bab 2 landasan teori 2.1. manajemen sumber daya...
Post on 23-Jul-2019
213 Views
Preview:
TRANSCRIPT
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Debowski (2006, p111) Manajemen sumber daya manusia
merupakan proses-proses dan sistem-sistem organisasional yang membantu
dalam rekrutmen staff, seleksi dan manajemen, dan menyajikan panduan
terhadap kegiatan-kegiatan kerja, perilaku dan nilai yang dibutuhkan.
Noe et al. (2008, p4) berpendapat bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, dan sistem-sistem
yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan.
Sedangkan menurut Dessler (2006, p2) manajemen sumber daya manusia
adalah praktik-praktik dan kebijakan-kebijakan yang dibutuhkan untuk
menentukan aspek personil dari pekerjaan manajemen, khususnya, perolehan,
pelatihan, penilaian, pemberian penghargaan, dan memberikan lingkungan yang
aman, layak, dan adil bagi karyawan perusahaan.
Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan kebijakan–kebijakan, praktik–
praktik dan sistem–sistem yang dirancang untuk membantu untuk menentukan
aspek personil dari pekerjaan manajemen seperti rekrutmen staff, seleksi dan
manajemen, pelatihan, penilaian, pemberian penghargaan bagi karyawan.
8
2.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia berdasarkan Sofyandi
(2008,pp11-13) adalah :
1. Tujuan Organisasional. Ditujukkan untuk dapat mengenali keberadaan
manajemen sumbsr daya manusia dalam pencapaian efektivitas organisasi
2. Tujuan Fungsional. Ditujukkan untuk mempertahankan kontribusi
departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi
3. Tujuan Sosial. Ditujukkan secara etis dan social merespon terhadap
kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan
meminimasi dampak negative terhadap organisasi.
4. Tujuan Personal. Ditujukkan untuk membantu karyawan dalam pencapaian
tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi
individual terhadap organisasi.
2.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Tunggal
(Selamet,2008) mencakup :
a) Perencanaan dan Rekruitmen
b) Pemilihan
c) Pelatihan dan Pengembangan
d) Penilaian kinerja
e) Kompensasi
f) Hubungan Ketenagakerjaan
9
2.4. Perekrutan Karyawan
2.4.1. Pengertian
Menurut Mathis et al. (2006, p227), perekrutan adalah proses
menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk
pekerjaan-pekerjaan organisasional.
Menurut mondy (2008, p132), perekrutan adalah proses menarik
orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan
dengan persyaratan yang layak untuk melamar kerja dalam organisasi.
Jadi dapat disimpulkan bahwa perekrtutan adalah proses
pencarian dan penarikan karyawan untuk melamar lowongan kerja yang
ada di perusahaan.
2.4.2. Proses Penarikan Karyawan
Proses penarikan karyawan menurut Hasibuan (2009, pp41-44)
adalah sebagai berikut :
1. Penentuan dasar penarikan
Dasar penarikan harus berpedoman kepada spesifikasi pekerjaan yang
telah ditentukan untuk menduduki jabatan tertentu
2. Penentuan sumber-sumber penarikan
Sumber-sumber perekrutan atau penilaian calon karyawan bisa
berasal dari internal dan eksternal perusahaan, yaitu sebagai berikut :
a) Sumber internal, adalah karyawan yang akan mengisi lowongan
kerja yang lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni
10
dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang
memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
b) Sumber eksternal, adalah karyawan yang akan mengisi jabatan
yang lowong berasal dari sumber-sumber tenaga kerja di luar
perusahaan, antara lain berasal dari kantor penempatan tenaga
kerja, lembaga-lembaga pendidikan, referensi karyawan atau
rekanan, serikat-serikat buruh, pencangkokkan dari perusahaan
lain, nepotisme dan leasing, pasar tenaga kerja dengan memasang
iklan pada media massa dan sumber-sumber lainnya.
3. Metode-metode penarikan
Metode-metode penarikan calon karyawan baru antara lain :
a) Metode tertutup, adalah ketika penarikan hanya diinformasikkan
kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja.
b) Metode terbuka, adalah ketika penarikan diinformasikan secara
luas dengan memasang iklan pada media cetak maupun elektronik
2.5. Seleksi Karyawan
2.5.1. Pengertian
Menurut Rivai dan Sagala (2009, p159) seleksi adalah kegiatan
dalam manajemen sumber daya manusia setelah proses rekrutmen selesai
dilaksanakan. Proses seleksi merupakan rangkaian tahap-tahap khusus
yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima.
Proses terebut dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan
keputusan penerimaan.
11
Menurut Mathis et al. (2006, p261), seleksi adalah proses
pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk
mengisi lowongan pekerjaan disebuah organisasi.
Jadi seleksi adalah proses memilih dan memutuskan calon
karyawan yang paling memenuhi syarat pada posisi jabatan tertentu.
2.5.2. Jenis-jenis seleksi
Menurut Rivai dan Sagala (2009, p181) terdapat beberapa jenis
seleksi yaitu :
1. Seleksi administasi, yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki
pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan
yang diminta organisasi perusahaan
2. Seleksi secara tertulis, terdiri dari tes kecerdasan, tes kepribadian, tes
bakat, tes minat, tes prestasi
3. Seleksi tidak tertulis, terdiri dari wawancara, praktik, kesehatan/medis
2.6. Pelatihan
2.6.1. Pengertian
Menurut Mathis et al. ( 2006,p301 ), pelatihan (training) adalah
sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu
pencapaian tujuan–tujuan organisasional.
Pelatihan bedasarkan pendapat Byars dan Rue (2006, p164) adalah
proses pembelajaran yang memasukkan akuisisi, kelahlian, konsep,
aturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan.
12
Sedangkan menurut Blanchard dan Thacker (2010, p482) pelatihan
adalah proses terorganisasi dan sistematis untuk menyediakan sebuah
kesempatan untuk mempelajari Knowledge, Skill, Ability untuk pekerjaan
saat ini dan masa mendatang.
Bedasarkan definisi – definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa
pelatihan adalah suatu proses pembelajaran yang bertujuan untuk
mempelajari Knowledge, Skill, Ability untuk meningkatkan kinerja
karyawan guna mencapai tujuan organisasi.
Penerapan yang efektif dari pelatihan strategis membutuhkan
penggunaandari sebuah proses pelatihan yang sistematis. Gambar 2.1
menggambarkan 4 tahapan dari proses pelatihan : penilaian,
perancanganm penyampaian, dan evaluasi.
Gambar 2.1 Proses Pelatihan Sumber : Mathis et al. (2006, p301)
Pelatihan dapat menambah nilai pada organisasi dengan
menghubungkan strategi pelatihan pada tujuan dan strategi bisnis
organisasional seperti yang diilistrasikan dalam Gambar 2.2. Pelatihan
strategis menurut Mathis et al (2006, p306) berfokus pada usaha
13
mengembangan kompetensi, nilai, dan keunggulan kompetitif untuk
organisasi. Hal ini secara mendasar berarti bahwa intervensi pelatihan
dan pembelajara harus harus didasarkan pada rencana strategis
organsasional dan usaha perencanaan Sumber Daya Manusia.
