aula 1 automação de processos
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Curso de sistema de informação
Disciplina: Automação de processos
Professor: Maurício Botelho - maubotelho@gmail.com – mauricio.botelho@unisul.br
Currículo – Maurício Botelho• Formado em S.I. pela UFSC;• Especialista em Enga. Projetos de Software - Unisul;• Mestrando do programa de pós graduação em Engenharia e
conhecimento;
• Atua há mais de 20 anos na área de TI.• Foi proprietário de empresa de desenvolvimento de software
durante 12 anos• Sete anos em empresa de desenvol. área pública• Atualmente consultor, prestando serviços de implantação de
sistema CRM.• E-mail – mauricio.botelho@unisul.br
Apresentações
• Cada um se apresenta– Nome– Já teve a cadeira de processos
de negócios?– Com que trabalha?– Pretende desenvolver tarefas na
carreira profissional relacionada a processos?
– Comentários gerais
Nº de horas de AOS por dia da semana, créditos e cidade (Palhoça)
Dia de aula Nº de encontros semanais e feriados Disc. 2 créditos = 30 horas Disc. 4 créditos = 60 horas
Terça-feiraLab. M
Bl – I1 - térreo18 semanas
04 mar. Carnaval
27 horas SA 3 horas AOS1º bim. 27h SA 3h AOS2º bim. 27h SA 3h AOS
54 horas SA 6 horas AOS
* SA = em sala de aula * AOS = atividades orientadas e supervisionadas
Nº de horas de AOS por dia da semana, créditos e cidade (Fpolis)
Dia de aula Nº de encontros semanais e feriados Disc. 2 créditos = 30 horas Disc. 4 créditos = 60 horas
Quinta-feiraLaboratorio B
5º. andar
16 semanas17 abr. Recesso Páscoa01 mai. Dia do Trabalho
19 jun. Corpus Christi
24 horas SA 6 horas AOS1º bim. 24h SA 6h AOS2º bim. 24h SA 6h AOS
48 horas SA 12 horas AOS
O semestre
Para termos ...
Avisos
• Inicio das aulas – 19:00• Tolerância – 19:10• Término das aulas: 22:15• Será somente feito uma chamada por aula• Abono de faltas somente com as justificativas
devidamente registradas no SAIAC – Professor não abonará diretamente faltas
• Frequência inferior a 75% está reprovado – Deduzindo as faltas registradas no SAIAC
Continuidade - avisos
• Uso de notebook somente durante os exercícios, ou através de solicitação formal ao professor
• Devemos estabelecer uma parceria:– Professor auxilia no desenvolvimento do exercícios– Professor repete explicação/conteúdo se
solicitado– Alunos respeitam quando o professor está
explicando a matéria
Avaliação
Segunda chamada
Referências
Enquete
Com intervalo15 minutos
Sem intervaloSaída 22:00
O que é um processo?
Um processo é um grupo de atividades
realizadas numa sequencia determinada
que produz um bem ou um serviço. Pode
ser encarado, também, como qualquer
atividade ou conjunto de atividades onde
há uma entrada, uma transformação, e
uma saída. Não necessariamente a entrada
de que estamos nos referindo é material,
podendo ser informação, por exemplo.
• Segundo Davenport (1994), processo é “uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e
inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”.
• Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de
clientes.
• Sob a ótica do gerenciamento de processos, Ould (2005) define processo
como um conjunto coerente de atividades conduzido por um grupo de
colaboradores para atingir um objetivo.
O que é um processo? Outras definições.
A crescente importância dos processos
• A partir da década de 1990, as organizações têm experimentado uma evolução em termos de modelos estruturais e tecnológicos, trazendo como novos paradigmas as mudanças e o conhecimento.
• nova postura nos estilos pessoal e gerencial, voltados para uma realidade diferenciada e emergente.
Empresas contemporâneas estão gradualmente passando a se organizar de forma orientada aos processos que as permeiam, acompanhando a lógica dos mesmos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.
