auditoria personal 3
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Se basa en verificaciones,seguimientos, registros y
estadsticas.Es la revisin y examen de una
funcin, cifra, proceso oreporte, efectuados por personal
independiente a la operacin Se
analiza, compara y prepara uninforme de examen que incluyecasi siempre recomendaciones
para cambios y alteraciones.
Audi AUDITORIOLatnauditor
proviene
la virtud de or
tiene
Es un proceso sistemtico para
obtener y evaluar de manera
objetiva las evidenciasrelacionadas con informes sobreactividades econmicas y otros
acontecimientos relacionados,cuyo fin consiste en determinar
el grado de correspondencia del
contenido informativo con lasevidencias que le dieron origen,as como establecer si dichos
informes se han elaboradoobservando los principios
establecidos para el caso. ARH(AREA DE RECURSOS HUMANOS)
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Objetividad: es laposibilidad de
mantener una
actitud en todas las
cuestiones
sometidas a la
revisin del auditor.
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Una persona profesional, capacitada yexperimentada que se designa por unaautoridad competente, para revisar,examinar y evaluar los resultados de lagestin administrativa y que se dedica atrabajos de auditoria habitualmente conlibre ejercicio de una ocupacin tcnica.El auditor socio-laboral puede ser internoo externo a la empresa
- Deber dominar las tcnicas ymetodologas del proceso auditor
- Que sea abierto en sus relacionespersonales y que sepa dialogar- Que posea diversas actitudescomo la independencia, laobjetividad, la creatividad, elespritu crtico, la diplomacia.
Caractersticas:
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*Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas,
estrategias, planes y programas de trabajo.*Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria.*Definir los objetivos, alcance y metodologa parainstrumentar una auditoria.*Captar la informacin necesaria para evaluar lafuncionalidad y efectividad de los procesos, funciones y
sistemas utilizados.*Recabar y revisar estadsticas sobre volmenes y cargasde trabajo.*Diagnosticar sobre los mtodos de operacin y los
sistemas de informacin.*
Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a lospapeles de trabajo.*Respetar las normas de actuacin dictadas por los
grupos de filiacin, corporativos, sectoriales einstancias normativas y, en su caso, globalizadoras.
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Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que
permitan elevar la efectividad de la organizacinAnalizar la estructura y funcionamiento de la organizacin entodos sus mbitos y niveles , revisar el flujo de datos y formas.Considerar las variables ambientales y econmicas que inciden enel funcionamiento de la organizacin.Analizar la distribucin del espacio y el empleo de equipos de
oficina.Evaluar los registros contables e informacin financiera.Mantener el nivel de actuacin a travs de una interaccin yrevisin continua de avances.Proponer los elementos de tecnologa de punta requeridos paraimpulsar el cambio organizacional.
Disear y preparar los reportes de avance e informes de unaauditoria.
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RESPONSABILIDAD LEGAL
*Todos los procedimientos de auditoria emprendidos y las
conclusiones alcanzadas deben estar completamente documentadas
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El temor de algunos clientes de que sus secretos les seancomunicados a los competidores es tan grande que se
niegan a contratar a auditores entre cuyos clientes figureun competidor. Otros quedan satisfechos con la seguridad
de que el personal encargado de su trabajo no tengacontacto con el personal del competidor. El precio de
obtener tan alto grado de confidencialidad es la prdida delos beneficios de una experiencia en el ramo que puedenaportar los auditores familiarizados con ms de una
empresa dentro del mismo giro. La experiencia indica queel riesgo de que se filtre informacin que tenga valor
competitivo es sumamente bajo.
CONFIDENCIALIDAD:Tanto el sentido comn como el concepto de
independencia requieren que sea el auditor, no el
cliente, quien decida qu informacin necesita el
auditor para practicar una auditoria efectiva. En esa
decisin no debe influir la creencia, de parte delcliente, de que cierta informacin es confidencial. Una
auditoria eficiente y efectiva requiere que el cliente
ponga en el auditor la confianza necesaria para ser
sumamente franco al proporcionar informacin.