Gambar 2.2 Hubungan Antara Strategi – strategi Bisnis dan Pelatihan Sumber : Lisa A. Burke dan Joseph V. Wilson (Mathis et al (2006,p306))
2.6.2. Manfaat Pelatihan
Manfaat pelatuhan menurut Mathis et al (2006, pp301-302) adalah :
a) Daya Saing dan Pelatihan Organisasional
Semakin banyak pemberi kerja yang menyadari bahwa
melatih sumber daya manusia merupakan hal yang vital. Pelatihan
membantu daya saing organisasional dengan membantu retensi
karyawan. Alasan pokok mengapa banyak individu tetap bertahan
atau meninggalkan organisasi adalah kesempatan pelatihan dan
pengembangan. Para pemberi kerja yang berinvestasi dalam pelatihan
dan pengembangan karyawannya juga berpartisipasi dalam usaha-
usaha untuk memperoleh karyawan.
b) Pelatihan Sebagai Sumber Penghasilan
Manfaat lain dari adanya pelatihan adalah meningkatkan
kepuasan dan kesetiaan pelanggan seiring bertambahnya pengetahuan
14
mereka mengenai cara penggunaan produk dan jasa yang dibeli. Jadi,
pelatihan ini juga membantu mempertahankan pelanggan dan
menibngkatkan penjualan di masa depan.
c) Integrasi dari Kinerja pada pekerjaan, pelatihan dan
pembelajaran
Pelatihan dirancang untuk membatu organisasi mencapai
tujuan – tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan pelatihan
organisasional mencerminkan tahapan dari diagnosik penentuan
tujuan-tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah- masalah
kinerja karyawan dan organisasional untuk menentukan apakah
dengan diadakannya peelatihan akan menolong ketika diidentifikasi
adanya kebutuhan akan pelatihan, usaha-usaha penilaian merincikan
tujuan-tujuan yang harus dicapai.
2.6.3. Analisa Kebutuhan Pelatihan
Analisa yang dilakukan untuk mengetahui kebutuhan pelatihan
menurut Mathis et al. (2006, pp308-312) adalah sebagai berikut :
a) Analisa Organisasional
Kebutuhan–kebutuhan pelatihan dapat didiagnosa melalui
analisis-analisis organisasional. Sebuah bagian penting dari
perencanaan Sumber Daya Manusia strategis organisasional adalah
identifikasi dari pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang
akan dibutuhkan dimasa depan seiiring berbuahnya pekerjaan dan
organisasi. Baik kekuatan internal maupun eksternal akan
15
mempengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan ketika
melakukan analisis organisasional.
b) Analisa Pekerjaan / Tugas
Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah
melalui analisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Dengan
membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dengan pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan karyawan, kebutuhan-kebutuhan
pelatihan dapat diidentifikasi.
c) Analisa Individual
Tindakan ketiga dari diagnosis kebutuhan pelatihan berfokus pada
individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka.
Pendekatan paling umum dalam membuat analisis individual tersebut
adalah dengan menggunakan data penilaian kerja. Sistem Informasi
Sumber Daya Manusia yang baik dapat digunakan untuk
mengidentifikasikan individu-individu yang membutuhkan pelatihan
dalam area-area tertentu. Untuk menilai kebutuhan-kebutuhan
pelatihan melalui proses penilaian kinerja, kekurangan dalam kinerja
seseorang karyawan harus lebih dulu ditentukan dalam sebuah
tinjauan formal. Kemudian, beberapa jenis pelatihan dapat dirancang
untuk membantu karyawan tersebut mengatasi kelemahan-
kelemahannya.
16
2.6.4. Metode Pelatihan Karyawan
Sedangkan metode pelatihan menurut Byars dan Rue (2006,
pp167-169) antara lain :
a) On-the-Job Training ( OJT )
Metode OJT adalah metode pelatihan yang menunjukan kepada
karyawan apa yang harus dilakukan dalam pekerjaannya dan
mengizikannya bekerja dibawah pengawasan trainer. Di dalam job
rotation, individu belajar beberapa pekerjaan yang berbeda didalam
satu departemen dan mengerjakan pekerjaan tersebut dalam periode
tertentu.
b) Apprenticeship Training
Apprenticeship Training memberikan instruksi dalam aspek teori dan
praktek dari pekerjaan yang membutuhkan keterampilan tinggi,
c) Classroom Training
Classroom Training adalah metode pelatihan yang paling umum,
sangat berguna untuk memberikan informasi ke sejumlah besar
dengan pengetahuan yang sedikit.
d) Virtual Classroom
Virtual Classroom adalah lingkungan pengajaran dan pembelajaran
online yang mengintergrasikan chat rooms, desktop video
conferencing, websites dan distribusi e-mail ke dalam sistem belajar
umum.
17
2.6.5. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam
pelatihan dan pengembangan
Menurut Rivai dan Sagala (2009, p226), beberapa factor yang
perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan
adalah :
a) Cost-effectiveness (efektivitas biaya)
b) Materi program yang dibutuhkan
c) Prinsip-prinsip pembelajaran
d) Ketepatan dan kesesuaian fasilitas
e) Kemampuan dan predaransi peserta pelatihan
f) Kemampuan dan predaransi infrastruktur pelatihan
Alasan pelatihan personel perlu diselanggarakan oleh
organisasi/perusahaan (Wexley & Yulk dalam buku Sutrisno (2009,
pp72-73)) :
a) Seleksi personel tidak selalu menjamin akan pesonel tersebut cukup
terlatih dan bisa memenuhi persyaratan pekerjannya secara tepat.
Kenyataannya, banyak diantara mereka harus mempelajari
pengetahuan, ketrampilan, dan sikap-sikap yang diperlukan setelah
mereka diterima dalam pekerjaan.
b) Bagi personel yang sudah senior kadang-kadang perlu ada
penyegaran dengan laithan-latihan kerja. Hal ini disebabkan
bekembangnya kapasitas pekerjaan, cara mengoperasikan mesin-
mesin dan teknisnya, untuk promosi maupun mutasi.
18
c) Manajemen sendiri menyadari bahwa program pelatihan yang efektif
dapat berakibat : peningkatan produktivitas, mengurangi absen,
mengurangi labor turn over dan peningkatan kepuasan kerja.
2.7. Penilaian Kinerja
2.7.1. Pengertian
Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan
atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja pada umumnya untuk
kebanyakan pekerjaan meliputi elemen-elemen seperti kuantitas dari
hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran,
kemampuan bekerja sama. (Mathis et al., 2006, p378)
Menurut Byars dan Rue (2006, p223), penilaian kinerja adalah
proses mengevaluasi dan berkomunikasi dengan karyawan bagaimana ia
mengerjakan tugasnya dan membuat rencana peningkatan.
Menurut Noe et al. (2008, p343) penilaian Kinerja merupakan
proses dimnana sebuah organisasi mendapat informasi mengenai
seberapa baik seorang karyawan melakukan tugas nya.
Menurut Snell dan Bohlander (2010, p362) penilaian kinerja
merupakan sebuah proses, biasanya dilakukan tahunan oleh supervisor
kepada bawahannya, diciptakan untuk membantu karyawan-karyawan
memahami peran, tujuan, harapan,dan kinerja mereka.
Jadi penilaian kinerja merupakan sebuah proses tahunan yang
dilakukan oleh supervisor terhadap bawahannya mengenai seberapa baik
seorang karyawan melakukan tugas nya, juga membantu karyawan
19
memahami peran, tujuan, harapan dan kinerja mereka, untuk selanjutnya
membuat rencana peningkatan.
2.7.2. Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Noe et al. (2008, pp347-351), terdapat 3 macam tujuan
penilaian kinerja, yaitu :
a) Tujuan Strategis : sistem penilaian kinerja harus menghubungkan
aktifitas karyawan dengan tujuan organisasi
b) Tujuan Administrasi : sistem penilaian kinerja diperlukan sebagai
tujuan administrasi perusahaan
c) Tujuan Pengembangan : tujuan ketiga dari penilaian kinerja adalah
untuk mengembangkan karyawan yang bekerja secara efektif
Sementara Byars dan Rue (2006, p223) menyatakan bahwa penilaian
kinerja digunakan untuk beberapa hal, yaitu :
a) Untuk membuat keputusan administrasi yang berhubungan dengan
promosi, pemecatan, pemberhentian, dan kenaikan gaji.
b) Sebagai input untuk menentukan kebutuhan training dan
pengembangan organisasi
c) Untuk mendorong peningkatan kinerja.