Vantagens da orientação por processos
• Entender como as coisas são realmente feitas na organização, revelando problemas, gargalos e ineficiências que poderiam permanecer escondidos em uma organização que, aparentemente, funciona normalmente.
• Reduz tempos de ciclos, diminui custos, melhora a eficiência interna e a qualidade global e aumenta a satisfação do cliente e do empregado.
Estrutura dos processos dentro de uma organização
• Harrington et al. (1997) Macroprocessos: envolvem mais de uma função na estrutura organizacional e sua operação tem um impacto significativo no funcionamento da organização.
Subprocesso é uma porção de um macroprocesso que desempenha um objetivo específico dentro do processo principal
Atividades são ações executadas dentro dos processos, necessárias para produzir resultados específicos
Tarefas indicam como um determinado trabalho é executado.
Orientação por processos nas organizações
• Norma ISO 9000:2000 requer que as organizações
adotem a abordagem por processos e explicita a
intenção da mesma de encorajar a adoção desta
abordagem para a gerência de uma organização.
É importante ressaltar que uma estrutura
organizacional baseada em processos é uma
estrutura alicerçada no modo em que o trabalho é
executado, não em torno de habilitações específicas
departamentalizadas.
• A perspectiva de um processo
implica uma visão horizontal do
negócio, que envolve toda a
organização, começando pelos
insumos do produto e terminando
com os produtos finais e os clientes,
a adoção de uma estrutura baseada
no processo significa, em geral, uma
não enfatização da estrutura
funcional do negócio.
• Observando a estrutura
organizacional das empresas,
percebe-se que os processos
possuem uma estrutura
horizontal, enquanto a
organização departamentalizada
confere à empresa uma estrutura
funcional verticalizada.
Benefícios da orientação por processos
• A orientação por processos contribui para
um melhor entendimento da meta e
produto finais da organização e do papel
desempenhado por cada indivíduo.
• Os processos e seus produtos são a real
interface com os clientes, não apenas
funções individuais de uma organização.
A modelagem e a análise dos processos de negócio permitem
desenvolver a organização e melhorar sua efetividade e qualidade
de trabalho.
elemento crucial no entendimento e representação desses
processos, de modo que esta contribui de forma efetiva em
projetos de melhoria dos procedimentos adotados na condução
dos mesmos ou de implantação de novos processos.
A modelagem de processos deve consistir em construir um modelo que apresente os relacionamentos entre atividades, pessoas, dados e objetos envolvidos na produção de um produto específico.
Modelagem de processos
• Um modelo de processo é projetado para ajudar a todas as pessoas
envolvidas a entender o cenário inteiro e a parte que lhes cabe dentro dele.
• Um modelo básico consiste em atividades específicas, passos de processo,
funções organizacionais, informações e materiais. O modelo também pode
conter notas sobre problemas potenciais no processo de negócio, ideias para
melhorias e outros comentários.
A construção de um modelo requer um trabalho em equipe, de modo a assegurar que todo o conhecimento disponível seja usado nessa tarefa.
Fonte:http://alissonml.blogspot.com.br/2008/01/o-que-gesto-de-processos.html
Fonte: http://www.gomesdematos.com.br/portal/index.php/gprocessos
http://michaellirapage.no.comunidades.net/index.php?pagina=1840641758
Metodologias de análises
• O sucesso da modelagem de processos de negócio depende da
seleção apropriada da metodologia de modelagem ou técnica de
análise do fluxo de processo.
• Existe um grande número de metodologias ou técnicas de análise
usadas neste campo, como gráficos de processos gerais, gráficos de
atividades de processo, fluxogramas, diagramas de fluxo de dados,
desenvolvimento da função qualidade (QFD), definição integrada de
modelagem de função (IDEF), redes petri coloridas, métodos
orientados a objeto, sete ferramentas de gerenciamento e
planejamento, entre outras.
• O entendimento do problema a ser resolvido é o
fator mais importante na escolha da metodologia
que será utilizada como apoio à modelagem dos
processos da organização.
• A partir desse entendimento tem-se uma visão mais
clara da ferramenta de modelagem a ser utilizada.
