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7/22/2019 Anvie-Le Monde - Comment la crise change l'entreprise.pdf
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Comment la crisetransforme lentreprise
Recueil des contributions de dix chercheurs en sciences humaines et sociales publies
dans le supplment Eco et entreprise du quotidien Le Monde
Septembre-Novembre 2012
En partenariat avec
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7/22/2019 Anvie-Le Monde - Comment la crise change l'entreprise.pdf
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Sommaire
Eviter la catastrophe, retrouver une lgitimit 4
Bernard Ramanantsoa
Retour au rel : lconomie mondiale sans frontires nexiste pas 6
Philippe dIribarne
Le pige du milieu de gamme 8
Emmanuel Combe
Le mythe de la socit postindustrielle a fait long feu 10
Thierry Weil
Cooprer, dcentraliser, exprimenter : nous devons penser linnovation autrement 12Gilles Garel
Du consommateur malin au consommateur contraint 14
Dominique Desjeux
La RSE simpose malgr la crise 16
Jacques Igalens
Rtablir la confiance et lengagement 18
Franois Dupuy
La crise, les entreprises et la communication 20
Dominique Wolton
Redfinir le pacte social entre dirigeants et salaris 22
Jean-Marie Peretti
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LAnvie est lorigine dune srie de dix chroniques parues dans lesupplment Eco et Entreprise du quotidien Le Monde, signes par des
chercheurs en sciences humaines et sociales, sur les mutations delentreprise et les conditions de son adaptation dans un monde en crise.
Vous retrouverez ici lensemble de ces chroniques parues entre septembreet novembre 2012.
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VERS UN NOUVEAU LEADERSHIP
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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Eviter la catastrophe,
retrouver une lgitimit
Bernard RamanantsoaBernard Ramanantsoa est dlgu gnral dHEC. Il a codirig
Rinventer lentreprise. Repres pour une crise qui va dureravec Jean-
Marc Leroux (Pearson, 2010) et Confiance et dfiance dans les
organisations avec Roland Reitter (Economica, 2012).
Les pays occidentaux traversent une crise
majeure qui est en passe de devenir sociale
et politique. Au-del de la redistribution
des cartes que nous vivons dans les
domaines conomiques et sociaux, il sagit
mme probablement dune crise de la
pense et du sens de laction. Serions-nous
au bord dune catastrophe ?
De plus en plus dinstitutions, et dabord
les entreprises, sont assaillies par le court
terme. La seule logique qui semble compter
est celle de limmdiatet. Du coup, ces
dernires souffrent dun processus dltre
qui dtriore la confiance dont elles
jouissaient, il y a encore peu de temps,
parmi les consommateurs, les salaris et la
socit en gnral. Leur lgitimit est
remise en cause. Nous sommes au pied du
mur. Aprs la famille, lcole, lglise, les
entreprises semblent se dliter dans un
magma informe o plus personne ne trouve
de points de repre. Continuer dans cette
voie permettra peut-tre certaines de
passer le gu, mais elles en sortiront en
lambeaux, moribondes.
Ces 30 dernires annes de mondialisation
galopante alimentes par les technologies
de linformation ont t un vaste leurre
collectif. Nous nous sommes laiss duper
par beaucoup de discours qui se voulaient
innovants, voire rvolutionnaires, et qui se
sont rvls utopistes. On sest imagin
quon pourrait spcialiser certains pays
pour la production, dautres pour les
services, dautres encore pour la finance et
que tout le monde bnficierait de cette
nouvelle spcialisation.
Ctait oublier que la mondialisation na
pas rendu les marchs plus efficients
quauparavant. Comme lorsquil y a
changement profond, on a pu assister
lenrichissement fulgurant de certaines
zones (les pays asiatiques notamment) et
lappauvrissement abyssal dautres. La
richesse mondiale a certes globalement cr,
mais certains acteurs y ont perdu pendant
que dautres progressaient. Difficile
dexpliquer aux perdants que nous pouvons
nous rjouir dun accroissement de la
moyenne mondiale du pouvoir dachat !
La dure de la crise remet en cause ces
illusions. On sait quil faut, par exemple,
rindustrialiser des pays comme la France,
faute dtre forcs daccepter que notre
spcialisation terme soit celle dun
muse du monde . Pour russir ce dfi,
les entreprises doivent retrouver le sens de
la stratgie, de la vision long terme. Il ne
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VERS UN NOUVEAU LEADERSHIP
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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sagit donc plus simplement pour elles de
grer le changement, mais de se rinventer.
Une vritable rvolution.
Ces dernires annes ont donn beaucoupde poids aux actionnaires. On en connat les
raisons lgitimes, mais de nouvelles rgles
du jeu sont trouver pour sortir de cet
objectif encore trop souvent unique quest
la valeur court terme.
Le dveloppement durable, qui se substitue
aujourdhui la cration de valeur pour
lactionnaire, exige que les entreprises
tiennent compte de tous leurs partenaires.
Elles ne pourront pas prosprer dans une
socit en dcomposition sociale, avec uneforte baisse du pouvoir dachat et une
confiance corne dans le systme
conomique et financier, avec des
ressources rares et une plante abme.
Les socits doiventretrouver le sens de lastratgie, de la vision long
terme. Il ne sagit donc plussimplement pour elles degrer le changement, maisde se rinventer. Unevritable rvolution
La crise va imposer une refondation du
dialogue social. Les entreprises pourront
ainsi restaurer la confiance et redmarrer
plus vite, plus fort et de faon plus durable,
en mobilisant leurs quipes et en attirant
les talents dont elles ont besoin. Enfin, pour
tre pleinement responsables, elles devront
aussi davantage travailler avec les
territoires et les collectivits o elles sont
implantes sur les sujets de socit. La
gographie est plus que jamais importante
dans les rflexions stratgiques.
Ne nous leurrons pas, une telle approche
ncessitera normment de courage. Les
poncifs lnifiants de la gestion duchangement doivent tre dpasss. Il
faudra accepter des larmes et esprons que
nous viterons le sang. Il ne sera pas facile
de grer simultanment laustrit et la
relance. Tout le monde devra tre
concern. Il nous faudra en particulier
accepter de corriger le manque de
leadership dont nos socits occidentales
souffrent normment. Ce nouveau
leadership devra se construire, au-del des
comptences techniques, sur uneconscience socitale.
On laura compris, il nous faut rapidement
repenser nos modles, mais cest une
occasion unique pour les entreprises. Il ne
sagit pas seulement pour elles dviter la
catastrophe court terme, mais de
retrouver une indiscutable lgitimit.
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CRISE ET EVOLUTION DES BUSINESS MODELS
Anvie-Le Monde Comment la crise transforme lentreprise
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Retour au rel : lconomie mondialesans frontiresnexiste pas
Philippe dIribarnePhilippe dIribarne est directeur de recherche au CNRS. Son dernier
ouvrage paru est Lenvers du moderne. Conversations avec Julien
Charnay (CNRS, 2012).