CONFLICTO DE INTERESES:
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Valorestratgico cuando logra asegurar que existe verdadera coherencia entre losobjetivos fijados por los planes de negocios y los medios disponibles para alcanzarlos.
Este valor estratgico debe tender a acrecentar o al menos mantener la competitividad
de la empresa en el mercado
Valor
productivocuando asegura
la capacidad de
la empresa para
cumplir entiempo y forma
los
compromisos
asumidos con
los clientes con
la mayoreconoma de
recursos
posible.
Valor
humanomediante la
capacitacin yel desarrollo
de individuos
que luego
pueden ser
destinados a
tareas delnea.
Valorfinanciero al asegurar mediante el monitoreo continuo de los riesgos y loscontroles la conveniencia o no de decisiones de inversin, expansin, reingeniera,
distribucin de dividendos, etctera, las que en definitiva pueden afectar su propiaexistencia.
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Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para tomardecisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organizacinen una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cualfacilitara correccin. El Organigrama tambin le muestra a losadministradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de
toda la estructura.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (ORGANIGRAMA E LA
AU ITORIA)
Org igr
Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, sepuede presentar de una forma grafica sealando simplemente las
relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales
de autoridad, por tal razn la forma como la organizacin describe su
estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella
comunicacin formal en la organizacin, se denomina un Organigrama.
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*Organigrama Clsico
*OrganigramaVertical
*Organigrama Horizontal
*Organigrama Sectorialo Radial
* Organigrama circular*Organigramade Barras, Listograma
*Organigrama LinealdeResponsabilidad y Organigrama
ixto.
TIPOS DE ORGANIGRA A
Tips para hacer un Organigrama
Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas.
Los rganos (o los cargos) del mismo nivel jerrquico debern tener nombres
equivalentes o que indiquen el nivel.
Los rganos auxiliares o de asesora debern permanecer y expuestos al
rgano principal respectivo.
Clases
de
Organigramas
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ORGANIGRAMACLSICO
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ORGANIGRAMAHORIZONTAL
Representa los mismos elementos del Organigramaanterior y en la misma forma, solo que comenzandoel nivel mximo jerrquico a la izquierda yhacindose los dems niveles sucesivamente hacia laderecha.
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Consta de crculos concntricos que representan los diversos
niveles jerrquicos. a autoridad mxima se localiza en el centro delOrganigrama, y el nivel jerrquico disminuye a medida que se
acerca a la periferia. El Organigrama Sectorial o Radial permite
representar la estructura organizacional de manera compacta. No
obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas, pues dificulta la
representacin de rganos auxiliares muy variados.
ORGANIGRA A SECTORIAL O RADIAL
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Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitudvariable, seg n el nivel jerrquico. Cada rgano esta representado por una barra. Cuanto
mas Elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la barra.
ORGANIGRA A DE BARRAS
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En este tipo de Organigramas usted puede mezclar tres tipos de
Organigramas (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo, cada
empresa, cada organizacin utiliza este tipo de Organigramas debido a
su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo suadministracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que
se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los
documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo
que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para
poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.
ORGANIGRA A IXTO
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Un indicador es una estimador de unacaracterstica relevante del mbito quepretendemos diseccionar, analizar y
contrastar.
Se trata de un dato que condensa unaimportante cantidad de informacin y
constituye un testigo situado en un lugar
estratgicamente bien dispuesto, que nospermite al analizarlo o al observar susoscilaciones y por referencia a la
estructura general, interpretar el mbitoconcreto de la realidad universitaria aevaluar (en este caso la titulacin) y
tambin sus tendencias.
CRITERIOS DE INDICADORES DE
EVALUACION
Es un conjunto de elementos bsicos que
se precisan para proceder a la evaluacin:
- Se definen los mbitos de evaluacin.
