ayu saraswati-skripsi-naskah ringkas-2016
Post on 15-Oct-2021
12 Views
Preview:
TRANSCRIPT
PERBAIKAN WAKTU PROSES PRODUKSI RADIATOR CN-A-121 DENGAN METODE VALUE STREAM MAPPING
Ayu Saraswati1, Rahmat Nurcahyo2
Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia
Kampus Baru UI Depok 16424
Email: ayu.saraswati @ui.ac.id1, rahmat@eng.ui.ac.id 2
Abstrak Divisi Produksi pada suatu Perusahaan Radiator mengalami masalah keterlambatan mencapai
34%. Sebesar 69.23% penyebab keterlambatan diakibatkan oleh hambatan pada stasiun kerja.
Hambatan-hambatan ini diidentifikasi sebagai suatu pemborosan yang tidak memberi nilai pada
produk yang dihasilkan. Kegiatan observasi pada penelitian bertujuan untuk mengetahui
pemborosan apa saja yang terjadi pada proses produksi. Pendekatan VSM dan FMEA digunakan
untuk menyelesaikan permasalahan pemborosan pada proses produksi. Penelitian menghasilkan
rancangan proses produksi yang dapat menurunkan lead time sebesar 26.12% dari `1321.18 menit
menjadi 976.15 menit. Penurunan lead time berpengaruh terhadap penurunan reschedule pada
Divisi Produksi sebesar 8.88% dari 34% menjadi 25.12%. Penurunan reschedule pada Divisi
Produksi berpengaruh terhadap penurunan persentase jumlah unit radiator yang mengalami
reschedule sebesar 11.24% dari 43% menjadi 31.76%.
Kata Kunci: Proses Produksi, Perbaikan Proses Produksi, VSM, FMEA
ABSTRACT
Production Division in Radiator Company having reschedule problems reached 34%. 69.23% of
the reschedule caused by barriers at the work station. These barriers are identified as a waste that
doesn’t give value of the product. Observation in this research aims to determine waste of
production process. VSM and FMEA tools are used to solve problems related to waste, which
present in the production. The research resulted in the design of production process improvements
that can reduce 26.12% of lead time from 1321.18 minutes to 376.15 minutes. Decreased lead
time of the processes resulted in the decreased of reschedule in Production Division from 34% to
25.12%, which is 8.88%. Decreased reschedule in Production Division resulted in the decreased of
unit radiator rescheduled from 43% to 31.76%, which is 11.24%.
Keywords: Production Process, Production Process Improvement, VSM, FMEA
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
1. Latar Belakang
Banyaknya kompetitor yang menjamur di sektor industri manufaktur memberikan
variasi penawaran yang memungkinkan konsumen untuk membandingkan dan
mempertimbangkan produk dari berbagai produsen sebelum memutuskan untuk membeli
produk tersebut. Hal ini menuntut perusahaan untuk mampu memberikan value yang
diharapkan konsumen untuk mempertahankan eksistensinya. Customer value adalah
perbandingan antara nilai-nilai yang didapat oleh pelanggan dalam pemilihan serta
pemakaian produk tersebut (Philip Kotler dan Gary Amstrong, 2007).
Penelitian dilakukan di perusahaan manufaktur yang bergerak pada sektor industri
radiator. Pada proses produksi perusahaan menganut sistem make to order. Berikut
merupakan penjualan produk radiator periode Januari-Desember 2015 (gambar 1).
Gambar 1 Penjualan Radiator Periode Januari-Desember 2015
Berdasarkan gambar 1.1 diketahui penjualan produk radiator sangat berfluktuatif
dalam periode satu tahun (Januari-Desember 2015). Hal ini disebabkan produksi radiator
pada perusahaan bergantung pada pesanan konsumen. Perusahaan mengikuti tender untuk
memberikan penawaran produk kepada konsumen.
22 20
52
84
35
82
4533
11
40
5466
0102030405060708090
PenjualanRadiatorPeriodeJanuari-Desember2015
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
Namun, pada implementasinya perusahaan sering mengalami reschedule yang
mengakibatkan waktu penyelesaian produk tidak sesuai dengan janji yang disepakati
dengan konsumen. Rata-rata jumlah unit radiator yang mengalami reschedule mencapai
43% tiap bulannya dari total penjualan unit radiator periode Januari-Desember 2015.
