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XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013
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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC
Análisis situacional de la Satisfacción laboral del personal en una
Institución de Educación Superior del Estado de México.
Capítulo 2: Administración de la Educación
AUTORES:
Dra. Elsa Mireya Rosales Estrada
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO
emre2000@hotmail.com
Dra. Ma. Rocío Gómez Díaz
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO
rgomezd44@hotmail.com
Dr. Francisco José Holguín García
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO
fjhg10@hotmail.com
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RESUMEN
Uno de los factores importantes que afectan el comportamiento emocional, desempeño
y quizás el compromiso con la organización es el grado de satisfacción dentro de su
ámbito laboral, por el cual en reiteradas ocasiones el personal se queja del ambiente
laboral, que es percibido como un inadecuado manejo en las relaciones
interpersonales, enemistades frecuentes enemistades, falta de comunicación, entre
otros, lo que trae como consecuencia no solo la falta de convivencia de quienes
laboran allí, sino la presencia de emociones negativas como la frustración o la ira
creando malestar hacia sus compañeros , estudiantes y personal académico que
integran éste Organismo Académico en estudio, generando conflictos tanto internos
como externos, así como una mala imagen institucional. El objetivo es realizar un
diagnóstico de la " satisfacción laboral del personal que integra un Organismo
Académico en una Institución de Educación Superior en el Estado de México". El
alcance de la investigación es la medición de la satisfacción laboral del personal
administrativo; es un estudio descriptivo, transeccional con la aplicación del modelo
JSS de Paul Spector (2002). Uno de los principales hallazgos es que el personal a
pesar de sentir satisfacción por la actividad que realiza presenta insatisfacción en la
remuneración y prestaciones que recibe, siente que el pago no es justo. Se puede
concluir que el personal administrativo del Organismo Académico basa principalmente
su grado de satisfacción laboral en la remuneración que recibe del trabajo así como la
falta de oportunidades de promoción y no necesariamente en las otras variables en
estudio.
Palabras clave:
Satisfacción laboral, Instituciones de Educación Superior, Clima Organizacional
I. Antecedentes
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Hoy en día, la satisfacción laboral ha sido uno de los temas de estudio más abordados
tomando gran importancia para todas las organizaciones, ya sean públicas, privadas o
sociales. Las teorías humanísticas sustentan que el empleado satisfecho es aquel que
satisface sus necesidades psicológicas y sociales en el empleo y, por consecuencia,
suele poner mayor atención y dedicación a sus labores.
En el siglo XX la administración de las grandes industrias sólo se interesaba en la
productividad, pero a través de los años diversos estudiosos (Maslow, Herzberg, Taylor)
se interesaron por el individuo y las relaciones humanas, estudios como los de Elton
Mayo, Douglas Mac. Gregor , demuestran el impacto del comportamiento del personal
dentro de las empresas, marcando una nueva dimensión de estudio de diversos
autores conjuntamente con directivos preocupados por la permanencia, desarrollo y
crecimiento de sus organizaciones. Derivado de lo anterior la satisfacción en el trabajo
es un tema que ha teniendo un auge importante dentro de la Psicología del Trabajo y
las organizaciones, de gran interés por comprender la satisfacción – insatisfacción
laboral. Como menciona Muchinsky (2002) en su libro Psicología aplicada al trabajo:
“una vida laboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de la
organización y la salud emocional del individuo”. El propósito de ésta investigación es
realizar un diagnóstico de la " satisfacción laboral del personal que integra un
Organismo Académico en una Institución de Educación Superior en el Estado de
México". El alcance del estudio es la medición de la satisfacción laboral del personal
administrativo del Organismo Académico en una IES 1objeto de estudio ; es un estudio
descriptivo, transeccional con la aplicación del modelo JSS de Paul Spector (2002).
1.1 Planteamiento del problema
Las exigencias de las organizaciones hacia su personal son además de aportar
conocimientos y lograr sus objetivos que se relacionen apropiadamente con los demás
integrantes de su entorno laboral. De esta forma, las entidades no sólo buscan que el
personal cuente con un amplio historial académico, lo que se requiere ahora son
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personas con capacidad para interactuar adecuadamente, con habilidad para entender
diversas situaciones, resolver conflictos y tolerar las presiones del entorno.
Uno de los factores importantes que afectan el comportamiento emocional, desempeño
y quizás el compromiso con la organización es el grado de satisfacción dentro de su
ámbito laboral, en el cual en ocasiones reiteradas los empleados se quejan del
ambiente laboral, pues perciben un inadecuado manejo en las relaciones
interpersonales, enemistades frecuentes, falta de comunicación, entre otros., lo que trae
como consecuencia no sólo la falta de convivencia de quienes laboran allí, sino la
presencia de emociones negativas como la frustración o la ira, creando malestar hacia
sus compañeros, estudiantes y personal académico que integran éste Organismo
Académico en estudio. Generando conflictos tanto internos como externos, así como
una mala imagen institucional.
Robbins (2004) define a la satisfacción laboral como la actitud general que adopta la
persona ante su trabajo. Esta definición es muy amplia, por lo que es importante
enfatizar que el empleo de una persona consiste en algo más que las actividades
evidentes de atender a clientes o manejar papeles, los empleos requieren interacciones
con clientes, compañeros y jefes, que sigan las políticas de organización, que cumplan
con un buen desempeño, que vivan en condiciones laborales que muchas veces suelen
apartarse de lo ideal, que se cumpla con las metas establecidas por la propia
organización. Esto significa que la evaluación del empleado en cuanto a su grado de
satisfacción o insatisfacción con su actividad debe considerar una suma compleja de
elementos relacionados al trabajo.
