e profissionalizao da estrutura e mentalidade organizacional.
28 GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1987.29 GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1987.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
19/36
Assim, a sociedade formada pelo conjunto de proprietrios, e a participao
societria sedimentada na titularidade de suas aes ou quotas, conforme o tipo societrio
escolhido. Neste panorama, aqueles que detm a maioria da participao societria tero o
controle da organizao, assegurada a tomada de decises. Modesto Carvalhosa (1984, p.
122)30 assim dispe:
O controle societrio pode ser entendido como o poder de dirigir asatividades sociais. Essa noo tem um sentido material e substancial,devendo-se entend-lo como o poder efetivo de impor a vontade nos atossociais e, via de consequncia, de dirigir o processo empresarial que o seuobjetivo.
Por outro lado, fica evidente que, conforme o tipo societrio escolhido (sociedade
limitada ou sociedade annima, entre outras), o controle societrio no representa
necessariamente a titularidade da maioria das aes ou quotas da sociedade, mas o domnio
da quantidade suficiente de aes ou quotas que permitam controlar e influenciar o destino da
empresa e dos negcios. Sobre controle acionrio, Adachi (2006, p. 196)31 cita que a Ford
Motors Company um exemplo de empresa familiar cuja famlia controla o destino dos
negcios com apenas 12% (dozepor cento) de participao societria.
A organizao da empresa em seu aspecto formal detm sua importncia na medida
em que ocorre a transferncia para a segunda gerao. observado que a participao
societria do fundador diluda entre seus herdeiros, diluindo consequentemente o controle
societrio, sendo comum, dentro de uma cultura brasileira, os herdeiros receberem, de forma
igualitria, o controle societrio, no se cogitando a possibilidade de outras formas de
diviso.
Adachi (2006, p. 197)32 descreve formas de destinar o controle societrio33 iniciando
pelo procedimento mais comum que a diviso igualitria, quando os filhos recebem omesmo quinho do patrimnio dos pais, ficando cada um com uma participao
30 CARVALHOSA, Modesto. Acordo de acionistas. So Paulo: Saraiva, 1984, p. 122.31 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 19632 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 19733 ADACHI (2006, P. 198) descreve que a consolidao do controle societrio em apenas um herdeiro pode seruma soluo com o objetivo de manter a empresa com caractersticas semelhantes empresa dos fundadores, ouseja, empresa de um s dono, porm as restries legais e emocionais dificilmente permitem que isso seja postoem prtica.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
20/36
proporcionalmente igual na sociedade, pulverizando o controle societrio na proporo dos
herdeiros, ficando a eficcia no consenso, desenhado atravs de um acordo entre os mesmos.
Uma segunda opo a diviso igualitria com a instruo de apoio ao sucessor,
sendo uma soluo precria, pois impem aos filhos a vontade dos pais na escolha do
sucessor, sendo tpica esta situao e que reflete uma deciso exclusiva de pais
centralizadores, o que poder se desgastar e no resistir com o passar dos anos, trazendo
assim conflito para a sociedade empresria. Resta enfatizar que, havendo um consenso claro
na escolha do novo lder refletindo a vontade do fundador, essa forma poder ser utilizada
formalizada novamente atravs de um acordo de acionistas.
H uma terceira opo que destinar toda a participao societria para um filho, o
que pode encontrar bice na previso legal da limitao de legtima, previsto no art. 1789 do
Cdigo Civil de 200234. Esta opo capaz se a sociedade empresria e os demais bens do
fundador estejam em valor equivalente de forma a respeitar a determinao legal, podendo
despertar ou aprofundar sentimentos de cime e rivalidade entre irmos.
Quarta e ltima opo trabalhada por Adachi se perfaz na diviso diferenciada no
tocante ao controle societrio, com a criao de diferentes tipos de participao acionria,
como a possibilidade prevista na legislao de aes ordinrias que do direito a voto e aes
preferenciais que no permitem a voz ativa nas assembleias, com preferncia no recebimento
de dividendos, sendo possvel planejar o controle societrio a apenas um herdeiro, sem
partilhar de forma diferenciada o valor de patrimnio.
Evidencia-se ainda que a famlia empresria, preocupada com a continuidade da
atividade, deve estruturar ambiente e regras de discusso sobre os pontos de interesse da
empresa, da famlia e do patrimnio.
5.1 CONSELHO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Com a profissionalizao da famlia empresria, aps amadurecimento das posies
de cada um de seus membros e com uma estrutura societria e financeira mais profissional,
permite a distino dos subsistemas: famlia, patrimnio e empresa. Na medida em que h a
maturidade da famlia com a consequente separao de cada um destes subsistemas, h uma
34Art. 1.789. Havendo herdeiros necessrios, o testador s poder dispor da metade da herana.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
21/36
tendncia na criao de conselhos especficos que possibilitaro o discurso e a preservao
dos interesses da famlia, desenvolvimento de uma organizao mais complexa e completa.
