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Conceito de operações em hotelaria:
Conjunto de processos apoiados numa infrastrutura física, numa
estrutura humana e num conjunto de procedimentos, adaptados
à realidade da exploração hoteleira de cada estabelecimento,
visando garantir com a melhor relação de custo/beneficio a cada
momento, a plena satisfação dos Clientes e eficácia nos
objectivos qualitativos e quantitativos da empresa.
2
Variáveis determinantes no sucesso numa operação hoteleira
• Existência dos recursos humanos em numero adequado
• Qualificação dos recursos humanos
• Estabelecimento dos vários níveis hierárquicos dentro da estrutura humana de funcionamento, contudo o mais simplificado e funcional que seja possível
• Característica de “espírito de polivalência” e “flexibilidade de horários” presente em todas as acções de selecção e recrutamento de colaboradores
• Privilegiar a formação continua “on the job”, dentro e fora do estabelecimento em detrimento da formação “em sala”
• Estabelecimento dos “standards de procedimentos” a adoptar, prevendo o maior numero de situações possíveis
• Incutir e preservar sempre um alto nível de motivação entre os colaboradores
• Privilegiar a comunicação fácil, quer verbal, quer utilizando as TI’s disponíveis ( portal próprio dedicado aos colaboradores)
3
Variáveis determinantes no sucesso numa operação hoteleira
• Localização do estabelecimento ( cidade, praia, litoral, interior,… )
• Acessibilidades ( para clientes, colaboradores, fornecedores,…)
• Ter em conta o tipo de infrastrutura física do estabelecimento ( áreas públicas e de serviço, zonas de circulação, interligação de serviço entre as secções)
• Equipamentos adequados a uma operação hoteleira, ergonómicos e de assistência rápida em caso de avaria
• Plano de manutenção preventiva de equipamentos
• Estabelecimento de parcerias com outros estabelecimentos para a permuta de equipamentos e utensílios
4
Em alternativa….
http://www.youtube.com/watch?v=H-oH-
TELcLE
5
Organograma funcional para hotel de 3 ***numa perspectiva operacional
Director
Chefe de recepção
(e-commerce)
Reservas
(e-commerce)
Recepção e Portaria
Bar
Governanta
Pequenos Almoços
Andares e Limpezas
Mini Bares
6
Organograma funcional para hotel de serviço completo4 **** ou 5 ***** numa perspectiva operacional
Director
Direcção F&BDirecção de
AlojamentosDirecção Técnica
Chefe de Cozinha
(HACCP)
Pastelaria
Cafetaria e Copa
Chefe de Restaurantes
(HACCP)
Chefe de Bares
Responsável de Banquetes
e Eventos
Front Office Manager
Recepção
Portaria
Night Auditor
Reservas
Governanta
Andares
Limpezas
Mini Bares
Electricistas
Polivalentes de
Canalização
Pintura
Pequena Construção
Jardinagem
Piscina
(Guest Relations)
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Circulação e organização funcional dos espaços
Controlo de entradas/saidas/ponto Zona de descarga e conferencia
Vestiários e instalações sanitárias
Ginasio
Day SPA
Quartos
Oficios Lobby
Colaboradores
Instalações técnicas
Mercadorias
Produção alimentar
Refeitório
AVAC
Aquecimento aguas sanitárias
Oficinas
Economato e cave
Rede de frio
Cozinha e pastelaria
Cafetaria
Room service
Back Office
Salas de conferências
Sala de banquetes
Restaurante
Bar
Parking
Gabinetes
Serviços adminstrativos
Front Office
Piscina
8
Alojamentos -alguns valores de referencia
• Área ocupada e equipamento, equivalem entre 85% a 90% do total do investimento
• Em Portugal, o investimento médio por quarto ronda os:
• 86.000€ a 98.000€ para 4*, em construção de raiz
• 117.000€ a 153.000€ para 5*, em construção de raiz
• Os custos de pessoal são equivalentes entre 11% a 13% das receitas totais
10
Alojamentos -alguns valores de referencia
Percentagem das receitas de alojamento
Região Categoria * Valor
4 76%
5 64%
4 73%
5 58%
4 43%
5 60%
4 59%
5 58%
4 63%
5 60%
Madeira
Médias
sobre as receitas totais
Lisboa
Porto
Algarve
13
Serviço de Reservas: acções e funções
• Colabora activamente para a adequação dos preços a praticar: Politica de preços
• Contratações especiais ( grupos série, empresas top,…)
• Politica de grupos (quando aceitar, a que preços, condições cancelamento,…)
• Centrais de reservas
• Reservas on-line
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Serviço de Reservas: acções e funções
• Atribuição de quartos para pedidos
especiais
• VIP’s e up grades
• Gestão do planning (evolução do booking,
tipologias disponíveis, fora de serviço,…)
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Serviço de Reservas: ferramentas e suporte
• Conhecimento correcto da utilização e das
potencialidades da PMS (reporting,..)
• Interacção entre os sistemas de CRM e PMS
• Arquivo ordenado do mês em curso e seguintes
• Boletim de reserva emitido pela PMS, com
referencia ao método de facturação e garantias
de pagamento
• Cartão de registo no check in para assinatura
pelo Cliente
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On line world…
• Participação da
internet nas receitas
totais da hotelaria
• Em 2004 20%
• Em 2005 25%
• Em 2006 29%
• Em 2007 39%
Calcula-se que mais 27% das receitas sejam influenciadas directamente pela
Internet mas de forma off line, como walk ins e call centers
17
Pricing – métodos de construção
• Intuitivo: com critérios subjectivos, avalia-
se intuitivamente quanto pode valer o
produto
• Competitivo: monitorização constante da
concorrência e ajuste imediato do preço
do produto
19
Pricing – métodos de construção
• Preço elevado: posicionamento no
mercado e do produto
• Preço baixo: posicionamento no mercado
e do produto
20
Pricing – métodos de construção
Os quatro métodos anteriores, têm em
comum o facto de nenhum deles
contemplar uma eficaz cobertura dos
custos de operação, financeiros e fiscais,
além de não garantirem o retorno
pretendido pelo investidor
21
Pricing – métodos de construção
Formula de Hubbart
• Desenvolvida pela American Hotel & Motel Association
• Tem como objectivo definir um preço médio mínimo de venda de quartos a aplicar durante um período de tempo pré definido, visando cobrir todos os custos e garantir o retorno de investimento pretendido para esse período de tempo
22
Pricing – Exemplo de aplicação da formula de Hubbart
23
Periodo definido 1Jan. A 31Dez.
nº de quartos 100
Taxa ocupação estimada 60%
nº total quartos ano 150x365 36.500
quartos vendidos com 60% 21.900
valor do investimento 10.000.000,00
empréstimo bancário 6.000.000,00
retorno exigido no periodo 5% 200.000,00 sobre capitais próprios
resultado antes de impostos sobre lucros (26,5%) 272.109,00
encargos bancários (15%) 900.000,00
custos operacionais 400.000,00
total 1.572.109,00
estimativa de quartos vendidos com 60% ocupação 21.900
preço médio minimo a praticar 71,79
Formula de Hubbart
Front Office: acções e funções – serviço de portaria
• Organização do serviço de bagagem:
movimentação e armazenamento
• Serviço de estacionamento de viaturas
• Apoio ao Cliente para informação turística,
reservas de restaurante, espectáculos e
excursões
• Controlo de chaves de Clientes
(fechaduras mecânicas)
24
Front Office: acções e funções – serviço de portaria
• Atendimento telefónico externo
• Classificação e distribuição do correio
externo e interno
• Segurança na zona de entrada de
Clientes e supervisão da limpeza e
condições de bem-estar no hall e lobby
• Organização do serviço de jornais e
revistas
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Front Office: serviço de portaria – ferramentas e suporte
• Actualização de endereços de sites de
internet acerca de informação turística,
espectáculos e eventos
• Arquivo com base de dados acerca de
contactos médicos e farmácias
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Front Office: acções e funções – serviço de recepção
• Verificação das chegadas e saídas do dia
• Atribuição de quartos de acordo com
informação da reserva
• Check in: registo dos Clientes, key pass e
informações úteis (maximização de
vendas)
• Acompanhamento dos Clientes no
decurso da estadia
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Front Office: acções e funções – serviço de recepção
• Controlo dos débitos diários e arquivamento dos
comprovantes de venda dos diversos outlets
• Elaboração de estatísticas para entidades
terceiras: INE, Barómetros locais de turismo,
AHP
• Envio dos dados identificativos dos Clientes
estrangeiros para o SEF
• Actualização da bases de dados de Clientes
(CRM)
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Front Office: acções e funções – serviço de recepção
• Recebimentos dos pagamentos de Clientes
• Serviço de despertar ( pode ser feito pela
portaria)
• Controlo do fundo de caixa
• Check out e facturação
29
Front Office: serviço de recepção – ferramentas e suporte
• Arquivo organizado por numero de quartos,
contendo toda a informação acerca de cada
Cliente hospedado, ficha de check in assinada
e comprovantes de consumos nos outlets
• Pasta com processos de chegadas do dia,
organizado por ordem alfabética
• Edição e manutenção de listagens de
segurança para assegurar funcionamento
mínimo do hotel em caso de avaria na PMS
30
Front Office: acções e funções – night auditor
• São funções desempenhadas entre o front office e o back office, reportando em muitos hotéis ao Departamento Financeiro
• Controlo de facturação
• Controlo dos fluxos de caixa
• Responsável pelos últimos check ins e primeiros check outs
• Conferência de tarifas
31
Front Office: acções e funções – night auditor
• Controlo da operação hoteleira nocturna
• Rotinas de pré fecho:• Assegurar que todos os outlets encerraram e
efectuaram os seus débitos
• (manutenção de ficheiros na PMS)
• Cópia de segurança com gravação dos movimentos do
dia
• Emissão de listagens de segurança pré fecho
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Front Office: acções e funções – night auditor
• Fecho do dia
• Emissão de listagens de segurança pós
fecho
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Front Office: night auditor – ferramentas e suporte
• Arquivo organizado por numero de quartos, contendo toda a informação acerca de cada Cliente hospedado, ficha de check in assinadae comprovantes de consumos nos outlets
• Pasta com processos de chegadas do dia, organizado por ordem alfabética
• Conhecimento do funcionamento dos POS de cada outlet
• Conhecimento das funções de supervisor instaladas no terminal de pagamentos de débito e crédito da unidade
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Listagens• De segurança:• Nome dos hospedes por ordem alfabética
• Quartos ocupados por ordem numérica crescente
• Hospedes com preço e saldo
• Chegadas
• Saídas
• Quartos ocupados, atribuídos e vagos
• Para Governanta:• Saídas, stayovers e chegadas prioritárias
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Front Office: acções e funções – guest relations
• Acolhimento e check in dos Clientes VIP
• Verifica pessoalmente os quartos dos Clientes VIP e vê se algum pedido especial foi satisfeito
• Trata e divulga aos serviços do hotel, qualquer pedido especial (restrições alimentares, dificuldades de locomoção, …)
• Informa-se com maior detalhe sobre um assunto do interesse do Cliente
• Anota sugestões, recomendações e reclamações do Cliente acerca do funcionamento dos serviços do hotel
41
Serviço de Andares/Limpezas: acções e funções
• Arrumação das zonas de ofícios
• Preparação dos carros de serviço
• Tratamento das roupas de alojamento, serviço e de Clientes
• Registo de anomalias e passagem das mesmas para a Manutenção
• Inventariação constante dos stocks de roupas e amenities disponíveis no oficio
42
Serviço de Andares/Limpezas: acções e funções
• Todas as tarefas inerentes à arrumação e
limpeza dos quartos, seguindo a
prioridade pré definida, de acordo com
todos os padrões exigidos pela direcção
do hotel e que fazem parte integrante do
produto do estabelecimento.
• Com a periodicidade definida, trabalhos
de limpezas gerais e profundas.