2.7.3. Jenis-Jenis Penilaian Kinerja
Menurut Rivai dan Sagala (2009, p562), jenis-jenis penilaian kinerja :
a) Penilaian hanya oleh atasan
• Cepat dan langsung
20
• Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-
pertimbangan pribadi
b) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasanya lagi bersama-sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai
• Objectivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh
atasan sendiri
• Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian
c) Penilaian oleh kelompok atau staf : atasan meminta satu atau lebih
individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang
membuat keputusan akhir.
• Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar
d) Penilaian melaui keputusan komite : sama seperti pada pola
sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak
lagi mengambil keputusan akhir; hasilnya didasarkan pada pilihan
mayoritas.
• Memperluas pertimbangan yang ekstrim
• Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab.
e) Penilaian bedasarkan peninjauan lapangan : sama seperti pada
kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan
pengembangan atau departemen sumber daya manusia yang bertidak
sebagai peninjau yang independen
• Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian
lintas sector yang besar
21
f) Penilaian oleh bawahan yang sejawat
• Mungkin terlalu subjektif
• Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian
yang lain.
2.7.4. Metode Penilaian Kinerja
Menurut Dessler (2005, pp315-326), metode penilaian kinerja
adalah :
a) Graphic Rating Scale Method
Merupakan teknik paling sederhana dan paling popular untuk
menilai prestasi. Skala peringkat grafis menyebutkan sifat (seperti
kualitas dan kehandalan) dan kisaran nilai prestasi (dari tidak
memuaskan hingga luar biasa) untuk setiap sifat. Kemudian karyawan
diberikan peringkat dengan mengenali nilai yang paling baik
menjelaskan tingkatan prestasi orang itu untuk setiap sifat
b) Alternation Rangking Method
Metode ini merupakan yang paling popular. Memberikan
peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga yang teburuk
atas ciri tertentu dengan memilih yang tertinggi, kemudian terendah,
hingga semuanya diberikan peringkat.
c) Paired Comparison Method
Memberikan peringkat kepada karyawan dengan membuat
bagan dari semua kemungkinana pasangan karyawan untuk setiap
22
sifat dan menunjukkan mana karyawan yang lebih baik dari pasangan
itu.
d) Forced Distribution Method
Serupa dengan memberikan peringkat pada kurva, presentase
yang telah ditentukan sebelumnya atas orang lain yang akan diberikan
peringkat ditempatkan dalam beragam kategori prestasi.
e) Critical Incident Method
Menyimpan catatan tentang contoh bagus yang tidak umum
atau contoh yang tidak disukai atas perilaku karyawan yang
berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan
karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya
f) Behaviorally Anchored rating Scales
Metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan
keuntungan naratif, kejadian kritis, dan skala terukur yang bedasrkan
pada contoh naratif khusus mengenai prestasi yang baik dan buruk.
Meskipin metode BARS lebih menyita waktu daripada alat
penilaian lainnya, BARS juga memiliki beberapa keuntungan :
i. Ukuran yang lebih akurat
ii. Standar yang lebih jelas
iii. Umpan balik
iv. Dimensi independen
v. Konsistensi
g) Management By Objective
23
Melibatkan penetapan sasaran khusus yang bisa diukur dengan
setiap karyawan dan kemudian secara periodic meninjau kemajuan
yang dihasilkan.
h) Computerized and Web-Based Performance Appraisal
Pengawasan kinerja elektronik (Electronic Performance
Monitoring-EPM). Memungkinkan peyedia mengawasi secara
elektronik sejumlah data yang terkomputreisasi yang sedang diproses
oleh karyawan setiap hari, da oleh karena itu juga dapat mengawasi
kinerjanya.
2.7.5. Kesalahan dalam Penilaian
Masalah-masalah umum dalam penilaian kinerja menurut Mondy
(2010, pp271-274) adalah :
a) Ketidaknyamanan penilai. Jika penilaian kinerja memiliki desain
yang salah/pelaksanaan yang tidak tepat, karyawan akan takut
mendapatkan penilaian dan para manajer tidak akan suka
melakukannya
b) Ketiadaan objektivitas. Penilaian kinerja tradisional mempunyai
kelemahan potensial adalah tidak adanya objektivitas. Factor-faktor
umum seperti : sikap, penampilan, dan kepribadian sulit diukur.
c) Halo/Horn Error. Halo error adlah kesalahan evaluasi yang muncul
ketika manajer mengeneralisasikan satu unsure atau insiden kinerja
positif kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai
yang lebih tinggi. Sedangkan Horn error adalah kesalahan evaluasi
24
yang muncul ketika manajer menggeneralisasikan satu unsure atau
insiden kinerja negatif kepada seluruh aspek kinerja karyawan,
menhasilkan nilai yang lebih rendah.
d) Sikap lunak/ Sikap keras. Sikap lunak adalah memberikan nilai tinggi
tanpa alasan yang bisa diterima. Sedangkan sikap keras adalah terlalu
kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja. Hal ini akan memiliki
pengaruh merugikan kepada semangat kerja dan motivasi orang-orang
berprestasi terbaik.
e) Central Tendency Error. Kesalahan penilaian evaluasi yang muncul
ketika para karyawan tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau
pertengahan skala.
f) Bias perilaku terakhir (recent behavior bias). Hamper semua
karyawan mengetahui dengan tepat kapan penilaian kinerja
dijadwalkan. Meskipun tindakan mereka mungkin tidak disadari,
perilaku karyawan yang seringkali menjadi lebih baik dan
produktivitas cenderung meningkat beberapa hari atau minggu
sebelum evaluasi terjadwal. Memelihara catatan kinerja sepanjang
periode penilaian menghindari masalah ini.
g) Bias pribadi (Stereotyping). Kekurangan ini muncul ketika para
manajer membiarkan perbedaan-perbedaan individual seperti gender,
atau usia mempengaruhi penilaian nag mereka berikan.
h) Memanipulasi Evaluasi. Sebuah studi mengungkapkan bahwa lebih
rai 70 persen manajer yang memberi respon yakin bahwa nilai yang
ditinggikan dan direndahkan diberikan secara sengaja.
25
i) Kecemasan karawan. Proses penilaian juga bisa mencemaskan
karyawan yang dinilai. Peluang-peluang promosi, penugasan-
penugasan kerja yang lebih baik, dan peningkatan kompensasi bisa
bargantung pada penilaian.
2.8. Kompensasi
2.8.1. Pengertian
Menurut Rivai dan Sagala (2009, p741) kompensasi merupakan
sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka
pada perusahaan. Kompensasi financial terdiri dari kompensasi tidak
langsung dan langsung.
Byars dan Rue (2006, p404) mendefinisikan kompensasi sebagai
semua penghargaan ekstrinsik yang diterima karyawan sebagai pengganti
dari kerja mereka. Terusun dari gaji pokok, insentif lain atau bonus, dan
keuntungan-keuntungan lainnya.
Jadi kompensasi adalah semua penghargaan yang diterima oleh
karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa dan pekerjaan mereka pada
perusahaan yang terdiri dari gaji pokok, insentif lain atau bonus, dan
keuntungan-keuntungan lainnya.