A abertura da discusso sobre assuntos internos da famlia possibilita a criao de
rgos como o conselho de famlia, escritrio de famlia e o conselho de herdeiros, evitando
dissenso, brigas e conflitos.
Lodi (1987, p. 82) afirma que:
As relaes entre os membros de uma famlia devem ser mantidas numnvel de respeito, acima de qualquer divergncia profissional. Mesmo umdesentendimento de trabalho ou ao drstica e punitiva no devem afetaresse nvel tico de relaes com a famlia. A preservao desses canais decomunicao entre os familiares no espontnea, mas exige um esforoconsciente e a criao de algumas barreiras de proteo.
J sobre a empresa no exerccio societrio, o conselho societrio e o protocolo
societrio tm por funo regulamentar e minimizar os conflitos da famlia no mundo
societrio. Na gesto da empresa, ainda h o conselho de administrao que atua no mundo
corporativo, administrando a empresa.
Passos et al (2006, p. 131)35 afirma que as estruturas no podem engessar nem a
resoluo de problemas no mbito da famlia nem a tomada de deciso na administrao daempresa e, em se tornando um obstculo, algo est errado, pois o objetivo da estrutura
agilizar, facilitar e tornar legtimo e transparente qualquer processo decisrio ou de gesto.
Devem ser criadas instituies de governana como conselho familiar, acordo de
acionistas, com descrio das suas funes, estrutura, composio e condies de expediente
e outros assuntos que possam ser relevantes conforme cada caso.
5.1.1 CONSELHO FAMILIAR
O conselho familiar um rgo facultativo de representantes dos interesses da
famlia, cuja misso deliberar sobre o prprio atendimento das necessidades da famlia.
A opo na criao de um conselho familiar deve-se ater a normatizar assuntos
essenciais da famlia empresria, como o da formao educacional de seus membros, atravs
35 PASSOS, dio; BERNHOFT, Renata; BERNHOFT, Renato; TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia,negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006,
p. 131.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
22/36
dos valores e cultura familiar, formao moral e intelectual, desenvolvimento pedaggico,
descoberta de vocao pessoal, estudos universitrios e cursos de aperfeioamento.
A normatizao dos valores familiares por meio do senso de justia, histria, tradio
sonhos comuns, filosofia, moralidade, respeito, conduta e at mesmo um cdigo de tica,
permite segunda gerao uma maior ateno aos trabalhos de propagar e manter os valores
e cultura familiar, principalmente, com o ingresso dos agregados.
Adachi (2006, p. 244)36 acredita ser essencial uma integrao dos agregados,
transmitindo-lhes, e no impondo, o valores, cultura e histria da famlia na qual esto
ingressando, proporcionando condies de evolurem por meio de incentivos educacionais e
profissionais, evitando diferenas gritantes de formao nas prximas geraes.
Passos et al(2006, p 131)37 coloca o conselho de famlia como um frum no qual as
questes familiares interesses, conflitos expectativas, crescimento, histria, valores, tica,
conduta, educao dos familiares e celebraes sejam discutidas e administradas.
Prossegue que o encaminhamento dessas discusses ao conselho familiar assume
responsabilidade de grande importncia, qual seja, uma transformao de conscincia e da
atitude dos familiares em relao prpria histria, possibilitando uma preparao e
articulao dos familiares para o desempenho de seu papel societrio.
A governana familiar, mediante a criao de mecanismos38 e disposies vlidas e
legais para toda a famlia, enseja ao dilogo, educao e a uma deliberao correta sobre os
temas de interesse da famlia.
5.1.2 CONSELHO SOCIETRIO E O PROTOCOLO FAMILIAR
O conselho societrio e o protocolo familiar so instrumentos que viabilizam e
minimizam os conflitos societrios de origem familiar, sendo representado, respectivamente,
36 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas,2006. p. 244.37 PASSOS, dio; BERNHOFT, Renata; BERNHOFT, Renato; TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia,negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006,
p. 132.38 Passos, et alcomenta sobre o Family Office, uma estrutura relativamente nova para as famlias empresriasno Brasil. O Family Office tem por objetivo ser um escritrio ou empresa voltado para administrao dos ativosda famlia (imveis, aplicaes financeiras lquidas, participaes em outros negcios), funcionandoindependente do negcio central da famlia. (PASSOS, dio; BERNHOFT Renata; BERNHOFT Renato;TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia, negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresafamiliar. So Paulo: Editora Gente, 2006, p. 134).
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
23/36
por um conselho e um documento que descreve a posio de todos ou de grupos de
proprietrios sobre matrias envolvendo a sociedade empresria.