A análise da metodologia mais adequada passa, então, por
questões como:
√ para que propósito a empresa pretende modelar os
processos?
√ que decisões ela apoiará?
√ que características são necessárias?
√ quais os desdobramentos para o futuro. A partir desse entendimento tem-se uma visão mais clara da ferramenta de modelagem a ser utilizada.
• Em função da metodologia adotada na modelagem do processo, essas informações podem
estar explicitadas no modelo com maior ou menor nível de profundidade.
• Se informações não estarem suficientemente explícitas montagem do workflow um
processo árduo ou até impraticável.
O modelo do processo, obtido através dos métodos de modelagem, é uma
ferramenta valiosa para a definição do modelo do fluxo de trabalho e deve estar
voltado ao seu objetivo final que, neste caso, é a construção do workflow.
Quando um processo envolve diferentes
departamentos, não é incomum surgir uma luta
de poder em torno da propriedade e
responsabilidade sobre diferentes aspectos do
processo, pois os gerentes são frequentemente
compensados pela produção e eficiência dos seus
próprios departamentos, sem levar em conta os
demais departamentos. Assim, administrar
projetos e processos transfuncionais torna-se
uma tarefa difícil devido à existência desses silos
funcionais.
• Para desenvolver uma estrutura organizacional
por processos, é fundamental ter uma visão
clara e profunda dos processos da empresa
através do mapeamento das atividades, regras
e relacionamentos que constituem tais
processos. [GONÇALVES, 2000]
• Vem crescendo no meio empresarial a prática
do Gerenciamento de Processos de Negócio
(Business Process Management – BPM) como
uma forma de gerenciamento e controle das
organizações.
a mudança organizacional e cultural
a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM
o alinhamento da abordagem do BPM com as metas e estratégias
corporativas
o enfoque no cliente e suas exigências
as medições do processo e melhorias
o compromisso da alta administração
os sistemas de informação dos processos
a infraestrutura e o realinhamento.
Fatores cruciais para o sucesso do BPM
• A implementação efetiva de uma solução de
Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) requer
elementos estratégicos e de tecnologia. Dois dos principais
benefícios que as organizações ganham com um sistema
completamente integrado e implementado são: o
alinhamento da estratégia empresarial e a infraestrutura
de tecnologia na qual são construídos os negócios.
Fonte: http://www.en-sof.com.br/consultoria/bpm.php
• o BPM emprega técnicas e sistemas para ajudar uma organização a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficiência enquanto eles reproduzem algo de valor.
• Enquanto projetos são sempre temporários, processos podem ser contínuos e repetitivos.
• Organizações orientadas a processos mudam seus objetivos para melhor apoiar os processos que as conduzem.
• Dessa forma, projetos são necessários para apoiar processos, e estes aumentam a eficiência em alcançar metas empresariais.
Nível estratégico do BPM
“para administrar novas e rápidas mudanças nas áreas empresariais, é de importância extrema unir processos de negócio com estratégias corporativas”
Estratégias do processos
Estratégias da organização
Alinhadas
Nível estratégico do BPMEstratégia de melhorias
A partir da análise dos dados levantados é montada a especificação do novo processo ou da melhoria/inovação do existente.
São definidos:
• Estratégias de melhoria ou inovação dos processos
o Indicando a arquitetura dos novos processos e das aplicações que lhes darão suporte
Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta estratégica não se resumem apenas no envolvimento da alta gerência, mas também na integração dos empregados, através de uma comunicação adequada. Um elemento adicional de grande influência é o amadurecimento do gerenciamento da mudança contínua, pois repensar processos empresariais e seus realinhamentos completa o ciclo do BPM.
Fatores de sucesso BPM
Assim, após completar o gerenciamento da mudança, a estratégia é revisada para a nova realidade e, se necessário, atualizada. Na administração de empresas moderna, os processos empresariais são os condutores operacionais das organizações, exigindo uma administração proativa desses processos.
Fatores de sucesso BPM
Resumo geral das atividades que veremos durante o semestre
Processos de Negócio
Por trás de todo negócio bem sucedido, há processos bem definidos e uma estratégia nítida aos olhos do empresário.