2.8.2. Komponen-komponen Kompensasi
Menurut Mathis et al. (2006, p420) komponen kompensasi adalah :
a) Gaji pokok : merupakan kompensasi dasar yang diterima seorang
karyawan. Biasanya berupa upah atau gaji. Banyak organisasi
26
menggunakan dua kategori gaji pokok, per jam dan gaji tetap, yang
diidentifikasikan bedasarkan cara imbalan kerja tersebut
didistribusikan dan sifat dari pekerjaan. Imbalan gaji per jam
merupakan cara pembayaran yang paling umum yang didasarkan
pada waktu, dan karyawan yang dibayar bedasarkan jam kerja
menerima upah (wage), yang merupakan imbalan kerja yang dihitung
secara langsung bedasarkan jumlah waktu kerja. Sebaliknya, orang-
orang yang menerima gaji (salary) mendapatkan imbalan kerja yang
besarnya tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam
kerja.
b) Penghasilan tidak tetap : Jenis dari imbalan kerja langsung adalah
penghasilan tidak tetap (variable pay) yang merupakan kompensasi
yang dihubungkan secara langsung dengan kinerja individual, tim,
atau organisasional. Jenis penghasilan tidak tetap yang paling umum
untuk sebagian besar karyawan berupa pembayaran bonus dan
program insentif.
c) Tunjangan : merupakan sebuah penghargaan tidak langsung yang
diberikan untuk seorang karyawan atau sekelompok karyawan
sebagai bagian dari keanggotaan organisasional seperti asusransi
kesehatan, cuti berbayar, atau dana pension.
2.9. Audit Sumber Daya Manusia
Audit sumber daya manusia merupakan alat untuk melakukan evaluasi
terhadap aktivitas-aktivitas personal dalam organisasi. Audit sumber daya
27
manusia memberikan feedback mengenai fungsi-fungsi sumber daya manusia
dan seberapa baik manajer memenuhi kewajiban sumber daya manusia mereka.
Singkatnya audit sumber daya manusia merupakan keseluruhan pengawasan
kualitas terhadap aktivitas-aktivitas sumber daya manusia dalam sebuah divisi
atau perusahaan dan sebuah evaluasi tentang bagaimana aktivitas-aktivitas
tersebut mendukung strategi organisasi (Aswathappa (2005, p612)).
Menurut Mathis et al. (2006, p98), audit sumber daya manusia adalah
riset formal yang mengevaluasi keadaan manajemen sumber daya manusia saat
ini dalam sebuah organisasi.
Menurut Bayangkara (2008, p60), audit sumber daya manusia
menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas sumber daya
manusia yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien, dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas sumber daya manusia yang diaudit
untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.
Dapat disimpulkan bahwa audit sumber daya manusia merupakan
evaluasi atau penilaian terhadap fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
untuk memastikan bahwa fungsi-fungsi tersebut telah berjalan secara ekonomis,
efisien, dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi
perbaikan atas kekurangan kekurangan yang ada.
2.9.1. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia
Menurut Bayangkara (2008, p61), beberapa hal yang ingin dicapai
melalui audit sumber daya :
28
a) Menilai efektivitas dari fungsi sumber daya manusia
b) Menilai apakah program/ aktivitas sumber daya manusia telah
berjalan dengan ekonomis, efektif, dan efisien
c) Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas sumber daya
manusia terhadap ketaatan hukum, peraturan dan kebijakan yang
berlaku di perusahaan
d) Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan
terhadap aktivitas sumber daya manusia dalam menunjang
kontribusinya terhadap perusahaan.
e) Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk
meningkatkan ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagai
program/aktivitas sumber daya manusia.
2.9.2. Manfaat Audit Manajemen Sumber Daya Manusia
Beberapa manfaat yang dihasilkan dari audit sumber daya
manusia bedasarkan pendapat Aswathappa (2005, p612) adalah :
a) Identifikasi kontribusi dari departemen sumber daya manusia untuk
organisasi
b) Peningkatan citra professional dari departemen sumber daya manusia
c) Mendorong tanggung jawab yang lebih besar dan perofesionalisme
diantara anggota departemen sumber daya manusia
d) Mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia
e) Stimulasi keseragaman kebijakan dan praktek sumber daya manusia
29
f) Menemukan masalah kritis personil
g) Memastikan pemenuhan tepat waktu dengan persyaratan hukum
h) Pengurangan biaya sumber daya manusia melakui prosedur personil
lebih efektif
i) Menciptakan peningkatan penerimaan perubahan kebutuhan di
departemen sumber daya manusia
j) Melalui penelaahan dari departemen sistem informasi.
2.9.3. Ruang lingkup audit
Aswathappa (2005, pp613-617) mengatakan bahwa secara
khusus, audit sumber daya manusia mencakup beberapa area, yaitu :
a) Audit of human resource function
Mencakup audit terhadap seluruh aktivitas-aktivitas sumber daya
manusia. Untuk setiap aktivitas, ada beberapa hal yang harus
dilakukan oleh auditor, yaitu :
i. Menentukan tujuan dari setiap aktivitas
ii. Mengientifikasi tanggung jawab untuk setiap kinerja
iii. Meninjau kinerja
iv. Mengembangkan sebuah action plan untuk memperbaiki jika
terdapat penyimpangan, antara hasil dan tujuan
v. Melaksanakan action plan
b) Audit of managerial compliance
30
Mencakup audit pemenuhan manajerial terhadap kebijakan-kebijakan,
prosedur-prosedur dan ketetapan hukum personalia. Seberapa baik
hal-hal tersebut dipatuhi sehingga tindakan korektif dapat diambil.
c) Audit of the human resource climate
Iklim manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh terhadap
motivasi, moral, dan kepuasan kerja karyawan. Kualitas dari iklim ini
dapat diukur dengan memeriksa turnover karyawan, absensi, dan
catatan survei-survei sikap keselamatan.
d) Audit of corporate strategy
Disamping fungsi-fungsi, kepatuhan dan kepuasan, audit juga dapat
dilakukan pada strategi perusahaan. Professional sumber daya
manusia tidak membuat strategi, namun mereka benar-benar
menentukan kesuksesan strategi perusahaan. Pemahaman akan
strategi perusahaan memiliki implikasi yang kuat untuk perencanan
sumber daya manusia, staffing, renumerasi, dan aktivitas-aktivitas
sumber daya lainnya.
2.9.4. Ruang Lingkup Audit Manajemen SDM
Bayangkara (2008, pp67-68) menjelaskan ruang lingkup audit
manajemen sumber daya manusia dibagi kedalam tiga kelompok sebagai
berikut :
a) Perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan
sumber daya manusia hingga proses seleksi penempatan
31
b) Pengelolaan (pemberdayaan) SDM meliputi semua aktivitas
pengelolaan SDM setelah ada di perusahaan, mula dari pelatihan
dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja karyawan
c) Pemutusan hubungan kerja karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.
2.9.5. Pendekatan audit sumber daya manusia
Menurut Aswathappa (2005, p617), terdapat 5 pendekatan untuk
melakukan audit sumber daya manusia :
a) Comparative approach, pendekatan dimana auditor mengidentifikasi
perusahaan lain sebagai model. Hasil yang didapatkan dari
perusahaan mereka kemudian dibandingkan dengan model
perusahaan tersebut.
b) Outside authority approach, pendekatan dimana auditor
menggunakan standar-standar yang digunakan oleh konsultan luar
sebagai benchmark untuk perbandingan terhadap hasil yang dimiliki.
c) Statistical approach, pendekatan dengan menggunakan ukuran
statistic terhadap kinerja yang dikembangkan bedasarkan pada
informasi yang telah ada dalam perusahaan.
d) Compliance approach, pada pendekatan ini, auditor meninjau
tindakan masa lalu untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas
tersebut sesuai dengan kebutuhan hukum, kebijakan dan prosedur
perusahaan.
32
e) Mangement by objective (MBO), menciptakan tujuan-tujuan spesifik
terhadap kinerja yang bisa diukur. Kemudian tim audit melakukan
riset kinerja actual dan membandingkannya dengan tujuan-tujuan.