La crise conomique que nous traversons
sonne un pnible retour au rel. Limage
dune conomie mondiale que la houlette
dun march sans frontires qui va porter
un niveau sans prcdent defficience se
dissipe comme la fin dun songe. Et, parmi
les traits du monde dont on redcouvre la
complexit, la diversit des peuples, deleurs cultures, de leurs manires de grer
leurs Etats et leurs conomies, nest pas la
moindre.
Mme lintrieur de lUnion europenne,
la crise rvle une profonde htrognit
que, jusqualors, on avait tenu pour rvolue.
Ainsi, on nen finit pas de dcouvrir
combien les Grecs ont dautres rfrences,
quand il sagit de grer un budget ou de
tenir un engagement, que les Sudois ou les
Finlandais et on sinterroge sur ce que leur
ont lgu des sicles de frule ottomane.
De plus on voit combien, quand il sagit de
voler leur secours, les ractions des autres
pays europens sont influences par la
lecture, ancre dans leur culture, quils font
de la situation de ceux qui appellent
laide. Un sondage dopinion ralis dans un
ensemble de pays europens en tmoigne.
Ainsi, la question LEurope doit-elle
aider financirement la Grce , 53 % des
Franais ont rpondu positivement, contre
24 % des Allemands et 22 % des
Britanniques.
Les scores trs proches des Allemands et
des Britanniques voudraient-ils dire que
ceux-ci voient les choses lidentique ?
Nullement. Interrogs sur le fait de savoir si
les rponses la crise conomique sont
rechercher dabord au niveau national
ou au niveau de lEurope , les Allemands
sont les plus nombreux (52%) choisir
lEurope alors que les Britanniques sont au
contraire les moins nombreux (25%).
Aux entreprises de se donnerles moyens de comprendre,
dans leur diversit, lesattentes de ceux qui
travaillent pour elles, ce quiles motive, ce quils
attendent dun leader
Cest que les conceptions de la socit
divergent entre les pays concerns. Ct
britannique, cest chacun, lchelle des
Etats comme celle des individus,
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MONDIALISATION ET MULTICULTURALISME
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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dassumer les consquences de ses actes,
pour le meilleur et pour le pire.
Si les Grecs sont en difficult, cest leur
problme. Ct allemand, la communaut aun rle essentiel jouer mais elle doit
veiller ce que chacun se conduise bien et
ne doit pas encourager les comportements
dviants. Si les Grecs ont mal agi, ils doivent
tre punis. Ct franais, marchander son
aide serait faire preuve dun attachement
mesquin, donc bien peu honorable, ses
intrts.
Quand on sort de lEurope, les diffrences
culturelles que la crise met en lumire sont
encore plus radicales. Commentcomprendre la crise du march immobilier
amricain, dont on sait le rle quelle a jou
dans le dclenchement de ce que nous
vivons, sans prendre en compte la
fascination amricaine pour la libert
absolue de contracter, labri de toute
ingrence dun pouvoir surplombant,
fascination que lon peut rapprocher de
mille traits qui nous tonnent : le droit sacr
tre arm ; la force des ractions face ce
qui est peru comme une socialisation (enfait bien timide) de la sant ; la place des
ngociations entre laccusation et la
dfense dans la justice pnale. Ne parlons
pas des Iraniens ou des Vietnamiens.
Les dirigeants dentreprises, spcialement
peut-tre des entreprises franaises, ont
largement t sduits, tout comme les
dirigeants politiques, par limage dun
monde devenu homogne. Pour tre au
diapason de celui-ci, ne fallait-il pas mettre
en uvre un management indpendant des
idiosyncrasies locales, en obtenant des
managers, sur toute la surface de la
plante, quils intgrent pleinement les
recettes vues comme universelles de
lefficacit ?
Pour briser les rsistances, le fin du fin
ntait-il pas de faire prcher ces recettes
au sein duniversits dentreprise par des
gourous venus dOutre-Atlantique ? Quand
la crise met en lumire combien cette
image reflte peu la ralit, les entreprises
peuvent-elles encore faire limpasse sur la
diversit du monde ?
Il est vrai que celle-ci est une source de
vraie complexit dont il serait biencommode de pouvoir faire lconomie; quil
serait tentant de se dispenser de laffronter
en simaginant que lon peut tout
comprendre des Chinois ou des Brsiliens
avec cinq chiffres et trois anecdotes. Mais,
dans bien dautres domaines, la technique,
les dsirs des consommateurs, le systme
fiscal, le droit du travail, les entreprises se
donnent les moyens de sadapter une
complexit qui nest pas moins grande.
Pourquoi nen feraient-elles pas autant
quand il sagit de comprendre, dans leur
diversit, les attentes de ceux qui travaillent
pour elles, ce quils attendent dun leader,
ce qui les motive, quelle est leur conception
du devoir professionnel, quel est la
meilleure manire de rgler les conflits o
ils sont impliqus. Le jeu en vaut la
chandelle.
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CRISE ET EVOLUTION DES BUSINESS MODELS
Anvie-Le Monde Comment la crise transforme lentreprise
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Le pige du milieu de gamme
Emmanuel CombeEmmanuel Combe est professeur lUniversit Paris-I et professeur affili
ESCP-Europe. Il a rcemment publi Le low cost (La Dcouverte,
2011).
Les difficults conomiques poussent lesconsommateurs des arbitrages : baisse
des dpenses de loisir, constitution dune
pargne de prcaution, recours au march
de loccasion et la revente, etc.
Parmi ces nouveaux comportements, la
polarisation des choix mrite que lon
sy arrte, tant ses implications sur les
stratgies dentreprise sont riches. Ce
phnomne dsigne un consommateur qui
achte la fois des produits low cost et
haut de gamme de faon apparemmentantinomique. Une mme personne peut
ainsi prendre un vol low costet frquenter
le hard discount tout en soffrant le dernier
smartphone ou des lunettes griffes.
Cest bien souvent au prix dune moindre
dpense sur les commodits que le
consommateur parvient encore soffrir ces
biens forte valeur ajoute. La crise
acclre la tendance, en lincitant
raisonner en permanence en termes de
value for money, cest--dire comparer le
prix de chaque bien avec la valeur ajoute
espre.
Si un produit tombe dans les
commodits , le consommateur accepte
une prestation minimaliste, en contrepartie
dun prix faible. Tel est le sens profond du
low cost dont la promesse, mme
sommaire, est tenue : un prix bas en
adquation avec le faible niveau de valeur
ajoute demand. Dans le transport arien,
lessentiel y est - scurit et ponctualit desvols -, tandis que le superflu est relgu en
options payantes.
A loppos, certains produits chappent,
mme en priode de crise, la tyrannie de
la fonctionnalit, du minimalisme et du prix
bas, en entrant dans lunivers de
lidentit , comme en tmoigne
lengouement pour les smartphones ou les
parfums de luxe. Le prix du produit - lev
dans labsolu - nest pourtant pas considr
comme injustifi ou excessif par leconsommateur, qui le met en relation avec
la forte valeur ajoute attendue qui relve
en partie du symbolique : statut, sentiment
dappartenance un groupe, etc.