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Serviço de Andares/Limpezas – ferramentas e suporte
• Carro de serviço funcional e leve
• Gama de produtos o mais possível dentro do tipo multiusos
• Equipamento de protecção: luvas, touca e em alguns casos máscara
• Equipamento eléctrico de auxilio à limpeza do tipo profissional: aspirador, enceradora/polidora, lavagem de alcatifas e estofos
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Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos
• Cada colaborador/a trata em média,
durante um período de oito horas, cerca
de 255 m2 de área
• Inclui zonas de dormir, instalações
sanitárias, arrumação de oficio e limpeza
de corredor
45
Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos
Recurso ao outsourcing para serviço de limpeza e arrumação de quartos: vantagens e desvantagens
O controlo de qualidade deve permanecer sempre no hotel, impondo no mínimo a existência de cargo de
Governanta
Aplicabilidade vantajosa em todos os tipos de hotéis ?
Em regra, a vantagem é maior em hotéis com forte sazonalidade e menor em hotéis com fluxos de Clientes
constantes durante todo o ano
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Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos – vantagens e desvantagens do outsourcing
• Vantagens
• Transforma custos fixos em variáveis: calculo dos custos envolvidos decorre em geral do pagamento de um valor por quarto tratado
• Reposição automática de pessoal com dificuldade de adaptação
• Isenção do processo de selecção e recrutamento
• Isenção do trabalho administrativo e processual
• Isenção dos contratempos decorrentes das leis de trabalho
• Desvantagens
• Custo por hora de trabalho mais elevado em média cerca de 25%, comparativamente ao pessoal contratado
• Elevada rotação de pessoal no sector, obrigando a processos e tempos de aprendizagem constantes
• Dificuldade no seguimento dos standards de serviço existentes
• Baixa qualificação
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Serviço de Lavandaria
Aparece normalmente associado ao serviço de rouparia, sendo que o primeiro realiza as tarefas inerentes ao tratamento das roupas do hotel e o segundo à sua guarda até serem requisitados pelas secções.
Situa-se normalmente no nível térreo do edifício do hotel, preferencialmente afastado das zonas publicas, devido aos ruídos, vibrações e calor que os equipamentos de lavandaria transmitem.
As instalações de lavandaria industrial devem prever na sua concepção, todo um conjunto de escoamento de aguas residuais de grande caudal, sistema de ventilação correctamente dimensionado à área do serviço e ao calor emitido pelos equipamentos existentes, bem como um quadro eléctrico correctamente dimensionado à potencia necessária.
Mediante a dimensão da secção, pode operar com chefia própria, se bem que na maioria dos casos é supervisionada pela governanta do hotel.
48
Serviço de Lavandaria
O equipamento relevante para operar uma lavandaria industrial é:
• maquina de lavar industrial ou semi industrial, normalmente com capacidade de 100 a 10 quilos de carga, com programação automática e doseadores de detergentes
• secadores rotativos, incorporando um ventilador, fazendo-se o aquecimento normalmente através de gás
• calandra para engomar lençóis e roupa de mesa, podendo ter um ponto de entrada e saída de roupa independentes ou não. Os equipamentos mais recentes e sofisticados efectuam já a dobragem da roupa após a engoma
• Carros verticais de transporte de roupas, distintos para roupa a tratar e roupa tratada
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Serviço de Lavandaria
O serviço pode ser prestado a partir do próprio hotel, se bem que nos últimos anos a opção para a maioria dos hotéis de cidade, é fazê-lo através do sistema de outsourcing, em grandes lavandarias industriais que tratam também das recolhas e entregas.
O serviço prestado inicialmente no modelo de apenas tratamento de roupa, evoluiu para algo mais completo, havendo hoje no mercado sistemas de tratamento e aluguer da roupa, deixando o hotel de ter esse artigo no seu imobilizado.
A decisão de optar pelo outsourcing, isenta o hotel entre outros aspectos de um investimento inicial muito avultado em equipamento, além de poder dedicar-se e concentrar-se no seu negócio fundamental: venda de quartos, refeições e espaços.
O conjunto das vantagens e desvantagens mais facilmente identificáveis, são:
50
Serviço de Lavandaria
Vantagens:
• transformação de um custo fixo num custo variavel, com a respectiva
vantagem de nos meses de pouca actividade os custos deste serviço
baixarem substancialmente
• de acordo com os cálculos efectuados existe uma redução de custos
efectiva por cada quarto ocupado e refeição servida
• diminuição do quadro de pessoal com os consequentes benefícios na
redução de custos de salários, refeitório, medicina laboral, etc.
• receita suplementar por via da venda da maquinaria instalada
• reaproveitamento do espaço libertado pela lavandaria para zona de
arrumos, ou em alternativa em mais uma sala de reuniões ou sala de
formação interna
51
Serviço de Lavandaria
Desvantagens:
• desgaste mais acelerado da roupa a uso
• risco de troca de peças de roupa entre os diferentes clientes utilizadores da
lavandaria
• risco de a lavagem da roupa do hotel ser efectuada conjuntamente com
roupa hospitalar
• falta de controlo e supervisão do processo de tratamento
• investimento no reforço do stock de roupas existente para utilização em
casos de emergência (par stock de 4 mudas completas)
52
Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de
lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 1
Pressupostos:
* estadias médias de 3 dias
* 8132 check outs a quartos e 23381 room nights efectuadas
* ocupação média por quarto de 1,63 pax, portanto tende para ocupação dupla
* 63% de check outs são quartos twin e 37% são quartos de casal
* mudança diària do set de turcos
* mudança no final da estadia do set completo de roupa de quarto
* 20877 refeições servidas com 10438 toalhas de mesa utilizadas
* 20877 guardanapos utilizados
53
Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de
lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 2
Check outs Custo total da lavagem do set completo de roupa de quarto
Lav L Lav W Lav M
5123 quartos twin 15404,00 15435,00 11577,00
3009 quartos casal 7778,00 7567,00 5717,00
Permanencias Custo total da lavagem do set de turcos
22858,00 21516,00 14791,00
Custos totais de roupa alojamento 46040,00 44518,00 32085,00
54
Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de
lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 3
Roupa de restaurante - custos de tratamento de 10438 toalhas de mesa e 20877 guardanapos
Lav L Lav W Lav M
6972,00 2348,00 3705,00
55
Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de
lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 4
Custos totais de tratamento de roupas de alojamento e restaurante
Lav L Lav W Lav M
53012,00 46866,00 35790,00
Custos totais de tratamento de roupas de alojamento e restaurante com lavandaria interna
Pessoal 49242,00
Existencias consumidas 6013,00
Total 55255,00
Nota: custos significativos como os consumos de energia e àgua bem como de assistência a
equipamento não estão contabilizados 56
Posição Director de Alojamentos
Responde a Director Geral
Responsavel por Todas as equipas operacionais do departamento de alojamentos
Funções 1 Manter um nivel elevado de limpeza, funcionalidade e atractividade das
principais unidades de alojamento e em acordo com os standards e procedimentos
2 Responsavel por manter o orçamento do funcionamento do seu departamento
dentro das metas definidas, promovendo acções correctivas dos desvios
3 Interage com a recepção para verificar a atribuição dos quartos aos
Clientes
4 Promove a comunicação entre o seu departamento e os de maior
próximidade como F&B e Banquetes
5 Assume funções de responsabilidade geral da unidade nas ocasiões em
que realizar serviços de duty manager
6 Elaborar uma agenda de reuniões regulares que envolvam todas as chefias
do departamento
7 Inspecciona as areas sensiveis, tais como quartos, corredores de quartos e
zonas de grande afluencia de público, inteirando-se do estado dessas
instalações
8 Em articulação com o departamento de recursos humanos, deve responsa-
bilizar-se pela selecção, recurtamento e formação dos novos colaboradores,
desenvolvendo paralelamente um programa de formação continua para os
colaboradores habituais, de acordo com as necessidades identificadas
9 Procede a várias acções de benchmarking verificando o posicionamento da
unidade face ao mercado, em termos de alguns dos indicadores de gestão
10 Avalia a qualidade de alguns serviços sub-contratados, como a lavandaria,
vigiando os niveis qualitativos e quantitativos dos artigos em stock57
Departamento de Alojamentos – custos operacionais relevantes
percentagem do custo sobre a receita
• Pessoal 11-13%
• Limpeza, higiene e conforto 1,5-2,5%
• FSE’s
• Utilities 4-6%
• Lavandaria 3-3,5%
• Comunicações 0,4-0,6%
• Artigos escritório e estacionário 0,3-0,5%
58
Departamento de Alojamentos – custo por quarto ocupado
Custo por quarto ocupado
Rubricas Referência: Hotel 4* Lisboa Estimativa: hotel 5* Lisboa
Lavandaria 2,25 2,59
Higiene e limpeza 1,40 1,61
Amenities 0,90 1,51
Electricidade 3,95 4,54
Agua 0,98 1,13
Gàs 1,14 1,31
Matéria Prima Peq. Almoço 3,44 3,96
Total 14,06 16,64
59
Serviço de alojamentos – ideias para redução de custos de operação e “think green”
• Amenities sob a forma de dispensadores
de parede
• Uso de produtos em embalagens
reutilizáveis
• Utilização de lâmpadas economizadoras
• Aproveitar o lado não impresso das folhas
de papel para comunicações internas
60
Serviço de alojamentos – ideias para redução de custos de operação e “think green”
• Encomendas a realizar preferencialmente por
fax ou e-mail, reservando o telefone para
emergências
• Utilização preferencial dos sistemas tipo
Voipbuster ou Skype para comunicação de voz
• Impressora central para serviços de back office
• Instruir pessoal de andares/limpezas para
desligar stand by dos equipamentos do quarto,
após saída definitiva dos Clientes
61
Serviço de alojamentos – ideias para redução de custos de operação e “think green”
• Separação de resíduos por eco ponto e
orgânico
• Privilegiar as embalagens de papel
reciclado em detrimento das plásticas:
um saco de plástico demora 1 segundo a
fabricar, 3 segundos a imprimir, 20 minutos a
utilizar e 400 anos a decompor-se
62
Serviço de alojamentos
Indicadores:
• taxa de ocupação: numero total de quartos
ocupados face à capacidade total de quartos
vendáveis do hotel
63
x 100total de quartos ocupados
total de quartos vendaveis do hotel
Serviço de alojamentos
Indicadores:
• preço médio por quarto ocupado: receita total de
alojamento, liquida de iva, sobre o numero total
de quartos ocupados
64
receita total de alojamento, sem iva €
total de quartos ocupados
Serviço de alojamentos
Indicadores:
• RevPar: receita total de alojamento, liquida de
iva, sobre o numero total de quartos vendáveis
(ocupados e não ocupados, excluindo quartos
em manutenção)
65
receita total de alojamento, sem iva €
total de quartos vendaveis do hotel
Serviço de alojamentos
Teste:
O Hotel Caiaque, unidade de 3 estrelas, está localizado junto à Barragem
da Venda Nova, distrito de Braga, preparando-se para iniciar as suas
operações pela primeira vez, entre Abril e Setembro.
Possui 50 quartos, todos de tipologia dupla e idênticos, atribuindo-se a
cada um, cerca de 18 m2, já incluindo as instalações sanitárias e a
parte do corredor correspondente.
Como outros outlets figuram um coffee shop que serve os pequenos
almoços no período da manhã, refeições ligeiras no período do dia e
apoio à piscina, funcionando como bar durante o inicio da noite.
Dispõe ainda de um pequeno centro que presta lições de canoagem e
aluga diverso material de recreio náutico.66
Serviço de alojamentos
Teste:
A previsão de ocupação e receita de alojamento liquida de iva é a
seguinte:
67
Mês Dias Quartos Quartos vendaveis Quartos ocupados Receita de alojamento liquida de iva
Abril 30 50 1500 500 32.500 €
Maio 31 50 1550 600 34.000 €
Junho 30 50 1500 1000 70.000 €
Julho 31 50 1550 1100 88.000 €
Agosto 31 50 1550 1150 92.000 €
Setembro 30 50 1500 800 52.000 €
Total 183 9150 5150 368.500 €
Serviço de alojamentos
Teste:
No decorrer da operação entre Abril e Setembro, houve a necessidade de
intervencionar cerca de 100 quartos, todos por um período de 24
horas, para efectuar correcções de construção e de funcionamento de
equipamentos, decorrentes da edificação recente, decidindo a
direcção do hotel retirar esses quartos do inventário.