Gambar 2. Kontribusi Divisi terhadap Reschedule
Divisi Produksi menyumbang kontribusi terbesar terhadap reschedule, yaitu 34%.
beberapa alasan yang mengakibatkan reschedule pada divisi produksi, diantaranya adalah:
hambatan pada stasiun kerja, target waktu produksi pada job order yang tidak sesuai dengan
kapasitas produksi aktual, ketidaktersediaan material saat dibutuhkan dalam proses
produksi, revisi drawing, serta prioritas pada produk lain. Hal ini menunjukan bahwa proses
produksi belum efisien. Untuk itu, diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi
pemborosan (waste) pada aktivitas non value added.
Dalam penelitian ini, menggunakan pendekatan lean dan metode value stream
mapping dengan tujuan untuk melakukan perbaikan waktu proses produksi untuk
meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian produk.
34%
14%23%
18%
11%
KontribusiDivisiterhadapReschedule
Produksi
QualityControl
Marke>ng
Purchasing
Engineering
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
2. STUDI LITERATUR
Teori-teori yang berkaitan dengan penelitian ini diantaranya ialah mengenai sistem
produksi, literatur mengenai teori yang digunakan yaitu lean, waste, dan value stream
mapping.
2.1 Sistem Produksi
Sistem produksi menurut Vincent Gaspersz (1998) memiliki komponen struktural
dan fungsional yang memegang peranan penting dalam kegiatan operasional. Komponen
struktural dalam sistem produksi meliputi bahan baku atau material, mesin dan peralatan,
tenaga kerja, informasi, modal, dan lain-lain
2.2 Lean dan Waste
Lean merupakan suatu upaya yang dilakukan terus-menerus untuk menghilangkan
pemborosan atau waste dan meningkatkan nilai tambah (Vincent Gaspersz, 2011). Fokus
utama dari lean manufacturing adalah mengeliminasi pemborosan atau waste. Waste
merupakan segala sesuatu yang tidak memberikan nilai tambah kepada proses atau produk
yang dibuat. Dalam lean manufacturing dikenal tujuh macam waste/muda yang ada pada
proses produksi, diantaranya adalah: overprocessing, overproduction, transportation, defect,
movement, waiting, inventory. Pada saat berbicara mengenai waste, maka terdapat aktivitas
yang biasanya disebut kedalam tiga jenis aktivitas yang berbeda, yaitu: value added activity,
merupkan segala aktivitas dalam menghasilkan produk atau jasa yang memberikan nilai
tambah, non value added activity merupakan segala aktivitas dalam menghasilkan produk
atau jasa yang tidak memberikan nilai tambah (waste) dan necessary non-value added
activity.
2.4 Value Stream Mapping (VSM)
Value stream mapping (VSM) merupakan suatu metode dalam penerapan lean
manufacturing. Dengan VSM, waktu yang digunakan untuk aktivitas-aktivitas penting yang
mempunyai value bagi keseluruhan waktu dapat dievaluasi dan secara mendetail dapat
mengidentifikasi adanya pemborosan atau waste dan menemukan penyebab-penyebab
terjadinya pemborosan.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
Menurut Mark (2008), tujuan utama VSM ini adalah untuk mengetahui dan melihat semua
proses keadaan saat ini (current value stream map) dengan semua persoalan di dalamnya
dan kemudian menghasilkan sebuah proses keadaan mendatang (future value stream map).
3. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan lean untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi
waste. Objek penelitian adalah radiator jenis cooler dengan kode produksi CN-A-121. Data
dalam penelitian terdiri dari data primer time study, wawancara, observasi, serta data
sekunder dari data historis perusahaan periode Januari-Desember 2015. Selanjutnya
dilakukan uji statistik dalam penelitian untuk mengetahui apakah data yang diperoleh layak
untuk digunakan dalam penelitian. Uji statistik yang dilakukan meliputi: uji keseragaman,
uji kecukupan dan uji normalitas.
Setelah data dinyatakan lolos pada uji statistik, selanjutnya dilakukan perhitungan waktu
baku. Langkah-langkah dalam menghitung waktu baku diantaranya adalah: menghitung
waktu siklus rata-rata, menghitung waktu normal dengan memperhatikan nilai penyesuaian,
yaitu nilai yang digunakan untuk menormalkan ketidakwajaran dalam kecepatan kerja
operator. Namun, peneliti berpendapat bahwa selama time study operator bekerja dengan
kecepatan normal, maka nilai penyesuaiannya adalah 1, nilai waktu normal sama dengan
waktu siklus. Langkah terakhir dalam menghitung waktu baku adalah memberi kelonggaran
(allowance) pada operator untuk memenuhi kebutuhan pribadi berdasarkan beban kerja dan
kategori pekerjaan yang dilakukan. Nilai waktu baku tersebut selanjutnya dinyatakan
sebagai nilai value added. Sedangkan nilai non value added diperoleh berdasarkan
pemborosan yang dilakukan selama proses produksi berlangsung. Total waktu value added
dan non value added selanjutnya digunakan dalam pemetaan current VSM.