Inicialmente, se faz importante uma diferenciao do acordo de acionistas39. A
legislao brasileira destacou trs assuntos para um acordo de acionistas40, quais sejam: a
comercializao de aes, preferncia para aquisio ou exerccio do direito ao voto.
Modesto Carvalhosa (1984, p. 9), ao escrever sobre o tema, diz:
Trata-se o acordo de acionista de um contrato submetido s normascomuns de validade de todo negcio jurdico privado, concludo entreacionistas de uma mesma companhia, tendo por objeto a regulao doexerccio dos direitos referentes a suas aes, tanto no que se refere ao voto
como negociabilidade das mesmas.
O acordo de acionistas tem matria definida em lei, sendo certo que conter assuntos
que extrapolem tais previses, pode ensejar questionamentos quanto validade do acordo de
acionistas, podendo isto afastar sua vigncia ou consider-lo nulo. Portanto, em havendo a
necessidade de se tratar assuntos diversos, o mais indicado a acordo societrio ou protocolo
societrio, como preferem alguns autores.
Adachi (2006, p. 256) defende que o acordo de acionista um instrumento que pode
ser utilizado para o gerenciamento de conflito numa empresa familiar, mas face a sua
limitao e em decorrncia do mundo societrio e o mundo familiar serem mais complexos
que a matria a ser abordada em um acordo de acionista, recomendvel que sejam utilizadas
outras ferramentas para gerenciar os conflitos familiares, como o protocolo societrio, ao que
acrescentamos, o conselho societrio.
O conselho societrio, para Passos et al (2006, p. 136), estabelece diretrizes
estratgicas para o conselho de administrao, as quais devem chegar diretoria executiva da
empresa. Sendo assim, a famlia controladora poder influenciar, da melhor forma possvel,os destinos dos negcios, devendo inclusive avaliar os resultados da empresa. Ressalta ainda
o autor que o conselho societrio deve se preocupar com a pulverizao acionria, inevitvel
a todas as sociedades familiares, e continua:
39 O Art. 118 da Lei das Sociedades Annimas conceitua o acordo de acionistas como: Art. 118. Os acordos deacionistas, sobre a compra e venda de suas aes, preferncia para adquiri-las, ou exerccio do direito de voto,devero ser observados pela companhia quando arquivados na sua sede.40 Em que pese ser denominado acordo de acionistas, referenciando as sociedades annimas, admitimos a
possibilidade de acordo de quotistas referente s sociedades limitadas.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
24/36
Cabe a essa instncia, por exemplo, intermediar toda transao acionriaentre scios e com terceiros e manter um sistema de informao para scios.Tambm de responsabilidade do conselho societrio aprovar critrios dedistribuio de lucros, remunerao do capital, assim como os critrios parafuses, vendas, aquisies, incorporaes e associaes societrias e deempresa. No se pode esquecer que todos esses assuntos devero ser, emalgum momento, submetidos assembleia de acionistas para aprovao.
O conselho societrio composto pelos membros familiares da sociedade empresria
uma instncia de deliberaes dos assuntos societrios dos interesses familiares devendo ter
efetivo relacionamento com os demais fruns de deliberaes familiares, bem como, com os
demais rgos que possam compor a estrutura empresarial.
Por sua vez, o protocolo familiar, retratado por Adachi (2006, p. 256), tem por
finalidade ser um instrumento destinado aos assuntos pertinentes ao mundo familiar com
vnculos na sociedade. Este instrumento deve ser escrito e formal, garantindo os requisitos
legais necessrios para sua validade, indicando, de forma clara, seus participantes e objetos.
Sobre os participantes, o autor retrata que parece ser bvio que sejam os membros da
famlia, mas questiona que no de fcil definio quem so os membros da famlia.
Participaro somente os que possuem participao societria ou se poder incluir agregados
ou outros entes familiares?
Deste raciocnio, traz alguns desdobramentos legais quanto previso de que cada
indivduo tem por garantia fundamental, prevista na Constituio Federal, que no obrigado
a associar ou manter-se associado, alm de que pode haver familiares que tambm no
possuam capacidade civil para participao em contratos. Assim, a definio dos
participantes de fundamental importncia para que o consentimento do disposto no
protocolo seja aceito e cumprido por todos.
Adachi (2006. P. 258) elenca os principais assuntos a serem trabalhados em um
protocolo familiar. Vejamos:
a) Compartilhar a compreenso sobre famlia: o que os membros entendem porfamlia, quem faz parte da famlia e, se aps uma separao ainda continua
como membro familiar. Estas questes tero respostas conforme o
posicionamento de cada organizao. Para um planejamento sucessrio, o
importante o compartilhamento das ideias com todos os familiares;
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
25/36
b) Relacionamento com familiares sem vnculo com a sociedade: anlise dealgumas situaes como auxlio financeiro, sade, aposentadoria etc. Regras
simples que podem evitar que problemas particulares sejam levados empresa
e acabem por contagiar o relacionamento entre seus familiares;
c) Alinhar a viso e valores da organizao: Conforme j explanado, umaorganizao possui valores e culturas que devem ser preservados e mantidos.