Face des choix aussi radicaux de
consommation, les entreprises positionnes
sur le milieu de gamme, avec un prix jug
trop lev par rapport la valeur ajoute
attendue, nont dautre choix que de
rorienter leur offre, sous peine de
pricliter, la polarisation de la demande
appelant celle de loffre. Reste savoir dans
quelle direction les entreprises doivent
voluer. Doivent-elles se lancer sur le
terrain du low cost et du minimalisme ou
miser au contraire sur la diffrenciation
par le haut ?
On affirme souvent que le salut passerait
par la monte en gamme. Il est vrai que la
diffrenciation par le haut permet
dchapper la concurrence frontale et la
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CRISE ET EVOLUTION DES BUSINESS MODELS
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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tyrannie des prix bas. Le succs des voitures
allemandes le dmontre amplement
aujourdhui. Les marges confortables des
constructeurs doutre-Rhin refltent unestratgie de monte en gamme, qui fait de
la voiture un objet identitaire fort. De
mme, dans la grande distribution, face
lessor du hard discount, certaines
enseignes ont ripost avec succs, en
misant sur la qualit de service, la ractivit
et la proximit, pour tre au plus prs des
nouvelles attentes des consommateurs,
notamment en milieu urbain : horaires
douverture, livraison, etc.
Pour autant, la diffrenciation par lehaut savre parfois dlicate valoriser
aux yeux des consommateurs, en particulier
dans les services, o la valeur ajoute relve
largement de limmatriel et de la
promesse. Par exemple, comment
convaincre le client dune banque que les
frais quil supporte ne sont en ralit pas
plus levs que ceux dun concurrent low
cost, pour peu quil tienne compte de la
qualit et de la varit du service fourni ?
En priode de crise, la capacit expliciter, justifier la valeur ajoute et tenir les
promesses annonces devient essentielle.
Plus encore, la diffrenciation par le
haut nest pas toujours une option
possible. Il ne suffit pas en effet de le
vouloir, encore faut-il quil y ait une
demande suffisante. La taille du march
joue cet gard un rle dcisif. Si, comme
dans larien, la majorit du march du
court/moyen courrier - la situation est trs
diffrente sur le long courrier- est amene
basculer tt ou tard dans lunivers de la
commodit , quoi bon offrir un produit
haut de gamme puisque les clients ne sont
plus disposs payer pour cela ?
La diffrenciation par le hautsavre parfois dlicate
valoriser
Voil pourquoi les compagnies ariennes
nont dautre choix aujourdhui que de se
lancer dans laventure du low cost. Exercice
au demeurant difficile quand on a na ni les
gnes ni une histoire low cost, comme le
montrent les tentatives, jusquici avortes,
de transformation des compagnies
ariennes classiques. On nat low cost, ou
on le devient, mais pas sous la contrainte.
A condition dtre le premier sur le
march,afin de parvenir rapidement une
taille critique et de bloquer ainsi lentre de
futurs concurrents, il peut tre judicieux de
se diffrencier par le bas plutt que par
la monte en gamme. Lexemple de
lautomobile est rvlateur. En misant trstt sur le low cost, la firme au losange sest
impose sur ce segment de march et
rcolte aujourdhui les fruits de son audace
passe, captant les clients qui considrent
la voiture comme une simple
commodit .
Dans lautomobile comme dans dautres
secteurs, lessentiel en temps de crise est
sans doute de ne pas se retrouver au milieu
de la gamme.
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INDUSTRIE ET COMPETITIVITE
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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Le mythe de la socit
postindustrielle a fait long feu
Thierry WeilThierry Weil est professeur MINES ParisTech et dlgu de La Fabrique
de lindustrie. Il est lauteur de plusieurs contributions sur le site
Wikiversit dont Introduction au management de linnovation.
En trente ans, la France a perdu plus de
deux millions demplois industriels.
Pourtant, jusqu la crise actuelle, on sen
inquitait peu. Certains prdisaient mme
lavnement, dans les pays dvelopps,
dune socit post-industrielle. La plupart
des biens matriels seraient des
commodits de faible valeur ; des pays au
cot du travail faible nous les vendraient
bas prix, en change du droit dutiliser nostechnologies pour les fabriquer, du savoir-
faire de nos concepteurs et financiers, de
quelques produits sophistiqus dont nous
conserverions la production et du privilge
de pouvoir dcouvrir notre culture et faire
du shopping Paris.
Cette vision est fausse.
Il est certes normal que le poids apparent
de lindustrie dans lconomie diminue.
Dun part, la consommation dunepopulation qui senrichit contient plus de
services, car les gains de productivit de
lindustrie permettent dassurer ses besoins
essentiels en travaillant moins et de
consacrer plus de ressources aux loisirs, la
sant ou lducation. Dautre part, les
entreprises industrielles se spcialisent sur
leur cur de mtier et externalisent
certaines activits des socits de service.
En revanche, un territoire ne peut
durablement consommer plus quil ne
produit. Or nos exportations de services
sont loin de compenser notre
consommation dnergie, de matires
premires et de produits manufacturs.
Aussi la France sendette, faute dexporter
autant quelle importe. Sa balance
commerciale, excdentaire en 2002, a
toujours t dficitaire depuis. Ce nest pas
une consquence inluctable de la
mondialisation, puisque lEurope a
globalement une balance commerciale
quilibre avec le reste du monde. Elle
exporte des systmes de haute technologie
comme des Airbus (en partie franais), des
biens dquipements (surtout allemands)
dont les pays en croissance rapide ont
besoin, des produits de luxe ou de terroir
(souvent franais). Mais elle a surtout su
conserver, plus que nous, une production
importante dans des industries plus
classiques, comme la mcanique,
lautomobile ou la chimie.
Jusqu ce que la crise rende les cranciers
mfiants, nous avons pu vivre crdit. La
Chine prte au reste du monde pour
sassurer un accs durable aux matires
premires et aux sources dnergie, et
augmenter son poids politique en tant le
premier crancier des pays occidentaux.
LAllemagne prte ses voisins pour que
leurs remboursements futurs financent ses
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INDUSTRIE ET COMPETITIVITE
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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retraites. Mais ces pays voudront un jour
consommer le fruit de leurs efforts ou
sassurer que leur crance sera honore. La
crise nous a rappel quon ne peut vivreternellement au-dessus de ses moyens ! La
France doit donc redvelopper son industrie
pour rester prospre.
Dautant que nos exportations de savoir-
faire sont lies notre capacit
industrielle, car linnovation, notamment
technologique, dont dpend aussi notre
offre de services, se fait mieux l o lon
fabrique. Le Japon, les tigres asiatiques et
aujourdhui la Chine, qui se sont dabord
dvelopps grce des technologiesimportes, ont trs rapidement construit
des capacits de recherche et de formation.