Reportado ao final da operação, em Setembro, calcule por favor:
• taxa de ocupação
• receita média por quarto
• RevPar
68
Serviço de alojamentos
Teste:
69
taxa de ocupação 9150-100=9050 (5150/9050)X100=56,91%
receita média por quarto 368500€/5150=71,55€
RevPar 368500€/9050=40,72€
Serviço de alojamentos
Teste:
É necessário planear a forma mais eficaz de providenciar o
serviço de limpeza e arrumação de quartos da unidade,
estando em aberto duas das seguintes opções:
1. Formar uma equipa própria através de celebração de contrato
de trabalho a termo
2. Adquirir no exterior a compra desse serviço através de
empresa de trabalho temporário
Nota: após o encerramento ao público, está previsto um período
de sensivelmente 15 dias para limpezas e arrumações gerais
70
Serviço de alojamentos
Teste:
Comece por determinar pela ordem que entender:
• o numero de quartos por dia a distribuir por cada
empregada
• o numero médio de quartos ocupados por dia
71
Serviço de alojamentos
Teste:
72
quartos a distribuir por cada empregada 255m2/18m2=14 quartos
numero médio de quartos ocupados por dia 5150quartos/183 dias=28 quartos
2 empregadas por dia
Serviço de alojamentos
Teste:
Esquema de horário optimizado para 2 empregadas por dia:
73
2ª 3ª 4ª 5ª 6ª sab dom
A folga folga T T T T T
B T T folga folga T T T
C T T T T folga folga T
2 2 2 2 2 2 3
15 presenças semanais/7 dias=2 presenças dia
Serviço de alojamentos
Teste:
Calcule os custos envolvidos para o formato de contratação de
equipa própria a termo, a partir dos seguintes pressupostos:
• 3 empregadas
• duração do contrato de trabalho: 7 meses (mês 7 para limpezas,
arrumações gerais e gozo de férias)
• vencimento mensal bruto por empregada: 580€
• proporcional total de sub. férias e sub. Natal por empregada: 707€
• taxa social única: 23,75%
• seguro de acidentes de trabalho: 0,47% sobre remunerações fixas
• custo do proporcional do refeitório/mês por emp. andares: 82€
74
Serviço de alojamentos
Teste:
75
vencimento 580€x7 meses 4.060 €
proporcionais férias e Natal 707€x1 707 €
total vencimento+proporcionais 4.767 €
encargo com retribuição mensal 4767€/7 meses 681 €
encargos com retribuições mensais 3 emp. (681€x3 emp.)=2043€ x 7 meses 14.301 €
TSU 23,75% 3.396 €
Seguro acidentes de trabalho 0,47% sobre remunerações fixas 67 €
Custo proporcional de refeitório (82€ mêsx3 emp.)=246x7 meses 1.722 €
Total de encargos com pessoal 19.486 €
Serviço de alojamentos
Teste:
Calcule os custos envolvidos para o formato de contratação de
equipa de 3 pessoas, com recurso a empresa de trabalho
temporário, de acordo com os seguintes pressupostos:
• 3 empregadas
• duração do contrato de prestação de serviços: 6,5 meses (15
dias após finalização das operações para arrumação e limpeza
geral)
• custo por cada empregada: 1.430€ com iva incluído
• custo do proporcional do refeitório/mês por emp. andares: 82€
76
Serviço de alojamentos
Teste:
77
encargo mensal com 3 emp. 1.430€x3 4.290 €
encargo total para 6,5 meses 4.290€x6,5 meses 27.885 €
iva a deduzir (20%) 27.885€/1,20 23.238 €
Custo proporcional do refeitório (82€x3 emp.)x6,5 meses 1.599 €
Total de encargos com trabalho temporário 24.837 €
Serviço de alojamentosCom equipa própria:
78
Com equipa sub-contratada:
encargo mensal com 3 emp. 1.430€x3 4.290 €
encargo total para 6,5 meses 4.290€x6,5 meses 27.885 €
iva a deduzir (20%) 27.885€/1,20 23.238 €
Custo proporcional do refeitório (82€x3 emp.)x6,5 meses 1.599 €
Total de encargos com trabalho temporário 24.837 €
vencimento 580€x7 meses 4.060 €
proporcionais férias e Natal 707€x1 707 €
total vencimento+proporcionais 4.767 €
encargo com retribuição mensal 4767€/7 meses 681 €
encargos com retribuições mensais 3 emp. (681€x3 emp.)=2043€ x 7 meses 14.301 €
TSU 23,75% 3.396 €
Seguro acidentes de trabalho 0,47% sobre remunerações fixas 67 €
Custo proporcional de refeitório (82€ mêsx3 emp.)=246x7 meses 1.722 €
Total de encargos com pessoal 19.486 €
Gestão de operações em alimentação e bebidas
79
Gestão de operações em alimentação e bebidas – introdução e conceito
O sector de alimentação e bebidas adoptou
universalmente na industria hoteleira a
abreviatura F&B ( food and beverage ), para as
actividades relacionadas com a produção,
regeneração, comercialização e serviço de
produtos alimentares, tendo mais recentemente
incorporado todo o normativo relacionado com o
tema da higiene e segurança alimentar, vulgo
HACCP.
80
Industria de restauração - exploração do negócio através de duas orientações: factor custo e factor mercado
A orientação pelo factor custo de produção é comum encontrar-se nas actividades ligadas a grande confecção e distribuição de refeições, em locais tais como:
• Hospitais
• Prisões
• Escolas
• Refeitórios de empresas
• Refeições de pessoal dos próprios estabelecimentos de restauração ou hotéis
A actividade deste sub sector da restauração é designada por restauração colectiva
81
Industria de restauração - exploração do negócio através de duas orientações: factor custo e factor mercado
A orientação pelo factor mercado prevalece nas restantes formas de
comercialização de refeições, baseando-se no serviço,
apresentação, inovação, ambiente e experiência proporcionada ao
Cliente, encontrando-se frequentemente em locais tais como:
• Restaurantes
• Hotéis
• Reuniões e eventos
• Banquetes
• Fast-food
82
Principais características de um processo de restauração com orientação para o mercado
• Uma alta percentagem de custos fixos, como:
- Rendas
- Salários
- Amortizações de instalações e equipamentos
Estes custos permanecem fixos, independentemente do nível de negócio alcançado e um restaurante de hotel é um bom exemplo de uma operação de restauração com uma forte componente de custos fixos
83
Principais características de um processo de restauração com orientação para o mercado
• Uma grande dependência na constante procura do aumento de
receitas e menos na redução dos custos, para o sucesso da
operação.
• Implicação de toda a equipa nos factores tendentes ao aumento das
receitas, concebendo um produto que permita o aumento da receita
média por Cliente ou o aumento do numero de Clientes
• Monitorização constante de todas as vendas, elaboração de mapas
que expressem o nível de captação do Clientes, analises
comparativas com o histórico, opções da oferta com maior adesão
84
Principais características de um processo de restauração com orientação para o mercado
• Lidando com uma procura instável e com uma
concorrência crescente em dimensão e ideias, um
enfoque especial deve ser dado em todas as formas de
venda e merchandising, aproveitando todas as
oportunidades
• Ajuste continuo do produto e do preço, visando
corresponder em cada momento às diferentes fases da
procura e da oferta
85
Principais características de um processo de restauração com orientação para o custo
• Baixa percentagem de custos fixos e alta percentagem
de custos variáveis como os envolvidos na alimentação
e bebidas, variando em função do volume de vendas.
• Os custos com pessoal têm normalmente um peso muito
inferior na estrutura de custos fixos, comparativamente
ao negócio orientado em função do mercado, tendo o
salário mínimo nacional como referencia para este sub
sector
86
Principais características de um processo de restauração com orientação para o custo
• Uma grande dependência no controlo e descida do
factor custo como factor primordial para a obtenção da
rentabilidade do negócio, sobretudo nas variáveis
compra, capitações e salários
• Comparativamente à orientação para o mercado, o
negócio orientado para o custo tem um mercado
relativamente estável, permitindo um planeamento e
previsão de vendas relativamente fiáveis
87
Principais características de um processo de restauração com orientação para o custo
• O mercado é potencialmente maior neste sub sector. Por
norma quando o desempenho é positivo num determinado
estabelecimento, ficam abertas as portas para se penetrar
nos restantes estabelecimentos do mesmo tipo, tutelados
pela mesma instituição, como por exemplo escolas, hospitais,
cadeias, alargando a perspectiva de mercado sem grande
investimento em marketing e inovação
• Tendência para a estabilização do preço por refeição, sem a
necessidade constante de seguir de perto a procura e a
oferta
88
Orientação de mercado e de custo – outras diferenças
Mercado• Cliente está normalmente
presente durante a produção e serviço
• Cliente está envolvido na criação do produto
• Pouco ou nenhum tempo entre produção e consumo
Custo• Cliente não está normalmente
presente na fase da produção
• Só em condições muito especiais
o Cliente pode dar o seu
contributo na criação do produto,
podendo ou não aplicar-se e
sempre com grande intervalo de
tempo
• Pode haver um tempo
considerável entre produção e
consumo
89
Orientação de mercado e de custo – outras diferenças
Mercado• Impossível de assegurar a
padronização completa e objectiva de todo o processo de produção
• Produto altamente perecível
• Dificuldade de armazenamento ou reutilização
• Subjectividade no controlo de qualidade do serviço
• Cliente busca a experiência
• Intangibilidade
Custo• Produção do tipo industrial,
altamente padronizada em todas as fases
• A compra contempla também a durabilidade dos géneros
• Concepção do produto e produção já contempla os tempos de armazenagem e diferentes intervalos entre produção e consumo
• Pouco serviço envolvido facilita o seu controlo de qualidade
• Cliente busca a satisfação de uma necessidade primária
• Tangibilidade
90
Organograma funcional do Departamento de F&B
Director F&B
Restaurantes
Room Service
Bares
(Mini bares)
Eventos
Reuniões
Banquetes
Copas
Tratamento loiças
e talheres
Stweard
Cozinha
Pastelaria
Cafetaria
(Assistente direcção F&B,
vinculado à operação)
(Controlo de custos de F&B)
91
Operação diaria
de crise e imprevistos
Medição da performance Procedimentos
Atenção personalizada Procedimentos
administrativos
Qualificação e
desenvolvimento
a cada Colaborador
Gosto pelas relações Conhecimentos
e apresentar interpessoais informaticos
Vocação para vender
àreas técnicas
equipas no exterior
Gestor de Recursos Humanos em F&B
Gestor do negócio em F&B
Gestão de Gestão dos contactos
legais
Gestor de situaçõesEspecialista em
Atributos dos prestadores do serviço em F&B
do negócio
Gestor de operações em F&B
Gestão de
projectosdo negócio
Tomada de decisões
estratégicas
92
Posição Director de Comidas e Bebidas
Data ../../..