Com o crescimento familiar, faz-se necessrio que todos saibam quais foram
os ideais que possibilitaram o crescimento da famlia empresria;
d) Cdigo de tica: um familiar pode, atravs de seu comportamento inadequado,provocar um efeito danoso imagem da empresa familiar, atingindo toda a
famlia. Assim, resta claro a importncia de ser organizado um cdigo de tica
divulgando a conduta que se espera de um membro familiar;
e) Desenvolvimento individual: so polticas de educao e treinamento, tantoindividuais como coletivas, com o objetivo de diminuir as diferenas
educacionais entre os atuais e futuros proprietrios, nivelando o conhecimento
e favorecendo o convvio societrio;
f) Participao na gesto do negcio: A participao de familiares na gesto daempresa deve ser estabelecida, determinando a forma de ingresso, plano de
carreira e de sada da empresa, sendo este um assunto primordial para o
protocolo familiar;
g) Distribuio de dividendos e reservas: de grande efeito a definio claraquanto poltica de distribuio de dividendos41 e remunerao, respeitada as
diferenas;
h) Polticas de investimento: comum, em empresas familiares, a confuso entreo caixa da empresa e o caixa da famlia, o que reduz consideravelmente acapacidade de investimento nos negcios. O autor afirma que uma empresa
sem investimento est fadada estagnao, sendo primordial a adoo de uma
poltica de investimentos para continuar gerando riquezas famlia;
i) Decises sobre fuso, ciso, incorporao e venda: algumas deliberaespodem envolver questes estratgicas que repercutiro nos valores e na cultura
41 A lei n. 6404/76, que discorre a respeito das sociedades annimas, garante no seu art. 202, o direito doacionista em receber dividendos obrigatrios conforme estipulado no estatuto social.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
26/36
organizacional. Assim, importante estipular normas que alcancem essas
previses para evitar discusses interminveis no seio familiar;
j) Metodologia para avaliao do negcio: a definio da metodologia paraaferio do valor de cada quota ou ao, afastando fantasias sobre seu clculo
e permitindo a todos os membros a visualizao clara do valor de seu
patrimnio;
k) Transaes acionrias: acordo sobre compra e vendas de participaosocietria, inclusive em relao ao direito de preferncia. Resta claro que esta
matria pode ser objeto de um acordo de acionistas;
l) Permisso de aval e garantias pessoais: o protocolo deve orientar os membrosquanto concesso de aval e garantias pessoais, por tais atos ter o poder de
repercutir na esfera pessoal e societria. Pode inclusive ser um sada
diplomtica para os membros familiares, alegando a impossibilidade face a
uma vedao societria;
m) Negcios particulares dos membros da sociedade: a participao de umasociedade deve ser analisada como um investimento, assim, nada impede que
seus membros busquem aplicar seus recursos particulares em outros negcios.
Assim, para evitar conflitos entre os membros familiares, o protocolo familiar
deve regulamentar os negcios pessoais que possam ter alguma relao
comercial com os negcios da sociedade. No nada tico que um scio, ao
iniciar outro negcio, seja concorrente direto de sua sociedade familiar, sem ao
menos consultar seus pares nessa sociedade;
n) Gesto do patrimnio dos proprietrios42;o) Poltica de benefcios e privilgios aos familiares: comum as empresas
concederem benefcios aos proprietrios e familiares, em alguns casos atmesmo desvinculados de qualquer cargo de gesto. Estes benefcios costumam
ter origem quando ainda h confuso entre empresa e famlia. Estas
concesses com o crescimento familiar podem ensejar conflitos familiares,
assim, o protocolo familiar deve pormenorizar quais benefcios sero mantidos
ou se sero excludos da prtica da organizao;
42 Ver item 4.1
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
27/36
p) Criao de um escritrio de famlia43: tem por funo primordial administrar opatrimnio particular dos proprietrios da empresa familiar, sejam comuns ou
pessoais, assim como gerenciar os servios e benefcios oferecidos pela
empresa, aos proprietrios e seus familiares;
q) Arbitragem e mediao de conflitos;r) Prazo para revises do protocolo.
Os itens acima deixam claro que para uma efetiva organizao familiar com o
objetivo de manuteno da atividade empresria, estes itens e outros assuntos devem ser
debatidos e anudos pela famlia, gerando assim uma convivncia harmnica e saudvel, face
ao conhecimento de todos dos direitos e das obrigaes.
5. CONCLUSO
O processo de planejamento sucessrio visando continuidade envolvido pela busca
e desenvolvimento de novas lideranas. Essas novas lideranas essencialmente esto
conectadas s empresas, mas devem tambm ser famlia e ao patrimnio.
