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ANALISI DEI COSTI PER LE DECISIONI AZIENDALI
IL PRODUCT COSTING
(CONTABILITÀ PER CENTRI DI COSTO)
13 marzo 2014 Palazzo dei Cento
Dott. Andrea Tenucci a.tenucci@sssup.it
Prof. Lino Cinquini l.cinquini@sssup.it
• Allocare o non allocare… • La contabilità analitica • Il costo pieno (Full Costing) • La contabilità per centri di costo
• L’esperienza dell’azienda Alpha
Agenda:
2
Perchè si allocano i costi fissi? Alcune ragioni “interne”…
• Decision Making – Calcolare i costi pieni significa possedere un dispositivo
di copertura che consente di tenere conto dell’esigenza di copertura dei costi fissi comuni (pricing)
• Control – Gli amministratori centrali possono controllare il
comportamento dei manager operativi mediante politiche di allocazione dei costi • allocare più costi ad un centro spinge quel centro ad utilizzare
altri tipi di risorse • i managers tenderanno a ridurre l’impiego di risorse comuni che
hanno un “tasso di allocazione” relativamente elevato
4
Una panoramica sul sistema a costi pieni e su quello a costi variabili
L’impostazione del full costing si basa sul principio dell’assorbimento integrale dei costi, secondo il quale il costo di tutti i fattori impiegati deve concorrere alla determinazione del costo totale dell’oggetto di calcolo.
Le principali impostazioni
Sistema a costo pieno (Full costing)
Sistema a costi variabili
o direttamente attribuibili
(Direct costing)
L’impostazione direct costing si basa sulla suddivisione dei costi nelle due classi dei costi fissi e variabili. La rilevazione dei costi variabili e la loro detrazione dai ricavi evidenzia il margine (di contribuzione) che residua per coprire i costi fissi.
Impostazioni intermedie o modulari
5
Una panoramica sul sistema a costi pieni e su quello a costi variabili
Materiali diretti
Manodopera diretta
Costi generali di produzione variabili
Costi generali di produzione fissi
Costi variabili di vendita e amministrativi
Costi fissi di vendita e amministrativi
Costi variabili
(Direct Costing)
Costi pieni
(Full Costing)
Costi di prodotto
Costi di periodo
Costi di prodotto
6
Contabilità Generale e Contabilità Direzionale
La contabilità direzionale offre informazioni ai
Manager, i quali dirigono e controllano le operazioni
all’interno di un’organizzazione.
La contabilità generale offre informazioni
agli azionisti, ai creditori e a terzi
esterni all’organizzazione.
La contabilità analitica costituisce un importante sottosistema della contabilità direzionale (in particolare per l’analisi dei costi)
8
Le relazioni tra la contabilità analitica e gli altri sottosistemi informativi
CONTABILITÀ GENERALE
CONTABILITÀ ANALITICA
PERSONALE MAGAZZINO INVENTARI
SISTEMA DI REPORTING
Rilevazioni contabili sistematiche
Rilevazioni contabili elementari e extracontabili
…………..
Costo di produzione
Costo di acquisto
9
Gli oggetti di costo
✎ Unità di prodotto
✎ Commessa
✎ Servizio erogato
✎ Attività svolta in una determinata unità organizzativa
✎ …………………………….
10
costi DIRETTI: quando i costi elementari sono attribuiti agli oggetti di riferimento: - in modo completo ed esclusivo - attraverso la misurazione dei volumi fisici di impiego dei fattori valorizzati mediante prezzi unitari
costi INDIRETTI: quando i costi elementari sono attribuiti ai rispettivi oggetti di riferimento mediante basi o parametri di ripartizione
RISPETTO DEL "CRITERIO FUNZIONALE O CAUSALE” (-> Accuratezza)
L’accuratezza nella determinazione del costo pieno di prodotto
+ - Volume costi diretti
+ - Numero centri di costo indiretto e basi di ripartizione
+ -
12
Costi indiretti di produzione
COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI
Materiali indiretti
…………… Personale indiretto
Materiali diretti
Personale diretto
Base di riparto
Altri costi diretti
Full Costing a base unica senza centri di costo
Le alternative del Full Costing (1)
OGGETTO DI COSTO
13
Scheda di costo pieno totale
COSTI TOTALI
Full Costing a base unica: i costi fissi di struttura sono imputati sulla base del costo primo variabile aziendale.