Berdasarkan pemetaan current VSM, selanjutnya dilakukan analisis akar permasalahan
dengan fishbone diagram. serta analisis FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) untuk
mengetahui prioritas perbaikan pada tiap jenis waste,yang terjadi. Selanjutnya adalah
membuat rancangan perbaikan untuk mengeliminasi waste pada future VSM.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
4. HASIL DAN ANALISIS
4.1 Analisis Current VSM
Berdasarkan current value stream mapping diketahui bahwa proses produksi radiator
CN-A-121 melibatkan lima departemen, yaitu: Departemen Core, Komponen, Brazing,
Solder dan Finishing. Terdapat 14 stasiun kerja yang terlibat dalam proses produksi dengan
total lead time keseluruhan adalah 1321.18 menit
Tabel 1 Total Lead Time Radiator CN-A-121 pada Current VSM
Departemen Value
Added
(menit)
Non
Value
Added
(menit)
Lead
Time
(menit)
Departemen
Core
633.53 160.50 794.03
Departemen
Komponen
11.04 29.79 40.83
Departemen
Brazing
281.47 127.54 409.01
Departemen
Solder
13.71 43.33 57.04
Departemen
Finishing
9.51 10.78 20.29
Total Waktu 949.25 371.93 1321.18
Total lead time secara keseluruhan pada produksi radiator CN-A-121 adalah
1321.18. menit. Perbandingan waktu value added dan non value added nya adalah 71.84%
dan 28.16%. Waktu non value added diperoleh dari aktivitas-aktivitas yang diidentifikasi
sebagai suatu pemborosan (waste) karena tidak memberi nilai tambah bagi produk yang
dihasilkan. Aktivitas-aktivitas non value added tersebut dikategorikan menjadi empat jenis
waste, yaitu: waiting, overprocessing, defect dan motion.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
Gambar 3 Persentase Setiap Waste
Waiting merupakan waste dengan total waktu terbesar, yaitu 363 menit. Nilai
ini berkontribusi 59.39% dari keseluruhan total waktu waste. Sedangkan defect berada
di peringkat dua dengan total waktu 156.06 menit, berkontribusi 25.53%. Selanjutnya
overprocessing dan motion masing-masing berada pada peringkat tiga dan empat
dengan total waktu 51.67 menit (8.45%) dan 13.71 menit (6.62%).
4.2 Analisis Akar Permasalahan
WAITING
Supporting tools tidak siap digunakan dalamprosesproduksi
Penempatansupportingtoolskurangefisien
Supportingtoolsmasihdigunakanpadastasiunkerjalain
Alokasisupportingtoolstidaksesuaidengankebutuhanproduksi
Pengambilan material dilakukan saat stok distasiunkerjasudahhabis
Perencanaan pengambilan material tidaktepat
Operatormengambilmaterialkegudang
KurangnyaoperatorgudangOperator mengambil material dari stasiunkerjasebelumnya
Perpindahanmaterialantarstasiunkerjatidakefesien
Tidak adanya sdm khusus yang ditugaskandalamaktivitastransfermaterialantarstasiunkerja
Gambar 4 Analisis Akar Permasalahan Waiting
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
DEFECT
Operatormelakukanprosesproduksisecaramanual
Mesintidakdapatdigunakan
Kurangmaintenance
Tidak ada schedule khusus untukkegiatanmaintenance
Operatormenggantitombolondanoffpadaalatexpand
Tombol on off pada alat expand tidakberfungsiTidakadascheduleuntukpenggantiantombolsecaraberkala
Memperbaikikebocoranpadaradiatoryangterdeteksipadaprosesleaktest
Kebocoranterjadiakibattidaksempurnanyaprosespengelasan(brazing)
TidakadanyaQCpadaprosesbrazing
Materialfinrobeksaatprosesperakitan
Lubangpadafintidaksejajar
Operatortidaktelitisaatprosespunchfin
Gambar 5 Analisis Akar Permasalahan Defect
OVERPROCESSING
Operator memastikan ukuran fin yangakandipotongdenganjangkasorong
Mesinpemotongfin tidakberfungsi secaramaksimal
Pengaturan mesin tidak sesuai dengan yangdiinginkan
Tidak ada schedule khusus untuk kegiatanmaintenance
Operator melebarkan rongga tube setelahprosespemotongan
Lebar rongga tube tidak sesuai denganspesifikasiyangditetapkan
ProsespemotongantubesecaramanualMesinpemotongtuberusak
