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ATA corso qualificazione avanzata Area B
Area Comunicazione
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URP Direttiva Frattini7/2/2002L’URPdeve contribuire, per il tramite del proprio Responsabile, al coordinamento delle funzioni di comunicazione dell’Ente.
Responsabile URP
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Direttore ufficio stampa
Portavoce
Piano di comunicazione
Direttiva Frattini 7/2/2002Ascolto cittadini: gestione dei suggerimenti e reclami
Gestione dell’eventuale disservizio.
Partecipazione dei cittadini all’attivitàdell’amministrazione
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Normativa• L. 150/2000 prevede l’ Ufficio Relazioni con il Pubblico URP organizzato con la
finalità di garantire al cittadino• la partecipare e l’accesso all’attività della pubblica
amministrazione, attraverso il coinvolgimento e l’aggiornamentocostanterispetto agli iter dei procedimenti amministrativi.
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ComunicazioneEsterna : trasferire le informazioni e comunicazioni verso l’esterno;Interna: la comunicazione interna all’organizzazione deve risultareefficace e funzionaleall’organizzazione.
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URPArt. 97 Costituzione - Imparzialità e buonandamento
T r a s p a r e n z a a m m i n i s t r a t i v a
Q u a l i t à d e i s e r v i z i
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Urp e funzioni L. 150 7/06/2000
In particolare all'URP sono assegnate funzionidi:·Informazione sulle disposizioni normative, su temi di rilevante interesse pubblico e sociale, sulle attività e i servizi
dell'Amministrazione di appartenenza;·Comunicazione Esterna;·Accesso agli atti;·Comunicazione Istituzionale on line, essenzialmente attraverso la promozione dell'adozione di sistemi di interconnessione telematica e il coordinamento delle reti civiche;·Ascolto e misurazione della qualità dei servizi;·Comunicazione interna;·Comunicazione interistituzionale, attraverso l’istituzione di flussi informativi tra gli uffici per le relazioni con il pubblico delle varie amministrazioni.
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Comunicazione esternaCostituire un canale permanente di ascolto e verifica del livello di soddisfazione del cliente/utente
ENTE
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Amministrazioni / entiImprese /associazioni
Utenza/cittadini
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Comunicazione esterna -scopifar conoscere l'Amministrazione, i servizi e i progetti dell'ente;
· facilitare l'accesso ai servizi e agli atti dell'Amministrazione;
· conoscere e rilevare i bisogni dell'utenza;
·migliorare l'efficacia e l'efficienza dei servizi;
· favorire i processi di sviluppo sociale, economico e culturale;
· accelerare la modernizzazione di apparati e servizi;
· svolgere azioni di sensibilizzazione e policy making.
Comunicazione esterna - Strumenti
strumenti
Scritti:Lettere, newsletter,opuscoli,questionari
Parlati:Lezioni, conferenze
focus group,interviste
Visivi: foto, immagini
Tecnologici:Tv,computer, telefono
(smart)
Eventi: mostre,fieri, spettacoli
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Comunicazione interna - flussi
Top down
Bot
tom
-up
Rete
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Organizzazione gerarchica Gli utenti, dipendenti trasmettono richieste, info ai respondabili, manager, direttori
Sviluppata con il crescente utilizzo di internet
Comunicazione interna ed efficienza
Studio del tipo di utenza,del contesto, delle necessità,
delle criticità
Stabilire modelli e standards da utilizzare dagli
attori
Individuare criteri
condivisibili Pianificazione
dettagliata, condivisa
Verifica e monitoraggio
del gradimento e dell’efficacia
Stabilire obiettivi da raggiungere
Migliorare la condivisione diinformazioni e le buone pratiche tra uffici (ATA) e tra uffici e docenti
.
Aumento del senso di appartenenza del lavoratore e diminuisce possibilità di commettere errori, migliora il climadell’organizzazione
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Comunicazione interna e climadell’organizzazione
Una buona comunicazione interna permette di creare un clima aziendale collaborativo, l’efficace inoltre l’efficienza dell’operato si accresce egli obiettivi si ottengono in minor tempo.Determinanti per l’ambiente in cui si opera, risultano il numero di riunioni interne, le occasioni discambio e di incontri, di formazione, di addestramento, la turnazione. Gli strumenti adottati si ripercuotono sul senso di appartenenza e partecipazione al sistema percepito dal dipendente.