Ivancevich (2006) refiere que los trabajadores quieren sistemas salariales y políticas de
ascensos que consideran justas a sus expectativas, esto generaría una oportunidad
para el desarrollo personal, el aumento de responsabilidades y una mejor situación
social. También se preocupa por su entorno laboral tanto por comodidad personal para
realizar bien su trabajo, tienen la necesidad de interacción social y que la conducta de
sus compañeros y/o supervisor inmediato sea comprensible y amigable. Así pues, las
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personas perciben más probabilidad de obtener satisfacción, por el contrario se
mostrarían insatisfechos.
De igual manera James Gibson (2003) enuncia que la satisfacción laboral es una
actitud que los individuos tienen sobre su trabajo. Es el resultado de sus percepciones
acerca de su trabajo, basados en los factores del entorno laboral; por ejemplo; estilo de
supervisión, políticas y procedimientos, incorporación a grupos de trabajo, condiciones
laborales y beneficios adicionales.
1.2 Justificación:
La satisfacción laboral refleja las actitudes que los miembros de la organización tienen
de su propio trabajo, por lo que es importante que los directivos sean capaces de
analizar y evaluar las fuentes de conflicto, de estrés, o de la misma satisfacción o de
insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes positivas o negativas de los
empleados. Así mismo, podría iniciar y sostener un cambio que le indique los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigirse y continuar con el desarrollo de la
organización.
Pero entonces, ¿cuál es la razón para investigar sobre satisfacción laboral? Los
directivos saben que la actitud que tengan los trabajadores hacia su trabajo y
condiciones laborales ayudará o perjudicará en la productividad y esto a su vez en el
logro de los objetivos de la organización; considerar y modificar en su caso estos
aspectos relacionados con el trabajo lograra establecer o mejorar la satisfacción laboral
de su personal.
Muchinsky (2002) define tres razones para investigar sobre Satisfacción Laboral.
Razón Social: en el sentido de que, como nación, valoramos la libertad
individual, el crecimiento personal y la “oportunidad”. Y es que creemos que toda
persona tiene derecho a un trabajo que le satisfaga y recompense.
Razón Funcional: ya que los sentimientos de satisfacción altos se asocian a
niveles determinados de variables como ausentismo, rotación y rendimiento. Si
queremos un ausentismo y una rotación menor y un mejor rendimiento, el
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aumentar la satisfacción laboral puede ser un medio para conseguir dichos
objetivos.
Razón Histórica: ya que a través de varias décadas se han elaborado estudios
acerca de este tema con el fin de mejorar la satisfacción laboral.
Considerando lo anterior la importancia y necesidad de estudiar la satisfacción laboral
radica en conocer el nivel de satisfacción del personal administrativo de un Organismo
Académico en una Instutución de Educación Superior, a través de la aplicación de un
instrumento de medición JSS de Paul Spector (2002).
II.REVISIÓN LITERARIA
2.1. Antecedentes de la satisfacción laboral
Las relaciones humanas han existido desde tiempos inmemoriales, sin embargo los
estudios formales del comportamiento humano es relativamente nueva. Antes de la
Revolución Industrial la gente trabajaba sola o en grupos pequeños y sus relaciones de
trabajo se resolvían con facilidad. En los inicios de ésta revolución las condiciones de
trabajo eran duras e inhumanas, la gente laboraba de sol a sol en condiciones
intolerables de enfermedad, suciedad, peligro y escasez de recursos; tenían que
trabajar de esta manera para poder sobrevivir, razón por la cual les quedaba poco
tiempo para aumentar las satisfacciones derivadas del empleo. Esta situación no
mejoraba pero para el siglo XIX se logró el progreso de las condiciones laborales de los
empleados. La industria creó un excedente de bienes y conocimientos que proporcionó
a los empleados salarios más elevados, horarios más breves y más satisfacción en su
trabajo. En este nuevo ambiente industrial, Robert Owen, propietario de una fábrica fue
uno de los primeros en hacer hincapié en las necesidades humanas de los
trabajadores.
A finales del siglo XIX, Frederick W, Taylor efectúo sus primeras observaciones sobre la
industria del trabajo del acero. A ellas les siguieron, una serie de estudios analíticos
sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron
determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
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funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo
publicado en 1903 llamado Shop Management. Los principios contemplados en dicho
trabajo son: estudio de tiempos y movimientos, estandarización de herramientas,
creación del departamento de planificación, el principio de administración por
excepción, tarjeta de enseñanzas para los trabajadores, reglas de cálculo para el corte
del metal, sistema de ruteo, métodos de determinación de costos, selección de
empleados por tareas e incentivos si se terminaba el trabajo a tiempo.
Su trabajo, ayudó a reconocer y mejorar las condiciones de los trabajadores, por
supuesto que el objetivo seguía siendo la eficiencia técnica, pero por lo menos se
estaba concientizando de la importancia de uno de los recursos que hasta ese entonces
se tenía olvidado: el trabajador. (Ramírez, 2002, p. 191).
