analyse situationnelle – analyse des problèmes de visions et de stratégies
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Analyse situationnelle – analyse des problèmes de visions et de stratégies
Objectifs
A la fin de la session, vous êtes en mesure de Appliquer des démarches participatives
d’analyse des problèmes, des visions, ainsi que de sélection des stratégies d’intervention du projet
Situer cette analyse dans le cycle de projet Tirer des enseignements de vos aptitudes et
attitudes de facilitation des séances
Question d’ouverture
C’est quoi, l’analyse des problèmes, des opportunités et des visions ?
A quoi ça sert ? Quand se fait cette analyse ? Quels outils pour faire cette analyse ?
Situation à améliorerProblèmes et attentes
Projet d’amélioration de la situation
Cadre logique
Mise en oeuvreMoyens Activités Réalisations
Raison d’êtredu projet
Description du projet
Exécutiondu projet
Situation amélioréeImpact
Effets: changementsInduits par les réalisations
Stratégie du projet et le contexte local
Cycle de projet – de programme
Organisation Mission
Financement et contracts
d’exécution
Evaluation finale
Politiques GOV ou bailleur
Priorités bénéficiaires
Planifier
Agir
Suivre
Evaluer
Exécution
Suivi et Evaluation
Entité - Analyse situationnelle
Planification stratégique
Stratégie/ Cadre SE
Mobilisation resources planification opérationnelle
Plan de SE Matrice SE
Participation
Définition: Analyse de problèmes et de questions de développement
Le processus d’identification et d’analyse des problèmes et de questions de développement qui ont une influence sur les populations, les éco-systèmes, et les institutions dans une zone et niveau d’intervention précise (local, national, régional, international)
Description: questions de développement Questions de développement critique = une
situation complexe, un événement ou une tendance qui risquent d’influencer le projet et son organisation
Analyse des questions de développement = évaluation par ordre d’importance des facteurs internes et externes qui influencent probablement le projet et son organisation
Questions clés: problèmes et questions
Quels problèmes ou question(nement)s sont à adresser par le projet ?
Lesquels sont les problèmes ou questions des intervenants ?
Quelles relations entre problèmes des intervenants et projet ?
Outils d’analyse: problèmes et questionnements Arbre – diagramme à problèmes Diagramme systémique Diagramme causes - effets/ arbre de problèmes Groupes de discussion Analyse des données secondaires Profils historiques et analyse chronologique Analyse des questions de développement
critique Ordonner en matrices Techniques de cartes
Définition : analyse des visions
Processus d’identification et d’analyse des changements souhaités à réaliser par le projet / programme ou organisation
Vision = objectif général
Définition : analyse des opportunités – des stratégies
Processus d’identification et d’analyse des diverses opportunités et stratégies pour réaliser la vision
Le processus de prise de décision concernant les stratégies à insérer dans le projet afin de résoudre les problèmes principaux et d’avoir plus d’impact
Questions clés : visions et opportunités
Quels changements sont souhaités par les intervenants et à réaliser par le biais du projet ?
Quelles sont les visions, les aspirations, les rêves des intervenants et quelles en sont les conséquences pour le projet ?
Quelles opportunités sont identifiées par les intervenants pour réaliser leurs visions ?
Outils d’analyse: visions et opportunités
Arbre des objectifs Diagramme systémique Visualisation des aspirations Jeux de rôles Notation matricielle Cartographie Ordonner en matrices
Question
Analyse problèmes, questions, visions, opportunitésPourquoi est-il important de le faire ?