a. materie prime 430.000,00 b. manodopera diretta 370.000,00 c. altri costi var. prod.ne 120.000,00 A. Costo primo variabile (a+b+c) 920.000,00 B. Costi fissi di struttura 138.000,00
(A+B) 1.058.000,00 C. Altri costi var. di vendita (2.500.000*0,30) 750.000,00 Costi totali (A+B+C) 1.808.000,00
(15,00% di A.)
14
Scheda di costo pieno unitario
SCHEDA DI COSTO PRODOTTO X
a. materie prime 24,50 b. manodopera diretta 16,00 c. altri costi var. prod.ne 6,08
A. Costo primo variabile (a+b+c) 46,58 B. Quota costi fissi di struttura (46,58 x 0,15) 6,99
(A+B) 53,56 C. Altri costi var. di vendita 37,97
Costo pieno (A+B+C) 91,53
Al prodotto X sono imputati i costi fissi di struttura in percentuale (15%) rispetto al Costo primo variabile.
15
Gli effetti del FC a base unica Nel caso di più prodotti il Full Costing a base unica determina costi unitari più alti per i prodotti che contengono valori maggiori della base prescelta
– l’allocazione dei costi fissi indiretti in base al costo variabile proporzionalizza il costo unitario al costo variabile unitario
Prodotto A Prodotto B Prodotto Ccv 100,00 40,00 24,00 cf 15,00 6,00 3,60
cu 115,00 46,00 27,60
- 20,00 40,00 60,00 80,00
100,00 120,00
Prodotto A Prodotto B Prodotto C
cv cf
16
OGGETTO DI COSTO
COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI
Materiali indiretti
……….
Personale indiretto
Materiali diretti
Personale diretto
Base di riparto 1
Altri costi diretti
Base di riparto 2
Base di riparto 3
Full Costing a base multipla senza centri di costo
Le alternative del Full Costing (2)
17
Full Costing a base multipla con centri di costo
Fasi in cui si possono utilizzare una o più basi di riparto
OGGETTO DI COSTO
COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI
Materiali indiretti
……….. ……….
Personale indiretto
Materiali diretti
Personale diretto
Centro di costo 1
Altri costi diretti
Centro di costo 2
Centro di costo n
Le alternative del Full Costing (3)
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Le principali fasi per la determinazione del costo di produzione nella
contabilità per centri di costo
① Definizione di un piano dei centri di costo
② Localizzazione dei costi nei centri di costo
③ Attribuzione dei costi dei centri intermedi ai centri di costo finali previa definizione di opportune basi di riparto
④ Imputazione dei costi all’oggetto di calcolo
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Classificazione per funzione dei centri di costo
CENTRI DI
COSTO
COMUNI (o DI STRUTTURA o FUNZIONALI)
PRODUTTIVI (es. stabilimento filatura)
AMMINISTRAZIONE
COMMERCIALE
SERVIZI GENERALI
contabilità finanza controllo di gestione
direzione commerciale marketing operativo marketing strategico
personale ed org.ne EDP
battitoi pettinatura stiratoi banchi filatoi roccatrici incassatura
manutenzione centrale idrica cabina elettrica depuratore magazzini direzione produzioni trasporti interni
AUSILIARI
CENTRI INTERMEDI
CENTRI FINALI
21
Centri produttivi
Centri ausiliari
Centri di struttura
Stampaggio
Carozzeria
Montaggio
Falegnameria
Impiantisca elettrica
Controllo qualità e collaudi
Amministrazione
Magazzino