O princpio da preservao da empresa interessa ao Direito e Economia, pela
proteo que oferece na continuidade dos negcios sociais. O princpio da preservao da
empresa gnero no qual a continuidade das atividades compe espcie (FACHIN, 2006, P.
186)44.
A identificao e a conjugao dos institutos famlia, empresa e patrimnio contribui
significativamente para que todas as sociedades familiares apresentem histrias, com certa
previsibilidade. Ao mesmo tempo, cada empresa familiar nica e diferente em sua
especificidade. Em que pese parecerem contraditrios estes argumentos, so explicados pelaprevisibilidade de seus estgios evolutivos e da constatao de que pessoas diferentes
precisam encontrar um objetivo comum dentro da organizao. J a especificidade relativa
cultura familiar existente.
43 Werner (2004. p. 70) ressalta que no o escritrio da famlia, uma vez que este no um local de refernciapara encontros familiares, mas sim um ambiente de trabalho cujo objetivo gerir a famlia e congregarinteresses. WERNER, Ren A. Famlia & Negcio: um caminho para o sucesso. So Paulo: Manole, 2004.44 FACHIN, Luis Edson. Estatuto Jurdico do Patrimnio Mnimo. 2 ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro:Renovar, 2006, p. 186
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
28/36
O planejamento sucessrio permite uma maior capacidade de resposta diante das
mudanas, possibilitando mais informaes e reduzindo as incertezas, contribuindo para com
os interesses da famlia e renovao da liderana familiar e societria. Com ele, busca-se
afastar a discusso sucessria do cotidiano da atividade empresarial, de maneira que no
interfira na operao. Esta meta a ser atingida depender necessariamente da definio de
qual herdeiro ou legatrio ser o sucessor na empresa, definindo suas diretrizes, sendo a
indicao do comando providencial na hiptese de conflito, do contrrio, a gesto ser
afetada pela ausncia de claros mecanismos decisrios.
Deve-se ressaltar, todavia, que a definio da sucesso, objetivo deste estudo, no
implica beneficiar qualquer herdeiro em detrimento de outro, mas sim, constituir mecanismo
e instrumentos, estabelecendo os limites da gesto e da conciliao do interesse familiar.
Deste modo, face imediata exigibilidade da observncia funo social da empresa,
em atendimento aos preceitos constitucionais, deve toda a atividade empresarial ser
conduzida conforme seus ditames, sem deixar o empresrio fundador de adotar a tcnica
sistmica, garantida atividade empresria a sua manuteno.
Esta uma idia que permite que o conflito sucessrio fique mais distante da empresa,
dificultando que interfira na sua gesto e, consequentemente, nos seus resultados e valor
patrimonial. Nestes litgios sucessrios normalmente o emocional prevalece sobre o
reacional, sendo que na disputa empresarial todos perdem pela possvel reduo do valor de
mercado da empresa.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
29/36
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: Gesto de empresa familiar e soluo de conflitos.So Paulo: Atlas, 2006.
ANTONIALLI, Luiz Marcelo. Sucesso e a sobrevivncia das empresas familiares.Dissertao (Mestrado em Administrao) - Departamento de Administrao e Economia,Universidade Federal de Lavras. Lavras, 2002.
BARNES, L.; HERSHON, S. A transferncia de poder em empresas familiares. Exame.So Paulo, v. 8, n. 114, p. 35-42, 27 out. 1976. (Negcios em Exame).
BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. So Paulo: Cultrix, 1998.
BENNIS, Warren. A inveno de uma vida:reflexes sobre liderana e mudanas. Rio deJaneiro: Campus, 1995.
BERGAMINI, Adolpho. A Constituio da empresa denominada Holding Patrimonialcomo forma de reduo da carga tributria da pessoa fsica, planejamento sucessrio e
retorno de capital sob a forma de lucros e dividendos, sem tributao. Disponvel em:. Acesso em 11 abr. 2009.BERNHOEFT, R. O processo de sucesso numa empresa familiar: como conduzi-lo.
Tendncias do trabalho, Rio de Janeiro, p. 28-30, jan. 1988.
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivnciacomprometida. So Paulo: Nobel, 1989.
BERNHOEFT, Renato. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sembrigas). So Paulo: SENAC, 1996.
BERNHOEFT, Renata (Org). Cartas a um jovem herdeiro: a herana no vem commanual de instrues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 67.
BETHLEM, A. de S. A empresa familiar: oportunidades para pesquisa. Revista deAdministrao. So Paulo, v. 29, n. 4, out./dez. 1994.
BETHLEM, A. de S. Gerncia brasileira. So Paulo: McGraw-Hill, 1989.