Para mediados de la década de 1920, Elton Mayo, psicólogo australiano, introdujo el
concepto de emoción en la corriente de la psicología Inteligencia Organizacional (I-O)
de Estados Unidos. Él pensaba que el trabajo en las fábricas tenía como resultado
diversas emociones negativas como la ira, el miedo y la sospecha, esto llevó al
desarrollo de sindicatos y el descontento entre los trabajadores, incluyendo el deterioro
en el desempeño y el incremento de las enfermedades. (Landy, 2005).
Siguiendo la investigación de Mayo acerca de los efectos del trabajo en fábricas sobre
las emociones, el descubrimiento de Hoppock sobre las diferencias individuales entre la
satisfacción, y los estudios Hawthorne, impulsaron a los científicos sociales para
estudiar las actitudes del trabajador y el nuevo constructo de la satisfacción laboral.
El trabajo de Schaffer en 1953 representa otro hito importante, Hoppock defendió la
opinión de que sobre la satisfacción laboral de una persona influyen básicamente una
serie de variables situadas fuera de esta persona, Schaffer sostuvo la idea de que
sobre la satisfacción laboral influyen más variables pertenecientes al interior del
individuo. De manera similar a Maslow y más tarde a Alderfer, también Schaffer
desarrolló una teoría de 12 necesidades básicas en total, cuya satisfacción o no
satisfacción produce en el individuo el estado de tensión (IST) o de ausencia de tensión
(ST). La parte fundamental del trabajo de Schaffer consistió, sin embargo, en la
demostración de la existencia de diferencias interindividuales en lo que respecta a la
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importancia subjetivamente percibida de las doce necesidades diferentes. (Weirnert,
1985).En 1932 la satisfacción laboral no se encontraba aún en los listados de libros de
texto de psicología I-O. Cuatro décadas después, en 1976, se habían publicado más de
3,000 artículos de investigación sobre este tópico. Para 2002 el total era alrededor de
10,000 estudios.(Landy, 2005).
2.2. Concepto e importancia de la satisfacción laboral
Para Paul E. Spector (2002) satisfacción laboral es simplemente cómo se siente la
gente en sus trabajos y en diferentes aspectos del mismo, esto es todo aquello que al
empleado le gusta y todo aquello que le disgusta. Robbins (2004)establece a la
satisfacción laboral como la actitud general ante el trabajo propio; la diferencia entre la
cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que creen que
deberían recibir.
Para Davis (2003) la satisfacción laboral es un conjunto de sentimientos y emociones
favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es una
actitud afectiva, una sensación de relativo agrado o desagrado por algo. Para
Muchinsky (2002) la satisfacción laboral es una respuesta afectiva y emocional. El
afecto hace referencia a las sensaciones de gusto o disgusto. La satisfacción laboral es
la medida en la que una persona obtiene placer de su trabajo.
Por otra parte, Schultz (1991) define la satisfacción laboral como una disposición
psicológica del sujeto a su trabajo y esto supone un grupo de actitudes o sentimientos.
Por último, para Blum (1990) la satisfacción en el trabajo es una actitud general, como
resultado de muchas actitudes especificas en esos campos, o sea, los factores
específicos del trabajo, las características individuales y las relaciones de grupo fuera
del trabajo.
Estas actitudes tienen relación con el trabajo y se refieren a factores específicos, tales
como los salarios, la supervisión, la constancia del empleo, las condiciones del trabajo,
las oportunidades de ascenso, el reconocimiento de la capacidad, la evaluación justa
del trabajo, las relaciones sociales en el empleo, la resolución rápida de los motivos de
queja, el tratamiento justo por parte de los patrones y otros conceptos similares.
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A partir de lo anterior, se puede definir la satisfacción en el trabajo como la actitud que
cada individuo tiene sobre su trabajo el cual emana de sus sentimientos como resultado
de lo que desea de su empleo y lo que recibe de él. Pero entonces, ¿cuál es la razón
para investigar sobre satisfacción laboral? Los directivos saben que la actitud que
tengan los trabajadores hacia su trabajo y condiciones laborales ayudará o perjudicará
en la productividad y esto a su vez en el logro de los objetivos de la organización;
considerar y modificar en su caso estos aspectos relacionados con el trabajo lograra
establecer o mejorar la satisfacción laboral de su personal.
Muchinsky (2002) define tres razones para investigar sobre Satisfacción Laboral.
Razón Social: en el sentido de que, como nación, valoramos la libertad
individual, el crecimiento personal y la “oportunidad” y es que creemos que toda
persona tiene derecho a un trabajo que le satisfaga y recompense.
Razón Funcional: ya que los sentimientos de satisfacción altos se asocian a
niveles determinados de variables como ausentismo, rotación y rendimiento. Si
queremos un ausentismo y una rotación menor y un mejor rendimiento, el
aumentar la satisfacción laboral puede ser un medio para conseguir dichos
objetivos.
Razón Histórica: ya que a través de varias décadas se han elaborado estudios
acerca de este tema con el fin de mejorar la satisfacción laboral.
2.3 Teorías sobre satisfacción laboral
Las teorías sobre la motivación laboral, sobre las variables que motivan a las personas
a llevar a cabo una tarea son muchas. (Guillen, 2005) Incluso son varias las
clasificaciones que se han hecho de estas, como:
a) La clasificación clásica de Campbell, Dunnette y otros (1970) en teorías de
contenido y teorías de procesos.
b) La clasificación de Locke (1986) que distingue entre teorías basadas en las
necesidades, en los valores, teorías de las metas y de auto eficiencia.
c) Y las más actual de Kanfer (1992), que propone un modelo heurístico de
constructos y teorías motivacionales.