Buona comunicazione interna
All’esterno si percepisce una organizzazione
efficace ed efficiente.Affidabile
Aumenta il senso di appartenenza e partecipazione i
risultati si raggiungono rapidamente
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Comunicazione interna – studio di uncasoAnalisi del contesto
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Possibile indagine…
Quale tipo di comunicazione si percepisce almomento? I dipendenti conoscono degli obiettivi dell’istituto?I dipendenti si ritengono sufficientementeinformati?Quali sono Le fonti di informazione preferite dai dipendenti?Gli strumenti utilizzati sono comprensibili a tutti?Quale il grado di diff La necessità e l'utilità della comunicazione è prioritaria?
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Comunicazione scritta
1. Chi?2. Che cosa?
3. Dove?4. Quando?5. Perché?
Comunicazione scritta1. Prossimità (deve essere in stretto rapportocol lettore)2. Immediatezza (deve precedere o seguire con tempestività l'avvenimento di cui siparla)3. Conseguenze (deve avere conseguenze per illettore)4. Progresso5. Tensione6. Conflitto7. Emozioni
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Comunicazione scritta1.Le frasi devono esse re brevi e lineari.2.Bisogna preferire le frasi di forma coordinata a quelle di forma subordinata;3.Ogni frase deve contenere una sola informazione.4. E' preferibile usare la forma attiva del verbo, e non
la formapass iva o impersonale5.E' opportuno specificare sempre il soggetto.
Comunicazione scritta6. E' preferibile usare la forma affermativa della frase;7. L'indicativo è preferibile al congiuntivo o al condizionale;8. Occorre preferire congiunzioni in u so nella lingua parlata (s e , a n c h e s e , pe rché , poiché, quando , ecc . ) a quelle di tono e levato ( a condizione che , ove , qualora , affinchè, dal m o m e n t o che , ecc . ) .9. Usare tutte le volte che è possibile parole semplici efamiliari. Ad esempio , al pos to di reca rs i -andare , encomio-lode, inter loquire-parlare , all 'uopo-perciò, t e s t è -poco fa , a l t res ì -anche, eccepi re -contes ta re .
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Comunicazione scrittaLavoro interattivo
TRASMISSIONE DI DELIBERAZIONE DI GIUNTA REGIONALE N. 138 DEL11/02/1997 AVENTE PER OGGETTO "CRITERI DI APPLICAZIONE DELLA DISCIPLINA RELATIVA AI TERMINI DI
PREAVVISO PER LA RISOLUZIONE DEL RAPPORTO DILAVORO.Si trasmette, in allegato alla presente, copia della deliberazione specificata in oggetto.Tale deliberazione, adottata dalla Giunta Regionale in data 11 febbraio 1997, èattualmente all'esame della C.C.A.R.E.R.Invitando i responsabili di Servizio a curare l'opportuna preventiva informazione neiconfronti di tutto il personale regionale, si precisa che i criteri relativi all'istituto delpreavviso stabiliti nel provvedimento di cui trattasi saranno applicati a partire dallapubblicazione del provvedimento stesso sul B.U.R.E.R. Cordiali saluti
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Comunicazione scritta soluzione
TERMINI D I PREAVVISO PE R LA CESSAZIONE DEL RAPPORTO D I LAVOROVi informiamo che la Giunta Regionale h a definito i nuovi "Criteri di applicazione dei
termini di preavviso pe r la cessaz ione del rappor to di lavoro."
La disciplina è s t a t a a d o t t a t a con Deliberazione di Giunta n . 1 3 8 del 2 febbraio
1 9 9 7 .
Ve n e inviamo u n a copia, invitandovi a diffondere l ' informazione al persona le del vos t ro
Servizio.
Precisiamo che al m o m e n t o il t e s to è a l l ' esame della Commiss ione Regionale pe r
il Controllo sugli Atti e che i criteri en t r e r anno in vigore dopo la pubblicazione sul
Bollettino Ufficiale.