Ils nauront pas besoin de nous pour
innover et concevoir dexcellents produits.
On peut vivre sans ptrole si lon a
beaucoup dides, mais il est difficile de
continuer avoir de bonnes ides si lon ne
sait plus rien fabriquer.
Notre dclin industriel vient du fait que
nos produits ne se diffrencient pas assez
de ceux proposs par les pays bas
salaires. Pour assurer des marges
suffisantes, il faut soit mal payer ses
salaris, ce qui nest pas souhaitable, soit
produire plus efficacement, soit obtenir un
plus grand consentement payer du
consommateur. Cest ce que font les
Allemands, avec une organisation du travail
performante et des produits rputs de
meilleure qualit et accompagns dun
meilleur service. Mais on peut aussi innover
avec des produits dentre de gamme,
comme IKEA, et dgager ainsi une forte
marge.
Pour investir dans la diffrenciation de leur
offre ou lamlioration de leur productivit,
les firmes franaises doivent trouver des
comptences et des financements, sous
forme de prts ou dinvestissements, ou
dgager des marges suffisantes poursautofinancer.
Il est difficile de continuer avoir de bonnes ides si lon
ne sait plus rien fabriquer
A cet gard, elles bnficieraient dun
transfert significatif du financement de la
protection sociale vers la fiscalit (revenus,
consommation, patrimoine, atteintes
lenvironnement) et de mesures facilitant
lorientation de lpargne vers le
financement des entreprises. Elles
gagneraient aussi ce que les rgles du
commerce international et la fiscalit
favorisent des comportements sociaux et
environnementaux vertueux, par une
moindre taxation des biens et services
produits de manire responsable, comme le
bonus/malus cologique pour les vhicules.
De mme, une meilleure flexibilit du
march du travail leur permettrait de lancer
des projets risqus sans craindre
procdures incertaines et cots dissuasifs
en cas dchec.
La monte en gamme ou en varit repose
enfin sur une main duvre plus qualifie.
Un gigantesque effort est donc ncessaire
pour la formation initiale et continue. Les
formations professionnelles doivent tre
attractives, dboucher sur des carrires
ouvertes offrant de multiples opportunits
de formation complmentaire etdvolution. Vaste chantier pour la France,
seul pays en paix o leffort en faveur de
lducation a diminu depuis dix ans,
passant de 7,5% 6,5% du PIB.
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NOUVELLES FORMES DINNOVATION
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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Cooprer, dcentraliser,exprimenter : nous devons penser
linnovation autrement
Gilles GarelGilles Garel est professeur au Conservatoire national des Arts et Mtiers
et titulaire de la Chaire de gestion de linnovation. Il a publi en 2012
chez Dunod La fabrique de linnovation avec Elmar Mock.
La crise exige des formes dinnovation
diffrentes dune approche, encore trs
prgnante en France, faite de vision a priori,
de grands groupes, de technologie, de
brevets et de R&D.
Historiquement, linnovation ne concernait
que certains secteurs et certains produits,
mais elle sest gnralise et intensifie
sous leffet de nouvelles valeurs sociales, de
changements de rgulations, de lentre en
lice de nouveaux comptiteurs. Le rythme
de renouvellement des offres sest accru, y
compris sur les marchs matures o
linnovation est la seule source de
diffrenciation. Environ 30 000 nouveaux
produits sont lancs chaque anne en
Europe. Toutefois, la grande majorit
dentre eux sont des simples rnovations,
pas des innovations.
La comptition, telle quelle reste largement
conue aujourdhui, consiste rnover
lidentit tablie des objets : plus rapides,
moins chers, plus petits, plus srs
Linnovation, au contraire, transforme
lidentit des biens et des services, cest--
dire leurs caractristiques communment
admises. Les identits se rvisent, parfois
totalement. Un vhicule lectrique innovant
nest pas une automobile lectrifie ,
mais relve, pour un acteur qui nest
dailleurs plus forcment un constructeur
automobile, de la conception de nouvelles
formes de mobilit, dintermodalit et de
services.
Dans ces conditions, linnovation dstabilise
et interroge de nombreuses organisations,
trop habitues rnover. Innovez ! Il
faut innover ! Les incantations des
entreprises et des politiques masquent
gnralement la ralit de lactivit de
linnovation. Au del du constat rcurrent
de lchec du systme dinnovation en
France, il existe des leviers daction
optimistes.
Dabord, linnovation mobilise la fois
concepts et connaissances. Le Cirque du
soleil, qui a rvolutionn le cirque, emploieautant dingnieurs que dartistes. La
montre Swatch, qui a sauv lindustrie
horlogre suisse au dbut des annes 1980,
a eu besoin, pour tre conue, dingnieurs
cratifs et de designers ingnieriques . La
rconciliation des cratifs et des savants
implique ex ante de valoriser
lenseignement technique et celui du design
afin de prparer une activit intgre de
conception.
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NOUVELLES FORMES DINNOVATION
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
13
Par ailleurs, linnovation ne se ralise plus
en solo ou autour dun entrepreneur, mais
dans de larges systmes collaboratifs, entre
entreprises concurrentes, avec sesfournisseurs, avec ses clients, entre
associations, entreprises et territoires. On
innove aussi hors systmes , dans la
rencontre drudits et de praticiens, de
potes et de hackers, de philosophes et de
designers, de visionnaires et de bricoleurs.
Linnovation dstabilise etinterroge de nombreusesorganisations, trop habitues
rnoverSi la gouvernance de linnovation implique
une coordination incitative de collectifs de
concepteurs larges, ouverts et improbables,
elle nest plus centralise, mais distribue.
Le pouvoir de dcision relatif linnovation
ne peut plus tre dvolu aux seuls
actionnaires ou des dirigeants
supposment clairs. Ce qui renvoie un
dbat incontournable sur la refondation de
lentreprise.
Les stratgies dinnovation gagnantes se
construisent aussi en plusieurs coups, sur
la dure. Thomas Edison, James Dyson ou
Steve Jobs sont des innovateurs en srie
dans leur capacit articuler
dveloppement de nouvelles connaissances
et dveloppement rcurrent doffres
innovantes. Une mme prestation
innovante peut se dployer sur plusieurs
gnrations de produits. Ces stratgies dites
en ligne sont prudentes etconomiques, car elles rutilisent des
ressources et des composants dune
innovation lautre.
Enfin, laction doit tre privilgie quand
on innove. Face aux promesses
dstabilisantes de linnovation, les
managers dcideurs ne doivent pas trop
cogiter avant dapporter leur soutien. Il
ne sert rien de se rfugier derrire une
analyse de risques ou de perdre du temps
interroger des clients sur des objets quinexistent pas. Quand on ne sait pas bien o
lon va, on essaye, on apprend, on ajuste.