Unidade Great Milford Manor Hotel
Responde a Director Geral
Responsavel por Todas as equipas operacionais do departamento de comidas e bebidas
Funções 1 Manter a eficiência dos diferentes serviços proporcionados aos clientes
principais de acordo com as orientações previamente estabelecidas para cada
produto e mercado
2 Manter um controlo efectivo sobre o funcionamento e custos dos recursos
implicados na operação: humanos, artigos e utensilios, equipamentos,
produtos e matéria prima
3 Reunir e promover com os chefes de secção do departamento, orçamentos
de funcionamento e exploração para aprovação pelo director financeiro
4 Encontrar e reunir os meios que permitam atingir a facturação e cumprir com
os custos estimados para os diferentes outlets da unidade
5 Responsavel pela correcta aplicação do programa de HACCP e demais
procedimentos legais
6 Elaborar uma agenda de reuniões regulares que envolvam todas as chefias
do departamento
7 Representar o departamento nas reuniões de direcção agendadas pelo
director geral
8 Em articulação com o departamento de recursos humanos, deve responsa-
bilizar-se pela selecção, recurtamento e formação dos novos colaboradores,
desenvolvendo paralelamente um programa de formação continua para os
colaboradores habituais, de acordo com as necessidades identificadas
Pointer Hotels - UK
93
Factores condicionantes na gestão do departamento F&B
• Factores externos - São vistos como aqueles que mais directamente afectam a exploração do negócio de F&B e por terem origem fora da organização, as acções internas raramente os resolvem adequadamente, mas se forem tomadas de forma imaginativa e pró activa, podem contribuir para a redução do seu impacto na organização.
• Governamentais e políticos
• Legislação para o sector como por exemplo normas de higiene e segurança alimentar; prevenção do risco de incêndios
• Mudanças na estrutura e normas de fiscalidade, sobretudo no IVA
• Apoios aos programas de formação interna e de qualificação dos recursos humanos libertados para o mercado de trabalho
• YouTube - Funny! Basil gives Manuel a language lesson - Fawlty Towers - BBC
• Decisão de efectuar grandes obras públicas em determinado local
94
Factores condicionantes na gestão do departamento F&B
• Económicos
• Aumentos dos custos nos factores de produção, como:
• Mão de obra
• Utilities (electricidade, gás e agua)
• Seguros
• Matéria prima (sobretudo os aumentos inesperados e acentuados de alguns produtos que deixam de existir no mercado em abundância)
• Instabilidade no percurso das vendas: picos de actividade que podem ocorrer diariamente, semanalmente ou no conceito mais alargado, sujeitos à sazonalidade da zona de implantação
• Regras do mercado de trabalho e adequação à diminuição ou aumento da oferta de mão de obra disponível a cada momento e a sua repercussão na massa salarial
• Maior ou menor flexibilidade no acesso ao credito bancário e taxas de juro aplicadas, sobretudo no chamado “crédito ao consumo”
95
Factores condicionantes na gestão do departamento F&B
• Sociais
• Alterações na distribuição populacional e na estrutura de idades que afectam simultaneamente as componentes Clientes e mão de obra
• Mudanças sócio económicas na zona de implantação e influência do negócio, como por exemplo o surgimento repentino de determinado grupo étnico que exija um alargamento da oferta do produto para conceitos mais variados
• Mudanças de hábitos sociais impulsionados por um estilo de vida moderno e o seu impacto imediato nos hábitos alimentares, com o surgimento de conceitos relativamente recentes como:
• Take away
• Home delivery
• Fast food
• Light and low fat
• Produtos biológicos certificados
96
Factores condicionantes na gestão do departamento F&B
• Técnicos
• Produção alimentar mecanizada pela constante disponibilização de
novos equipamentos no mercado
• Disponibilização de informação acerca dos up grades dos
equipamentos
• Investigação dentro e fora do estabelecimento acerca de novas
funcionalidades dos equipamentos
97
Factores condicionantes na gestão do departamento F&B
• Factores internos – Para além dos factores externos, a
organização debate-se diariamente com factores originados no seu
interior e por isso mesmo mais controláveis, desde que sejam
identificados a tempo e tomadas as medidas adequadas para
reduzir drasticamente o seu impacto ou elimina-los.
• Produtos e matérias primas
• Perdurabilidade dos produtos e a necessidade de fomentar medidas
que assegurem uma correcta rotação do stock
• Desperdícios originados por porcionamentos inadequados
• Roubos nas cozinhas, restaurantes, bares e espaços de stockagem
98
Factores condicionantes na gestão do departamento F&B
• Recursos Humanos
• Escassez de recursos humanos qualificados
• O ponto de maior escassez de recursos humanos coincide
normalmente com os picos de ocupação dos espaços e das vendas
• Absentismo
• Doença
• Elevada rotação de pessoal
• Utilização de pessoal ocasional em determinados serviços
99
Factores condicionantes na gestão do departamento F&B
• Controlo interno
• Difícil manutenção de dois tipos de custos alinhados com o orçamento:
• Matéria prima de alimentação
• Custos com pessoal
• Dificuldade em manter um controlo apurado de todos os produtos stockados
• Dificuldade em manter constantes as margens de negócio previstas, devido à flutuação constante dos preços dos factores de produção e dos preços de venda
• Dificuldade em criar e manter um sistema de controlo integrado, transversal a todo o processo implicado no negócio, que comece nos procedimentos existentes para a compra e acabe na analise estatística da tipologia de Cliente
100
Experiência da refeição
A experiência de tomar uma refeição fora de casa obtém-se pelo somatório de vários
factores que para ela contribuem:
• Preço: na generalidade dos casos o preço determina a variedade do menu e o
serviço obtido
• Tempo dispendido no consumo: num nível de produto menos exigente, o tempo de
consumo ronda os 30 minutos, sensivelmente o dobro do tempo que um Cliente
para um produto mais sofisticado despende apenas a analisar o menu, elaborar a
escolha e encomendar, verificando-se tempos de consumo entre 1h30 e 2 horas
• Nível de serviço: é consequência do preço pago pelo Cliente, partindo de um nível
mais básico comparável ao self service, aumentando o nível de serviço recebido, na
medida em que o preço a pagar vai subindo, atingindo o topo em produtos
altamente sofisticados e elaborados, proporcionando um conjunto de serviços
adicionais indirectos como bengaleiro, recepção e envio de fax, cigarros e
charutos…
102
Experiência da refeição
• Design interior: a impressão transmitida pela decoração, mobiliário e utensílios pode determinar a escolha do restaurante, quer através dos Clientes passantes, quer dos mais habituais
• Atmosfera: trata-se de um atributo intangível para a operação, mas pode ser um factor determinante para o sucesso. Apesar de a maioria dos restaurantes e bares não a possuírem, alguns tentam deliberadamente criar uma atmosfera de formalismo, de informalidade, de moda, decorrentes de vários aspectos como o modo de vestir e a atitude dos Colaboradores, da decoração, do tipo de musica ambiente, dos Clientes que o frequentam,…
• Localização: é normalmente uma condição fundamental para o sucesso do estabelecimento, a par das acessibilidades e facilidades de estacionamento .
103
Ciclo de vida do produto
É frequente verificar-se nos estabelecimentos de restauração, mesmo
nos associados aos hotéis, uma mudança cíclica do menu, parcial
ou total, não apenas por razões sazonais ou operacionais.
A mudança pode ser mais radical, originando a mudança total do
conceito do produto, dando origem a um novo espaço e nova
marca.
As duas mudanças anteriores devem-se normalmente ao fenómeno
do “ciclo de vida do produto”, que comporta 4 estágios:
104
Ciclo de vida do produto
1. Introdução
O lançamento de uma nova opção de menu, comporta custos
elevados em matéria prima para experimentação, no ajuste da
quantidade exacta da stockagem e em promoção que pode
passar pela divulgação nos media, até ao convite aos Clientes
para efectuarem uma degustação gratuita.
Caracteriza-se por uma rentabilidade muito baixa, se não mesmo nula
nesta fase, bem como por uma ausência de concorrência que
prefere esperar para tentar perceber sobre o nível de
receptividade e adesão, antes de reagir.
105
Ciclo de vida do produto
2. Crescimento
Dependendo do nível de adesão, as vendas sobem acentuadamente
face ao estágio anterior.
Os custos de matéria prima estão agora controlados depois de se ter
chegado à versão final do produto e ajustado o stock ideal, bem
como os custos com promoção e divulgação que são mais
acentuados no 1º estágio.
Mediante a aceitação e sucesso do produto, a concorrência tenderá a
reagir copiando ou até melhorando a formula, sem suportar parte
dos custos que caracterizam o 1º estágio
106
Ciclo de vida do produto
3. Maturidade
E provável que nesta fase os custos subam um pouco em relação a
anterior, sobretudo com alguma promoção para manutenção da
sua quota de mercado, uma vez atenuado o efeito de novidade.
A rentabilidade decresce com a necessidade de reduzir e ajustar os
preços para competir no mercado e enfrentar a concorrência que
entretanto reagiu
107
Ciclo de vida do produto
4. Declínio
Tem origem na saturação do mercado pelo produto, bem como no
aumento crescente da concorrência com a introdução de novos
produtos mais apelativos, beneficiando do efeito novidade.
As vendas entram em declínio e a rentabilidade torna-se
gradualmente mais reduzida ate que se extingue e o produto é
retirado ou reinventado.