I Centri di costo di una piccola azienda che produce imbarcazioni da diporto
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Classificazione per funzione dei centri di costo: Ansaldo Energia
CENTRI DI COSTO
PRODUTTIVI DIRETTI
MATERIAL HANDLING
AUSILIARI PRODUTTIVI
STRUTTURA
SERVIZIO Attività connesse alla
gestione degli approvvigionamenti, dei magazzini e dei materiali
Attività di supporto e coordinamento per i
centri produttivi
Attività definite di “staff”, di natura amministrativo-
commerciale Attività di servizio per tutte le
tipologie di centri
Attività di tipo industriale
CENTRI DI COSTO DIRETTI
CENTRI DI COSTO MATERIAL HANDLING
CENTRI DI COSTO DI STRUTTURA
CENTRI DI SERVIZIO
CENTRI DI COSTO AUSILIARI
Progettazione, Ufficio project management, controllo qualità dei prodotti, centri di lavoro in officina, cantieri
Ufficio Acquisti, Ufficio Logistica, Gestione del Magazzino
Laboratori, Assicurazione qualità
Ufficio Tecnico, Information Technology, Facility mgm, Utenze e servizi generali
Area Organizzazione, Pianificazione e controllo, Marketing e vendite
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Il funzionamento della Contabilità per centri di costo
Da imputare in base a criteri diretti
CENTRI DI COSTO CENTRI DI COSTO INTERMEDI INTERMEDI
centro lavorazione 1 centro
lavorazione 2 centro
lavorazione 3
centro manutenzione centrale
elettrica
CENTRI DI COSTO FINALI
Direttamente attribuibili
ai centri di costo (DIRETTI rispetto
ai centri)
Da imputare in base a criteri di localizzazione
(INDIRETTI rispetto ai centri)
Parametro di localizzazione
PRODOTTO/SERVIZIO
Centri di struttura
Costi DIRETTI (fattori produttivi)
(determinati anche tramite l'impiego della distinta base)
Costi INDIRETTI non di produzione
Parametro di localizzazione
Costi INDIRETTI di produzione
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Centri produttivi
Centri ausiliari
Centri di struttura
Stampaggio
Carozzeria
Montaggio
Falegnameria
Impiantisca elettrica
Controllo qualità e collaudi
Amministrazione
Magazzino
N°. prelievi N°. controlli e collaudi
COMMESSA (IMBARCAZIONE)
COSTI DIRETTI (materiali
e manodopera)
La Contabilità per Centri di costo di una piccola azienda che produce imbarcazioni da diporto
Ore MOD
Ore MOD
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La Contabilità per Centri di costo in Ansaldo Energia
DESTINAZIONE NATURA
RICAVI
COSTI
COSTI GENERALI
COSTI DIRETTI DI COMMESSA
ORIGINE
CENTRI DI COSTO
ACQUISTI E LOGISTICA
VENDITA
STAFF
PRODOTTI/ COMMESSE/
CLIENTI/ ...
COMMESSE
CONTO ECONOMICO DIVISIONE/ BUSINESS UNIT (New Unit, Service, Nucleare)
COSTI INDIRETTI
GEST. STRAORD., IMPOSTE
CONTO ECONOMICO SOCIETA’/ GRUPPO
driver
driver
26
IL “QUADRO ANALISI COSTI” Centri di costo Costi di
competenza
Centri di costo produttivi
Centri di costo ausiliari
Centri di costo di struttura
Voci di costo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(4)
(5)
(6)
(7)
Totale
Totale costi dopo il ribaltamento
Agli oggetti di costo finali in base ad un certo Criterio(*) Agli oggetti di costo finali in base a parametri
differenziati a seconda del centro
Personale Materiale cons. Ammortam. Energia el. Utenze varie ………….