O alinhamento dos Processos de Negócio com a Estratégia da empresa é imprescindível e a TI é um habilitador destes.
Processos de Negócio
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Os Processos de Negócio como um conjunto de atividades
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Agora vamos entender o que representa a
“Automação de Processos de negócio”
• A automação pode ser definida como uma tecnologia relacionada com a execução de tarefas a partir de sistemas baseados em computadores.
• O termo "automatização" designaria, em rigor, uma estratégia de automação que comporta um uso extensivo de computadores com vista à integração e gerenciamento de tarefas.
Automação de Processos de Negócio
Automação de Processos de Negócio
Automação de Processos de Negócio
A Tecnologia de Informação (TI) tem um papel fundamental no estudo dos Processos de Negócio.
A TI influencia tanto a forma de realizar o trabalho, como a maneira de gerenciá-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüência estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia, característica ou pela própria lógica do trabalho.
Automação de Processos de Negócio
• A partir de um processo de negócio mapeado e requisitos
identificados pode-se realizar a automatização dos processos.
Automação de Processos de Negócio
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Inventory Management
Data Warehouse
Human Resources Application
Fig 2.19. System workflow integration scenario; a process model defines if and when enterprise applications are invoked
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Fig 2.16. Example of business-to-business collaboration through interacting business processes
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ERP System SCM System
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Enterprise Applications
Enterprise Application Integration
Service Interfaces
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Applications
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Business-to-Business
Processes
Fig 2.26. Business process management landscape
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Automação de Processos de Negócio Companhias estão cada vez mais se concentrando nas atividades chaves de sua área de negócio. A Internet tem apresentado um grande potencial para permitir a realização de cooperações inter-organizacionais, principalmente por meio da integração dos Sistemas de Informações.
Precisamos entender a “Automação de Processos
de Negócio” a partir de ferramentas
Automação de Processos de Negócio
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Sistemas BPMS
Vamos a ver a notação BPMN Estendida para “Automatizar Processos de Negócio”.
A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito
Um processo de crédito consta basicamente de um registro de solicitação, em que o cliente irá manifestar seu interesse de adquirir um crédito.
A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito
O Subprocesso ‘”Verificar Informação do Solicitante”.
A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito
O Subprocesso “Desembolsar Crédito”.
A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito
As tarefas de “Desembolsar com abono em Conta”, “Desembolsar em Cheque” e “Desembolsar com abono a Outro Crédito” são Tarefas Automáticas, quer dizer, são realizadas por sistemas sem a intervenção humana, adicionalmente poderíamos especificar que a atividade “Entregar Cheque” é uma tarefa completamente Manual e que a atividade “Completar Informações Desembolso” é realizada com ajuda de uma aplicação, indicada como uma Tarefa de Usuário.
A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito
Suponhamos que uma vez aprovado o crédito é necessário coordenar uma data de desembolso com o cliente, para tanto o desembolso efetivo só deveria ser feito unicamente no dia acordado com o cliente. Para isto, é necessário realizar uma espera antes das tarefas de desembolso. O BPMN oferece o Evento Intermediário Temporizador, o qual é um tipo de evento intermediário que representa uma espera dentro do Fluxo.
A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito
Retornando ao processo de Solicitação de Crédito, é possível que em um determinado momento da solicitação, o cliente não apresente todos os documentos requeridos, mas não é possível continuar com o processo até que toda a documentação esteja completa. Por isso faz-se necessário incluir uma atividade de recepção de documentação de documentos, mas o cumprimento desta atividade depende do cliente e não do funcionário da entidade. Para esta situação é possível utilizar um Evento Intermediário Simples.
A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito
O “Processo de Crédito” final estaria definido da seguinte forma.