108
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Em todos os tipos de estabelecimentos de restauração,
sejam restaurantes gourmet, de luxo, fast food, steak
house ou bar, há dois elos comuns apesar de todas as
diferenças:
• o menu
• carta de bebidas
110
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
A concepção do menu e da carta de bebidas, deve ser uma extensão de três componentes que definem o estabelecimento e apontam o tipo de operação a implementar:
• marketing
• financeiro
• produto
111
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Os factores básicos para garantir que o menu e a carta de bebidas
constituem instrumentos de vendas efectivos são:
• Atractividade: desperta interesse e convida
• Limpeza
• Fácil leitura e compreensão
• Complemento da ocasião ou celebração
112
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Os factores básicos para garantir que o menu e a carta de bebidas
constituem instrumentos de vendas efectivos são:
• Design
• Idioma
• Verdadeiro
• Preço adequado: ao momento, ao conteúdo e ao serviço obtido
113
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
• Idioma
http://www.provencebeyond.com/food/herbs.html
http://www.euroresidentes.com/Alimentos/calendario_temporada_alime
ntos_frutas_verduras/febrero_calendario_frutas_verduras.htm
http://www.baader.com/123.0.html
http://www.fabfoodpix.com/parentindex.asp?load=breakfast-food-
pictures.html
http://huwillaume.free.fr/legumes.htm114
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Os factores básicos para garantir que o menu e a carta de bebidas
constituem instrumentos de vendas efectivos são:
• Variedade: se possível introduzir sempre uma apontamento
relacionado com novas tendências gastronómicas como a cozinha
de fusão ou sushi bem como opções vegetarianas
• Sempre que possível, indicar o valor calórico aproximado de cada
opção
• Sub menu infantil
115
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Havendo variados estabelecimentos de restauração com produtos, serviço, preços e localizações diferenciadas, existem porem apenas dois tipos de menus, embora com varias derivações mais ou menos recentes
O tipo de menu adoptado pelo estabelecimento condiciona fortemente o modelo de operação mais viável
117
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Table d` hôte
• è um menu restritivo
• oferece um pequeno numero de escolhas, normalmente 3 ou 4
• preço de venda fixo e definido antes do serviço
• Todas as escolhas deverão estar prontas no momento ou na hora
combinada
119
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Table d` hôte
Este tipo de menu è normalmente constituído pelas escolhas com maior popularidade no estabelecimento e è fácil de controlar porque tem um preço fixo, independentemente das opções do Cliente, ou faz-se ainda depender o preço mediante o prato principal escolhido, ou então, numa adaptação mais recente, do conjunto de bebidas que acompanham o serviço
Sobretudo no período de pequeno almoço e almoço, nos estabelecimentos hoteleiros mais qualificados, o menu fixo e o menu à carta podem coexistir
120
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Table d` hôte – derivações mais comuns
Banquete
É um serviço providenciado em ocasiões formais e marcantes, com um determinado numero de escolhas, optando o Cliente por uma delas, podendo ainda construir a sua própria escolha a partir de diferentes opções de cada uma delas, devendo a escolha final e o preço estarem definidos antes do serviço, bem como as restrições alimentares dos participantes, como vegetarianos, alérgicos a glúten, kosher,…
Por ser marcadamente formal, tem um componente de serviço elevado, com muito recurso a pessoal
121
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Table d` hôte – derivações mais comuns
Buffet
É um serviço providenciado normalmente em apresentações de produtos, conferencias, reuniões, também em ocasiões mais formais, coexistindo aqui com o menu fixo para os pratos principais, em ocasiões onde o tempo disponível para a refeição seja reduzido
É constituído por uma escolha mais ou menos alargada de entradas e sobremesas, bem como de uma escolha para carne, peixe, massa e respectivas guarnições, tudo exposto ao mesmo tempo e para consumo imediato
O Cliente providencia grande parte do próprio serviço e por essa razão o recurso a pessoal è menos necessário, estando encarregue sobretudo das funções de reposição do buffet, troca de talher e pratos e serviço de bebidas
122
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Table d` hôte – derivações mais comuns
Coffee house
É uma forma recentemente adaptada do menu fixo
e que normalmente se encontra disponível nos
hotéis mais qualificados, e em restaurantes
situados em meios urbanos ou sub urbanos de
grande passagem e afluência de publico
123
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Table d` hôte – derivações mais comuns
Coffee house• trata-se de um menu fixo disponível entre 12 e 18 horas por dia
• cada uma das diferentes secções do menu pode ter a sua própria cotação, embora o objectivo final seja o consumo e venda integral
• é maioritariamente composto por snacks, opções de pratos principais muito ligeiros e saladas
• o tempo de preparação é mínimo e recorre-se frequentemente á regeneração para preparar algumas das opções do menu
• a par da preparação, o serviço é igualmente simples e seguindo instruções apoiadas em procedimentos e fotos, qualquer colaborador com pequena formação previa está apto a fazer a preparação e serviço
124
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Table d` hôte – derivações mais comuns
Menu cíclico
• trata-se de uma série de menus fixos, repetidos ciclicamente de acordo com uma grelha cronológica, destinando-se a um publico que frequentemente toma as refeições no mesmo local, garantindo desta forma que as diferentes opções do menu não se repetem num curto intervalo de tempo
• é um modelo seguido frequentemente em refeitórios, cantinas, hospitais e prisões
• a frequência da preparação e serviço encontram-se de tal forma sistematizados, que permitem um controlo de custos e margens muito efectivos
125
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Á la carte
• caracteriza-se pelo numero de escolhas que apresenta, cada uma delas
normalmente com diferentes preços de venda, permitindo ao Cliente
compor a sua própria refeição e fixar o preço a pagar
• a preparação das escolhas inicia-se apenas após a ordem de serviço dar
entrada na cozinha, pressupondo um tempo de serviço mais prolongado
• para obviar ao tempo de espera, alguns estabelecimentos apresentam um
conjunto restrito de escolhas a que se chama “menu do dia”, já com
preparação adiantada ou mesmo concluída na cozinha, e que deverá
mudar diariamente
• por norma a refeição torna-se quase sempre mais cara em comparação
com o modelo de menu fixo
126
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Á la carte
• permite de acordo com os interesses do estabelecimento, apresentar de forma apelativa, uma determinada secção do menu ou determinados produtos com maior rentabilidade, ou cuja matéria prima na base da sua confecção, interesse retirar de stock para permitir a rotação
• permite lançar uma secção especial para produtos sazonais
• alguns pratos podem ser parcialmente ou totalmente confeccionados na mesa, produzindo normalmente um efeito show cff para o próprio Cliente e aqueles que assistem
127
Elaboração de menus – critérios e gestão operacional
Tipos de menus
Á la carte
• Devido ao carácter discricionário permitido na
elaboração do produto final que resulta na
refeição, um controlo efectivo de todos os
custos envolvidos, feito diariamente torna-se
mais difícil em relação ao menu fixo, em que
todos os custos envolvidos na refeição podem
ser definidos à partida
128
Elaboração da carta de vinhos e listas de bebidas – critérios e gestão operacional
Os critérios e princípios que norteiam a definição do tipo de
menu a aplicar, devem ser os mesmos que norteiam a
elaboração da carta de vinhos e listas de bebidas,
devendo constituir ferramentas de vendas de um
produto com rentabilidades altamente elevadas,
comparativamente às comidas.
• marketing
• financeiro
• produto
129
Elaboração da carta de vinhos e listas de bebidas – critérios e gestão operacional
Comparativamente às comidas, a venda de bebidas
apresenta as seguintes diferenças mais relevantes:
• produtos com maior durabilidade
• condições de armazenagem mais fáceis
• maior facilidade no controlo dos custos
• maior dificuldade no controlo das receitas, sobretudo
nas bebidas a cálice ou a copo
• especificidades estabelecidas para as compras menos
exigentes
• factor sazonal inexistente em relação à aquisição
• menos pessoal envolvido na preparação e serviço
130
Elaboração da carta de vinhos e listas de bebidas – critérios e gestão operacional
Vinho da Casa como elemento importante para a
rentabilização da carta de vinhos
• acordo com fornecedor para fornecimento em condições
preferenciais de preço e rapell, extensíveis a outros
produtos do mesmo fornecedor
• maior rotatividade do stock especifico deste produto
• possibilidade de personalização do rotulo
Alternativa: Vinho da semana
131
Serviço em alimentação e bebidas – distribuição eficiente dos recursos humanos
A distribuição calcula-se tendo em conta as seguintes
variáveis:
• tipo de serviço a efectuar
• tempo estimado para o serviço
• distancia a percorrer entre a zona de produção e a zona
de serviço
• distancia a percorrer entre a zona de serviço e o
deposito de loiças e utensílios
• colaboração do pessoal de produção na zona de serviço
132
Serviço em alimentação e bebidas – distribuição eficiente dos recursos humanos
Tipo de serviço:
• americana ou directo
• inglesa directo
• inglesa indirecto
133
Serviço em alimentação e bebidas – distribuição eficiente dos recursos humanos
Estilo de serviço:
• Banquete ou à la carte:
1 empregado para cada 10 a 16 pessoas
134
Serviço em alimentação e bebidas – distribuição eficiente dos recursos humanos
Estilo de serviço:
• Buffet:
1 empregado para cada 16 a 22 pessoas
No caso de haver auxilio de elemento da produção na
reposição e manutenção do buffet
135
Serviço em alimentação e bebidas – distribuição eficiente dos recursos humanos
Estilo de serviço:
• Cocktail:
1 empregado para cada 30 a 40 pessoas
No caso de haver auxilio de elemento extra para bar de
apoio
136
Serviço em alimentação e bebidas – distribuição eficiente dos recursos humanos
Horários - planeados em função de:
• horário normal de funcionamento do
estabelecimento
• horário ajustado a dias especiais
• serviços especiais
137
Colaboradores
Sala segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo Média diária
A (CR) folga A A A R R folga PA 6h30-15h00
B PA PA PA folga folga PA PA A 07h30-16h00
C A folga folga PA PA R R R 12h00-15h3019h30-00h00
D B B folga folga A A A B 15h30-00h00
E folga folga B B B B B
Total presenças dia 3 3 3 3 4 5 4 3,6
Total secção: 5
Bar segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo B 15h30-00h00
A folga folga B B B1 B1 B B1 16h30-1h00
Total presenças dia 0 0 1 1 1 1 1 0,7
Total secção: 1
Cozinha segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo R 11h30-14h3019h00-23h30
A folga R R R R R folga
B R folga folga R R R R
C R R R folga folga R R
Total presenças dia 2 2 2 2 2 3 2 2,1
Total secção: 3
Copa segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo A 09h00-17h30
A folga A A A A A folga B 15h30-00h00
B A folga folga B B B A
Total presenças dia 1 1 1 2 2 2 1 1,4
Total secção: 2
11 pessoas F&B
138
Serviço em alimentação e bebidas
Room service
Deverá ser localizado em zona próxima da cozinha e cafetaria, perto
do elevador de serviço ou do monta pratos para os andares.
Providencia o serviço de refeições completas ou ligeiras nos quartos,
possuindo normalmente uma carta própria que resulta da selecção
de algumas opções entre a carta de restaurante e a carta do bar ou
de snacks.
Providencia ainda o serviço de pequeno almoço nos quartos que pode
ser disponibilizado 24 horas, de acordo com menu próprio para o
efeito, que o Cliente preenche e coloca na maçaneta exterior da
porta do quarto, até uma hora limite fixada, sendo depois recolhido
durante a noite, tendo este serviço uma taxa associada, mesmo no
caso em que as tarifas de alojamento incluam o pequeno almoço.
139
Serviço em alimentação e bebidas
Room service
O equipamento associado a este serviço:
• Consola telefónica com visor
• Tabuleiros de diferentes formatos
• Mesas com rodas
• Carros de recolha de material
140
Serviço em alimentação e bebidas
Banquetes e Conferencias
O departamento de banquetes está frequentemente integrado na direcção de comidas e bebidas, dando um forte contributo para a rentabilidade do departamento devido aos seguintes aspectos:
• No caso das reuniões, vende normalmente um serviço integrado composto por sala, material áudio visual, pausa para café e refeição
• No caso dos banquetes, são serviços mais elaborados e sofisticados, sendo por conseguinte vendidos a um preço elevado, comparativamente à media de preços praticados no mesmo estabelecimento para menu fixo ou á la carte, e com rentabilidade superior a estas
141
Serviço em alimentação e bebidas
Banquetes e Conferencias
Plateia: prever 1,30 m2 por participante, incluindo coxias de
circulação, espaço para projecção e orador
142
Serviço em alimentação e bebidas
Banquetes e Conferencias
Escola: prever 1,90 m2 por participante, incluindo coxias de
circulação, espaço para projecção e orador
143
Serviço em alimentação e bebidas
Banquetes e Conferencias
Em “U” aberto: prever 2,90 m2 por participante, incluindo zona de
circulação, espaço para projecção e orador
144
Serviço em alimentação e bebidas
Banquetes e Conferencias
Em “U” fechado: prever 2,50 m2 por participante, incluindo zona de
circulação, espaço para projecção e orador
145
Serviço em alimentação e bebidas
Banquetes e Conferencias
Em banquete ou cabaret: prever 2,15 m2 por participante, incluindo
zona de circulação, espaço para projecção e orador
146
Serviço em alimentação e bebidas
Banquetes e Conferencias
Em banquete ou cabaret:
• mesa de 1,90 m. de diâmetro para 10 pessoas
• mesa de 1,70 m. de diâmetro para 8 pessoas
• mesa de 1,50 m. de diâmetro para 6 pessoas
147
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
O método de organização do serviço de bebidas,
deverá ser uma extensão do praticado no serviço de
alimentação, de modo a obter uma homogeneidade
no produto.
Existem basicamente duas formas de o fazer, embora
com várias derivações:
• com recurso ao self service
• com recurso a empregado de mesa ou barman 148
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Caracteriza-se pelo facto de o Cliente providenciar
grande parte do serviço, recolhendo as bebidas
expostas num balcão ou máquina de vending,
transportando-as até ao ponto de consumo.
A primeira derivação pressupõe um serviço misto
entre o self service e o apoio de empregado,
como no serviço ao balcão
149
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Serviço ao balcão
Ocorre quando as bebidas são servidas em doses
a partir do pessoal de serviço no balcão e
entregues aos clientes, que por sua vez as
transportam para as mesas, cessando ai
qualquer outro tipo de participação no serviço
por parte do pessoal
150
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Mini bar
Ocorre sobretudo nos quartos de hotel, onde o Cliente mediante uma
lista de bebidas à disposição bem como as respectivas quantidades
de cada uma delas, se vai servindo a si próprio, ocorrendo o debito
automaticamente, após verificação pelo pessoal, ou pelo anuncio
dos consumos pelo próprio Cliente junto do pessoal das recepção e
que chega a tocar o conceito de honesty bar.
Uma outra forma de comercializar o mini bar, é através de uma escolha
prévia entre várias combinações de bebidas que a pedido são
colocadas no quarto e debitadas, independentemente do seu
consumo se verificar ou não.151
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Mini bar
Pode ainda ocorrer que o consumo de mini bar, normalmente
constituído por um pack de aguas e refrigerantes, não incluindo
bebidas alcoólicas, seja apresentado ao Cliente como cortesia do
hotel, nada lhe sendo debitado directamente, embora a venda
ocorra da mesma forma através de uma ventilação interna.