Tous les moyens dapprentissage sont
pertinents : lexprimentation, lacquisition,
la formation, la recherche, le partage
Historiquement, les crises ont permis
lmergence dinnovations parce quelles
ont simultanment impos des contraintes
nouvelles et libr des nouveaux espaces de
conception. Dans la crise actuelle, se
fabriquent les innovations de demain.
Autorits publiques, managers et citoyens
doivent contribuer lactivit dinnovation
sans a priori. Il ny a pas dinnovations
mineures ! Il y a celles qui touchent leur
public et celles qui chouent trouver un
sens.
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COMPORTEMENTS DE CONSOMMATION
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Du consommateur malin
au consommateur contraint
Dominique DesjeuxDominique Desjeux et professeur danthropologie sociale et culturelle
lUniversit Paris-V. Il publiera prochainement, avec Fabrice Clochard,
Le consommateur malin, face la crise, entre cadrage et marge de
manuvre(LHarmattan).
Le glanage la fin des marchs de rue en
ville, la course aux coupons de rduction
dans les supermarchs ou la revente des
cadeaux de Nol par internet, etc., avec la
crise, pour une partie des professionnels du
marketing, le consommateur dvelopperait
de nouvelles pratiques de consommation
et serait devenu malin, se transformant enun consomacteur, voire un rsistant la
consommation.
La croissance des classes moyennes
favorises des BRICs depuis 2000,
fortement asiatique, notamment chinoise,
pour prs 20%, a entran une
augmentation de la demande et donc des
prix des matires premires minrales,
nergtiques et alimentaires. La pousse
inflationniste mondiale explique pour une
part le chass-crois entre la consommationen pleine ascension des BRICs et, linverse,
la descente sociale, le dclassement, des
classes les moins favorises des pays
occidentaux dont la consommation est
menace par la croissance des dpenses
contraintes, phnomne qui bouleverse
tous les marchs occidentaux.
Daprs lINSEE entre 2001 et 2006, les
dpenses incompressibles des Franais, ont
fortement augment. Pour les 20 % des
mnages aux revenus les plus bas, elles sont
passes de 50% 70%. Leurs dpenses de
logement atteignent 44%, contre 31% cinq
ans plus tt. La prcarit nergtique
lie aux factures de chauffage est en
augmentation avec la monte des cours du
gaz ou de llectricit. En province, la
mobilit en voiture est touche par lescours du ptrole. La monte de ces
dpenses contraintes fait baisser de fait le
pouvoir dachat des dpenses non
contraintes, le plus gros du march de la
grande consommation.
Dun point de vue macro-social, les
consommateurs sous contraintes de
pouvoir dachat sont donc en forte
augmentation, les plus dmunis coupant
dans leurs dpenses de sant ou
dalimentation. On retrouve le march de la pauvret des annes 1990. Il
concernerait aujourdhui prs de 50% des
Franais et renvoie trois grandes pratiques
de consommation conome comme
observes par des enqutes ralises
lchelle microsociale des familles.
Le calculateur, dmuni ou non, compare et
organise ses achats. Lexplorateur butine,
fait appel son rseau pr-numrique ,
les rseaux humains familiaux ou amicaux,
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COMPORTEMENTS DE CONSOMMATION
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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et numriques. Enfin, celui qui se restreint
cherche acheter moins cher, consommer
moins, faire par lui-mme, rcuprer des
produits gratuits. Il achte les denresalimentaires, un peu avant la fermeture du
march, au moment o les prix sont brads.
Sil na pas dargent, il glane les invendus ou
fait les poubelles. Il peut aussi faire du troc
sur la base dchanges lis des pratiques
de bricolage ou de lavage. En supermarch,
il cherche les produits en promotion, utilise
les coupons de faon systmatique. Il
attend les soldes. Il vend et achte des
produits doccasion dans les vides-greniers
ou sur internet qui surfe sur ce courant
avec des sites de plus en plus nombreux,
comme leboncoin.fr. Il rcupre les
encombrants dans la rue. Il fait des
conomies dnergie, pratique le
covoiturage.
Daprs lInsee, les dpensesincompressibles des Franaisont fortement augmententre 2001 et 2006. Elles sont
passes de 50% 70% pourles 20% des mnages auxrevenus les plus bas
Certes, la crise, qui affecte singulirement
le pouvoir dachat des classes moyennes
occidentales, donne de lampleur des
comportements ou des formes de
consommation inattendues. Mais toutes
ces pratiques sont-elles si nouvelles ?
Cette vision peut laisser sous-entendrequavant la crise la plupart des
consommateurs taient stupides et passifs.
Or, anthropologiquement parlant, ils ont
toujours t des acteurs stratges, en
fonction de leur groupe dappartenance,
plus ou moins sous contrainte de pouvoir
dachat, de normes culturelles et sociales,
despace dans le logement ou de temps
disponible tout au long de la journe,notamment les consommatrices des
familles les plus dmunies. Dautre part,
depuis lavnement de la socit de grande
consommation dans les annes 1960 en
Europe de lOuest, il y a toujours eu des
rsistants la consommation, en particulier,
aux tentatives de cadrage par la publicit.
Enfin, les comportements actuels des
consommateurs montrent aussi une
rsistance plus forte aux tentatives de
persuasion du marketing dont le modleindividualiste, libertaire et hdoniste a
peut-tre atteint ses limites. Le
dveloppement durable demande de sortir
du principe de lobsolescence programme
des produits et de lart du gaspillage ,
sous peine de risque de guerres li la
comptition pour laccs aux ressources
naturelles. Au final, ce nest pas tant le
consommateur qui change que le systme
socital de consommation dont la
recomposition est acclre par la crise dupouvoir dachat.
Mais au moment o il faut aller vers une
consommation plus raisonne, les
marqueteurs issus des groupes favoriss et
des grandes coles restent peu forms
ces nouvelles approches socitales. Leur
imaginaire et leurs reprsentations
publicitaires se heurtent aux contraintes et
aux pratiques du jeu social, comme au
moment de lmergence de la
consommation en 1960, mais en sens
inverse. Le marketing doit se demander
comment innover face un consommateur
plus conome.
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RESPONSABILITE SOCIALE DENTREPRISE
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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La RSE simpose
malgr la crise
Jacques IgalensJacques Igalens est professeur et directeur de la recherche Toulouse
Business School. Il a dirig la publication de La responsabilit sociale
des entreprises, dfis, risques et nouvelles pratiques (Eyrolles, 2012).
Aprs la parution en 2001 du Livre vert de
la Commission europenne de nombreuses
entreprises ont pris des initiatives sociales
et environnementales qui allaient au-del
de leurs obligations rglementaires.
Beaucoup se sont lances dans la RSE parce
quelle rpondait aux attentes montantes
des parties prenantes, mais aussi parce
quelle correspondait lair du temps et que
son adoption tait un moyen de faire bonne
impression. Des critiques se sont leves
lpoque, pointant leffet paillettes et le
mauvais emploi des efforts comme des
sommes consacres. Elles arguaient aussi
que les directions devaient rester
concentres sur les ralits financires et
ne pariaient pas sur la longvit de la RSE.