Importance de l’analyse
Améliorer la pertinence Identifier des changements faisables de la
situation actuelle des bénéficiaires ou des organisations
Améliorer l’impact
Exercice : 3 sous groupes
NB: sous-groupes continuent également avec les autres outils d’analyse – répartition selon expériences
Chaque groupe élabore un diagramme systémique
Sujet, l’entité à analyser est décidé de commun accord
1 membre du groupe est le facilitateur de la séance
Procédure de feedback à donner au facilitateur
Basé sur ce qu’il se passe effectivement et ne met pas en question la personnalité
Qu’est-ce qu’il a bien marché et qu’est-ce qu’il peut être amélioré ? 1. Facilitateur lui-même s’auto-évalue, 2. Evaluation par le sous groupe 3. Formateur
Règles du feedback
Basé sur les faits et données objectives Spécifique et illustré Positive, avec des suggestions d’amélioration Utile et pratique Demandé par le « récepteur » Au moment opportun Concret et claire Contrôlable et influençable par « récepteur »
Diagramme systémique
Objectif : Représenter de manière illustrée les éléments à prendre en compte dans une situation donnée
Intervenants + problèmes + relations intervenants
Diagramme systémique : pourquoi ?
Lancer la discussion Parvenir à une compréhension commune Compréhension de la complexité d’une
situation Veillez à la composition du groupe !! Manière détendue d’illustrer des
perspectives différentes et des conflits
Diagramme systémique : exemple
Diagramme systémique
Procédure Grande feuille, utilisez des symboles, des images et
des mots clés pour dessiner la situation à évaluer 4-8 personnes à encourager à contribuer au dessin Aptitude de dessiner n’est pas du tout nécessaire!! notez entités ou aspects physiques concernés
(personnes, organisations, paysages) Analysez relations et dessinez-les Après le dessin, expliquez le contenu du diagramme
sous forme de texte.
Exercice sous groupes
Groupe 1 Arbre à problèmes; arbre des objectifs ; choix des
stratégies d’intervention – matrice de prise de décisions Groupe 2
Analyse des aspirations, des visions ; diagramme des flux ; choix des stratégies d’intervention - technique de groupe nominal (D 13)
Groupe 3 Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces ; choix
des stratégies d’intervention - classification préférentielle (« pairwise ranking »)
Groupe 1: Arbre à problèmes
Pourquoi ? Identifier un problème central, ses effets et
causes premières. Comment faire
1. Séance de réflexion – identification de tous les problèmes majeurs – transcription sur cartes
2. Dessinez un arbre et placez problème central sur le tronc
3. Analysez les causes et les effets du problème central
Arbre à problèmes : Comment faire ?
1. Identification et formulation des problèmes Brainstorming: chaque idée est bonne, chaque
participant contribue Se limiter aux problèmes réels et actuels Un problème par carte Utilisation d’un verbe Formuler le problème dans le sens négatif Eviter problèmes valises Eviter problèmes qui expriment une solution
absente
Arbre à problèmes : Comment faire ?
2. Cherchez consensus sur le problème central et mettez-le sur le tronc de l’arbre
3. Analyse causes et effets1. Identifiez les causes directes2. Rassurez-vous que les causes sont
indépendantes, l’une de l’autre3. Identifiez les effets directs du problème central4. Rassurez-vous que les effets sont
indépendantes l’un de l’autre5. Continuez avec les causes des causes directes
et les effets des effets directs
Arbre à problèmes
Revenu familial faible
Production agricole et animal faible
d’autres activités rémunératrices inexistantes
Techniques culturales archaïques
Fumure organiquenon disponible
Nouvelles techniquesnon connues
Outils et intrants non disponibles
Mauvais encadrement
Population non organiséeen associations
Capacité de conceptiond’activités rentables est faible
Appui technique insuffisant
Nombre d’agents insuffisants
Formations insuffisantes
non respect des
principes de la vie coopérative
Groupe 1: arbre des objectifs
Pourquoi ? Clarifier les objectifs essentiels d’une
intervention pour résoudre les problèmes Comment ?