BICALHO, Antonio Mauro Santamara Chagas. Reflexes sobre a gesto das empresasfamiliares brasileiras. 2004. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal Fluminense.
Niteri.
BIDIGARAY, Luiz F. H. Erros comuns nas empresas nacionais. Porto Alegre: Sagra,
1990.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
30/36
BOOG, Gustavo et al. Manual de gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias.So Paulo: Gente, 2002.
BORNHOLDT, Werner. Governana na empresa familiar:implementao e prtica. SoPaulo: Bookman, 2005.
BRASIL. Cdigo Civil; Comercial, Processo Civil e Constituio Federal. Obra coletiva deautoria da Editora Saraiva com a colaborao de Antnio Luiz de Toledo Pinto, MrciaCristina Vaz dos Santos Windt e Lvia Cspedes. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 2009
CAMPOS, Edmundo. Sociologia da burocracia. Rio de janeiro: Zahar, 1978.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claudia C.; KLOECKNER, Mnica C.
Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.CARVALHOSA, Modesto. Acordo de acionistas. So Paulo: Saraiva, 1984.
CASTANHEIRA, J. Os herdeiros que se cuidem, elas vm por a.Exame. So Paulo, v.23,n. 11, p. 56-63, 29 mai. 1991.
CATEB, Alexandre Bueno; OLIVEIRA, Fabrcio de Souza. Breves anotaes sobre afuno social da empresa. Disponvel em:< www.amde.org.br> Acesso em: 30/01/2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de novos tempos. So Paulo: Makron Books,
1999a.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nasorganizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999b.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo:Makron Books, 1997. v. 1 e 2.
COELHO, Fbio Ulhoa. Manual de direito comercial. 18. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
COHN, M. Passando a tocha. So Paulo, Makron Books, 1991.
COMPARATO, Fbio Konder. A reforma da empresa. Revista Forense. v. 290. Rio deJaneiro: Forense, 1985.
COMPARATO, Fbio Konder. Estado, empresa e funo social. RT 732/41. So Paulo:Revistas dos Tribunais, 1996
CORTONI, Luis Filipe. A organizao no uma famlia. O Estado de So Paulo, SoPaulo, 24 de maro de 1996.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
31/36
CURIMBABA, Florence. Experincias profissionais de filhas herdeiras em empresasfamiliares brasileiras. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Fundao GetlioVargas/Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, So Paulo, 2000.
DAFT, Richard L. Organizaes: Teoria e Projetos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning,2003.
DE CENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. A administrao de recursos humanos. Riode Janeiro: CLT Livros Tcnicos, 2001.
DE VRIES, M. F. R. K. The dark side of CEO: Succession. Harvard Business Review,v.66, n.1, Jan. / fev. 1988.
DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. Campinas: Alnea, 2003.
DINIZ, Maria Helena. Cdigo civil anotado. So Paulo: Saraiva, 2004.
DONNELLEY, Robert G. A empresa familiar. Harvard Business Review, So Paulo, vol.42, n. 4, julho-agosto/1964, e publicado naRAE - FGV, n. 23, junho 1967.
DUCAN, Jack. Organizational Culture: getting a fix on a elusive concept. Acadmy ofManagement Executive 3. 1989.
ECO, Humberto. Como se faz uma tese. So Paulo: Perspectiva, 2000.
ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1967.
FACHIN, Luis Edson. Estatuto Jurdico do Patrimnio Mnimo. 2 ed. revista eatualizada. Rio de Janeiro: Renovar, 2006
FREIRE, Ftima Malo Franois. O balano social no Brasil. Fortaleza: UFCE, 1999.
FRITZ, Roger. Empresa familiar: a sustentao da viso, dos objetivos e da atuaoempreendedora. So Paulo: Makron Books, 1993.
GAMA, Guilherme Calmo Nogueira da; BARTHOLO Bruno Paiva. Funo Social da
Empresa. RT 857/96. So Paulo: Revistas dos Tribunais. Mar. 2007.
GAJ, L. Tornando a administrao estratgica possvel. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
GALLO, M. A.; LACUEVA, F. A crise estrutural nas empresas familiares: umaobservao internacional do fenmeno.Revista de Administrao de Empresas, FGV, Riode Janeiro, v. 23, n. 3, p. 15-21, jul./set.1983.
GERSICK, E. Kelin. De gerao para gerao: ciclos de vida da empresa familiar. SoPaulo: Negcio Editora, 1999.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
32/36
GOMES, M.T. Abaixo os homens?Exame, So Paulo, v. 31, n. 16, jul. 1977.
GONALVES, J. Srgio R. C. As empresas familiares no Brasil,Revista de Administraode Empresas - RAE v. 40, n. 1, jan./mar. 2000, sesso RAE Light.
GONALVES, Marcos Vinicius Rios. Direito processual civil esquematizado. So Paulo:Saraiva, 2011. p. 787.GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo:Atlas, 1987.