A opção por um mini bar com porta de vidro resulta normalmente num
acréscimo de vendas de bebidas e snacks e sobretudo nos EUA é
comum encontrarem-se mini bares dispensadores de bebidas após
introdução da quantia respectiva, numa aproximação ao sistema de
vending mas para uso individual.
152
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Honesty bar
Trata-se de um conjunto de bebidas expostos em determinado local do
hotel, normalmente no lobby no caso dos boutique hotéis ou nos
pisos executivos ou lounges, no caso dos hotéis mais luxuosos,
sem presença de pessoal para assegurar o serviço.
Nesse caso as bebidas devidamente tabeladas quanto ao preço são
consumidas pelo Cliente, providenciando o seu próprio serviço,
indicando mais tarde na recepção ou noutro outlet, quais os
consumos verificados para serem debitados.
153
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Sistema de vending
As máquinas de vending, normalmente exploradas por empresa da
especialidade, que paga ao proprietário do espaço um valor fixo de
renda e uma percentagem sobre as vendas, têm hoje uma
aplicação enorme na industria da restauração.
O seu aparecimento iniciou-se nas paragens de sistemas de
transportes públicos, instalando-se depois em locais de grande
circulação de pessoas, como hospitais, escolas, repartições
publicas, escritórios e fábricas
154
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Sistema de vending
Mais recentemente este sistema passou a estar disponível em algumas
cafetarias, co-existindo neste caso um serviço de bebidas providenciado
por pessoal e outro em sistema de self service através do vending, para
quem pretenda um atendimento mais rápido ou consumir os produtos fora
do estabelecimento.
Começam a surgir máquinas de vending nos pisos dos hotéis menos
qualificados, como alternativa à inexistência de room service durante 24
horas, ou mesmo nos mais qualificados como alternativa ao mini bar dos
quartos, sempre impossível de controlar com total eficácia e com numero
significativo de fugas aos débitos, bem como de adulteração de bebidas.
155
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Sistema de vending
• máquinas de bebidas quentes, agora com variante de
sopas
• máquinas de bebidas frescas, não alcoólicas e
alcoólicas
• máquinas de venda de snacks
156
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Buffet
Normalmente o serviço em estilo buffet reporta-se apenas
às comidas, sendo o serviço de bebidas providenciado
pelos empregados na sua quase totalidade.
Podem no entanto ocorrer situações em que pequenas
doses de bebidas devidamente porcionadas já nos
copos, ou em formato shot, sejam dispostas no buffet
para self service, com o intuito de encorajar o consumo
157
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Self service – derivações
Take away
As bebidas são normalmente servidas ao mesmo tempo
que a comida, dentro de um pacote único e recolhido
pelo Cliente no ponto de pagamento e recolha, para
serem consumidos fora deste local.
Neste formato de serviço, os utensílios são descartáveis e
os copos têm normalmente associado a marca do nome
do estabelecimento ou uma marca de bebidas que os
fornece gratuitamente.
158
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Este sistema aparece normalmente associado a estabelecimentos
cujos preços praticados para a globalidade do serviço, são mais
elevados do que nos casos anteriores.
De uma forma geral está sempre presente nos hotéis e restaurantes
fora do sistema do self service, podendo no entanto co-existir
mediante a hora do dia, época ou local de consumo.
159
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Bar
Baseia-se numa secção que providencia um serviço completo de bebidas, com
participação activa dos empregados que efectuam as seguintes operações:
• acolhimento
• sugestão de alguma bebida especifica
• atendimento para tomar nota do pedido e todas as particularidades
comunicadas pelo Cliente
• serviço de entrega de bebidas no balcão ou na mesa, normalmente
acompanhado por alguma iguaria que estimule o consumo
160
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Bar
Baseia-se numa secção que providencia um serviço completo de bebidas, com
participação activa dos empregados que efectuam as seguintes operações:
• sugestão de reposição da bebida, caso acabe a anterior
• controlo dos débitos e recebimentos
• despedida
• limpeza ligeira do local do consumo para estar preparado para o
Cliente seguinte
161
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Bar
Nos estabelecimentos mais qualificados, cuja existência do bar
funcione em separado do restaurante, o primeiro é normalmente
utilizado para tomar o aperitivo e digestivo, podendo desde logo
começar a funcionar como uma ferramenta de incremento da
receita média por cada Cliente, caso operacionalmente se criem as
condições para que o barman durante o período do aperitivo,
interrogue o Cliente sobre a escolha de menu que vai fazer e desde
logo aconselhe o set de bebidas que mais conveniente for para o
estabelecimento, comunicando-o ao restaurante
162
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Bar com apoio de máquina dispensadora
Trata-se de um sistema com alguma expressão nos EUA e nos grandes navios de cruzeiro, consistindo numa máquina automática dispensadora de bebidas a cálice ou a copo, bem como de bebidas obtidas através da adição de vários ingredientes como os cocktails.
Neste caso, o barman insere na máquina o código da bebida pretendida e só tem que a retirar, servindo-a ao Cliente no balcão ou na mesa.
163
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar com apoio de máquina dispensadora
Vantagens• doseamento exacto
• consistência no sabor e aspecto
• rapidez na execução dos pedidos
• possibilidade de instalação de interface entre a máquina dispensadora e o POS
• minimiza riscos de sobre ou sub facturação
• ideal para espaços exíguos
• inventariação permanente do stock
164
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar com apoio de máquina dispensadora
Vantagens• facilidade na modificação dos
ratios, através da programação adequada
• aspecto geral do bar mais clean
• menos pessoal envolvido nas operações de limpeza e movimentação de vasilhame
• gerador de menos resíduos, logo mais ecológico
Desvantagens• investimento inicial avultado
• menos produtos expostos, logo menos sugestivo e menos comercial
• na componente do serviço, perde-se o ritual da preparação da bebida
• Dificuldade em satisfazer pedidos desejos de alguns Clientes
165
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Serviço de mesas
Sistema em que o empregado anota os pedidos dos Clientes a partir
das mesas, recolhendo-os numa zona de serviço conhecida como
cave do dia, na pratica um bar orientado para o serviço do próprio
pessoal.
Estando situado numa zona de serviço, fora do alcance do Cliente, a
atractividade e estimulo ao consumo deve estar concentrada na
apresentação e conteúdo da carta de vinhos, bem como no espírito
comercial e na formação do empregado.
166
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Serviço de mesas Uma tendência mais recente de estimular os Clientes pelo consumo de
bebidas, faz-se através da instalação de armários de bebidas climatizados
com porta de vidro, integrando este equipamento na decoração da própria
sala
167
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Serviço de mesas
Outra alternativa é integrar completamente a garrafeira no
espaço da sala, ou faze-lo de forma parcial através de
uma montra em vidro para o seu interior, havendo casos
em que a grandiosidade e qualidade da garrafeira
exposta passa a ser um dos motivos, senão o principal
para a afluência do público.
168
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Quinta do Encontro – Anadia
www.daosul.com
169
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Serviço de mesas
Uma alternativa para o serviço de bebidas nas mesas, é a
utilização de um trolley com garrafas e utensílios
necessários ao serviço, sendo comum encontrar este
tipo de equipamento nos restaurantes mais qualificados,
servindo neste caso como ferramenta de vendas se for
convenientemente apresentado e posicionado no sitio
correcto, como a entrada da sala ou vá sendo
gradualmente deslocado para junto das mesas que
estão prestes a terminar o serviço.171
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Serviço de mesas - banquete
Na pratica o serviço organiza-se da mesma forma que na
situação anterior, mas existe um pack de bebidas
previamente acordado com o Cliente, incluindo
aperitivos e digestivos.
Nas situações em que um participante no banquete opte
por uma bebida não incluída no pack contratado, deverá
ser facturada directamente, salvo indicação em
contrário.
172
Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas
Com recurso a empregado de mesa ou barman
Room service ou Lounge service
As bebidas são transportadas pelo empregado para o
quarto de hotel ou para o lounge, caso exista, fazendo-
se o consumo neste local, normalmente já sem a
presença de quem levou o serviço.
É uma situação que se verifica no caso dos quartos caso a
bebida desejada não se encontre disponível no mini bar
e no lounge no set de bebidas que se encontram
expostos.173
Fase da produção em alimentação e bebidas
174
Produção em alimentação e bebidas
A zona de produção do serviço de alimentação e bebidas deve ter em
conta os seguintes aspectos antes da sua concepção:
• espaço alocado à cozinha e pastelaria, no conjunto de toda a
unidade hoteleira ou restaurante
• localizar a zona de produção o mais próximo que seja possível da
zona de serviço
• equipamento e facilidades de o ligar convenientemente
• menu adoptado: fixo, à la carte ou misto
• capacidade máxima da zona de serviço
• frequência dos serviços de banquetes
175
Produção em alimentação e bebidas
A zona de produção do serviço de alimentação e bebidas deve ter em
conta os seguintes aspectos antes da sua concepção:
• Funcionalidade do circuito que permite transformar
matéria prima em produto final, permitindo o serviço:
• armazenamento
• preparação
• confecção
• distribuição
176
Produção em alimentação e bebidas
Zona de preparação de legumes
• Prever equipamento frigorifico para a conservação
• Bancada de trabalho
• Tina de lavagem
• Recipientes em rede de metal
• Maquina de descasque e corte
• Placas de corte de diferentes cores para manipulação de diferentes
produtos
177
Produção em alimentação e bebidas
Zona de preparação de carnes e peixes – garde-manger
• Prever equipamentos frigorificos de refrigeraçao para a
conservação da carne e peixe separadamente
• Equipamento frigorifico de congelaçao para conservaçao de ambos
os produtos
• Bancada de trabalho
• Tina de lavagem
• Maquina trituradora
• Placas de corte de cores diversas para peixe, carne e legumes
178
Produção em alimentação e bebidas
Cozinha quente
Espaço central e nuclear da zona de produção, procedendo-se à
cozedura dos alimentos provenientes das áreas de preparação.
Nas zonas de menor dimensão, o bloco quente deverá estar montado
em paralelo com uma das paredes e nas áreas com dimensões
mais generosas, a montagem aconselhável para o bloco quente
deve ser em “ilha”.
Em todas as situações devem ser previstas a especificidades técnicas
do edifício onde a cozinha esta instalada, nomeadamente em
relação ao solo, que determina o tipo de fonte energética a utilizar. 179
Produção em alimentação e bebidas
Cozinha quente – sub secções
• Molhos
• Sopas: devera ser equipada com fogão, dispositivo de banho maria
e marmitas
• Legumes: devera ser equipada com panelas a pressão, marmita a
vapor, fogão e estufa
• Assados: devera ser equipada com fogão e forno com capacidade
variável. É comum encontrar-se um equipamento de forno de
conveccão misto, a gás ou eléctrico para assar e cozer.
180
Produção em alimentação e bebidas
Cozinha quente – sub secções
• Grelhados: devera ser equipada com chapas lisas e onduladas ,
normalmente aquecidas a gás ou com dispositivo próprio para
grelhados que funcionam por aquecimento de carvão, pedra lavica
ou placas cerâmicas.
Deverá ainda contar com um equipamento salamandra para pequenas
confecções e com possibilidades de gratinar.
• Fritos: deverá estar equipada com fritadeira, fogão, frigideiras e
basculante de cozinha
181
Produção em alimentação e bebidas
Cozinha quente
• Abatedor de temperatura: equipamento utilizado para provocar a
refrigeração ou congelação súbita dos alimentos, dentro das
normas de higiene e segurança alimentar.