Pour beaucoup dobservateurs, le vrai test
de la durabilit de la RSE devait tre la
crise. Comme ce fut souvent le cas dans le
pass, avec elle, les entreprises devaient
retourner la dure ralit conomique
( back to basics ). Aujourdhui nous
connaissons une crise conomique majeure
qui succde la crise boursire de 2008 et
de lendettement des Etats. Or non
seulement la RSE est toujours l, mais elle
sest renforce. Cette longvit rvle une
transformation profonde : on est pass
dune RSE cosmtique une RSE
stratgique acclre par les turbulences
socio-conomiques !
La RSE est un moyen pour lesentreprises de renforcer ses
profits court, moyen etlong terme
Avec la crise, la pression des parties
prenantes pour la RSE ne sest pas
relche, bien au contraire. Si lon songe
aux actionnaires, la demande pour
lInvestissement Socialement Responsable
(ISR) sest notablement accrue. Selon
Novethic, le march franais de lISR est
pass de 30 milliards deuros en 2008 115en 2011. Plus important encore, les critres
RSE des financiers, appels ESG
(environnement, social et gouvernance),
sont de plus en plus utiliss pour tous les
investissements, et pas simplement lISR. En
intgrant dans chaque investissement des
critres ESG, les bailleurs de fonds, qui ont
une aversion traditionnelle vis--vis du
risque, diminueraient leur exposition au
risque social et environnemental.
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RESPONSABILITE SOCIALE DENTREPRISE
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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Avec la crise, le client, partie prenante
traditionnellement choye par les
entreprises, est, certes, devenu trs attentif
au prix, mais il ne veut pas arbitrer : il veut
le prix ET la RSE. Dans un sondage ralis
par Landor Associates, 77% des
consommateurs dclarent quil est
important pour les entreprises dtre
socialement responsables. Ne parlons pas
des salaris encore plus unanimes que les
clients pour que leurs entreprises soient de
plus en plus socialement responsables.
Toutes les recherches montrent quils se
sentent fiers de travailler pour un
employeur socialement responsable et
quils apprcient particulirement de
participer des initiatives sur le sujet. Les
universits et grandes coles peuvent
galement tmoigner de limportance
accrue accorde par les tudiants, depuis
quatre ou cinq ans, la rputation RSE des
entreprises dans leur recherche de stage ou
demploi.
Fortes des attentes des parties prenantes
et ayant saisi tout lintrt conomique de
la RSE, les entreprises osent
aujourdhui voquer le business case
de la RSE et cherchent en valuer le cot,
lefficacit et mme la rentabilit. Ce que
la prsidente du Medef exprime de faon
trs directe : La RSE est un moyen pour
lentreprise de renforcer ses profits court,
moyen et long terme . Elles lancent des
programmes RSE avec des objectifs prcis et
mesurables. Ils sont de plus en plus intgrs
dans les directions oprationnelles et les
services supports (informatique, logistique,
approvisionnement, etc.).
Chez Danone, par exemple, la stratgie qui
consiste participer au dveloppement des
pays les plus pauvres en dveloppant des
produits et un environnement daffaires
adapt (stratgie qualifie par les anglo-
saxons de BOP , base de la pyramide) est
faite par la division des produits laitiers elle-
mme. De mme, les actions RSE des
fournisseurs les plus importants sont gres
directement par les acheteurs, celles
relevant de la diversit naturellement par laDRH, etc. Paradoxalement, cest en
devenant moins visible au niveau des
organigrammes que la RSE sest renforce.
Certes, ce sont les grandes firmes qui font le
plus parler delles sur le sujet, car elles
disposent de meilleurs moyens de
communiquer. Mais, sous limpulsion de
leurs dirigeants, un nombre croissant de
PME sengagent dans la recherche de la
performance par la mise en uvre de
programmes de RSE. Le Centre des jeunes
dirigeants, qui entend promouvoir une
conomie au service de lhomme et de la
vie , a donn lexemple depuis longtemps,
mais de plus en plus de clubs de dirigeants
durables se crent galement dans les
rgions, leur nombre et leurs initiatives
nont pas non plus flchi avec la crise.
La RSE est dsormais passe dans les
murs. Il ne sagissait pas dun effet de
mode mais bien dune lame de fond.
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NOUVEAUX MODELES MANAGERIAUX
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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Rtablir la confianceet
lengagement
Franois DupuyFranois Dupuy est sociologue et directeur acadmique du CEDEP. Il est
lauteur de Lost in managementDe la vie quotidienne des entreprises
au XXIme sicle (Seuil, 2011).
Plus que jamais les entreprises ont besoin
de lengagement de leurs salaris. La
concurrence exacerbe que la crise les
crises ? ne fait que renforcer, exige que
chacun apporte dans son travail bien plus
que ce qui est crit dans les contrats. Ce
nest pas seulement un travail qui est
attendu, cest une participation active etdtermine laction collective, la vie de
lentreprise, leffort permanent
ncessaire.
Or cest linverse qui se produit ! Jamais les
tudes et les constats des DRH nont
autant mis en vidence les phnomnes de
retrait du travail, qui touchent toutes les
catgories de salaris, cadres en tte, suivis
de prs par les nouveaux entrants .
Pour comprendre ce paradoxe, il faut partir
dun constat banal: lengagement dans le
travail est un choix qui, du point de vue
du salari, est en concurrence avec bien
dautres engagements possibles : la famille,
les loisirs, les communauts chaudes ,
celles qui permettent de se retrouver entre
soi, sans pression, dans un cadre convivial
et sont dautant plus attractives que le
travail est devenu rpulsif.
Car en fait qu'offre lentreprise ses
salaris, qui en fasse une alternative
crdible lengagement extrieur ? Peu de
choses vrai dire. Le mode managrial
dominant est celui de la coercition . Le
mot fait dautant plus peur quil dcrit une
ralit quotidienne des salaris bien
diffrente du discours dominant quiprtend mettre lhumain au centre de
tout . Les salaris sont tous les jours
davantage contraints par des outils de
gestion qui cherchent mettre ce quils
font, la faon dont ils le font et les rsultats
quils obtiennent sous un contrle toujours
plus serr, tatillon et pourtant inefficace.
Chacun de ces outils porte un nom
vocateur : ce sont les process , qui
visent dfinir avec toujours plus de
prcision comment le salari doit faire ce
quil a faire, lui apportant ainsi une
marque tangible de dfiance dans sa propre
capacit dcider de ses pratiques ; ils
sappellent les systmes de reporting ,
toujours plus nombreux, devenus une fin
en soi et bien plus destins couvrir
ceux qui les crent qu donner une vision
exacte et utile de la ralit de lentreprise ;
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NOUVEAUX MODELES MANAGERIAUX
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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ils se nomment enfin les indicateurs de
performance (KPIs dans la novlangue
managriale), qui cherchent enserrer
lactivit du salari dans toujours plus de
mesures.