Transformez tous les problèmes en objectifs (situation désirée et réalisée)
Formulez des objectifs faisables et réalistes Ajoutez relations causes-effets
Groupe 1: Arbre des objectifs
Vérification des relations causes à effets Vérifiez la logique moyens –fins Validité et analyse complète ? Enlevez objectifs inutiles Tirez les lignes relationnelles moyens - fins
Arbre des objectifs
Revenu familial accru
Production agricole et Animal améliorée
d’autres activités rémunératrices existantes
Techniques culturales modernes adoptées
Fumure organiquedisponible
Nouvelles techniquesconnues
Outils et intrants disponibles
Encadrement de bonne qualité
Population organiséeen associations
Capacité de conceptiond’activités rentables accrue
Appui technique suffisant
Nombre d’agents suffisants
Formations suffisantes
Respect des
principes de la vie coopérative
Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention
Objectif Identifier les différentes stratégies possibles
pour atteindre un objectif spécifique du projet – programme
Choisir la stratégie à adopter pour l’intervention Comment ?
Regroupement des objectifs Choix des stratégies d’intervention futures Matrice de prise de décisions
Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention
Regroupement des objectifs en stratégies1. Commencez en bas de l’arbre2. Identifiez les objectifs de même nature (de
même secteur, action ou expertise)3. Délimitez ce groupe d’objectifs avec une ligne4. Donnez un nom au groupe
Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention Choix des stratégies d’intervention futures
1. Identifiez les stratégies en dehors des compétences, mandat de l’organisation en charge du projet
2. Matrice de prise de décisions Mise en commun du contenu de chaque stratégie et consensus Identifiez un nombre de critères pour apprécier les stratégies Priorisez l’importance de chaque critère Tracez la matrice de prise de décision Notez les stratégies en relation avec les critères Arrêtez les stratégies d’intervention maintenus dans le projet
Exemple : Matrice de prise de décision
Critère Stratégie 1 Strat 2 Strat 3 Strat 4
Pertinence 4 1 2 3
Coûts 1 3 2 4
Durabilité 2 4 1 3
Sous total 7 8 5 10
Faisabilité en temps 3 2 4 1
Participation 1 4 2 3 Compétences techniques disponibles
1 4 3 2
TOTAL 12 18 14 16
Groupe 2 : Analyse des visions, des aspirations
Objectif Avoir une discussion bien ciblée sur les aspiration ou l’idéal
commun des participants concernant l’avenir d’un projet ou activité
Comment ?1. Déterminez à quelle échéance on situe l’avenir (2-5 ans ?)2. Demandez aux participants de décrire comment ils
aimeraient voire les choses à l’avenir. Réflexion individuelle3. Partagez les idées jusqu’à ce qu’un consensus sur un avenir
commun se dégage4. Formulez l’avenir idéal en termes claires ou en symboles ou
dessins
Groupe 2 : Analyse des visions, des aspirations
Question d’ouverture Quelles sont les caractéristiques de la situation
idéale que nous aimerions voir ici dans 20 ans ? Je sais que ma vision de cette situation s’est
réalisée quand je vois ……
Groupe 2 : analyse des visions, des aspirations
Groupe 2 : Diagramme des flux
Objectif Analyse détaillée des éléments – facteurs qui
influencent la vision et leurs interrelations Comment ?
Décrivez la vision sur une carte et posez-la au milieu d’une feuille APEX
Faites le brainstorming sur des facteurs qui influencent cette vision et les facteurs qui influencent à leur tour les facteurs
Identifiez les rapports entre les facteurs et la vision
Groupe 2 : Diagramme des flux
“Quels facteurs influencent la vision? (Nous souhaitons une zone industrielle créant un environnement humain et non polluant.)
Groupe 2 : Diagramme des flux
Conjoncture èconomiqueLois et règlements
sur l’environnement
Concurrents
Valeurs limites Sanctions
Surveillance
Connaissances
scientifiques Solutions techniques Mesure
Attitude des Entrepreneuts
Quels facteurs influencent la vision? (Nous souhaitons une zone industrielle créant un environnement humain et non polluant.)