Tidak ada schedule khusus untukkegiatanmaintenance
Operatormengulangprosespengecetan
Cat yang digunakan tidak sesuai dengan tingkatkekentalanyangdiharapkan
Catyangbiasadigunakantidaktersedia
Stokcattidaktersediadigudang
Staff purchasing terlambat dalammelakukanpemesanancat
Terhambatnya komunikasi permintaanmaterialantaragudangdanpurchasing
Gambar 6 Analisis Akar Permasalahan Overprocessing
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
Interupsibantuandaristasiunkerjalain
Motion
Mendahulukan aktivitas lain (stasiunkerja) yang dianggap penting tanpamempertimbangkanresiko
Gambar 7 Analisis Akar Permasalahan Motion
4.3 FMEA
FMEA merupakan metode yang bertujuan untuk mengidentifikasi potensi kesalahan dalam
proses produksi radiator CN-A-121, penyebab dari kesalahan, serta efek kesalahan tersebut
terhadap proses produksi dan produk yang dihasilkan.
Hasil analisis dari FMEA akan digunakan sebagai acuan dalam menentukan prioritas
perbaikan terhadap potensi kesalahan yang memiliki efek paling besar berdasarkan nilai Risk
Potential Number (RPN) yang diperoleh. Tabel 2 FMEA pada Proses Produksi Radiator CN-A-121
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
4.4 REKOMENDASI PERBAIKAN
- Perancangan Alokasi SDM
Alokasi SDM yang tidak optimal mengakibatkan waiting dalam proses produksi, dibutuhkan
perancangan alokasi SDM yang tepat khususnya untuk mendukung kegiatan operasional
gudang dan transfer material antar stasiun kerja. Perancangan alokasi SDM di gudang dapat
dilakukan melalui analisis beban kerja untuk mengetahui beban kerja operator gudang
melalui job description tiap operator yang ada saat ini, serta jumlah operator yang tepat untuk
mendukung kelancaran operasional gudang tersebut. Sedangkan untuk kegiatan transfer
material, dibutuhkan alokasi SDM yang tepat dengan memaksimalkan potensi operator
honorer maupun staf magang sehingga tidak menimbulkan waiting pada proses produksi.
- Visual control
Visual control bertujuan untuk menginformasikan rencana produksi, target waktu produksi,
alokasi mesin, SDM (shift kerja), material yang dibutuhkan untuk tiap jenis produk yang
diproduksi setiap harinya. Selain itu visual control juga dapat digunakan untuk mengontrol
persediaan material di stasiun kerja dengan memberi label jumlah persediaan material yang
ada. Sehingga dapat digunakan sebagai acuan dalam pembuatan schedule pengambilan
material.
- Scheduling
Scheduling yang tepat dalam aktivitas pengambilan material produksi di gudang dapat
dilakukan berdasarkan informasi schedule produksi dan informasi material apa saja yang
dibutuhkan dalam produksi tersebut. Informasi ini dapat disampaikan pada briefing yang
dilakukan setiap paginya sebelum proses produksi dimulai.
Salah satu penyebab defect dan overprocessing yang terjadi pada proses produksi adalah
mesin yang mati sehingga tidak dapat digunakan pada proses produksi. Untuk itu diperlukan
scheduling kegiatan maintenance yang tepat untuk merencanakan kegiatan maintenance
secara rutin. Hal ini diharapkan dapat meminimalisir kejadian mesin yang mati saat proses
produksi berlangsung.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
- Andon
Andon merupakan feedback visual lantai produksi yang menunjukkan status produksi, sebagai
tanda jika sebuah bantuan diperlukan, dan memberi wewenang pada operator untuk
menghentikan sebuah proses produksi. Pada proses produksi radiator CN-A-121 andon dapat
digunakan untuk menginformasikan kerusakan mesin yang mengakibatkan proses proses
produksi tidak dapat berlangsung. Tanda kerusakan dapat diinformasikan melalui suara
dengan memasang alarm yang dapat terdengar oleh seluruh lini produksi. Sehingga petugas
yang berwenang dapat segera melakukan pengecekan dan perbaikan.