Ribaltamento dei centri intermedi su quelli finali
4 5 6 7 8 9 10
*Caso dell’imputazione diretta all’oggetto di costo dei costi di struttura
Centro aus. 7 Centro aus. 6 Centro aus. 5 Centro aus. 4
CENTRI INTERMEDI CENTRI FINALI
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L’AZIENDA ALPHA E IL PROBLEMA
q AZIENDA: § Dati eco-fin: Fatturato circa 13 Mln di € e MOL circa 3,6 Mln di € § Settore: Azienda manifatturiera che produce vetrine refrigerate (per
pasticceria e gelato). § Tipologia di produzione: Su commessa
q PROBLEMA: ① Migliorare l’accuratezza del calcolo del costo pieno del prodotto per
capire se i prezzi ed i relativi margini calcolati sono adeguati. ② Responsabilizzare le unità operative in relazione al sostenimento di costi.
q OBIETTIVO DELLA CONTABILITA’ PER CENTRI DI COSTO: Realizzare un sistema che consenta di giungere alla determinazione del costo dei prodotti e alla misurazione delle risorse consumate dalle diverse unità operative dell’azienda in una prospettiva di controllo di gestione.
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FASI DI REALIZZAZIONE DEL PROGETTO
① Identificazione dei principali prodotti e analisi delle relative schede
② Definizione del piano dei centri di costo coerente con la struttura organizzativa dell’azienda
③ Identificazione dei driver di costo per i prodotti
④ Calcolo delle schede di commessa e confronto con i risultati del sistema di costing preesistente
30
FASE 1 - INDIVIDUAZIONE LINEE DI PRODOTTO
1. ARREDAMENTO 2. CELLE 3. HÄAGEN DAZS 4. OLIVER 5. SPECIALI PASTICCERIA 6. VETRINE GELATO CURVE 7. VETRINE GELATO DRITTE 8. ACCESSORI
LINEE DI BUSINESS
31
FASE 2 - DEFINIZIONE PIANO CENTRI DI COSTO: I CENTRI INDIVIDUATI
CENTRI DI
COSTO
FUNZIONALI (di struttura)
AUSILIARI
PRODUTTIVI
1. AMMINISTRAZIONE E FINANZA
2. COMMERCIALE
3. DIREZIONE GENERALE 4. ASSISTENZA POST-VENDITA
1. DIREZIONE PRODUZIONE 2. UFFICIO TECNICO/ ACQUISTI 3. PROGETTAZIONE 4. LAVORO TEMPORANEO
1. TAGLIO E PIEGATURA 2. ALLUMINIO 3. SALDATURA 4. TELAI 5. PREPARAZIONE UNITÀ
CONDESATRICI 6. SCHIUMATURA 7. MONTAGGIO EVAPORATORI 8. MONTAGGIO CELLE 9. MONTAGGIO HÄAGEN DAZS 10. MONTAGGIO VETRINE DRITTE 11. MONTAGGIO VETRINE CURVE 12. LUCIDATURA 13. FALEGNAMERIA 14. ACCIAISTI 15. MAGAZZINO 33
FASE 3 - IDENTIFICAZIONE DEI DRIVER: IL MODELLO DI COSTING COMPLESSIVO
CENTRI FUNZIONALI (di struttura)
CENTRI AUSILIARI
CENTRI PRODUTTIVI
LINEA X LINEA Y LINEA Z
% fatturato
driver specifici
tempi valore materiali
COMMESSE
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FASE 3 - Allocazione dei CENTRI FUNZIONALI ai PRODOTTI
AMMINISTRAZIONE & FINANZA
COMMERCIALE Ø ITALIA Ø ESTERO
DIREZIONE GENERALE
ARREDAMENTO SPECIALI PASTICCERIA
VETRINE CURVE
VETRINE DRITTE CELLE HÄAGEN
DAZS OLIVER ACCESSORI
ASSISTENZA POST-VENDITA
E QUALITÀ
Fatturato per linea
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FASE 3 - Allocazione dei CENTRI AUSILIARI ai CENTRI PRODUTTIVI
PROGETTAZIONE LAVORO TEMPORANEO
DIREZIONE PRODUZIONE
UFFICIO TECNICO/ACQUISTI
MONTAGGIO VETRINE
CURVE
MONTAGGIO VETRINE DRITTE
MONTAGGIO CELLE
Driver 50%
TAGLIO E PIEGATURA
PREP. NE UNITÀ COND.