Le propos nest pas de dire que rien ne doit
tre dfini ni mesur. Il est dattirer
lattention sur le fait que la machine sest
emballe et que plus personne ne sait o
on en est dans lutilisation de ces outils.
Ce que lon sait en revanche, cest dabord
leur inefficacit, tant ils sont
contradictoires, redondants ou
inapplicables.
Selon le vieux principe de la grve du zle, il
suffit quun salari dcide de tous les
appliquer et lensemble se grippe. Leffet
produit est linverse de celui recherch : ce
nest plus lentreprise qui contrle le salari,
mais bien le salari qui contrle lentreprise.
Rien ne fonctionne comme cest crit, mais
plutt comme la bonne volont dusalari le fait fonctionner. Si engagement il y
a, il est dans cette bonne volont qui pallie
au quotidien les drives managriales.
Ce que lon sait aussi, cest que ce
management est dcourageant, frustrant
et peu mobilisateur. Il envoie jour aprs
jour des signaux de dfiance, prive le salari
de la moindre initiative (donc de la moindre
capacit dinnovation) selon une logiqueque Taylor avait souhait faire triompher.
Dans ce contexte, demander au salari de
sengager , de donner de lui-mme,
c'est faire un vu pieux qui a peu de
chances de se raliser aussi longtemps que
le management restera crisp et
bureaucratique comme il lest aujourdhui.
Quelques entreprises en prennent
conscience, qui tentent de rintroduire de
la confiance et de la simplicit dans les
relations de travail.
La machine sest emballe,plus personne ne sait o lonen est dans lutilisation desoutils de reporting
Mais confiance et simplicit sont difficiles
mettre en uvre. La France notamment
reste une socit de dfiance, on le sait
depuis longtemps : le passage de rgles
formelles, crites, codifies des rgles
du jeu , dcides par les acteurs eux-mmes et dfinissant ce qui est acceptable
et ce qui ne lest pas quand ils travaillent
ensemble, prend lallure dune rvolution.
Cependant, cest une premire condition du
regain d'engagement des salaris.
En revenir la simplicit nest pas plus ais.
Et pourtant : comment penser quil serait
possible dans une socit complexe, o les
parties prenantes sont de plus en plus
nombreuses, de tout rgir par les
procdures ? Cela ne cre que confusion et
frustration. Ces procdures sont mises par
des acteurs qui ne se parlent pas et nont
aucune vision globale de leffet produit :
chacun se dsespre du poids des outils de
management, mais tous participent leur
production ! Le travail de remise plat nen
est que plus compliqu, mais il est une des
cls de la restauration de la confiance.
Confiance et simplicit sont donc les deux
faces dune mme nouvelle faon de
manager les hommes sur le lieu de
travail. Il ne sert rien de prcher pour
lengagement des salaris si lon na pas
dabord cr le contexte qui le rend non
seulement possible mais attractif. Lchec
du management contemporain devrait
faciliter cette prise de conscience.
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MUTATIONS DE LA COMMUNICATION INTERNE
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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Pourquoi la communication
des entreprises est devenue inaudible
Dominique WoltonDominique Wolton est directeur de lInstitut des Sciences de la
Communication du CNRS. Son dernier ouvrage paru sintitule
Indisciplin. 35 ans de recherches (Odile Jacob, 2012).
La crise va acclrer la fin du modle
dsuet de la communication-gadget, o les
contenus sont faibles, destination de
rcepteurs supposs plutt ignorants,
crdules, voire manipulables. Nous allons
assister un changement de sens et
lapparition dune troisime dimension. A
ct de la communication-partage lidal
recherch par tous , de la ralit
dominante de la communication-
transmission o la hirarchie
communique de haut en bas , se
dveloppera la communication-ngociation,
o lmetteur doit toujours tenir compte de
lintelligence des rcepteurs et accepter un
retour critique.
Plusieurs phnomnes expliquent cette
mutation de la communication interne delentreprise.
La crise rend les salaris sceptiques. Le
chmage, les restructurations dentreprises,
les dmantlements, les dlocalisations, la
vitesse de la spculation et ses dgts, la
valse des marques font que les salaris sont
dubitatifs. La ralit simpose, rendant
caduques les formules aseptises et les
directions sont plus ou moins dsacralises.
Tout est trop instable, incertain, et va trop
vite, dans un environnement le plus souvent
hostile. Cinquante ans de publicit et de
communication gnralise par les mdias
et Internet ont rendu par ailleurs tout le
monde plus critique et ironique.
Les salaris, quel que soit leur niveau
hirarchique, sont galement beaucoupplus informs. A lextrieur, avec la
multitude de sources dinformations et
dinteractions, ils savent tout sur la ralit
conomique, financire et commerciale et
noublient rien en franchissant les murs de
lentreprise, ce qui reprsente une rupture
radicale. Le rapport intrieur/extrieur a
chang, et cest souvent la culture de
lextrieur qui simpose. Pourtant, le travail
et lentreprise ont besoin dun espace-temps qui leur soit propre. Lomniprsence
de linformation sur tous les supports, les
rvlations, accompagnes de rumeurs le
plus souvent alarmistes laissent une marge
de manuvre trs faible aux dirigeants
lgard desquels ladmiration ou le respect
sont dailleurs facilement compts. Cette
crise de confiance larve est grave, dautant
que ces dirigeants sont eux-mmes soumis
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MUTATIONS DE LA COMMUNICATION INTERNE
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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des jeux de pouvoir. Ceci explique la
tendance renforcer le secret,
parfaitement contradictoire avec lidologie
de la transparence et de la participation qui
domine par ailleurs dans le discours sur le
management moderne .
La gnralisation des sites, blogs, tweets,
et toutes les formes contemporaines de
communication, ne facilitent pas la
communication interne, contrairement aux
apparences. Ces changes en rseau et
lexpression facilite par ces technologies
ne sont pas toujours compatibles avec lesjeux de pouvoir, conomiques, financiers,
techniques ou commerciaux. Lentreprise
ne peut pas tre un espace galitaire, et de
lespionnage la traabilit, tout se termine
souvent devant les tribunaux.
De plus, lexpression gnralise ne cre
pas lgalit et na rien voir avec laction.
Il sagit de trois problmes bien diffrents.
En outre, lomniprsence des interactions
techniques rend encore plus ncessaire la
valorisation de la communication humaine.
Les hommes sont moins performants que
les techniques, mais tellement plus
sophistiqus dans leurs changes. Cest
pourquoi aprs la rvolution de
linformation au 20e sicle, le dfi du 21e
sicle sera selon moi de penser la
communication comme condition de
confiance dans les rapports sociaux au seindun univers incertain, travers de toutes
les informations.
Face ces ruptures, il existe une marge de
manuvre. Raliser que tous les salaris
sont critiques, sceptiques et surinforms.