- Penambahan Supporting Tools
Waiting pada stasiun kerja brazing end plate dan gerinda disebabkan alokasi jig yang tidak
sesuai dengan kebutuhan pada proses produksi. Stasiun kerja brazing end plate
membutuhkan dua buah jig, sedangkan stasiun kerja gerinda membutuhkan satu buah jig.
Namun hanya tersedia dua buah jig pada stasiun kerja brazing end plate yang digunakan
secara bergantian. Untuk itu dibutuhkan penambahan satu unit jig pada stasiun kerja gerinda.
- 5S
Penempatan supporting tools batu gerinda yang tidak efisien mengakibatkan waiting pada
stasiun kerja gerinda. Untuk itu diusulkan rekomendasi perbaikan 5S pada stasiun kerja
tersebut. 5S diantaranya terdiri dari: seiri (pemilahan), yaitu kegiatan pemilahan dan
penyimpanan peralatan dan material yang digunakan pada stasiun kerja serta menyingkirkan
peralatan dan material yang tidak digunakan dari stasiun kerja. Seiton (penataan) adalah
kegiatan penataan peralatan dan material yang digunakan secara sistematis dengan memberi
label nama, jumlah yang tersedia dari peralatan dan material tersebut untuk memudahkan
pencariannya saat akan digunakan pada proses produksi. Seiso (pembersihan) adalah
kegiatan pembersihan lingkungan kerja dari debu, sampah, kotoran sebagai upaya preventive
maintenance yang dilakukan secara rutin. Seiketsu (standarisasi) adalah kegiatan pembuatan
standar atau prosedur yang dikomunikasikan secara efektif kepada seluruh operator. Shitsuke
(pembiasaan) adalah sikap disiplin dengan melakukan pekerjaan sesuai standar secara terus-
menerus sebagai budaya perusahaan.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
- Standarization
Defect pada stasiun kerja punch end plate dan brazing end plate disebabkan tidak adanya
standarisasi yang mengatur standar dan prosedur kerja secara tepat. Untuk itu diperlukan
operation standardization dan control standardization pada masing-masing stasiun kerja.
Operation standardization bertujuan untuk menetapkan standar dan prosedur dari tiap operasi
yang dilakukan pada proses produksi, sehingga tiap operator dapat melakukan proses produksi
sesuai standar yang telah ditetapkan. Sedangkan control standardization bertujuan untuk
menetapkan standar dan prosedur dalam proses identifikasi kondisi normal dan abnormal.
Control standardization ini dapat diimplementasikan melalui fungsi quality control setelah
stasiun kerja brazing end plate.
Sehingga hasil brazing yang tidak sesuai standar dapat dikoreksi sebelum proses leak test
dilakukan.
4.5 Analisis Future VSM
Future value stream map merupakan peta aliran proses yang terdapat rencana perbaikan
didalamnya. Dengan adanya future value stream maka beberapa waste dapat dieliminasi dengan
melakukan metode perbaikan.
Gambar 8. Perbandingan Current VSM dan Future VSM
Tidak terjadi perubahan pada total waktu value added current value stream mapping dan future
value stream. yaitu tetap 949.25 menit. Sedangkan total waktu non value added mengalami
penurunan sebesar 92.77% dari 371.93 menit menjadi 26.90 menit.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
Total lead time pada future value stream mapping adalah 976.15 menit, mengalami
penurunan 26.12% dari total lead time pada current value stream mapping.
Seperti yang telah dipaparkan sebelumnya pada latar belakang, diketahui bahwa Divisi
Produksi berkontribusi terhadap masalah reschedule. Maka, penghapusan waste pada future
value stream mapping berpengaruh pada perubahan persentase kontribusi Divisi Produksi
terhadap reschedule. Semakin kecil total lead time produksi, semakin kecil pula persentase
terjadinya reschedule pada Divisi Produksi. 0.34
1321.18 =𝑥2
976.15
𝑋!= 0.2512
Pada kondisi awal, current value stream mapping dengan total lead time 1321.18 menit
persentase reschedule pada Divisi Produksi mencapai 34%. Setelah dilakukan perbaikan
penghapusan waste pada future value stream mapping, total lead time menurun sebesar
26.12% menjadi 976.15 menit. Penurunan lead time tersebut berpengaruh terhadap
penurunan persentase reschedule pada Divisi Produksi sebesar 8.88% dari 34% menjadi
25.12%.