Cordiali saluti
Comunicazione pubblica
Comunicazione del
SOGGETTO PUBBLICO
Attività NORMATIVA
Attività di GOVERNO
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Comunicazione pubblica
CITTADINOSTATO Fiducia reciproca Collaborazione
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Comunicazione istituzionale obiettivi
Allargare la conoscenza delle strutture e dei compiti dellapubblica amministrazione
Promuovere comportamenti socialmente utili in appoggio aprovvedimenti di legge orientati in sensodemocratico anche attraverso una maggiore partecipazione civica
Comunicazione istituzionale e l’immagine della P.A.
PAAttua un piano coordinato di
interventi atti a salvaguardare la
propria immagine
Pregiudizi
Convinzioni
Rafforzare il sentimento di appartenenza e
identificazione con l’Ente pubblico
CONTESTO STRATEGIA OBIETTIVO
Giudizi
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Comunicazione istituzionale
FRONTOFFICEIl rapporto con ilpubblico
è fondamentale
E’ l’immagine dell’enteDipendenti P.A.
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Comunicazione istituzionale
RISORSE UMANE DELLA PUBBLICAAMMINISTRAZIONE
INTERPRETI DELLA CULTURA DEL SERVIZIO E DISPOSTI A RIMETTERSI CONTINUAMENTE INDISCUSSIONE
INTERPRETARE E SODDISFARE I BISOGNI DELCITTADINO
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Comunicazione interpersonaleLa comunicazione si svolge per mezzo di segni: fenomeni che significano qualcos'altro rispetto al fenomeno stesso. La scienza dei segni si chiama semiotica.
Codici o linguaggi Istruzioni per l’uso mettono in relazione I segni l’uno conl’altro
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Comunicazione interpersonale
TIPOLOGIE diComunicazione
VERBALENON VERBALE
MEDIATA
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Comunicazione interpersonale
LE FUNZIONI DELLACOMUNICAZIONE
INFORMATIVA
DICONTROLLO SOCIALE
ESPRESSIVA
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COMUNICAZIONEINTERPERSONALE
CLIMAORGANIZZATIVO
ATMOSFERA PSICOLOGICA CHE SI PERCEPISCE
GENERALE ATTEGGIAMENTO DELLE PERSONE VERSOL’ORGANIZZAZIONE
COMPORTAMENTO DI INDIVIDUI E
GRUPPI ALL’INTERNO
DELLASTRUTTURA
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COMUNICAZIONEINTERPERSONALEIL CLIMA ORGANIZZATIVO – COMUNICAZIONEEFFICACE
CONDIVIDERE I PROBLEMI DELL’ENTE
COINVOLGIMENTO DELLEPERSONE
OGNUNO SI FA CARICO DELLA SOLUZIONE ASSUMENDONE E
CONDIVIDENDONE LA RESPONSABILITA’
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COMUNICAZIONEINTERPERSONALECLIMAORGANIZZATIVO
CLIMA DISUPPORTO
Le persone condividono le informazioni Lavorano insieme
Risolvono i problemiGli errori visti come opportunità per
imparare;Le persone si sentono apprezzate
Questo tipo di clima incoraggia e migliora la comunicazione
CLIMA DIDIFESA
Le persone si tengono per sé le informazioni ; lavorano in competizione;
gli errori sono visti come disgrazie da evitare; i successi degli altri suscitano
gelosie; le persone sono convinte che si voglia esplicitare un continuo controllosu
di loro per poterle sfruttare
Polarizzazione NOI contro gliALTRI
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COMUNICAZIONEorganizzativa
ORGANIZZAZIONECaratteristiche
Struttura comunicativa formalizzata
Obiettivo esplicitamente definito
Sistema di procedure standardizzate
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COMUNICAZIONEorganizzativa
Comunicazione Formale Comunicazione Informale
Fra individui che occupano differenti posizioni
Fra individui in quanto tali che però devonooccupare una posizione ben precisa
nell’organizzazione
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COMUNICAZIONEorganizzativaComunicazione
INFORMALE
Funzionale NONFunzionale
AFunzionale
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COMUNICAZIONEorganizzativa
Livelli della Comunicazione O
FUNZIONALE
STRATEGICA CREATIVA
FORMATIVA
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COMUNICAZIONEorganizzativaCOMUNICAZIONEFUNZIONALE
Informazioni che supportano la realizzazione del processo lavorativo
ES. ISTRUZIONI CHE I CAPI DI TUTTI I LIVELLI E SETTORI FORNISCONO AI
LOROCOLLABORATORI