MONTAGGIO EVAPORATORI
MONTAGGIO HÄAGEN
DAZS SCHIUMATURA
SALDATURA LUCIDATURA
tempi % uguali % stimate
ACCIAISTI
FALEGNAMERIA
ALLUMINIO MAGAZZINO TELAI
50%
36
FASE 3 – Allocazione dei CENTRI PRODUTTIVI ai PRODOTTI
FALEGNAMERIA TAGLIO E PIEGATURA
PREP.NE UNITÀ COND. SCHIUMATURA
MONTAGGIO VETRINE DRITTE
COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI
LINEA DI BUSINESS (COMMESSA)
MONTAGGIO EVAPORATORI
MONTAGGIO HÄAGEN
DAZS MONTAGGIO
CELLE ACCIAISTI
MAGAZZINO
Valore materiali
consumati per
commessa
ALLUMINIO TELAI LUCIDATURA
Tempi di lavorazione per linea
SALDATURA MONTAGGIO
VETRINE CURVE
MATERIALI DIRETTI + LAVORAZIONI ESTERNE
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FASE 4 – Calcolo della SCHEDA DI COMMESSA
Materiali diretti Lavorazioni esterne
Costi direttiCosti generali di produzione:Taglio e piegaturaAlluminioSaldaturaTelaiPreparazione unità condensatriciSchiumaturaMontaggio evaporatoriMontaggio celleMontaggio Haagen DazsMontaggio vetrine dritteMontaggio vetrine curveLucidaturaFalegnameriaAcciaistiMagazzino
Totale costo pieno industriale di commessaCosti di struttura:Amministrazione & FinanzaCommercialeDirezione generaleAssistenza post-vendita
Totale costo pieno aziendale di commessa
SCHEDA DI COMMESSA
TIPOLOGIA DI COMMESSA………….…… CODICE DI COMMESSA …………………………...
39
CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE – La SCHEDA DI COMMESSA HÄAGEN-DATZ V3
Tempi uomo* 30.99
Tempi macchina *30.68
INTERROGAZIONE COSTI DI PRODOTTO CODICE COMMESSA: HD12R38350V3
VOCI di COSTO Costi 1. Materiali di Acquisto 4.753,05
COSTO MATERIALE (1) 4.753,05 2. Costo lavorazioni interne 911,99 3. Costo lavorazioni esterne 171,32
COSTO DI TRASFORMAZIONE (2+3) 1.083,31
COSTO DI FABBRICAZIONE: 1.083,31
COSTO INDUSTRIALE (1+2+3): 5.836,36
40
CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE – La SCHEDA DI COMMESSA HÄAGEN-DATZ V3
Materiali diretti 4.753,05Lavorazioni esterne 171,32
Costi diretti 4.924,36
Centri in cui viene lavorata
Coefficiente orario di costo Tempi
Costi generali di produzione:Taglio e piegatura * 42,62 1,67 71,04Alluminio * 28,48 0,50 14,24Saldatura * 25,17 0,17 4,20Telai * 34,07 0,50 17,04Preparazione unità condensatrici * 55,53 6,00 333,20Schiumatura * 31,97 2,00 63,94Montaggio evaporatori * 27,55 4,00 110,20Montaggio celleMontaggio Haagen Dazs * 33,88 40,00 1.355,40Montaggio vetrine dritteMontaggio vetrine curveLucidatura * 52,01 0,17 8,67FalegnameriaAcciaisti
Coefficiente unitario
Valore materiali
Magazzino 0,05 4.753,05 244,95Totale costo pieno industriale di commessa 7.147,22
Costi di struttura:Coefficiente
unitarioFatturato unitario
Amministrazione & Finanza 0,03 8.484,17 240,84Commerciale 0,11 8.484,17 930,41Direzione generale 0,03 8.484,17 266,26Assistenza post-vendita 0,03 8.484,17 266,90