- Se establecen los criterios de relevancia.
- Se marcan los indicadores ms
importantes.- Se aconseja sobre el tipo de evidencia a
considerar y analizar.
- Se establecen los procesos.
- Se orienta respecto de la naturaleza de
los juicios valorativos.
Criterio evaluativo: Posicin estratgica dela titulacin:
Pregunta clave: Es favorable la posicin
estratgica de la titulacin en relacin al
contexto interno y externo.
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TECNICAS DE MUESTREO:
el muestro es una herramienta estadstica que permite obtener informacin y
realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir
a esta tcnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo
de anlisis en mayor profundidad.
ENTREVISTAS:
una entrevista es una conversacin cuyo objetivo es reunir informacin. es
importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.
ay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que
abandonan la organizacin. Con esta entrevista se busca obtener informacin sobre
si las e pectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr en
su puesto de trabajo, informacin sobre lo que piensa de su salario, formacin, los
motivos de su marcha, entre otros.
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CUESTIONARIOS: es una tcnica muy
utilizada. Sirve para recabar por escrito
datos pertinentes al problema que
analiza el investigador. A travs de los
cuestionarios se consigue unadescripcin mas precisa del estado real
de la situacin del personal en una
organizacin. Entre sus ventajas se
cuenta utilizar menos tiempo que la
entrevista y que suele ser ms sincera y
fiable.
ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis
sirven para asegurarse de que se cumple
con las polticas de la compaa al
mismo tiempo que con ciertos aspectos
legales. Se puede obtener informacinsobre diferentes aspectos: datos sobre el
numero de accidentes de trabajo durante
un periodo, como evoluciona el numero
de quejas de los empleados, cual es la
tasa de rotacin y de ausentismo laboral,
entre otras
LA INFORMACION EXTERNA: El
auditor recopila informacin sobre
organizaciones semejantes a la
suya para realizar comparaciones.
Todos los datos recogidos por las
herramientas analizadas hasta elmomento son muy limitados, y, al
introducir informacin de fuera, se
da una visin ms amplia. Se
puede obtener informacin del
INEM, del Instituto Nacional de
Estadsticas, entre otros
LA EXPERIMENTACIOSN DE
TECNICAS DE PERSONAL: Consiste
en comparar un grupo experimental
con otro control. El problema es que
los no seleccionados para participaren el experimento desconfan, y los
que si forman parte del grupo se
pueden sentir manipulados.Adems,
lograr que los grupos no intercambien
informacin o que el clima laboral no
afecte a cualquiera de los dos grupos,es una tarea difcil.
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El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:
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CLASIFICACIN AUDITORIA
INTERNA
es el examen crtico,sistemtico y detallado deun sistema de informacin
de una unidad econmica,realizado por unprofesional con vnculoslaborales con la misma,
utilizando tcnicasdeterminadas y con el
objeto de emitir informes y
formular sugerencias parael mejoramiento de lamisma. Estos informes sonde circulacin interna y notienen trascendencia a los
terceros pues no seproducen bajo la figura de
la Fe Publica.
EXTERNA
es el examen crtico,sistemtico y detalladohecho por una persona ofirma independiente decapacidad profesional
reconocidas, utilizandotcnicas determinadas y
con el objeto de emitiruna opinin independientesobre la forma comoopera el sistema, el
control interno del mismoy formular sugerenciaspara su mejoramiento
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Diferencias entre auditoria interna y externa:
relacin es de tipo civil.
este dictamen se destinageneralmente para terceras
personas o sea ajena a la empresa.
tiene la facultad legal de dar FePblica.
AUDITORIA INTERNA AUDITORIA EXTERNA
El diagnstico del auditor,esta destinado para laempresa
est inhabilitada para dar FePblica, debido a suvinculacin contractuallaboral
En la Auditora Internaexiste un vnculo laboralentre el auditor y laempresa
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