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COMUNICAZIONEorganizzativaCOMUNICAZIONESTRATEGICA
Informazioni necessarie a far conoscere l’ente nel suo complesso
Strumenti utilizzati:Riviste aziendali, brochure, articoli redazionali, pubblicità sui giornali,
interviste rilasciate dal top management, posta elettronica
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COMUNICAZIONEorganizzativaCOMUNICAZIONEFORMATIVA
Attività formativa vera e propria su temi comunicazionali
Obiettivo: acquisire conoscenze esviluppare capacità per aumentarel’efficacia dei processi comunicativi
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COMUNICAZIONEorganizzativaCOMUNICAZIONECREATIVA
Scambio e dialogo all’interno della struttura organizzativa
Riguarda la trasmissione di un sapere innovativo, la soluzione di problemi
attraverso una comunicazione interpersonale, in particolare utilizzando
tecniche di Brainstorming e gruppi di studio
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COMUNICAZIONEORGANIZZATIVAOBIETTIVITRASVERSALI
TIPOSTRATEGICO
TIPO GESTIONALE
TIPOOPERATIVO
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COMUNICAZIONEORGANIZZATIVATIPOSTRATEGICO
PROPOSTA ORIENTAMENTO DELL’ENTE ATTRAVERSO
VALORIGUIDACOIVOLTI
ATTORIINTERNI
ATTORIESTERNI
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COMUNICAZIONEORGANIZZATIVATIPO GESTIONALE
SUPPORTOCAMBIAMENTO
GESTIONALE
ORGANIZZATIVO
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COMUNICAZIONEORGANIZZATIVATIPOOPERATIVO
SUPPORTO PROCESSO
EROGAZIONE
PRODUZIONE
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COMPETENZE DI COMUNICAZIONEINTERPERSONALE
La comunicazione deve facilitare i processi decisionali, gestionali e produttivi
favorendo sempre più la partecipazione/cooperazione e il
trasferimento /condivisione diskills professionali e relazioni
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COMUNICAZIONEOgni attività di comunicazione dev’essere pianificata in modo integrato, collegata alle strategie dell’azienda e inserita in un piano organico.
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TEORIE E MODELLIORGANIZZATIVIEvoluzione
Organizzazione scientifica del lavoro.
Le relazioni umane.
La scuola comportamentista e motivazionale.
I modelli socio tecnici e le teorie della contingenza
Le teorie « costi di transazione» delle « reti organizzative» e l’approccio«cognitivo»
TEORIE E MODELLIORGANIZZATIVIEvoluzione – 1903/1915
I lavoratori considerati –ingranaggi- di una grande macchina produttiva; estrema parcellizzazione dell’organizzazione del Lavoro; misurazione dell’attività lavorativa; riduzione del lavoro a compiti elementari; assegnazione di un tempo standard
Organizzazione scientifica del lavoro
Il lavoratore deve essere concentratonella sola esecuzione e deve essere addestrato a
farlo
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TEORIE E MODELLIORGANIZZATIVIEvoluzione – 1933/1945
Relazioni Umane - Mayo
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• L’azione del lavoratore deve esserevista nel suo complesso;
• Le motivazioni e le aspettative dei lavoratori influenzano l’esecuzione del compito;
• Il tempo standard non tiene contodelle diversità individuali;
• Il lavoro individuale non è migliore (piùproduttivo) del lavoro di gruppo.
TEORIE E MODELLIORGANIZZATIVIEvoluzione da 1950 a 1980
Scuola comportamentista e motivazionale Maslow, Herzberg, Argyris, Drucker, Mintzberg
• Teoria dei bisogni in chiave evolutiva;• Organizzare la produzione attraverso i metodi di
coinvolgimento e rotazione periodica;• Organizzare gruppi di lavoro;• Il management riveste ruolo fondamentale nella
gestione della complessità aziendale.
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TEORIE E MODELLIORGANIZZATIVIEvoluzione da 1950 a 1980
Scuola comportamentista e motivazionale Maslow, Herzberg, Argyris, Drucker, Mintzberg
• Teoria dei bisogni in chiave evolutiva;• Organizzare la produzione attraverso i metodi di
coinvolgimento e rotazione periodica;• Organizzare gruppi di lavoro;• Il management riveste ruolo fondamentale nella
gestione della complessità aziendale.