A Notação para Modelagem de Processos BPMN
Eventos simples
Eventos mais complexos
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A Notação para Modelagem de Processos BPMN
Atividades - Subprocesso
A Notação para Modelagem de Processos BPMN
Gateways – Comportas - Decisões
A Notação para Modelagem de Processos BPMN
Gateways – Comportas - Decisões
A Notação para Modelagem de Processos BPMN
Gateways – Comportas - Decisões
Os “processos de negócio” podem ser
executados a partir de uma “Linguagem de
Execução de Processos de Negócio” (BPEL)
Linguagens de Execução são linguagens que definem o comportamento,implementação e interoperabilidade de um processo de negócio, permitindo orquestração, coreografia e colaboração entre processos de negócio. BPEL (Business Process Execution Language – Linguagem para Execução de Processos deNegócio) especifica o comportamento de um processo de negócio
A Linguagem BPEL
Relacionamentos entre BPMN e BPEL
Controle de documentos e/ou formulários
Atividade BPMN sem interrupção da mensagem
Atividade BPMN comunicando-se com um participante Q
Relacionamentos entre BPMN e BPEL
Manipulação de mensagens, tempos e erros
Decisão com três saídas que separam: mensagem, recepção de tarefas e um temporizador.Cada um destes passa por três subprocessos diferentes para logo se juntar.
Agora podemos verificar como é realizada a “Automação dos Processos de Negócio” a partir de uma ferramenta BPMS
Automação a partir de uma ferramenta BPMS
Dependendo da ferramenta BPMS a “automação de processos de negócio” pode ser realizada em várias etapas.
BIZAGI MODELER
BIZAGI STUDIO
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
Neste modelo são definidas as regras de negócio de forma visual, permitindo que gestores, e analistas de processos criem regras complexas com o arrastar do mouse.
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
Definindo participantes: Para cada atividade é atribuído um responsável.
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
Pode ser utilizado um serviço web disponibilizado na internet para realizar a integração com sistemas de informações ou também instalar localmente o serviço web.
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
A partir de um portal para cada um dos participantes podem ser executados os processos de negócio
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
Incidentes totalizados por “Tipo de Incidente - Software” e por setor.
Incidentes gerados no setor de “Recursos Humanos” com o sistema “Cadastro de Servidores/Web”
Monitoramento dos Processos de Negócio
Outras funcionalidades
Outras funcionalidades
Com as informações geradas pelos “processos
de negócio” podemos definir os “indicadores
chave de desempenho”
“O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado"
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) Indicadores Chave de Desempenho
(KPI) habilitam as organizações a compreenderem o quão bem elas estão se saindo em relação as suas metas e objetivos estratégicos.
KPIs servem para reduzir a complexidade do desempenho da organização a um pequeno número de indicadores-chave, a fim de torná-la mais legível para nós. Esta é a mesma abordagem que usamos em nossa vida diária. Por exemplo, quando você vai ao seu médico, ele pode medir a pressão arterial, colesterol, freqüência cardíaca e seu índice de massa corporal como indicadores-chave de sua saúde. Com os KPIs, estamos tentando fazer o mesmo em nossas organizações.
As três principais razões para medir o desempenho são:● Aprender e melhorar o desempenho● Reportar externamente e demonstrar o cumprimento das metas● Controlar e monitorar pessoas
"O que não pode ser medido, não pode ser
gerenciado"
PAINEL DE CONTROLE – DASHBOARD
A complexidade disto continua, pois um BSC pode ser integrado com o Business Intelligence - BI (Nível Tático - Gerencial) e como o Monitoramento dos Processos de Negócio – BAM (Business Activity Monitoring) (Nível Operacional).
Com os “Processos de Negócio Automatizados” podemos pensar numa Arquitetura Orientada a
Serviços (SOA)
SOA – SERVICE-ORIENTED ARCHITECTURE
Processo de Negócio
Meta-Aplicações
Serviços
SOA:Arquitetura que visa aprimorar a eficiência, a agilidade e a produtividade de uma empresa, posicionando osserviços como os principais meios para que uma solução lógica seja representada no suporte à realização dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços”.
Arquitetura Orientada aos Serviços - SOA
SOA é “uma arquitetura que visa aprimorar a eficiência, a agilidade e a produtividade de uma empresa, posicionando os
serviços como os principais meios para que uma solução lógica seja representada no suporte à realização dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços”.