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Teorías de Contenido
1) La jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow (1954). Postula que las
personas tienen una jerarquía de cinco necesidades:
1. Fisiológicas: de alimento, agua, temperatura adecuada, etc.
2. De seguridad: de estabilidad personal, ausencia de amenazas, etc.
3. Sociales: afecto, vinculación social, interacción, amor, etc.
4. Estima: tano autoestima, como reconocimiento externo.
5. Autorrealización: como llegar a ser lo que es capaz de ser de forma continuada.
Cuando una de estas necesidades está sobresalientemente satisfecha, deja de motivar,
y será la siguiente necesidad en la jerarquía la que lo motive, pero no considerará la
necesidad superior hasta que la inferior haya sido satisfecha considerablemente.
(Guillen, 2005)
2) Teoría bifactorial de Herzberg
Esta teoría también es llamada «teoría de la motivación-higiene» y postula que los
factores que dan lugar a la satisfacción e insatisfacción en el trabajo no son dos polos
opuestos de una única variable, sino que hay dos factores distintos:
a) El factor satisfacción – no satisfacción que está influenciado por los factores
intrínsecos o motivadores del trabajo como el éxito, el reconocimiento, la
responsabilidad, la promoción y el trabajo en sí mismo.
b) El factor insatisfacción- no insatisfacción depende de los factores
extrínsecos, de higiene o ergonómicos que no son motivadores en si mismos,
pero reducen la insatisfacción. Como ejemplo de esos factores tenemos: la
política de la organización, la dirección, la supervisión, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo o el salario.(Guillen,2005).
3) Teoría X-Y de McGregor (1960). Esta doctrina contrapone dos teorías acerca de la
condición humana existentes:
a) La teoría X, que establece una visión pesimista del ser humano, pues concibe
que a las personas no les gusta trabajar, así que si pueden evitarlo, lo harán y
para el lograr los objetivos y metas de la organización es necesario que sean
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presionados, controlados o amenazados. Además, infiere que los trabajadores
evitan tener responsabilidades y prefieren la dirección formal y dan mayor
importancia a la seguridad que a otros elementos laborales y no tienen grandes
ambiciones.
b) La teoría Y, por el contrario establece una visión optimista de las personas.
Parte de los supuestos de que a los trabajadores sí les gusta trabajar, que se
auto controlan, que asumen responsabilidades. (Guillen, 2005)
4) Teoría de las motivaciones sociales de Mc Clelland (1951,1961)
Según este autor la motivación laboral está en función de tres necesidades cuya
configuración va perfilando a lo largo de su vida debido al aprendizaje:
a) De logro: afán de alcanzar el éxito, evitar el fracaso y realizarse según un plan o
modelo.
b) De poder: necesidad de influir sobre los demás y ejercer control sobre ellos.
c) De afiliación: necesidad de tener relaciones interpersonales afectivas.
El motivo más estudiado de estos tres ha sido el de logro y la conclusión a la que se ha
llegado es que la gente con mayor motivo de logro prefiere trabajos cuyo resultado
dependa de su propio esfuerzo, que tengan un grado moderado de dificultad y en los
que haya una retroalimentación concreta sobre su ejecución. (Guillen, 2005)
5) Teoría ERC, de Alderfer (1969,1972)
Este autor elabora una adaptación al ámbito laboral de la teoría de Maslow, haciendo
las siguientes modificaciones:
1) Reduce a tres las cinco necesidades de Maslow:
a) Necesidades de existencia (E)
b) Necesidades de relación (R)
c) Necesidades de crecimiento (C)
Y afirma que no deben satisfacerse primero las necesidades del nivel inferior para que
entren en juego las de un nivel superior.Para Guillen (2005) las teorías antes descritas
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se centran en algún aspecto de la motivación laboral pero, pero deja de lado otros
aspectos que la integran sin hacer mención alguna de ellos. Lo que supone entonces
que se pueden complementar.
Robbins propone un modelo de integración que coordina diferentes teorías:
De la teoría de la expectativa de Vroom relaciona el esfuerzo con el rendimiento,
éste con la recompensa recibida y ésta von la satisfacción por las metas
personales.
De la teoría de las metas de Locke, en cuanto las metas dirigen la conducta y por
ende repercuten en el esfuerzo que está dispuesta a hacer.
De la teoría ERC de Alderfer, en cuanto que la motivación será mayor si las
personas se sienten satisfechas sus necesidades a través de las recompensas
recibidas.
De la teoría de Mc Clelland toma en cuenta el motivo de logro y reforzamiento en
cuanto que reconoce que las recompensas que obtiene la persona por su
conducta refuerzan está.
De la teoría de Adams en cuanto a que las personas comparan las recompensas
que ellos obtienen con las que obtienen los demás por conductas similares.
2.4. Medición de la satisfacción laboral
Spector (2002) establece que hay dos enfoques que se han creado para abordar la
medición de la Satisfacción Laboral: general y de facetas. El enfoque general concibe la
satisfacción laboral como una percepción única y general hacia el empleo En muchos
estudios se evalúa la satisfacción general de las personas. El enfoque de facetas
consiste en atender los diferentes aspectos que componen al empleo, como la
remuneración, los compañeros, las condiciones del empleo y la naturaleza del trabajo
mismo.En la figura 1.2 se presenta una lista de las facetas que Paul Spector considera
más comunes en estudios de satisfacción laboral.