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TEORIE E MODELLIORGANIZZATIVIEvoluzione anni ‘50-’70
Modelli socio-tecnici e le teoriedella «contingenza» Woodward, Emery, Trist, Simon, Thompson
• L’impresa è un sistema aperto, influenzato dai fattori ambientali;• introduzione del concetto di razionalità limitata ed analisi dei
principali processi decisionali;• rapporto tra struttura organizzativa e cicloproduttivo;• organizzazione come
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risultato coerente del rapporto tranorme/tecnologie/processo produttivo;
• partecipazione dei lavoratori alla definizionedell’organizzazione.
TEORIE E MODELLIORGANIZZATIVIEvoluzione anni ‘80-’90
Teorie dei «costi di Transazione», delle «reti organizzative» e l’approccio «cognitivo» Williamson, Nacamulli, Rugiadini, Butera, Beccatini, Weick,Zan
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• le relazioni nell’impresa e tra imprese, analizzate come costi di transazioni;
• la gerarchia, il mercato, ilclan;• Evoluzione dei modelli dell’impresa verso l’impresa rete e la rete di
imprese;• l’impresa che apprende.
TEORIE E MODELLIORGANIZZATIVILEAN Production 2000-2016
Si riducono le figure che svolgono solo una funzionegerarchica, si passa da un modello d’impresa di tipopiramidale (basato
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piatta (con menosulla gerarchia) livelli gerarchici
ad un’impresa e basata sulla
cooperazione).
L’EVOLUZIONE DELLE PUBBLICHEAMMINISTRAZIONI
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ELEMENTIORGANIZZATIVI MODELLOBUROCRATICO MODELLOTELOCRATICO
1. ambiente di riferimento prevedibile turbolento
2. strategia atti amministrativi
conservazione/mantenimento
nicchia
obiettivi evolutiva/innovativa
personalizzazione/qualità
3. struttura Piramide; accentrata; rigida;
compartimenti stagni
a rete; decentrata;flessibile;
circolarità/feedback
4. sistema decisionale scarsa responsabilità; scarsadelega;
poco tempestivo
responsabilità sugliobiettivi; delega per
competenza; tempestività
5. leadership Autoritaria;burocratica
adattiva
Partecipativa; innovative;
Professionale.
6. sistema di relazioni
sindacali
Consociativo; corporativismo Partecipativo; obiettivi condivisi.
IL CONCETTO DILEADERSHIPDIRIGENTE PUBBLICO, ATTORE FONDAMENTALE PER UNA GESTIONE EFFICACE DEL
CAMBIAMENTO , NUOVO PROFILO PROFESSIONALE E SUOI AGGREGATI
Le prestazioni, cioè il raggiungimento dei risultati sulla base della propria attività amministrativa e gestionale, come consuntivati dal controllo di
gestione.
Le competenze organizzative, cioè la verifica dei comportamenti dirigenziali
relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative.
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Principali modelli di leadership1) Autocrazia;2) Burocrazia;3) Relazioni umane;4) Partecipazione;5) Autonomia.
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Modello - Leadership AutocraticaVARIABILI
ORGANIZZATIVE
AUTOCRAZIA
Caratteristiche strutturali Metodi autoritari (forza e tradizione).Viene esercitato il controllo completo su tutti gli aspetti del
comportamento dei collaboratori
Contesto organizzativo Primitivo. Poco evoluto.Guerra, caccia, agricoltura, sono situazioni che implicano la
ricerca dei mezzi fondamentali di
vita a livello disussistenza
Motivazione dei collaboratori Fisica.Orientamento motivazionale verso i bisogni fisici di
"sopravvivenza”
Modello Leadership - Burocratica
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VARIABILI ORGANIZZATIVE BUROCRAZIA
Caratteristiche strutturali Rapporto razionale e utilitario tra capo ecollaboratori.I compiti assegnati sono molto specializzati e lemodalità di esecuzione completamente stabilite dal superiore.