Totale costo pieno aziendale di commessa 13.775,99
SCHEDA DI COMMESSA
TIPOLOGIA DI COMMESSA: HAAGEN DAZS 12C CODICE DI COMMESSA : HD12R38350V3
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CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE – Le COMPONENTI della COMMESSA HÄAGEN-DATZ V3
SISTEMA'PREESISTENTE NUOVO'SISTEMA
PREZZO 8.484,17€(((((((((((((((((((((( 8.484,17€((((((((((((((((((((((
Materiali(Diretti 4.753,05(((((((((((((((((((((((( 4.753,05((((((((((((((((((((((((
Lavorazioni(Esterne 171,32(((((((((((((((((((((((((( 171,32((((((((((((((((((((((((((
Lavorazioni(Interne/Costi(di(produzione(allocati(con(CDC 911,99(((((((((((((((((((((((((( 2.222,85((((((((((((((((((((((((
A)(COSTO(INDUSTRIALE 5.836,36€(((((((((((((((((((((( 7.147,22€((((((((((((((((((((((
MARGINE'INDUSTRIALE 2.647,81€'''''''''''''''''''''' 1.336,95€''''''''''''''''''''''
B)(COSTI(DI(STRUTTURA N 1.704,40((((((((((((((((((((((((
COSTO%PIENO%AZIENDALE%(A+B) N 8.851,62€''''''''''''''''''''''
MARGINE'FINALE N 367,45?€'''''''''''''''''''''''''
COMMESSA HD12R38350V3
42
!€#2.000,00##
#€#!####
#€#2.000,00##
#€#4.000,00##
#€#6.000,00##
#€#8.000,00##
#€#10.000,00##
PREZZO&
Materiali&Dire/&
Lavorazioni&Estern
e&
Lavorazioni&Intern
e/&
A)&COSTO&INDUSTRIALE&
MARGINE
&INDUSTRIA
LE&
B)&COSTI&DI&STRUTTURA&
COSTO&P
IENO&A
ZIENDALE&(A+B)&
MARGINE
&FINALE&
SISTEMA&PREESISTENTE& NUOVO&SISTEMA&
CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE – Le COMPONENTI della COMMESSA HÄAGEN-DATZ V3
43
CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE – I MARGINI INDUSTRIALI di alcune COMMESSE
0,00#
500,00#
1.000,00#
1.500,00#
2.000,00#
2.500,00#
3.000,00#
3.500,00#
4.000,00#
HD12R380350V3+
HD12R22360V3++
HD12R38350V3E++
HD08.380350V3++
HD08.380360V3+
HD08.220360V3++
HD08.220350V3+
SISTEMA+PREESISTENTE+ NUOVO+SISTEMA+
PERCHÉ QUESTE DIFFERENZE? - Nel nuovo sistema i costi dei centri Ausiliari sono allocati sui centri Produttivi mentre prima
erano ricompresi nel mix dei costi di produzione. - Nel nuovo sistema per ogni centro Produttivo si calcola un coefficiente di riparto e si utilizza
quindi un driver di costo (tempo) specifico mentre prima si calcolava un tempo medio di produzione complessivo.
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PROBLEMI, LIMITI E POSSIBILI SVILUPPI
• Limitazioni § Collegamenti CO.GE. e CO.AN. (necessità di supporto informatico)
§ Rilevazione dei tempi di lavorazione
§ Localizzazione dei costi nei centri
• Possibili sviluppi § Ricerca di driver più accurati § Supporto alla fissazione dei prezzi
§ Verifica dell’efficienza del processo produttivo
§ Monitoraggio delle risorse e della responsabilizzazione nei Centri di costo
§ Creazione delle informazioni fondamentali per la successiva implementazione di un sistema di budgeting
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