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Figura1.2.
Facetas más comunes de la satisfacción laboral
Fuente: Spector Paul E., Psicología Industrial y Organizacional, 2002
El enfoque de las facetas permite obtener una perspectiva más completa de la
satsfacción laboral. Generalmente, la persona posee diferentes niveles de satisfacción
con las diversas facetas. Paul E. Spector en su libro (2002) considera las siguientes
escalas como métodos para medir la satisfacción laboral:
a) Indicadores laborales descriptivos (JDI, The Job Descriptive Index)
Esta es una escala de satisfacción laboral creada por Smith, Kendall y Hulin en 1969, y
es la de uso más generalizado entre los investigadores. Esta escala se ha utilizado en
más de cien estudios publicados, esto representa una evidencia de la validez de este
Remuneración Condiciones de trabajo
Oportunidades de obtener
ascensos
Naturaleza del trabajo
Prestaciones Comunicación
Supervisión Seguridad
Compañeros de trabajo
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instrumento de medición. Sin embargo, su limitación más significativa establecida por
los investigadores es que solamente abarca cinco facetas, las cuales son:
o Trabajo
o Salario
o Oportunidades de obtener ascensos
o Supervisión
o Compañeros de trabajo
Derivado de lo anterior, en el presente estudio se utiliza la Encuesta de Satisfacción
Laboral (JSS) de Paul Spector. Este instrumento investiga el nivel de satisfacción
laboral tanto general como de forma particular de los aspectos usuales que se pueden
observan en una organización pública o privada.Los resultados de este estudio van a
permitir elaborar propuestas como un plan de mejora, que se propondrá a los directivos
de la dependencia para lograr que los empleados se sientan motivados y
comprometidos con la organización y por ende se logren los objetivos planeados
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III. METODOLOGÍA
3.1 Objetivo General:
Realizar un análisis situacional de la satisfacción laboral del personal de un
Orgnismo Académico de una Institución de Educación Superior.
3.2 Objetivos específicos:
1. Revisar literatura y desarrollar la fundamentación teórica sobre
satisfacción laboral.
2. Elaborar diagnóstico de la satisfacción laboral personal de la
dependencia académica objeto de estudio.
3. Desarrollar una propuesta de mejora para el personal del Organismo
Académico. Alcances y Limitaciones
3.3 Alcances
1. El estudio abarca la satisfacción laboral del personal de la Facultad de
Geografía de la UAEMex.
2. El estudio permitirá conocer el nivel de satisfacción o insatisfacción que
tiene el personal de la organización.
3.4 Limitaciones
1. El estudio comprende sólo comprende aspectos sociales y
administrativos con respecto al personal.
2. El estudio será válido únicamente para el momento en que se realiza el
diagnóstico y por tanto los resultados no podrán ser generalizados en
otro puto en el tiempo.
3.5 Diseño del trabajo
El presente trabajo parte de un enfoque deductivo, ya que para la integración del
marco teórico, se recopilaron antecedentes publicados por diversos autores, que
se tomaron como premisas de las cuales se deducen posibles conexiones entre
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las variables. (Arias, 2007). Es cuantitativo, porque contiene una recolección de
datos, una medición numérica y un análisis estadístico (Hernández, 2006).
3.6 Población
Para este estudio la población será el personal administrativo del Organismo
Académico en estudio.
3.7 Técnica de recolección de datos
Para la recolección de datos de este estudio se aplicó la Encuesta de Satisfacción
Laboral (JSS) de Paul Spector (anexo A) al personal administrativo del Organismo
Académico en estudio.
IV. RESULTADOS
La encuesta de satisfacción laboral de Spector cómo se mencionó anteriormente,
puede medir la satisfacción en el trabajo en su totalidad o en subescalas. La
satisfacción total está conformada por las facetas: pago, promoción, supervisión,
prestaciones o incentivos, recompensas o premios, condiciones o procedimientos
de operación, compañeros, naturaleza del trabajo y comunicación.
A continuación se presenta el análisis de los resultados de la encuesta
Las respuestas a las preguntas utiliza la siguiente escala Likert
Totalmente en desacuerdo (1)
En desacuerdo (2)
Levemente en desacuerdo (3)
Levemente de acuerdo (4)
De acuerdo (5)
Totalmente de acuerdo (6)
4. 1. De acuerdo a los datos obtenidos a través de la aplicación del
cuestionario (JSS) se obtuvieron los siguientes resultados.
Sexo
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Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Hombre 18 37.5 37.5 37.5
Mujer 30 62.5 62.5 100.0
Total 48 100.0 100.0
Esta gráfica muestra que de los 48 trabajadores encuestados el 68.5% son
mujeres (30), esto representa que hay mayor número de mujeres trabajando en
este Organismo Académico.
1. Siento que me están pagando una cantidad justa por el trabajo que hago
Se puede establecer que el personal siente que no está recibiendo un pago justo
por su trabajo. Si se consideran los resultados de la tabla el 66.7 % se encuentran
en el rango negativo, es decir desde un nivel levemente en desacuerdo hasta el
totalmente en desacuerdo con el pago que reciben por su labor.