2.9.6. Pelaksanaan Audit SDM
Contoh-contoh kegiatan yang bisa dilakukan oleh auditor untuk
memperoleh data dan informasi berdasarkan pendapat susilo (2002,
pp149-155), adalah :
1. Mengamati kegiatan
Melalui pengamatan ini auditor dapat mengumpulkan data/informasi
dan mendeteksi apakah terdapat gejala-gejala adanya penyimpangan
atau kesenjangan yang bersifat kritis atau signifikan sehingga
memerlukan perhatian lebih mendalam
2. Meminta penjelasan atau menanyakan
Auditor dapat menggali informasi dengan cara meminta penjelasan
dari auditte mengenai objek-objek audit yang telah direncanakan
dalam lingkup audit
3. Meminta peragaan
Auditor dapat meminta auditte memperagakan suatu kegiatan yang
sedang diamati. Misalnya, dengan meminta sesorang karyawan untuk
memberikan contoh perhitungan lembur
4. Menelaah dokumen
Bila perusahaan telah memiliki manual manajemen SDM yang
memuat penjelasan mengenai mekanisme kegiatan manajemen SDM,
33
termasuk program-program pengembangan SDM secara langkap dan
terdokumentasi. Auditor dapat meminjam dokumen-dokumen
tersebut untuk dipelajari atau ditelaah apakah terdapat azas-azas yang
tidak dipatuhi atau sudah using, tidak relevan lagi dengan
perkembangan keadaan atau kebutuhan organisasi.
5. Memeriksa dengan daftar periksa
Auditor menyiapkan daftar periksa yang mencakup objek-objek audit
atau permasalahan yang ingin diketahui. Auditor dapat merancang
sebuah daftar periksa yang sangat spesifik, namun auditor boleh saja
membuat daftar periksa secara umum
6. Mencari bukti-bukti
Bukti objektif dapat berupa catatan, dokumen atau kondisi faktual
yang dapat dianalisa dan dibuktikan kebenarannya.
7. Memeriksa silang
Auditor dapat mengumpulkan data dan informasi dari bagian-bagian
lain sebagai bahan untuk menilai fakta-fakta yang ada pada suatu
fungsi yang tengah diaudit
8. Mewawancarai auditee
Auditor dapat mewawancarai beberapa personil pada unit yang
sedang diperiksa untuk meminta penjelasan, menanyakan,
mengklarifikasi permasalahan untuk memperoleh data informasi.
Metode wawancara dapat menggunakan model terpimpin, bisa juga
model bebas.
9. Melakukan survey dengan angket
34
Cara survey melalui angket seperti ini tidak langsung menghasilkan
informasi. Data yang masuk perlu dioleh dan hasilnya dianalisa. Dari
hasil analisa bisa diketahui apakah ada indikasi awal mengenai aspek-
aspek yang ingin diketahui.
10. Melengkapi informasi dari sumber luar
Auditor dapat mengumpulkan data primer secara internal dar
karyawan dengan pendekatan-pendekatan tertentu. Atau auditor
mengupayakan memperoleh data promer secara eksternal dari mantan
karyawan.
11. Menilai data dan fakta (menganalisa)
Auditor melakukan penilaian atas data dan informasi yang telah
dikumpulkan sampai dapat ditarik suatu kesimpulan.
12. Menyimpulkan
Data yang telah dikumpulkan dari berbagai kegiatan selama proses
audit, diolah menjadi informasi dan akhirnya auditor harus
menyimpulkan kesimpulan dapat bersifat positif atau kesimpulan
signifikan yang merupakan temuan audit yang mengandung nilai
subtansial untuk ditindaklanjuti.
2.10. Analisis Gap
Menurut Muchsam et al. (2008, p96) Analisis Gap merupakan suatu
metode atau alat yang digunakan untuk mengetahui kinerja dari sistem yang
sedang berjalan dengan sistem standar. Dalam kondisi umum, kinerja suatu
perusahaan atau institusi dapat tercermin dalam sistem operasional maupun
35
strategi yang digunakan oleh institusi tersebut. Selanjutnya Muchsam et al.
(2008, pA-96) mengatakan bahwa manfaat dari analisis Gap adalah :
a) Menilai seberapa besar kesenjangan antara kinerja actual dengan suatu
standar kerja yang diharapkan
b) Mengetahui peningkatan kinerja yang diperlukan untuk menutup
kesenjangan tersebut, dan
c) Menjadi salah satu dasar pengambilan keputusan terkait prioritas dan biaya
yang dibutuhkan untuk memenuhi standar pelayanan yang dibutuhkan
untuk memenuhi standar pelayanan yang telah ditetapkan.
Model yang dikembangkan oleh Parasuraman (Muchsam et al.(2008)),
mengidentifikasi adanya 5 Gap (kesenjangan) yang menyebabkan kegagalan
dalam pemberian pelayanan, yaitu :
1) Kesenjangan persepsi manajemen, yaitu adanya perbedaan antara
penilaian pelayanan menurut pengguna jasa dan persepsi manajemen
mengenai harapan pengguna jasa.
2) Kesenjangan spesifikasi kualitas, yaitu kesenjangan antara persepsi
manajemen mengenai harapan pengguna jasa dan spesifikasi kualitas
jasa.
3) Kesenjangan penyampaian pelayanan, yaitu kesenjangan spesifikasi
kualitas jasa dan penyampaian jasa (service delivery).
4) Kesenjangan komunikasi pemasaran, yaitu kesenjangan antara
penyampaian jasa dan komunikasi ekternal. Ekspektasi pelanggan
36
mengenai kualitas pelayanan dipengaruhi oleh pernyataan yang dibuat
oleh perusahaan melalui komunikasi ekternal pemasaran.
5) Kesenjangan dalam pelayanan yang dirasakan, yaitu perbedaan persepsi
antara jasa yang dirasakan dan yang diharapkan oleh pelanggan jika
keduanya terbukti sama, maka perusahaan akan memperoleh citra dan
dampak positif.
2.11. Teori Statistika
2.11.1. Populasi
Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, p38), populasi adalah
keseluruhan dari karakteristik atau unit hasil pengukuran yang menjadi
objek penelitian. Populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada
suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan
masalah penelitian.
2.11.2. Sampel
Riduwan dan Kuncoro (2007, pp49-50) menjelaskan sample
sebagai bagian dari populasi yang mempunyai cir-ciri atau keadaan
tertentu yang akan diteliti. Keuntungan sampel antara lain memudahkan
untuk jumlah sampel lebih sedikit dibandingkan dengan menggunakan
populasi, lebih efisien (dalam arti penghematan uang, waktu, dan tenaga),
dan lebih teliti dalam pengumpulan data.
37
2.11.3. Teknik Sampling
Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, pp40-41) teknik penarikan
sampel atau teknik sampling merupakan cara mengambil sampel yang
representatif dari populasi. Pada umumnya, teknik sampling dapat
dikelompokkan menjadi dua, yaitu :
a) Probability Sampling, merupakan teknik sampling yang memberikan
peluang yang sama bagi setiap unsur untuk dipilih menjadi anggota
sampel.
b) Nonprobability Sampling, merupakan teknik pengambilan sampel
yang tidak memberi peluang yang sama untuk setiap unsur anggota
populasi untuk dipilih menjadi sampel
2.11.4. Teknik Pengolahan Sampel
Menurut Umar (2002, p141), untuk menentukan berapa minimal
sampel yang perlu diambil jika ukuran populasi diketahui, dapat
menggunakan rumus Slovin, yaitu :
. 1 Keterangan :
n = ukuran sampel N = ukuran populasi e2 = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan
sampel yang dapat di tolerir
2.11.5. Skala Pengukuran Likert
38
Management Study Guide (www.managementstudyguide.com)
mengemukakan tujuh (7) skala yang dapat digunakan pada suatu
penelitian, yaitu:
a) Skala Likert
Dikembangkan oleh Rensis Likert, dimana responden diminta untuk
mengindikasikan tingkat persetujuan dan ketidak-setujuan pada
setiap pernyataan. Setiap pernyataan memiliki lima (5) respon yang
berkisar dari sangat setuju sampai sangat tidak setuju.
b) Skala perbedaan semantik
Skala ini terdiri dari tujuh (7) skala dan tiap poin akhir diasosiasikan
dengan label bipolar. Bipolar berarti 2 aliran yang bertolak belakang.