GUERRA, Antnio Irineu. Influncia dos estilos gerenciais no clima organizacional.Dissertao (Mestrado em Administrao) - Fundao Getlio Vargas, EBAP, Rio deJaneiro, 2001.
GUERRERO, Andrs. Fraquezas e foras das empresas familiares. Centro de EmpresasFamiliares de Monterrey. Mxico: [s.n.], 1999
HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 3. Ed. So Paulo: Makron Books:Pearson Eduacation do Brasil, 1992.
HEILBRONER, Robert L. A formao da sociedade econmica. 5. ed. Guanabara, 1964.
HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: as teorias e as tcnicas da lideranasituacional. So Paulo: EPU, 1996
KANITZ S. C.; KANITZ, L. M. A relao pai e filho nas empresas familiares.Revista deAdministrao, So Paulo, v. 13, n. 1, p. 33-41, jan./mar. 1978.
KATZ, Daniel e KAHN, Robert L. Psicologia Social das Organizaes. 1 ed., John Wiley& Sons, Inc., 1966. Ed. Portugus, So Paulo: Atlas, 1970.
KOONTZ, Harold e O'DONNEL, Cyril. Princpios de Administrao. So Paulo: Pioneira,1974.
KOTTER, John. A force for change.NY: The Free Press, 1990.
LAINO, Aparecida de Souza. Cultura organizacional e os papis da gesto de pessoas:um estudo de caso em academias de ginstica. Dissertao (Mestrado em Sistemas deGesto) - Universidade Federal Fluminense, Niteri, 2004.
LANK, Alden G. Determinantes de Longevidade das Empresas Familiares. Caderno deIdeias,Nova Lima, MG, CI0209, Ago. 2002a.
LANK, Alden G. Especialista em sucesso familiar: fala sobre as dificuldades de umatransio. Valor econmico, So Paulo, 12 ago. 2002b.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
33/36
LANSBERG, Ivan. The Succession Conspirancy. Family Business Review. Disponvel em: Acesso em30/11/2009.
HEILBRONER, Robert L. A formao da sociedade econmica. 5. ed. Guanabara, 1964. p.28.
LEONE, N. M. de G. A sucesso no um tabu para os dirigentes da P.M.E. In: XVENANPAD. Belo Horizonte.Anais... v. 7, 1991.
LEONE, N. M. de G.; SILVA, A. B. da; FERNANDES, C. B. Sucesso: como transformaro duelo em dueto.Revista de Administrao, So Paulo, v. 31, n. 3, jul./set. 1996.
LEONE, Nilva Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. Sucesso na empresa familiar:
preparando as mudanas para garantir sobrevivncia no mercado globalizado. SoPaulo: Atlas, 2005.
LETHIBIGDE, Eric. Tendncias da empresa familiar no mundo. Disponvel em:. Acesso em: 14 jan. 2010.
________. Governana Corporativa. Disponvel em . Acesso em: 14jan. 2010.
LEVENHAGEN, A. J. de S. Sucesso legtima, inventrio e partilha. So Paulo, Atlas,1989.
LODI, Joo Bosco. A Empresa Familiar. IDORT, So Paulo, n. 539-542, jan./abr. 1977.
LODI, Joo Bosco. A Empresa Familiar. So Paulo: Pioneira, 1998.
LODI, Joo Bosco. A tica na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1994.
LODI, Joo Bosco. O fortalecimento da empresa familiar. So Paulo: Pioneira, 1989.
LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987.
LONGENECKER, G. Justin et al. Administrao de Pequenas Empresas: nfase nagerncia empresarial. So Paulo: Makron Books, 1997.
MAGAZINE FORTUNE. Annual Ranking of Americas lagerst corporation. Disponvel em: Acesso em:15/10/2011.
MANDELLI, Pedro et al. A disciplina e a arte da gesto das mudanas nas organizaes:como integrar estratgias e pessoas. So Paulo: Campus, 2003.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
34/36
MARTINS, Ives da Silva Gandra et al. Empresas familiares brasileiras: perfil eperspectivas. So Paulo: Negcio Editora, 1999.
MARTINS, M. L. Os difceis caminhos da empresa familiar. Indstria e produtividade,Rio de Janeiro, n. 145, mai. 1981.
MATOS, Francisco Gomes. Estratgia de Empresa. So Paulo: Makron Books, 1993.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6. ed. So Paulo,Atlas, 2006.
Melhoramentos Mini Dicionrio da Lngua Portuguesa. So Paulo: CompanhiaMelhoramentos, 1997.MENDES, Gilmar Ferreira. Curso de Direito Constitucional. 4. ed. rev. e atual. So Paulo:
Saraiva, 2009.MONTANARI, Luiz Carlos. Liderana e gerenciamento no processo de transformaode organizaes. Dissertao (Mestrado) - FGV/EAESP, So Paulo 1996.