2. Realmente hay poca oportunidad para la promoción en mi trabajo
Se puede inferir con este resultado que el personal considera que no hay la
suficiente oportunidad de promoción, pues el porcentaje más alto esta de con el
enunciado.
3. Mi jefe es absolutamente competente
El 35.4% del personal está de acuerdo con la pregunta de considerar que su jefe
es competente. Si a esto se suman las respuestas en el rango positivo (levemente
de acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo) se puede decir que el 60.4% del
personal piensa que su jefe es competente.
4. No estoy satisfecho con los beneficios que recibo
Sexo
1.510.50-0.5
Frec
uenc
ia
40
30
20
10
0
Sexo
Media =0.62Desviación típica =0.489
N =48
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En éste cuadro se representa una muy fuerte discrepancia entre el personal con
respecto a si está satisfecho con los beneficios que recibe, es decir, las
frecuencias más altas establecen que el 25% está en desacuerdo con el nivel de
satisfacción de beneficios que recibe, y por otro lado otro 25.5 está de acuerdo
con el nivel de satisfacción con respecto a los beneficios que tiene. Pero si su
considera el porcentaje acumulado del nivel del rango en desacuerdo es mayor,
pues es del 52.1%.
5. Cuando hago un buen trabajo, recibo el reconocimiento que debo recibir
Si consideramos el porcentaje acumulado del rango en desacuerdo, el 56.3% del
personal infiere que no es reconocido su trabajo como debería ser.
6.Muchos de los lineamientos y procedimientos dificultan mi trabajo
El mayor porcentaje acumulado del personal considera que los lineamientos y
procedimientos dificultan a su trabajo.
7. Algunas veces siento que mi trabajo no tiene sentido
Un elevado porcentaje del personal (72.9%) siente que su trabajo tiene sentido
8. Me agrada la gente con la que trabajo
El 43.8% de los trabajadores está totalmente de acuerdo con el enunciado que
dice si le agrada la gente con la que trabaja, si tomamos el rango de acuerdo
(levemente de acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo) el 96.1% del
personal le agradan su compañeros de trabajo.
9. La comunicación parece buena dentro de la organización
El 58.4% de los trabajadores considera que la comunicación dentro de la
organización es buena.
10. Los aumentos de sueldo son pocos y lejanos
El personal considera que los aumentos de sueldo son pocos y es bajo en cuanto
a la periodicidad de veces con que se reciben
11.Quienes realizan bien su trabajo, tienen oportunidad de ser promovidos
El 52.1% de los trabajadores considera que aunque realice bien su trabajo no
tienen oportunidad para ser promovidos.
12. Mi jefe es justo conmigo
El 72.9 % de los trabajadores considera que su jefe no es justo con ellos.
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13. Los beneficios que recibimos son tan buenos como los que ofrecen en
otras organizaciones.
El 70.8% de los trabajadores considera que los beneficios recibidos son menores
con respecto a los que se ofrecen en otras organizaciones.
14. Siento que el trabajo que hago no es apreciado
El 60.4% del personal considera que su trabajo no es apreciado
15. Mis esfuerzos por hacer un buen trabajo son bloqueados por la
burocracia
La gran mayoría del personal (54.2 %) considera que la burocracia limita o
interfiere en su trabajo.
16. Encuentro que tengo que trabajar con más ahínco debido a la
incompetencia de la gente con la que trabajo
El 62.5% del personal considera que tiene que trabajar con mayor dedicación
debido a la incompetencia de sus compañeros de trabajo.
17. Me gusta mi trabajo
Sólo al 6.3% del personal no le agrada su trabajo, este porcentaje es muy bajo,
por lo que se infiere que a los trabajadores les gusta su labor.
18. Las metas de la organización no están claras para mí
Para el 62.5% del personal las metas de la organización son claras, por lo que se
puede concluir que el trabajo que realizan los empleados ayudan al cumplimiento
de las metas.
19. Siento que no soy apreciado por la organización cuando pienso por lo
que me pagan
Considerando el porcentaje acumulado 66.7% del personal considera que su
trabajo no es apreciado y por consiguiente el pago no es justo.
20. La gente es promovida tan rápido como en otros lados
El 41.7% del personal considera que la promoción de la gente no es tan rápido
como se da en otras organizaciones., pues esta en desacuerdo con el enunciado:
La gente es promovida tan rápido como en otros lados.
21. Mi jefe demuestra poco interés por los sentimientos de sus subordinados
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Los resultados tienen poco rango de diferenciación, es decir, son tan similares
entre ellos que es difícil determinar el nivel de desacuerdo o acuerdo, por lo que
se considerará el porcentaje acumulado en el rango, por lo anterior se infiere que
el 58.3% de los trabajadores siente que su jefe si muestra interés por los
sentimientos de su personal.
22 Los beneficios que tenemos son equitativos con el trabajo que realizamos
Sólo el 6.3% de los trabajadores, está totalmente de acuerdo con la equidad de los
beneficios que recibe con respecto al trabajo que realiza.
23. Hay pocas recompensas para quienes trabajan en la organización
El 29.2 % del personal esta de acuerdo con que no hay recompensas para los que
trabajan en la organización, y que estas no son pocas. El porcentaje acumulativo
es 71.4%
24. Tengo demasiadas cosas que hacer en el trabajo
El 41.7% de los trabajadores esta en desacuerdo con la afirmación que dice que
tiene demasiadas cosas por hacer, por lo anterior se infiere que su asignación de
trabajo es la adecuada.