A sua capacidade de carga no modulo de congelação é sensivelmente
metade comparativamente ao modulo de refrigeração
• Máquina de embalar a vácuo: embala os produtos alimentares em
manga plástica, retirando todo o ar do seu interior e selando a
embalagem de seguida, podendo combinar-se com um dispositivo
de retirada de ar e tamponagem de frascos
182
Produção em alimentação e bebidas
Zona de lavagem de trem de cozinha ou plonge
Nas cozinhas industriais deverá haver sempre um espaço consagrado
à lavagem do trem de cozinha, dimensionado para armazenar
grandes quantidades de tachos e panelas que aguardam para
serem lavados e recolocados nos respectivos locais de origem.
Um equipamento de desoxidação e desincrustação de trem de
cozinha, vulgarmente conhecido como fat tank, é uma ajuda
preciosa na realizaçao desta tarefa.
183
Produção em alimentação e bebidas
Cozinha: três aspectos de concepção importantes
Pavimento, revestimento e ventilação
Pavimento:
• abaixo do pavimento deverão ser previstas todas as ligações de
esgotos e sistema de sifonamento
• calculo adequado da capacidade de suporte de peso do material
de pavimento escolhido, bem como da resistência às variações de
temperaturas e lavagens sucessivas
• deverá ser instalado prevendo uma inclinação ligeira para os pontos
de escoamento de aguas e suprimir o mais possível o numero de
juntas
• características anti derrapantes (exemplo: resina epoxy)
184
Produção em alimentação e bebidas
Cozinha: três aspectos de concepção importantes
Pavimento, revestimento e ventilação
Revestimento:
• revestimento em material cerâmico, de preferência em cor clara
para mais facilmente se detectar e limpar a sujidade. No caso de se
optar por azulejos, deverão ser de grande dimensão para reduzir o
mais possível o numero de juntas
• os cantos das paredes deverão ser protegidos por cantoneiras em
alumínio ou aço inoxidável, para protecção contra embates dos
carros de serviço
• a união entre as paredes e o pavimento deverá ter um acabamento
arredondado para evitar acumulação de sujidades e facilitar a
limpeza
185
Produção em alimentação e bebidas
Cozinha: três aspectos de concepção importantes
Pavimento, revestimento e ventilação
Ventilação:
• sistema de extracção de ar saturado e insuflação de ar novo que
visa manter as condições de salubridade do ar e impedir o contacto
de partículas de gordura, vapores de cozeduras e outros agentes
nocivos, com os produtos que se vão preparar, bem como para criar
as condições de trabalho ideais aos colaboradores desta secção
• o objectivo é criar um conjunto de processos mecânicos que
removam o ar viciado, imediatamente a partir do ponto onde ele è
produzido, depois de devidamente filtrado, através de hottes
montadas exactamente acima dos equipamentos produtores de
fumos e cuja área de extracção deverá exceder ligeiramente a área
desses equipamentos186
Produção em alimentação e bebidas
Cozinha: três aspectos de concepção importantes
Pavimento, revestimento e ventilação
Ventilação:
• qualquer sistema de ventilação natural como as janelas, cuja
principal função deverá ser a de fornecer luz natural ao espaço da
cozinha, deverá estar protegida com redes mosquiteiras
• o sistema mecânico que permite a co-existência das funções de
insuflação e extracção, deverá estar regulado de forma a que o
rendimento do insuflador seja em média 10% inferior ao do
extractor, criando-se desta forma uma ligeira depressão que impede
a propagação de fumos e cheiros para as zonas de serviço
187
Produção em alimentação e bebidas
Pastelaria
• em termos de condições de pavimento, revestimento e ventilação ,
deverá obedecer aos mesmos principios vistos para a cozinha geral
e zona de cozinha quente
• deverá estar localizada dentro dos acessos existentes entre a
cozinha e a sala, mas fisicamente separada da cozinha
Equipamento:
• forno que deverá funcionar por sobreposição de módulos,
independentes quanto ao debito de calor e funcionamento
• batedora misturadora ou máquina universal de cozinha para as
mesmas tarefas
• balança, tabuleiros e formas de diferentes dimensões
188
Produção em alimentação e bebidas
Pastelaria
Apesar de o processo de fabricação interno de panificação e pastelaria
permitir uma supervisão directa de todos os processos de produção
e fabrico, higiene e segurança alimentar, existe uma tendência
crescente para contratar a compra no exterior da unidade hoteleira,
após estabelecidas as especificações pretendidas para os produtos,
cabendo ao chefe de cozinha o controlo da qualidade sobre os
mesmos
O objectivo é de tirar partido do efeito de escala resultante do fabrico
industrial destes produtos e aligeirar a operação nas zonas de
produção
189
Produção em alimentação e bebidas
Cafetaria
É a secção onde são preparados os pequenos almoços, sanduíches e
eventualmente alguns dos pratos mais ligeiros dos menus, bem
como da carta de room service.
Fazem ainda parte das suas competências, a produção de:
• pratos com ovos
• pratos com cereais
• pratos com frutas
• pratos com saladas simples ou compostas
• pratos com componentes de panificação e pastelaria
• pratos com componentes de charcutaria
• sumos de frutas
• infusões190
Produção em alimentação e bebidas
Cafetaria
O equipamento associado a esta produção:
• trempe de preferência dupla
• torradeira e tostadeira com chapa lisa e canelada
• maquina de café de saco e expresso
• cubas de banho maria para leite e agua
• pequena unidade de frio refrigerado
• fiambreira
191
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção
A fase da produção em alimentação e bebidas deve
respeitar três etapas básicas que visam reduzir:
• desperdício e por conseguinte os custos desnecessários
de uma sobre produção
• perca de oportunidade de negócio
• perca da rentabilidade esperada, face ao inicialmente
previsto
192
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção
Três etapas básicas no controlo de produção em
alimentação e bebidas:
• planeamento da produção
• padrão de rendibilidade da matéria prima
• standardização das receitas e das capitações
193
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
1 – planeamento da produção
O planeamento de toda a produção deve contar com um
mapa de previsões de serviços que cruze a informação
acerca das reservas efectuadas e do histórico obtido,
com os seguintes objectivos:
• facilitar o controlo do food cost
• facilitar a compra da matéria prima e garantir a
manutenção dos níveis de stocks correctos
• reduzir o risco de produzir comida para além do
necessário ou menos que o necessário
194
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
1 – planeamento da produção
Um mapa com o numero de refeições servidas, deve ser
diariamente elaborado, assinalando as seguintes
informações relevantes para a analise dos fluxos de
Clientes no restaurante:
• dias de fim de semana e dias festivos
• divisão entre almoços e jantares
• segmentação da Clientela
• tratamento estatístico simples 195
Mês: ……………Ano: ……………
Acl
almoço jantar almoço jantar almoço jantar almoço jantar almoço jantar almoço jantar
1 3 2 0 3 2 2 44 0 0 0 0 0 56
2 2 2 1 0 2 4 44 0 0 0 0 21 76
3 3 4 0 0 0 4 0 0 0 50 0 0 61
4 12 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 29
5 4 0 0 3 0 0 17 0 0 0 18 0 42
6 6 2 0 3 0 0 17 0 0 0 0 0 28
7 2 2 0 0 0 2 60 0 0 0 0 0 66
8 0 1 0 3 2 2 60 0 0 0 0 12 80
9 0 11 1 6 2 10 0 0 0 0 0 27 57
10 0 8 0 3 2 10 0 0 40 0 0 0 63
11 7 2 2 4 0 0 0 28 0 0 0 0 43
12 1 0 0 6 0 0 28 28 0 0 0 0 63
13 2 2 0 4 4 4 28 28 0 0 0 10 82
14 1 3 2 2 4 4 28 0 0 0 0 0 44
15 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 21
16 0 4 5 5 0 2 0 0 0 0 0 31 47
17 1 3 0 0 0 2 0 0 98 0 0 17 121
18 9 0 3 0 0 0 0 0 0 0 36 0 48
19 0 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 4
20 1 3 0 1 0 0 10 0 0 0 0 16 31
21 0 0 0 1 0 4 10 0 0 0 0 0 15
22 6 1 0 1 0 4 10 0 0 0 0 0 22
23 2 9 0 7 0 14 21 0 0 0 0 15 68
24 7 2 0 0 0 14 0 0 44 0 20 0 87
25 19 0 0 2 0 0 0 29 0 0 0 0 50
26 2 0 0 3 1 1 29 0 0 0 0 10 46
27 0 0 0 2 1 1 29 0 0 0 0 14 47
28 2 4 0 1 1 1 29 0 0 0 0 0 38
29 1 0 0 0 1 1 0 29 0 0 0 0 32
30 0 6 2 7 0 6 0 0 0 0 0 21 42
31 3 7 0 0 0 6 0 0 0 131 22 0 169
Acl 98 79 16 70 22 98 464 159 182 181 96 213 1678
captação clientes hospedados
5%
52,32% 47,68%
média couverts FDS
75800total jantares média couverts semana
46total almoços
878
Serv.Especiais 2Passantes Hospedes Hospedes HB/FB Reuniões Serv.Especiais 1
196
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
1 – planeamento da produção
Outro mapa desta vez com o objectivo de prever o numero
de refeições que serão consumidas num determinado
período, mediante analise do mapa de histórico,
reservas e época do ano, deve ser elaborado para o
planeamento correcto dos recursos humanos da cozinha
e sala, ajustes de horários e encomendas adequadas.
197
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
1 – planeamento da produção
O mapa de histórico deverá ser mensal e referir-se apenas
a um outlet, devendo fazer-se vários mapas no caso de
existirem mais outlets a servirem refeições.
No caso do mapa de forcast, deverá ser semanal e deve
incluir o conjunto dos outlets da unidade de forma a
haver uma visão global de todos os fluxos de Clientes e
Pessoal.
198
Semana: …………… Ano: ……………
forcast real forcast real forcast real forcast real forcast real forcast real forcast real forcast real
Restaurante
almoços 22 19 17 15 18 19 15 11 11 10 6 2 30 33 119 109
jantares 3 1 6 0 30 27 6 6 39 29 40 44 6 2 130 109
Total 25 20 23 15 48 46 21 17 50 39 46 46 36 35 249 218
Coffee shop 0 0
almoços 20 23 20 19 40 44 40 41 20 21 10 9 0 0 150 157
jantares 8 4 10 16 10 4 10 16 20 28 15 7 0 0 73 75
Total 28 27 30 35 50 48 50 57 40 49 25 16 0 0 223 232
Outro 0 0
almoços 0 0 0 0 120 120 0 0 0 0 0 0 0 0 120 120
jantares 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 0 0 0 0 120 120 0 0 0 0 0 0 0 0 120 120
Refeitório de pessoal 0 0
almoços 24 26 20 20 34 35 21 20 22 19 20 20 19 22 160 162
jantares 14 14 14 14 15 15 12 12 16 16 16 15 12 12 99 98
Total 38 40 34 34 49 50 33 32 38 35 36 35 31 34 259 260
Total geral 91 87 87 84 267 264 104 106 128 123 107 97 67 69 851 830
Domingo Total geralSábadoSegunda Terça Quarta Quinta Sexta
199
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
2 – padrão de rendibilidade da matéria prima
Tem como objectivo apurar com a exactidão possível, qual a parte
da matéria prima adquirida que efectivamente tem valor para
ser manipulada e qual a parte que constitui um desperdício,
portanto sem aproveitamento.
É comum encontrar-se no mercado uma diferença de preços
razoável entre o mesmo produto, sendo que em condições
normais, o mais caro apresentará manos desperdício do que
outro de preço inferior.
200
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
2 – padrão de rendibilidade da matéria prima
Os responsáveis pelo processo de compra de matéria
prima devem estar alertados para a ilusão de adquirir
alguns produtos a preços finais menos elevados, que
após a preparação para serem confeccionados, têm
pesos líquidos de matéria aproveitável, inferiores a
outras opções mais caras.
Quando um fornecedor apresenta um produto sujeito a
preparação e a preço imbatível, é prudente pedir uma
amostra gratuita para testar a sua rendibilidade.
201
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
2 – padrão de rendibilidade da matéria prima
.