“Serviços são mecanismos que permitem o acesso a capacidades ou recursos de tecnologia e dão suporte à obtenção dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços”
Arquitetura pode ser definida como uma descrição holística dos ativos chave de TI de uma empresa, do seu relacionamento e de seu impacto no negócio.
Arquitetura Orientada aos Serviços - SOA
SOA e o desenvolvimento de software
Metodologia RUP
Metodologia EUP – Enterprise Unified Process
Agora vamos a ver o conteúdo da disciplina, o programa da disciplina,
as ferramentas que serão utilizadas e o material
disponibilizado no site da disciplina.
CONCEITOS GERAIS E PRINCIPAIS SOLUÇÕES PARA AUTOMATIZAR PROCESSOS Conceitos gerais Gerenciamento de processos de negócio Sistemas Integrados de Gestão Sistemas BPMS e aplicativos workflow Aplicativos de portal Principais metodologias para implantar e selecionar soluções Automação e desenvolvimento de software
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Fundamentos e propriedades dos processos de negócio A Notação Padrão para Modelagem de Processos de Negócio (Business
Process Modeling Notation – BPMN) Orquestração e coreografia de processos de negócio A Linguagem de Execução de Processos de Negócio (Business Process
Execution Language – BPEL) Controle e Monitoramento de processos de negócio Noções de maturidade e testes de aceitação de processos
Automação de Processos: ConteúdoAutomação de Processos: Conteúdo
UMA INTRODUÇÃO À ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS Conceituando SOA (Service-Oriented Architecture - SOA) Entendendo o que representa um serviço e uma
arquitetura Tecnologias e modelos de referência SOA Comparação de Paradigmas de Orientação a Objetos e
Orientação a Serviços
Automação de Processos: ConteúdoAutomação de Processos: Conteúdo
Automação de Processos: Ferramentas
BIZAGI MODELER
BIZAGI STUDIO
BonitaSoft
CRM
SCM
ERP SCM
CSM Workflow
Sistemas de Informações do repositório SourceForge.net
Exercício 1: Itens 1, 2, 3 e 4
Exercício 1 – Item 3 (ERP)
Exercício 1 – Item 3 (ERP)
Exercício 1 – Item 3 (aplicativos de portal)
Exercício 1 – Item 3 (aplicativos de portal)
Exercício 1 – Item 3 (aplicativos de portal)
Exercício 1 – Item 4
Exercício 1 – Item 4
Exercício 1 – Item 4
Exercício 1 – Item 4
Exercício 2: Item 1
Exercício 2 – Item 1
Exercício 2 – Item 2
Nome do Software e TipoPáginaDescrição (módulos, funcionalidades, benefícios, etc.)
Características (Sistema Operacional, linguagens de programação banco de dados, interface, etc.)
Linguagens Traduzidas InstalaçãoManuais e Documentação
Considerando a tabela a seguir pesquise no repositório de projetos “SourceForge.net” três Sistemas de Gestão de Relacionamento de Clientes (Customer Relationship Management -CRM), todos em “produção estável ou beta” e do tipo Software Livre e Código Aberto (SL/CA). Para uma maior compreensão do sistema CRM recomenda-se acessar ao aplicativo “demo” que é disponibilizado na página principal destas soluções.
Exercício 2 – Item 2Nome do sistema CRMPáginaDescrição (módulos, funcionalidades, benefícios, etc.)
Características (Sistema Operacional, linguagens de programação banco de dados, interface, etc.)
Linguagens Traduzidas InstalaçãoManuais e Documentação Comentar sobre a portabilidade (executado em diferentes arquiteturas (software e hardware).
Comentários sobre alguns diferenciais e sobre sua tecnologia em geral
Exercício 2 – Item 2
Exercício 2 – Item 2
Exercício 2 – Item 2http://www.vtigerbrasil.com/
Exercício 2 – Item 2
Exercício 2 – Item 2
Exercício 2 – Item 2
Exercício 2 – Item 2
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