25. Disfruto estar con mis compañeros de trabajo
Solo el 8.3% del personal no disfruta la compañía de sus compañeros, lo que
refleja que el grado de compañerismo y la relación entre los trabajadores es
buena.
26 Me siento orgulloso de mi trabajo
Sólo el 6.3% de los trabajadores no se siente orgullo por su trabajo, el resto se
siente orgullo de su labor.
27. Existen beneficios que no tenemos y los cuales deberíamos tener
El personal considera que podría tener mejor beneficios de los que ya tiene.
28. A menudo siento que no se hacia dónde se dirige la organización
El 35.4% del personal está en desacuerdo con el enunciado: “A menudo siento
que no se hacia dónde se dirige la organización” esto significa que si sabe cuál es
el destino de la organización y se siente comprometido.
29. Me siento satisfecho con las oportunidades de incremento al salario
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El 68.8 % del personal que es el porcentaje acumulado del rango en desacuerdo,
considera que no hay suficientes oportunidades de incremento en su salario.
30. Me agrada mi jefe
A la gran mayoría del personal (80%) le agrada su jefe.
31. Hay mucho papeleo
La gran mayoría del personal considera que hay mucho papeleo, o trámites para
hacer su trabajo adecuadamente.
32. Siento que mis esfuerzos no son recompensados como deberían
La granmayoría de los trabajadores considera que sus esfuerzos no son
recompensados como se debería.
33.Estoy satisfecho con las oportunidades que hay de promoción
El personal considera que no hay las suficientes oportunidades de promoción por
lo que no está satisfecho con este rubro.
34. Mi trabajo es agradable
Más del 98% de los trabajadores considera a su trabajo agradable y esto puede
tener como consecuencia qué sí le agrada, realice su trabajo correctamente.
35. Hay mucha competencia y pugna en el trabajo
El porcentaje mas alto es de 29.2% que representa que los trabajadores
consideran que no hay pugna y competencia en el trabajo, pero existe otro
porcentaje elevado (27.1%) que considera que si lo hay. Así que se tomará en
cuanta el porcentaje acumulado del rango en desacuerdo y en acuerdo el
porcentaje acumulado mayor es el “de acuerdo “
36. Las asignaciones del trabajo no se explican completamento
El 27.1% del personal considera que la asignación del trabajo no se explica
completamente. El acumulado es del 68.7% y significa que este porcentaje de
trabajadores infiere que no se explica en su totalidad la asignación del trabajo.
4.2 Análisis de Confiabilidad
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 48 100.0
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Excluidos(a) 0 .0
Total 48 100.0
Estadísticos de fiabilidad
Estadísticos de los elementos ( escala para conocer el nivel de satisfacción detectada).
Media
Desviación
típica N
Siento que me están pagando una cantidad justa por el trabajo que hago 2.75 1.480 48
Realmente hay poca oportunidad para la promoción en mi trabajo 3.06 1.668 48
Mi jefe es absolutamente competente 3.94 1.681 48
No estoy satisfecho con los beneficios que recibo 3.50 1.414 48
Cuando hago un buen trabajo, recibo el reconocimiento que debo recibir 3.17 1.629 48
Alfa de
Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos tipificados
N de
elementos
.856 .847 37
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Muchos de los lineamientos y procedimientos dificultan mi trabajo 2.98 1.604 48
Me agrada la gente con la que trabajo 5.17 1.038 48
La comunicación parece buena dentro de la organización 3.48 1.650 48
Los aumentos de sueldo son pocos y lejanos 1.98 1.391 48
Quienes realizan bien su trabajo, tienen oportunidad de ser promovidos 2.94 1.549 48
Los beneficios que recibimos son tan buenos como los que ofrecen en otras organizaciones 2.60 1.512 48
Siento que el trabajo que hago no es apreciado 3.27 1.660 48
Mis esfuerzos por hacer un buen trabajo son bloqueados por la burocracia 3.50 1.624 48
Algunas veces siento que mi trabajo no tiene sentido 4.98 1.158 48
Mi jefe es justo conmigo 4.42 1.648 48
Encuentro que tengo que trabajar con mas ahínco debido a la incompetencia de la gente con la que
trabajo 3.92 1.471 48
Me gusta mi trabajo 5.21 1.237 48
Las metas de la organización no están claras para mi 4.31 1.776 48
Siento que no soy apreciado por la organización cuando pienso por lo que me pagan 3.38 1.758 48
La gente es promovida tan rápido como en otros lados 2.08 1.182 48
Mi jefe demuestra poco interés por los sentimientos de sus subordinados 3.88 1.852 48
Hay pocas recompensas para quienes trabajan en la organización 2.71 1.597 48
Los beneficios que tenemos son equitativos con el trabajo que realizamos 3.02 1.564 48
Tengo demasiadas cosas que hacer en el trabajo 2.56 1.351 48
A menudo siento que no se hacia donde se dirige la organización 4.06 1.706 48
Disfruto estar con mis compañeros de trabajo 5.00 1.092 48
Me siento orgulloso de mi trabajo 5.33 1.018 48
Existen beneficios que no tenemos y los cuales deberíamos tener 2.08 1.302 48
Me siento satisfecho con las oportunidades de incremento al salario 2.67 1.589 48
Me agrada mi jefe 4.38 1.632 48
Hay mucho papeleo 3.13 1.684 48
Siento que mis esfuerzos no son recompensados como deberían 3.08 1.674 48
Estoy satisfecho con las oportunidades que hay de promoción 2.75 1.591 48
Hay mucha competencia y pugna en el trabajo 3.63 1.453 48
Mi trabajo es agradable 5.17 .907 48
Las asignaciones del trabajo no se explican completamente 2.90 1.547 48
Sexo .63 .489 48
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V. CONCLUSIONES
Es importante considerar la satisfacción en el trabajo de los empleados puesto que
tiene influencia en distintos y variados aspectos de los ámbitos laboral y personal
tales como: productividad, bienestar general de la organización, estrés, relaciones
laborales, relaciones familiares y afectivas satisfactorias y autorrealización. La
atención que se le preste a este tema debe ser el nuevo rumbo que deben tomar
los directivos del Organismo Académico de una Institución Superior debido a la
importancia crucial hoy día del denominado Capital Humano. Si este factor es
correctamente gestionado, aumentará la productividad de la organización,
produciéndose siempre un beneficio tanto para el trabajador como para la misma.