Produto: vazia congelada
Proveniência: Holanda
Fornecedor: YYY
Quantidade a adquirir: 10 quilos
Preço da peça YYY: 55 €
Desperdicio: 2 quilos
Taxa de desperdicio YYY: (2:10)x100=20%
Peso liquido YYY: 8 quilos
Preço por quilo inicial YYY: 55€:10 quilos=5,50€
Preço por quilo efectivo YYY: 55€:8 quilos=6,88€202
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
2 – padrão de rendibilidade da matéria prima
.
Produto: vazia congelada
Proveniência: Holanda
Fornecedor: ZZZ
Quantidade a adquirir: 10 quilos
Preço da peça ZZZ: 58 €
Desperdicio: 1,5 quilos
Taxa de desperdicio ZZZ: (1,5:10)x100=15%
Peso liquido ZZZ: 8,5 quilos
Preço por quilo inicial ZZZ: 58€:10 quilos=5,80€
Preço por quilo efectivo ZZZ: 58€:8,5 quilos=6,82€203
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
2 – padrão de rendibilidade da matéria prima
O fornecedor Z aparentemente com um preço por quilo
mais caro que o fornecedor Y, consegue:
• preço final por quilo inferior em 1%
• taxa de desperdício inferior em 5%
• aumento da produtividade do cozinheiro que gasta
menos tempo a preparar a peça
204
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
2 – padrão de rendibilidade da matéria prima
A analise da taxa de desperdício exige testes constantes aos
produtos destinados a preparação e especialmente sempre
que de um novo produto se trata ou de um novo fornecedor.
Produtos como a carne e o peixe, apesar de calibrados não
deixam de apresentar oscilações na taxa de desperdício,
apesar da mesma marca ou origem, o que tem levado ao
aparecimento de produtos no mercado, já limpos e com taxa
de desperdício próxima de zero, embora mais caros do que o
mesmo produto sujeito a preparação.
205
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
2 – padrão de rendibilidade da matéria prima
Dos testes aos desperdícios apurados, elabora-se uma tabela
de desperdícios que deverá ser sempre actualizada em caso
de grandes oscilações, sendo uma das ferramentas que
permite elaborar o calculo do preço PVP, seguindo o critério
definido para a margem pretendida em cada opção disponível
no menu
206
data artigo fornecedor peso bruto preço quilo preço total peso liquido preço quilo liquido
02-Jul robalo de mar YYY 12,35 17,46 € 215,63 € 4,2 34% 8,15 26,46 €
02-Jul cherne YYY 25,10 13,47 € 338,10 € 9,5 38% 15,6 21,67 €
02-Jul linguado YYY 20,10 12,47 € 250,65 € 4,00 20% 16,10 15,57 €
04-Jul lombo vaca ZZZ 35,15 10,47 € 368,02 € 12,25 35% 22,9 16,07 €
04-Jul vazia ZZZ 30,12 7,98 € 240,36 € 10,50 35% 19,62 12,25 €
04-Jul lombo porco ZZZ 15,00 7,48 € 112,20 € 4,50 30% 10,50 10,69 €
Análise de Desperdíciosdesperdicio
207
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
O processo de standardização de receitas consiste num
documento escrito, normalmente no formato de ficha, que
descreve detalhadamente a seguinte informação:
• nome da opção no menu
• classificação como entrada, prato principal, sobremesa, …
• ingredientes necessários à sua preparação
• quantidades de cada ingrediente
208
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
• valorizações dos ingredientes
• método de confecção
• valor nutricional
• foto do resultado de todo o processo, após terminada a fase de
produção
Nota: o aspecto do valor nutricional assume cada vez maior importância
e começa a constar em cartas de snacks, a informação acerca do
valor nutricional de cada opção do menu.
Nos sistemas de restauração colectiva, sobretudo em meio hospitalar, a
questão do valor nutricional assume toda a importância.
209
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
A utilização continuada de um sistema de standardização de receitas,
apresenta um conjunto de vantagens determinantes:
1. Apurar com o rigor possível o custo da matéria prima de cada
ingrediente e a partir dai, da totalidade da opção no menu, permite
estabelecer o preço a fixar pela venda ao Cliente, de acordo com a
margem de proveito determinada nos objectivos.
É impossível manter sempre a mesma margem em cada uma das
opções do menu, porque algumas delas podem ficar a preços tão
elevados que deixam de ser competitivos e compete á direcção de
F&B balancear as opções do conjunto do menu, de modo a no seu
conjunto resultar na margem pretendida.210
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
2. O processo de calculo das quantidades de compra de produtos fica
facilitado quando existe um sistema de standardização de receitas,
trabalhado consistentemente.
Neste caso, também o responsável pela compra deve ter uma cópia de
todas as receitas, de modo a que quando chega o mapa de
previsões das refeições, se identifiquem as opções de menu já com
escolha definida pelo Cliente e se adquiram as quantidades
correctas de cada produto.
211
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
3. O processo beneficia os novos Colaboradores que entram para a
cozinha e minimiza os efeitos negativos do turnover de pessoal
desta secção.
Por outro lado garante que a confecção e apresentação de
determinado prato não está dependente da presença de um certo
Cozinheiro mas ao alcance de toda a equipa.
Garante ao Cliente que, salvo deficiência nos ingredientes, usufrui
sempre de um prato consistente quanto ao sabor e apresentação.
212
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
Deve efectuar-se um controlo regular de todos os procedimentos de
utilização de utensílios e equipamentos usados no porcionamento
dos ingredientes, assegurando desta forma que as margens
resultantes das vendas estão a ser cumpridas.
Existem no mercado, embora a preços mais elevados, alguns produtos
já isentos de desperdício, devidamente porcionados, assegurando
desta forma uma capitação exacta e consistente do ingrediente.
213
Indicadores de gestão em alimentação e bebidas
Ratio de food cost unitário
O ratio de custo unitário numa operação de F&B permite-nos avaliar o
custo de um dos factores de produção – matéria prima necessária à
produção de determinada opção do menu, e concluirmos se nos
encontramos alinhados com os objectivos quantitativos propostos
para a operação, ou seja, se as margens propostas estão ou não a
ser alcançadas, permitindo-nos proceder a eventuais correcções.
214
Ratio food cost unitário = custo total unitário liquido x 100
preço de venda liquido
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
215
Opção: Arroz de forno 2 pessoas
Enquadramento: menu do dia
Lista de ingredientes Capitação Valorização Calorias
Arroz 200 grs 0,12 254
Linguiça 45 grs 0,23 197
Vitela assar 200 grs 1,43 454
Presunto 100 grs 1,33 215 4,92 €
Salpicão 100 grs 0,89 412 14,29 €
Frango campo 200 grs 0,66 402 16,00 €
Açafrão 5 grs 0,07 34,43
Limão (1/4) 62 grs 0,11 16 30,00
Azeite 0,7% (colher sopa) 15 ml 0,04 135
Cebola (1/4) 62 grs 0,04 25
4,92 2110
Confecção:
Cozem-se todas as carnes em agua abundante reservando-se a calda apurada no final após ser coada.
Lava-se o arroz e depois de escorrido, deita-se no recipiente de cozedura, juntando-se a cebola cortada ás
rodelas, regando-se com o azeite e sumo de limão.
À parte desfaz-se o açafrão num pouco de calda das carnes, medindo-se em 2 x a proporção do arroz, juntando-se
a calda de açafrão previamente coada ao arroz, mexendo-se até ferver.
Num recipiente de barro juntam-se os preparados de carne e arroz e leva-se ao forno até secar a calda.
Custo liquido
Venda liquido
PVP
Ratio custo
Ratio custo padrão
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
216
Opção: Arroz de forno 2 pessoas
Enquadramento: menu do dia
Lista de ingredientes Capitação Valorização Calorias
Arroz 200 grs 0,12 254
Linguiça 45 grs 0,23 197
Vitela aba 200 grs 0,95 454
Presunto 100 grs 1,33 215 4,44 €
Salpicão 100 grs 0,89 412 14,29 €
Frango campo 200 grs 0,66 402 16,00 €
Açafrão 5 grs 0,07 31,07
Limão (1/4) 62 grs 0,11 16 30,00
Azeite 0,7% (colher sopa) 15 ml 0,04 135
Cebola (1/4) 62 grs 0,04 25
4,44 2110
Confecção:
Cozem-se todas as carnes em agua abundante reservando-se a calda apurada no final após ser coada.
Lava-se o arroz e depois de escorrido, deita-se no recipiente de cozedura, juntando-se a cebola cortada ás
rodelas, regando-se com o azeite e sumo de limão.
À parte desfaz-se o açafrão num pouco de calda das carnes, medindo-se em 2 x a proporção do arroz, juntando-se
a calda de açafrão previamente coada ao arroz, mexendo-se até ferver.
Num recipiente de barro juntam-se os preparados de carne e arroz e leva-se ao forno até secar a calda.
Custo liquido
Venda liquido
PVP
Ratio custo
Ratio custo padrão
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção – três etapas básicas
3 – standardização das receitas e das capitações
217
Opção: Arroz de forno 2 pessoas
Enquadramento: menu do dia
Lista de ingredientes Capitação Valorização Calorias
Arroz 200 grs 0,12 254
Linguiça 45 grs 0,23 197
Vitela assar 200 grs 1,43 454
Presunto 75 grs 1,00 161 4,37 €
Salpicão 75 grs 0,67 309 14,29 €
Frango campo 200 grs 0,66 402 16,00 €
Açafrão 5 grs 0,07 30,58
Limão (1/4) 62 grs 0,11 16 30,00
Azeite 0,7% (colher sopa) 15 ml 0,04 135
Cebola (1/4) 62 grs 0,04 25
4,37 1953
Confecção:
Cozem-se todas as carnes em agua abundante reservando-se a calda apurada no final após ser coada.
Lava-se o arroz e depois de escorrido, deita-se no recipiente de cozedura, juntando-se a cebola cortada ás
rodelas, regando-se com o azeite e sumo de limão.
À parte desfaz-se o açafrão num pouco de calda das carnes, medindo-se em 2 x a proporção do arroz, juntando-se
a calda de açafrão previamente coada ao arroz, mexendo-se até ferver.
Num recipiente de barro juntam-se os preparados de carne e arroz e leva-se ao forno até secar a calda.
Custo liquido
Venda liquido
PVP
Ratio custo
Ratio custo padrão
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção
Analise do potencial de venda da matéria prima
Pressupostos
• Exemplo: peça de vazia congelada
• Desperdício médio apurado: 15%
• Capitação: 200 grs
• Vendas: 265 doses
218
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção
Analise do potencial de venda da matéria prima
219
Inventário incial em porções 2,8 Existências iniciais
Inventário inicial em bruto 10,0
Entradas de produto 60,2 Compras
Inventário final em porções 2,0 Existências finais
Inventário final em bruto 5,0
Desperdicío médio apurado 15%
Consumo potencial porções 0,8 Inv. inicial - Inv.final
Consumo potencial bruto 65,2 (Inv. inicial+entradas)-Inv. final
Conversão porcionado em bruto 0,94 Pot. porções (0,8)/0,85
Potencial de venda em bruto 66,14 Cons. Potencial bruto (65,2) +
Conversão do porcionado (0,94)
Vendas de acordo com capitação 53,0 265 x 0,2
Peso bruto das vendas 62,35 Total das capitações liquidas (53)/0,85
Desvio em Kg 3,79 Pot. venda bruto (66,14) -
Peso bruto das Vendas (62,35)
Desvio percentual 5,73 Desvio em Kg (3,79)/Pot. Venda
bruto (66,14) x 100
Produção em alimentação e bebidas
Controlo de produção
Recapitulação de 3 acções de controlo importantes
• análise de desperdícios e estabelecimento dos padrões de
rendibilidade da matéria prima: por produto e de seguida geral
• elaboração de fichas técnicas de cozinha e estabelecimento do ratio
padrão para comidas
• análise do potencial de venda da matéria prima e identificação dos
desvios face às vendas realizadas
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