Seorang individu dapat menilai antara 1 sampai 7 atau -3 sampai 3.
Berdasarkan pada respon dari respon, sebuah profil dapat
dikembangkan. Kita dapat menganalisis 2 atau 3 produk dan dengan
menggabungkan profil – profil tersebut, kita dapat menghasilkan
analisis profil.
c) Skala Stapel
Skala ini dikembangkan oleh Jan Stapel. Skala ini memiliki fitur –
fitur unik, yaitu:
• Setiap butir hanya memiliki satu kata/frase yang mengindikasikan
dimensi yang direpresentasikan.
• Setiap butir memiliki 10 kategori respon.
• Setiap butir memiliki kategori respon yang sama.
39
• Kategori respon memiliki label numerik namun tidak mempunyai
label lisan.
d) Skala multi dimensi
Skala multi dimensi terndiri dari teknik analisis kelompok yang
digunakan untuk mempelajari perilaku konsumen terhadap persepsi
dan preferensinya. Skala tersebut digunakan untuk mempelajari:
• Atribut utama dari kelas produk tertentu yang dipersepsikan
konsumen dalam mempertimbangkan produk dan dimana mereka
membandingkan peringkat – pertingkat yang berbeda.
• Untuk mempelajari merek mana yang berkompetisi langsung satu
sama lainnya.
• Untuk mengetahui apakah konsumen ingin memilih merek baru
dengan kombinasi dari karakteristik yang tidak ditemukan pada
pasar.
• Apa yang menjadi kombinasi atribut produk yang ideal bagi
konsumen.
• Pesan pemasaran dan penjualan apa yang sesuai dengan persepsi
merek konsumen.
e) Skala Thurston
Skala ini juga dikenal sebagai skala interval berpenampilan sama.
Skala ini digunaan untuk mengukur perilaku terhadap konsep yang
disediakan. Untuk tujuan ini, pernyataan dalam jumlah besar
dikumpulkan yang berhubungan dengan konsep yang sedang diukur.
40
f) Skala Guttman/Analisis Scalogram
Skala ini didasarkan pada ide bahwa setiap butir dapat diatur
sedemikian rupa sehingga seseorang yang setuju dengan sebuah butir
atau menganggap sebuah butir dapat diterima juga akan setuju
dengan butir lainnya yang mempunyai posisi yang lebih tidak
ekstrim.
g) Teknik Q Sort
Skala ini digunakan untuk mendiskriminasi objek dalam jumlah
banyak. Skala ini digunakan untuk mengurutkan prosedur dan objek
– objek diurutkan menjadi tumpukan berdasarkan kemiripan
berkenaan dengan kriteria tertentu. Jumlah objek yang diatur harus
berkisar antara 60 – 140.
2.12. Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Menurut Byars and Rue ( 2006, p100 ) Sistem Informasi Sumber Daya
Manusia merupakan sebuah sistem basisdata yang berisi semua informasi
mengenai sumber daya manusia dan menyajikan fasilitas untuk memelihara dan
mengakses data tersebut.
Menurut Kavanagh et al. (2009 , p13) Sistem Informasi Sumber Daya
Manusia adalah sistem yang digunakan untuk memperoleh, mengumpulkan,
memanipulasi, menganalisis, mendapatkan kembali dan mendistribusikan
informasi mengenai sumber daya manusia organisasi. Sebuah sistem informasi
sumber daya manusia bukan hanya perangkat keras komputer yang
dihubungkan dengan perangkat lunak yang berhubungan dengan sumber daya
41
manusia, namun sistem informasi sumber daya manusia juga meliputi orang,
bentuk-bentuk, kebijakan-kebijakan, dan prosedur-prosedur, serta data.
Bedasarkan pengertian-pengertian diatas, maka dapat disimpulkan
bahwa Sistem Informasi Sumber Daya Manusia merupakan sebuah sistem basis
data yang digunakan untuk memperoleh, mengumpulkan, memanipulasi,
menganalisis, mendapatkan kembali dan mendistribusikan informasi mengenai
sumber daya manusia organisasi untuk membantu meningkatkan pengelolaan
sumber daya manusia di perusahaan.
2.13. Ruang Lingkup Proses Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya
Manusia
Menurut Samsudin (2006, p49) menyebutkan bahwa sistem informasi
sumber daya manusia pada dasarnya mencakup proses-proses yang berhubungan
dengan :
a) Perencanaan Sumber Daya Manusia
Adapun yang dimaksud perencanaan sumber daya manusia adalah suati
proses analisis dan simulasi kebutuhan SDM sesuai dengan data
rekapitulisasi kekuatan SDM yang dimiliki oleh organisasi, dikaitkan
dengan rencana pengembangan aktiitas departemen masa mendatang. Hal
ini pada dasarnya berdampak pada pengadaan SDM atau penempatan SDM
pada suatu lokasi atau unit yang membutuhkan.
b) Administrasi Personalia
42
Dalam proses ini dilakukan pengumpulan informasi yang berhubungan
dengan kelengkapan atau pelengkap dari proses administratsi umum yang
berhubungan dengan seorang personel. Adapun proses yang termasuk
didalamnya adalah proses perekaman data umum kepegawaian seperti :
Biodata pegawai, Sejarah Kepangkatan, Sejarah jabatan, Sejarah pendidikan
formal, Sejarah pendidikan penjenjengan, Sejarah pendidikan subtansial,
Keahlian berbahasa asing, Penggunaan fasilitas perusahaan, Sejarah
kunjungan ke luar kota atau luar negeri, Daftar keluarga, Sejarah hukuman
atau penghargaan yang diperoleh, Memo khusus
c) Kompensasi dan Benefit
Ruang lingkup proses yang termasuk dalam kompensasi dan benefit adalah
sebagai Proses penentuan gaji dan transaksinya, yang termasuk dalam hal ini
adalah proses penggunaan ‘merit payment’ dalam hal penentuan gaji dan
juga pendapatan lain yang berhubungan dengan penghasilan tambahan
seperti lembur, uang makan, uang perumahan, insentif daerah terpencil,
supervisor dan sejenisnya, kemudian juga Proses pemberian fasilitas yang
berhubungan dengan kebutuhan diluar ruang lingkup kerja dan bertujuan
untuk memberikan jaminan rasa aman selama bekerja di perusahaan, seperti
kesehatan dan tabungan pension.
d) Evaluasi kinerja dan personel
Sietem penilaian yang baik dalam menilai kinerja personel adalah
pengkajian dan umpan balik. Dalam melakukan pengkajian, dgunakan
kriteria-kriteria dasar yang telah ditentukan sebelumnya oleh manajemen.