La satisfacción en el trabajo que produce un efecto positivo se extiende a las
relaciones sociales afectivas y familiares. Por ejemplo: Un sujeto que llega
insatisfecho a su hogar debido a su trabajo, estará menos dispuesto a hacer vida
familiar, lo que conlleva aun deterioro de ésta. La influencia de la satisfacción en la
autorrealización, es de gran importancia debido a que si una persona está más
satisfecha en el trabajo, el sujeto puede ocupar sus habilidades, ocupar la
creatividad, realizándose en lo que hace.
Lo que parece claro es la necesidad de mejorar la satisfacción como condición
previa a cualquier otra medida de la organización para mejorar su funcionamiento
y su producción, pues sabido es que la insatisfacción lleva a fuertes actitudes
negativas hacia la misma, hacia sus decisiones y hacia lo que ella signifique.
Mientras los trabajadores estén insatisfechos, verán negativamente todas las
medidas tomadas por la empresa, y difícilmente las apoyarán, lo que, a su vez,
hará muy improbable el éxito y eficacia de tales medidas.
Por lo tanto, se desprende la necesidad de seguir investigando en esta dirección
para poder determinar qué aspectos laborales determinan la satisfacción laboral
de los trabajadores con el objeto de mejorarlos y aumentar así el nivel general de
satisfacción.
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VI. FUENTES CONSULTADAS
Bibliográficas
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México, 7ª Edición.
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sociales. Trillas, México 2ª Edición
3. Brown, S. P. y Leigh, T. W (1996), A new look at psychological climate is
relationship to job involvement, effort and performance, Journal of Applied
Psychology.
4. Davis, Keith, (2003) Comportamiento humano en el trabajo / Keith Davis,
John W. Newstrom; traducción, Antonio Núñez Ramos, McGraw-Hill
Interamericana, México, 5a Edición. en español.
5. Estatuto Universitario de la Universidad Autónoma del Estado de México
6. Gaceta Universitaria, Universidad Autónoma del Estado de México, 5
octubre de 2004
7. Gibson, James L.(2003) Las organizaciones: comportamiento, estructura,
procesos/ James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr.
McGraw-Hill Interamericana, México, 3ª Edición
8. Guillen, Gestoso Carlos(2005) Psicología del trabajo para relaciones
laborales, McGraw-Hill ,Interamericana de España, México
9. Hernández, S. R., Fernández, C.C., Baptista, L.P. (2006) Metodología de la
investigación (3ra ed.) México, McGraw-Hill, 4ª Edición.
10. Ivancevich, John M. (2006), Comportamiento organizacional / John M.
Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson; traducción José Luis
Núñez Herrejón. México McGraw-Hill, 1a Edición.
11. Landy, Frank J. (2005) Psicología industrial: introducción a la psicología
industrial y organizacional / Frank J. Landy, Jeffrey M. Conte; traducción
Lourdes Reyes Ponce, México: McGraw-Hill, 1a Edición.
12. Ley de la Universidad Autónoma del Estado de México.
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13. Manual de Organización de la Dirección General de Educación Continua y a
Distancia
14. Muchinsky, Paul M. (2002) Psicología aplicada al trabajo: una introducción
a la psicología a organizacional / Paul M. Muchinsky; [traducción, Lorenzo
Elizalde], México, Thomson Learning, 6a Edición.
15. Plan Rector de Desarrollo Institucional 2001-2005 de la Universidad
Autónoma del Estado de México.
16. Ramírez, C., 2002. Fundamentos de administración. Ed. Colección textos
universitarios. México.
17. Robbins, Stephen P (2004), Comportamientoorganizacional / Stephen P.
Robbins México: Pearson Educación, 10ª Edición.
18. Spector, Paul E. (2002) Psicología industrial y organizacional: investigación
y práctica / Paul E. Spector; traducción Arturo Aparicio Vázquez, Mariana
Fernández de la Peña., México, El Manual Moderno.
19. Schultz, Duane P. (1991) Psicologia Industrial / Duane P. Schultz, TR. Jose
C. Pecina Hernandez, México, McGraw-Hill
20. Weinert, Ansfried B (1985).Manual de psicología de la organización. La
conducta humana en las organizaciones / Ansfried B. Weinert, Barcelona
Herder.
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