MONTEIRO, Washington de Barros. Curso de Direito Civil: Direito das Sucesses. 26.ed.So Paulo: Atlas, 1990.
MORAES, Alexandre de. Constituio do Brasil Interpretada e LegislaoConstitucional. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MOREIRA, C. D. Esta sucesso tambm complicada. Senhor. So Paulo, n. 106, 30 mar.1983.
MOTTA, Fernando C. Prestes e PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Introduo organizaoburocrtica. So Paulo: Editora Brasiliense, 1991.
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro:Record, 1998.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a arte de inovar. Riode Janeiro: Qualitymark, 1999.
NETZ, C. O patinho feio pode ser um belo cisne.Exame, So Paulo, v. 24, n. 6, p. 52-58,18 mar. 1992.
NUNES, A. J. Avels. O direito de excluso de scios nas sociedades comerciais, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Empresa Familiar: como fortalecer oempreendimento e otimizar o processo sucessrio. So Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, M. M. A troca de comando. Pequenas Empresas, Grandes Negcios. SoPaulo, v. 4, n. 48, jan. 1993.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
35/36
PASSOS, dio, BERNHOFT, Renata, BERNHOFT, Renato, TEIXEIRA, Wagner. Famlia,famlia, negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. SoPaulo: Editora Gente, 2006, p. 62.
PINTO, Sandra Regina da et al. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro:FGV, 2003.
PRATES, Marco A. S., BARROS, Betnia T. de Oliveira. O estilo brasileiro deadministrar. So Paulo: Atlas, 1997.
PROCIANOY, J. L. O processo sucessrio e a abertura de capital nas empresasbrasileiras: objetivos conflitantes.Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 34,n. 4, p. 74-84, jul./ago. 1994.
RAMOS, Guerreiro Alberto. A Nova cincia das organizaes: uma re-conceituao dariqueza das naes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1989.
RAMOS, Guerreiro Alberto. Administrao e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: EditoraFGV, 1983.
ROBBINS, P. Stephen, COULTER, Mary. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall,1998.
SCHEFFER, A. B. B. Sucesso em empresas familiares: dificuldades e aes preventivas.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal do Rio Grande do Sul,Porto Alegre, 1993.
SCHEIN, Edgard H. How culture forms, develops, and changes, In: Ralph, Kilmann, MaryJ. Saxton, Roy Serpa e associados, Gaining control of corporate culture. So Francisco,Jossey- Bass Publishers, 1988.
SCHEIN, Edgard H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass,1992.
SCHEIN, Edgard H. The role of the founder in creating organizational culture.
Organizational Dynamics, Summer, 1983.
SHWASS, Joaquim; BOGOS, Tony. A evoluo das empresas familiares. GazetaMercantil, Rio de Janeiro, 29 de janeiro de 2004. Opinio de pesquisadores.
SOARES, J.; MACHADO, A.C.; MAROCCO, B. Gesto em famlia. Pequenas EmpresasGrandes Negcios. Rio de Janeiro, v. 9, n. 107, dezembro 1997.
SOUZA, Robson Carlos. Cultura da empresa familiar x gesto empresarial. Dissertao(Mestrado) - Fundao Getlio Vargas, EBAP, Rio de janeiro, 2001.
-
7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado
36/36
SPRNGLI, R. R. Os dez pecados capitais das empresas familiares. IDORT, So Paulo, n.567-568, mai./jun. 1979.
STAVISKI, N. Quando a diviso faz a fora. Exame, So Paulo, v. 22, n. 24, novembro1990. 98
STONER, A. F. James, FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1999.
TENRIO, Fernando Guilherme et al. O trabalho numa perspectiva terico-crtica: UmExerccio Conceitual. ln: Organizaes e Sociedade, Salvador, v. 4, n. 10, set./out. 1997.
TENRIO, Fernando Guilherme. O mythos da razo administrativa. Revista deAdministrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 27, jul./set. 1993.
TOBEAS, Jos Gastan. Los derechos del hombre. Madri: Reus, 1976. p. 13.
TOMASEVICIUS, Eduardo. A funo Social da Empresa. RT 810/35. So Paulo: Revistasdos Tribunais. Abr. 2003.
TOMEI, Patrcia Amlia. A gerncia da cultura organizacional como ferramenta decompetitividade.Apostila: IAG/PUC-RIO, 2002.
ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos. So Paulo: Futura, 2002. VERGARA,Sylvia C. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.
WEBER, Max. The theory of social economic organization. (T. Parsons. Trans.) NewYork: Oxford University Press, 1946
WERNER, Ren A. Famlia & Negcio: um caminho para o sucesso. So Paulo: Manole,2004.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo:Atlas, 1998.
top related