Selain itu juga, berdasarkan hasil kajian yang umumnua dilakukan oleh
43
suatu tim. hal ini dapat diinformasikan dan didiskusikan bersama dengan
personel tersebut untuk mengetahui apresiasi lebih lanjut mengenai cara
pengkajian dan harapannya dalam melaksanakan pekerjaan. Diharapkan
dengan adanya sistem informasi sumber daya manusia, dapat diperoleh
suatu sistem evaluasi yang lebih objektif, yang mengacu pada fakta-fakta
yang telah ditemukan sebelunnya.
e) Pendidikan dan Pelatihan
Proses pelatihan yang termasuk dalam sistem informasi sumber daya
manusia adalah : perencanaan jadwal pendidikan, perencanaan kebutuhan
pendidikan, realisasi pendidikan.
f) Pemutusan Hubungan Kerja atau Pensiun
Diperlukan sebuah proses yang bertujuan untuk menangani hal-hal yang
berhubungan dengan selesainya masa kerja personel, baik secara normal
ataupun karena hal lainnya. Sistem mengangani penyimpanan informasi dari
seluruh personel yang pernah bekerja pada perusahaan, sehubungan dengan
kewajiban dan juga hak-hak yang harus dikeluarkan oleh perusahaan seperti
uang pension, pesangon dan sebagainya.
2.14. Komponen Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Menurut Rivai dan Sagala (2009, p1025) komponen sistem informasi
sumber daya manusia adalah :
2.14.1. Fungsi masukan, yaitu memasukan informasi karyawan kedalam sistem
informasi
44
2.14.2. Fungsi pemeliharaan data, setelah data dimasukkan kedalam sistem
informasi, fungsi pemeliharaan data (data maintenance function) akan
memperbaharui dan menambahkan data baru ke dalam basis data yang ada.
2.14.3. Fungsi keluaran, fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah sistem
informasi sumber daya manusia adalah keluaran yang dihasilkan. Untuk
menghasilkan keluaran yang bernilai bagi pemakai-pemakai komputer,
sistem informasi sumber daya manusia harus memproses keluaran tersebut,
membuat kalkulasi-kalkulasi yang diperlukan, dan setelah itu memformat
presentasinya dalam cara yang dapat dimengerti oleh para pemakai.
2.15. Pengertian Analisis Sistem
Menurut McLeod dan Schell (2004, p138), analisis sistem adalah
penelitian atas sistem yang telah ada dengan tujuan merancang sistem baru atau
diperbaharui
Bentley dan Whitten (2007, p32) menyatakan bahwa analisis sistem
merupakan studi mengenai problem domain bisnis untuk merekomendasikan
pengembangan dan mendefinisikan persyaratan bisnis dan prioritas untuk solusi.
Dari kutipan di buku Bennett et al. (2006, p372), analisis yang berasal
dari bahasa Yunani, mempunyai arti memecah ke dalam bagian komponen.
Dalam aktivitas analisis dikarakterisasikan dengan menanyakan apa yang terjadi
pada sistem sekarang, dan apa yang dibutuhkan dalam sistem baru. Hasil dari
analisis sistem adalah suatu spesifikasi mengenai apa yang disarankan untuk
dilakukan sistem bedasarkan persyaratan-persyaratan.
45
Sehingga dapat disimpulkan bahwa analisis sistem adalah suatu
penelitian atas sistem yang sedang berjalan untuk mengetahui apa yang terjadi
pada sistem sekarang, kebutuhan akan sistem baru untuk mencipakan suatu
rekomendasi pengembangan sistem baru yang lebih baik.
2.16. Pengertian Perancangan Sistem
Perancangan sistem menurut Bentley dan Whitten (2007, p33) merupakan
pengembangan atau spesifikasi dari solusi teknikal, berbasis komputer untuk
persyaratan bisnis yang diidentifikasikan dalam analisis sistem.
McLeod dan Schell (2004, p140) menekankan perancangan sistem pada
penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem baru.
Menurut Bennett et al. (2006, p372) berpendapat bahwa perancangan
merupakan kegiatan menghasilkan suatu solusi yang mempertemukan
persyaratan yang telah dianalisis. Kegiatan perancangan berhubungan dengan
identifikasi bagaimana sistem baru sesuai dengan persyaratan.
Dari pengertian-pengertian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa
perancangan sistem adalah hasil analisis kebutuhan yang memenuhi persyaratan
fungsional sistem, dengan berisi mengenai kebutuhan informasi pengguna
beserta proses dan solusi teknikal yang diperlukan sistem baru.
2.17. Konsep Object-Oriented
2.17.1. Pendekatan Object-Oriented
Menurut Bennett et al. (2010, p90), object-orientation adalah
pendekatan untuk pengembangan sistem yang membantu menghindari
46
berbagai masalah dan perangkap. Di dalam program object-oriented, data
di-enkapsulasi dengan fungsi-fungsi yang bertindak di atasnya
Menurut Satzinger et al (2005, p60), pendekatan object oriented
merupakan sebuah pendekatan pengembangan sistem yang melihat sistem
informasi sebagai sekumpulan dari object-object yang saling berinteraksi
yang bekerja bersama untuk menyelesaikan suatu tugas.
Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa
pendekatan object-oriented adalah pendekatan pengembangan sistem
dengan melihat sistem informasi sebagai sekumpulan object yang saling
berinteraksi dan membantu dalam menghindari berbagai masalah dan
perangkap.
2.17.2. Object-Oriented Analysis (OOA) dan Object-Oriented Design (OOD)
Karena pendekatan object oriented melihat suatu sistem sebagai
kumpulan dari object-object yang saling berinteraksi, maka Object-
Oriented Analysis mendefinisikan semua tipe-tipe dari object yang
dibutuhkan user untuk bekerja dan menunjukan interaksi user yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas. Sedangkan Object-Oriented
Design mendefinisikan semua tipe-tipe tambahan dari object-object
penting untuk berkomunikasi dengan orang dan alat-alat dalam sistem,
menunjukan object-object berinteraksi untuk menyelesaikan tugas-tugas,
dan menyempurnakan definisi dari setiap tipe object sehingga dapat
diimplementasikan dengan bahasa atau lingkungan tertentu. (Satzinger et
al (2005, p60)
47
2.18. Unified Modelling Language (UML)
Menurut Bennett et al. (2010, pp118-119), UML diagram merupakan
grafik yang terdiri dari berbagai jenis bentuk yang dikenal dengan node,
dihubungkan dengan garis yang dikenal sebagai path.
Menurut Satzinger et al. (2005, p48), Unified Modelling Language
(UML) menurut adalah serangkaian standar konstruksi model dan notasi yang
dikembangkan secara khusus untuk pengembangan object-oriented
Jadi dapat disimpulkan bahwa UML merupakan grafik berupa
serangkaian standar konstriksi model dan notasi yang dikembangkan secara
khusus untuk pengembangan object-oriented.
2.19. Activity Diagram
Satzinger et al. (2009, p141) menjelaskan sebuah activity diagram sebagai
workflow diagram sederhana yang menjelaskan berbagai aktivitas-aktivitas user
(atau sistem), orang yang melakukan setiap kegiatan dan urutan aliran dari
kegiatan mereka. Menurut Bennett et al. (2010, p113), dalam Unified Process,
activity diagram digunakan untuk menggambarkan proses pengembangan.
Activity diagram sangat berguna untuk menggambarkan urutan dari proses-proses
bisnis dalam sebuah organisasi.
Bennett et al. (2010, p123) mengatakan activity diagram digunakan untuk
berbagai tujuan, yaitu:
a. Untuk menggambarkan proses atau tugas (misalnya dalam pemodelan
bisnis).
48
b. Untuk mendeskripsikan fungsi sistem yang digambarkan oleh sebuah use
case.
c. Untuk menjelaskan logika dari sebuah operasi di dalam spesifikasi-
spesifikasi operasi.
d. Dalam USDP (Unified Software Development Process), activity diagram
digunakan untuk menggambarkan kegiatan yang membentuk sebuah siklus
hidup.
Gambar 2.3 menunjukan notasi-notasi dasar yang digunakan untuk
menggambarkan activity diagram.