Rduire alors le plus possible la langue de
bois. Glisser du ct de la vrit. Essayer la
confiance. Valoriser les directions de la
communication. Utiliser lintelligence
cratrice de tous, qui dailleurs ne demande
qu se manifester. Changer ces journaux
dentreprise souvent peu crdibles.
Partager des informations. Lgitimer les
syndicats. Remettre leur place les
directions financires. Ecouter dautres
logiques et propositions. Apprendre
ngocier, cest--dire communiquer
autrement. Faire confiance aux uns et aux
autres pour aller vers un modle de
communication moins vertical, plus
horizontal et authentiquement interactif.
Mais attention. Pas de confusion des rleset des genres. Mobiliser mieux
lintelligence de tous ne signifie pas
instaurer lgalit. Lentreprise, lcole,
lhpital ou larme ne sont pas des
phalanstres. Chacun doit rester sa place,
mme si les rapports peuvent tre plus
respectueux. Avec trois logiques faire
cohabiter : la hirarchie, lgalit et la
ngociation. En ralit, il faut arriver faire
cohabiter hirarchie et ngociation, ce qui
est la singularit de la culture
dmocratique.
Lomniprsence de linformation oblige
valoriser la communication, comme
ngociateur entre des points de vue
contradictoires. Maintenir lhtrognit
dans lentreprise, comme dans la socit,
est indispensable pour viter le risque
danomie. Cest le triomphe mme delinformation qui cre ce changement de
modle de la communication dans
lentreprise et ailleurs. Cela ne suffit pas
changer la ralit, mais permet de mieux
reconnatre lapport des uns et des autres,
la complexit de la ralit et de la
cohabitation de niveaux dexpriences.
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ENGAGEMENT ET CONFIANCE
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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Redfinir le pactesocial
entre dirigeants et salaris
Jean-Marie PerettiJean-Marie Peretti est professeur et chercheur en ressources humaines
lEssec Business School et lIAE de Corse. Ses deux derniers ouvrages
sont Tous DRH (Eyrolles, 2012) et Tous leaders (Eyrolles, 2011).
La crise que nous traversons suscite
inquitude et inscurit parmi les salaris et
aggrave encore la perte de confiance dans
lentreprise qui sest manifeste, partir
des annes 2000 et larrive des nouvelles
gnrations sur le march du travail, par
une remise en cause du contrat implicite
dengagement les liant leur employeur.
Or, pour redmarrer, les entreprises ont
besoin de sappuyer sur lengagement total
de leurs salaris et non sur des troupes qui
avancent reculons. Cest pourquoi, elles
doivent leur proposer un nouveau pacte
social motivant qui les mettent vraiment au
cur de lorganisation, et non pas produire,
une nouvelle fois, un catalogue de vux
pieux en guise de politiques.
Ce nouveau pacte social est labor au sein
de lentreprise, en ligne avec ses
orientations stratgiques et les aspirations,
traditionnelles et mergentes, des salaris
dans leur diversit, et, au-del, des parties
prenantes. Il sagit dentrer enfin dans un
cercle vertueux associant performance
sociale, socitale, environnementale et
performance conomique.
Ce pacte social concrtise une relation de
travail fonde sur un quilibre des droits et
des devoirs rciproques entre lorganisation
et ses salaris. Une rciprocit essentielle :
lentreprise sengage et attend de ses
salaris une adhsion aux principes de
fonctionnement et ses valeurs. Pour tre
crdible, le pacte formalise des ambitions et
des valeurs, les traduit en engagements
prcis, concrets, chiffrs, avec un calendrier
de mise en uvre.
Quels sont les grands engagements
graver dans ce nouveau pacte social ?
Ils sont dj, peu ou prou, en musique, mais
rarement de faon orchestrs et dans la
dure. Le premier consiste attirer,
identifier, dvelopper et fidliser les
talents, tous les talents. Les entreprises ont
souvent t trop litistes dans leur
slection , gaspillant leurs forces vives
internes et restreignant ainsi leur potentiel
de performance. A elles dtre
motivantes , en sachant dtecter et faire
grandir leurs talents ignors, en donnant
tous lenvie comme les moyens de
progresser et en leur offrant des
perspectives durables.
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ENGAGEMENT ET CONFIANCE
Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise
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Le nouveau pacte social intgre galement
bien-tre et efficacit au travail,
troitement lis. Les entreprises
diagnostiquent les diffrentes dimensions
du bien-tre, forment et informent tous les
acteurs, managers, reprsentants du
personnel, salaris, etc. et mettent en place
des actions rgulirement values par des
baromtres sociaux. Le pacte social stipule
en particulier que limpact humain des
changements, trop souvent synonymes de
stress et de risques psychosociaux, est
vraiment pris en compte. Il prcise les
rgles de conduite dun changement
respectueux des hommes et le rle de
chaque contributeur.
Le nouveau pacte social favorise enfin les
engagements citoyens, collectifs et
individuels, veillant ce que lentreprise
assume toutes ses responsabilits sociales,
socitales et environnementales par ses
actions et ses comportements. Il fait du
dialogue social un levier de progrs et
dinnovation sociale et largit dans une
logique gagnant-gagnant les thmes de
ngociation.
Pour replacer lhomme au cur de
lentreprise, travers engagements et mise
en uvre, cest lensemble des politiques et
pratiques managriales qui volue. Le pacte
dessine un nouveau modle de manager
bienveillant, empathique, proche de sescollaborateurs. Le manager efficace de
demain aura une relle disponibilit pour
ses collaborateurs, passant moins de temps
et dnergie au reporting. Il contribuera
leur bien-tre et prendra en compte les
risques humains inhrents au changement,
en pratiquant un management bienveillant,
adapt la maturit de chaque membre de
son quipe. Il saura faire de la diversit de
ses collaborateurs une richesse, sans
discrimination directe ou indirecte, faisant
cooprer harmonieusement les
gnrations, visant une relle galit
professionnelle femme/homme, intgrant
et faire progresser des personnes
handicapes
Au entreprises daider et de former leurs
managers mettre en uvre et faire
vivre le nouveau pacte social dans leur
groupe humain. Au-del des outils et des
process, il sagit de leur permettredacqurir les comportements managriaux
appropris, dlever leurs comptences,
tous niveaux hirarchiques, en particulier,
celui des managers de proximit. De
nouvelles chartes de management, de
nouvelles grilles de leadership sont
adoptes. Elles valorisent la contribution de
chaque manager au dveloppement de
leurs collaborateurs.
Le manager efficace dedemain aura une relledisponibilit pour sescollaborateurs, en passantde temps et dnergie au reporting
Ce changement de cap passe par le
renforcement de la fonction RH de
proximit, aujourdhui initi dans nombre
dentreprises, qui doit apporter un soutien
essentiel aux managers pour mettre en
uvre le nouveau pacte social, en les aidant
sapproprier la vision de leur rle,
adapter laction locale aux besoins du
terrain, accompagner la progression de
chacun.
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Anvie -14, rue de Lige 75009 Paris
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