Groupe 2 : Analyse des stratégies
Objectifs Établir une comparaison relative entre diverses
options d’une question spécifique Effectuer une analyse détaillée des préférences
de la population et des raisons de ces préférences
Comment ? Regroupement des facteurs du diagramme Technique du groupe nominal
Analyse des stratégies
Regroupement des facteurs du diagramme Identifiez facteurs de même nature (de même
secteur, action ou expertise) Regroupez-les Donnez un nom au groupe = stratégies
d’intervention potentielles
Analyse des stratégies
Technique du groupe nominal Mettez les stratégies d’intervention dans la
première colonne d’un tableau Chaque participant classe les stratégies selon
ses priorités• Par exemple, s’il y a 6 stratégies identifiés, la stratégie
prioritaire reçoit 6 points.• Vote anonyme ou vote justifiée en plénière
Faites le pointage
Analyse des stratégies
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 total
Strat 1
4 3 2 2 11
Strat 2
3 2 4 3 12
Strat 3
2 4 3 4 13
Strat 4
1 1 1 1 4
Groupe 3 : Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces Objectifs
Recenser les points forts, faibles, les possibilités et les menaces concernant un projet ou un groupe
Comment ? Décrivez le problème central à résoudre ou la
vision à réaliser dans le cadre du projet Identifiez et notez en groupe autant de facteurs
que possible sous chaque rubrique (FFPM) Identifiez les mesures qu’il convient de prendre
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces1. Décrivez le problème central à résoudre ou
la vision à réaliser dans le cadre du projet Comment identifier le problème central ?
Faites le tour de table et convenez sur un problème central à résoudre
Écrivez-le sur une carte
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces1. Décrivez le problème central à résoudre ou la
vision à réaliser dans le cadre du projet Comment formuler une vision ?
1. Déterminez à quelle échéance on situe l’avenir (2-5 ans ?)2. Demandez aux participants de décrire comment ils
aimeraient voire les choses à l’avenir. Réflexion individuelle
3. Partagez les idées jusqu’à ce qu’un consensus sur un avenir commun se dégage
4. Formulez l’avenir idéal en termes claires ou en symboles ou dessins
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces2. Identifiez et notez en groupe autant de
facteurs que possible sous chaque rubrique (FFPM) Forces = Quoi faire pour résoudre le problème
ou réaliser la vision Faiblesses = Qu’est-ce que nous ne maîtrisons
pas ? Possibilités = Comment surmonter les faiblesses
? Menaces = Qu’est-ce qui limite ou met en
danger les diverses possibilités
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces
3. Identifiez les mesures qu’il convient de prendre comment renforcer les points forts comment surmonter les faiblesses Comment gérer les menaces
Analyse forces, faiblesses, possibilités et menacesforces faiblesses
possibilités menaces
Mesures à prendre A B
Groupe 3 : Analyse des stratégies
Objectif Prioriser les préférences, les besoins, ou
opinions sur différentes questions, mesures Comment ?
Regroupement des mesures Classification préférentielle
Analyse des stratégies
1. Regroupement des mesures Identifiez mesures de même nature (de même
secteur, action ou expertise) Regroupez-les Donnez un nom au groupe = stratégies
d’intervention potentielles
Analyse des stratégies
2. Classification préférentielle Arrêt des stratégies d’intervention (vérifiez
indépendance) Matrice ; mettez les stratégies sur les 2 axes Comparez chaque fois 2 stratégies
• discute avantages et inconvénients.
Transcrivez stratégie maintenue dans la case correspondante
Après remplissage entier, comptez nombre de fois que chaque stratégie a été maintenue
Analyse des stratégies
A A = 1 B = 2
B B C = 0 D = 3
C A B
D D D D
A B C D
Sous-groupes : aptitudes de facilitation
Facilitateur d’abord Quelles attitudes et aptitudes utilisées ? Qu’est-ce qu’il a marché, qu’est-ce qu’il n’a
pas marché ? Feedback par sous-groupe Feedback par formateur
Présentation en plénière
Chaque groupe présente les travaux de sous-groupe en plénière Comment l’outil et la méthode marchent ? Avantages et inconvénients Enseignements de la journée
Thank you for your interest
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