Penurunan reschedule pada Divisi Produksi berpengaruh terhadap persentase jumlah radiator
yang mengalami reschedule. 0.430.34 =
𝑥20.2512
𝑋!= 0.3176
Pada kondisi awal, dengan kontribusi reschedule pada Divisi Produksi sebesar 34%
mengakibatkan persentase jumlah unit radiator yang mengalami reschedule sebesar 43%.
Penurunan persentase reschedule pada Divisi Produksi berpengaruh terhadap penurunan
jumlah unit radiator yang mengalami reschedule sebesar 11.24% dari 43% menjadi 31.76%.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
5. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, berikut ini merupakan kesimpulan yang dapat
dipaparkan:
- Terdapat aktivitas-aktivitas non value added pada proses produksi radiator CN-A-121 yang
diidentifikasi sebagai waste yaitu, waiting, overprocessing, defect dan motion. Persentase
total waktu masing-masing waste pada proses produksi radiator CN-A-121 diantaranya
adalah: waiting 59.39%, defect 25.53%, overprocessing 8.45 % dan motion 6.62%.
- Total waktu value added pada current VSM adalah 949.25 menit dan total waktu non value
added pada current VSM adalah 371.93 menit.
- Total lead time pada current VSM adalah 1321.18 menit
- Rancangan perbaikan proses produksi radiator CN-A-121 pada future VSM mengurangi total
waktu non value added sebesar 92.77% menjadi 26.90 menit, sedangkan total waktu value
added pada future VSM tetap dibandingkan dengan current VSM yaitu, 949.25 menit.
- Lead time pada future VSM menurun sebesar 26.12% setelah dilakukan perbaikan proses
produksi radiator CN-A-121menjadi 976.15 menit.
- Reschedule pada Divisi Produksi menurun sebesar 8.88% setelah dilakukan perbaikan
proses produksi radiator CN-A-121 menjadi 25.12%.
- Jumlah unit radiator yang mengalami reschedule menurun sebesar 11.24% dari 43%
menjadi 31.76%.
5.2 Saran
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, berikut ini merupakan saran yang dapat
diberikan untuk penelitian selanjutnya:
- Objek penelitian sebaiknya tidak hanya terbatas pada produk radiator CN-A-121, tapi
juga untuk jenis produk lainnya
- Perlunya simulasi dengan perangkat lunak terhadap kondisi current VSM dan future
VSM untuk dapat memperoleh hasil analisis yang lebih detil dan akurat.
- Perlunya analisis lebih lanjut terkait biaya dan feasibility dari rancangan perbaikan.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
DAFTAR PUSTAKA
Apel, W., Li, J. Y., & Walton, V. (2007), “Value Stream Mapping for Lean Manufacturing
Implementation. Massachusetts: Worcester Polytechnic Institute (WPI)”.
Arthur, Peter., and Nick Rich. (1996). The Seven Value Stream Mapping Tools.
Barnes, Ralph Mosser (1980). Motion and Time Study: Design and Measurement of Work.
Carlson, Carl. (2012). Understanding the Fundamental Definitions and Concepts of FMEA.
Hirano, Hiroyuki. (2009). The Complete Guide to Just in Time Manufacturing (2nd edition).
Rahani., and Muhammad Al- Ashraf. (2010). Production Flow Analysis Through Value
Stream Mapping: A Lean Manufacturing Process Case Study.
Rohani, Jafri Mohd., and Seyed Mojib Zahraee. (2015). Production Line Analysis Via Value
Stream Mapping: A Lean Manufacturing Process of Color Industry.
Rother, Mike., John Shook. (1999). Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate
Muda.
Sutalaksana, Iftikar, dkk, (1979). Teknik Tata Cara Kerja. Departemen Teknik Industri ITB:
Bandung.
Tapping, D., T. Luyster & T. Shuker. (2002). Value Stream Management: Eight Steps to
Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvement. New York: Productivity
Press.
Venkataraman., et al. (2014). Application of Value Stream Mapping for Reduction of Cycle
Time in A Machining Process.
Wilson, Lonnie. (2009). How to Implement Lean Manufacturing.
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
Lampiran 1. Current Value Stream Map
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
Lampiran 2. Future Value Stream Map
Perbaikan waktu ..., Ayu Saraswati, FT UI, 2016
top related