Gambar 2.3 Notasi Activity Diagram Sumber : Satzinger et al. (2009, p142)
2.20. Use case Diagram
Menurut Bennett et al. (2010, p154), use case adalah penjelasan
fungsionalitas sistem dari sudut pandang user. Untuk menunjukkan
fungsionalitas bila sistem akan menyediakan dan menggambarkan user mana
49
yang berkomunikasi dengan sistem dalam cara menunjukkan fungsionalitas
tersebut digunakan use case diagram.
Menurut Satzinger et al. (2009, p242) use case diagram adalah diagram
yang dugunakan untuk menunjukan berbagai peran user dan bagaimana peran-
peran tersebut menggunakan sistem. Sedangkan usecase merupakan aktivitas
yang diselesaikan oleh sistem.
Dua jenis hubungan yang dapat ditunjukkan dari use case diagram, yaitu
extend dan include. Extend digunakan ketika ingin menunjukkan bila suatu use
case menyediakan fungsionalitas tambahan yang diperlukan oleh use case lain
(Bennett et al., 2010, p148). Include digunakan saat terdapat urutan perilaku
yang sering digunakan pada sejumlah use case, dimana satu use case meliputi
aksi yang dijelaskan di use case lain (Bennett et al., 2010, p149).
Gambar 2.4 Notasi Untuk Use Case Diagram Sumber : Bennett et al. (2010, pp146-149)
2.21. Class Diagram
Bennett et al. (2010, p134), setiap use case analysis diuraikan secara
terpisah untuk memasukkan detil rancangan yang relevan. Model-model yang
terpisah ini lalu diintegrasikan untuk menghasilkan rancangan class diagram
50
yang detil. Rancangan class memiliki atribut dan operasi spesifik untuk
menggantikan tanggung jawab yang tidak terlalu spesifik yang telah
diidentifikasikan dalam aktifitas analisis.
Bennett et al. (2010, p396), salah satu tugas pada rancangan yang detil
adalah menambahkan secara lebih detil ke dalam spesifikasi atribut dan operasi
pada class yang sudah diidentifikasikan pada analisis. Hal ini termasuk:
1. Menentukan tipe data pada tiap atribut.
2. Menentukan bagaimana meng-handle atribut yang diturunkan.
3. Menambah operasi utama (primary operations).
4. Mendefinisikan tanda-tanda operasi termasuk tipe parameter.
5. Menentukan visibilitas dari atribut dan operasi
Menurut Bennett et al. (2010, p420), rancangan class berfokus dengan
rancangan detil dari sistem dan dipimpin dalam kerangka kerja arsitektur dan
spesifikasi guideline rancangan. Proses detil rancangan melibatkan penentuan
tipe data dari atribut, penentuan bagaimana mengimplementasikan atribut yang
telah diturunkan, menambah primary operation, dan menjelaskan operation
signature. Asosiasi perlu dirancang untuk mendukung pesan melewati
persyaratan operasi. Ini termasuk menentukan seberapa baik untuk
menempatkan object reference dalam class. Notasi yang digunakan untuk
menggambarkan class diagram dijelaskan pada Gambar 2.5.
51
Gambar 2.5 Notasi dari class diagram diagram Sumber : Bennett et al.(2010, p185)
2.22. Sequence Diagram
Sequence diagram adalah ekuivalen semantic untuk mengkomunikasi
diagram dalam interaksi yang sederhana. Sebuah sequence diagram
menunjukkan sebuah interaksi diantara objek-objek yang disusun dalam sebuah
urutan waktu. Aplikasi umum dari sebuah sequence diagram adalah mewakili
interaksi yang terjadi untuk satu use case atau untuk satu operasi (Bennett et al.
(2010, p262)).
Menurut Satzinger (2009, p242), System Sequence Diagram merupakan
sebuah diagram menunjukkan urutan dari messages antara ekternal actor dan
sistem dalam usecase atau scenario. Dalam sequence diagram, aliran informasi
masuk dan keluar dari sistem disebut sebagai message. Terdapat beberapa
komponen yang digunakan untuk penggambaran System Sequence Diagram :
a) Actor : merupakan orang (atau peran) yang berinteraksi dengan sistem.
Dalam usecase diagram, actor “menggunakan” sistem, namun penekanan
Client - atributes: int
+ operations() : void
Campaign
- atributes: int
+ operations() : void
Class
Assosiations with multiplicity
1..* 1
52
dalam system sequence diagram adalah bagaimana actor “berinteraksi”
dengan sistem dengam memasukkan input data dan menerima output data.
b) Object : menunjukkan keseluruhan sistem terotomasi.
c) Lifeline atau object lifeline : merupakan garis vertical dibawah sebuah object
dalam sequence diagram untuk menunjukkan garis kehidupan dari object.
Menurut Bennett et al. (2010, p262), dalam sequence diagram terdapat
satu buah notasi yang disebut fragment. Fragment yang digunakan pada
sequence diagram dimaksudkan untuk memperjelas bagaimana sequence ini
saling dikomunikasikan. Tipe interaksi operator yang dapat digunakan dalam
fragment dapat dilihat pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Tipe Interaksi Operation yang Dapat Digunakan dalam Fragment Interaction Operator Penjelasan dan Kegunaaan
alt Alternatives mewakili alternatif behaviour, setiap behaviour ditampilkan dalam operasi yang terpisah.
opt Option merupakan pilihan tunggal atas operasi yang hanya akan dieksekusi apabila batasan interaksi bernilai true.
break Break mengindikasi bahwa dalam combined fragment ditamapilkan sementara oleh sisa dari interaction fragment yang terlampir.
par Paralel mengindikasi bahwa eksekusi operasi dalam combined fragment dapat digabungkan dalam sequence manapun.
seq
Weak Sequencing menghasilkan urutan dari tiap operasi yang telah di-maintain tetapi terjadinya suatu event berbeda operasinya dalam perbedaaan lifeline yang dapat terjadi dalam urutan apapun.
strict Strict Sequencing membuat sebuah strict sequence berada dalam eksekusi sebuah operasi tetapi tidak termasuk urutan dalam operasi.
neg Negative menggambarkan sebuah operasi yang bersifat invalid.
critical Critical Region mengadakan sebuah batasan dalam sebuah operasi yang tidak memiliki event yang terjadi dalam lifeline.
ignore Ignore menandakan tipe pesan, spesifikasi sebagai parameter, yang seharusnya diabaikan dalam sebuah interaksi.
consider Consider merupakan keadaan dimana pesan-pesan seharusnya dipertimbangkan dalam sebuah interaksi.
53
assert Assertion merupakan keadaan bahwa sebuah sequence dari pesanan dalam operasi hanya satu-satunya yang memiliki lanjutan yang bersifat sah.
loop Loop digunakan untuk mengindikasi sebuah operasi yang diulang berkali-kali sampai batasan interaksi untuk perulangan berakhir.
Sumber: Bennett et al. (2010, p279)
2.23. User Interface
User interface adalah segala sesuatu dimana user melakukan kontak
dengan menggunakan sistem (Satzinger et al.,2005, p444-445). Tiga aspek
daripada user interface adalah :
a) Aspek fisik, meliputi device yang disentuh user seperti keyboard, mouse,
touchscreen, atau keypad.
b) Aspek peseptual, meliputi segala sesuatu yang dilihat, didengar, atau
disentuh (di luar device fisik). Yang dilihat mencakup semua data dan
instruksi yang ditampilkan pada layar. Yang didengar mencakup suara
yang ditimbulkan sistem seperti bunya beep atau click. Sedangkan yang
disentuh merupakan objek seperti menu, kotak dialog, dan tombol pada
layar menggunakan mouse.
c) Aspek konseptual, meliputi segala sesuatu yang diketahui user tentang
cara menggunakan sistem, mencakup semua hal dalam problem domain
pada sistem yang dimanipulasi, operasi yang dijalankan, dan prosedur
yang diikuti untuk mengerjakan operasi.
top related