Contesto organizzativo Attività di routine. Compiti ripetitivi.E' necessario uno stretto controllo dall'alto per assicurare l'ottenimento di prestazioni ottimali.
Motivazione dei collaboratori Sicurezza.I collaboratori trovano le ricompense economiche, la stabilita' e l'ordine di questo tipodi leadership e di questa forma di tecnologia molto soddisfacenti.
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Modello delle relazioniumaneVARIABILIORGANIZZATIVE RELAZIONIUMANE
Caratteristiche strutturali Aspetto sociale del rapporto fra capo e collaboratori;Il capo incoraggia l'interazione sociale e l'affiliazione;Per ottenere l'acquiescenza si impiegano ricompense e sanzioni di tipo sociale
Contesto organizzativo Attività di serviziTecnologie che comportano l'erogazione di servizi personali per assistere gli altri sono le piùappropriate a questo stile di direzione
Motivazione dei collaboratori SocialeBisogni sociali di dare e ricevere affetto e approvazione
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Modello della partecipazioneVARIABILI
ORGANIZZATIVEPAR T E C I PAZ I ONE
C a r a t t e r i s t i c h e s t r u t t u r a l i R a p p o r t o e g u a l i t a r i o n e l q u a l e i c o l l a b o r a t o r i v e n g o n o i n c o r a g g i a t i a c o n d i v i d e r e l er e s p o n s a b i l i t à d e l s u p e r i o r e n e l l a s o l u z i o n e d e i p r o b l e m i
C o n t e s t o o r g a n i z z a t i v o I n f l u e n z a e c o m p e t e n z a .I compiti dei collaboratori comportano l'esercizio di una " i n f l u e n z a " o d i u n “ c o n t r o l l op r o f e s s i o n a l e ” s u l c o m p o r t a m e n t o d i a l t r e p e r s o n e
Motivazione dei collaboratori E g o .I c o l l a b o r a t o r i s o n o c a r a t t e r i z z a t i d a l b i s o g n o d i m i g l i o r a r ee d i r a f f o r z a r e l a v a l u t a z i o n e c h e e s s i d a n n o d i s e ' ,o t t e n e n d o p r e s t i g i o , r i c o n o s c i m e n t o .
Modello dell’autonomia
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VARIABILI ORGANIZZATIVE
AUTONOMIA
C a r a t t e r i s t i c h e s t r u t t u r a l i Sui collaboratori non viene esercitato alcun c o n t r o l l o :Il superiore fornisce soltanto informazioni e s u p p o r t o a m m i n i s t r a t i v o .I c o l l a b o r a t o r i s o n o l ibe r i d i s c e g l i e r e i c o m p i t id as v o l g e r e e l a l o r o m o d a l i t à .
C o n t e s t o o r g a n i z z a t i v o At t i v i t à c r e a t i v a .E ' e f f i c a c e p e r i c o m p i t i " c r e a t i v i " c h ec o m p o r t a n o l a c r e a z i o n e d i s i s t e m i c o m p l e s s i o d i i d e e .E ' e s s e n z i a l e p e r t r a d u r r e l e i n t u i z i o n i i n l a v o r o c r e a t i v o .
M o t i v a z i o n e d e i c o l l a b o r a t o r i I n t e l l e t t u a l e ;B i s o g n i c h e r i g u a r d a n o i d e a l i a s t r a t t i ec o n c e t t u a l i q u a l i : l ’ a u t o r e a l i z z a z i o n e , l a c o m p r e n s i o n e t e o r i c a e l ’ a p p r e z z a m e n t o e s t e t i c o
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LEADERSHIPle a de rsh ip è p iù e ffica ce n e lle pu bb lich e
La sce lt a m ig liore in a s s olu to n on e s is t e ,Quale tipo di
amministrazioni?dipende d a :
• contes to organizzativo, ( s t a to di evoluzionedella cultura organizzat iva) ;
• te cn olog ia de l com pito, (da lla t ipolog ia de i p roce s s i necessar i alla funzione pubblica d a eserc i ta re , dallaforn itu ra de i s e rvizi) ; m ot iva zion i de i co lla bora tori, (dal s i s t ema di relazioni di lavoro,
• dalle carat ter ist iche personal i e professionali dei sogget t i coinvolti).
LEADERSHIP
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Grazie per l’attenzione
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