bab 3 mengembangkan strategi si, ti membangun proses yang efektif
Post on 01-Nov-2014
100 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
TUGAS MATA KULIAHWORKSHOP MANAJEMEN KEBIJAKAN
DAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI
BAB IIIMengembangkan Strategi SI / TI:
Membangun Proses Efektif
Dosen : Dr. Eko Nugroho
Disusun oleh :
Kelompok III
Chief Information Officer – Magister Teknologi Informasi
Jurusan Teknik Elektro dan Teknologi Informasi
FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS GADJAH MADA
YOGYAKARTA
2013
1
BAB III
Mengembangkan Strategi SI / TI: Membangun Proses Efektif
Mengembangkan strategi SI / TI diartikan berpikir strategis dan perencanaan untuk pengelolaan
jangka panjang yang efektif dan dampak optimal informasi dalam segala bentuknya: sistem informasi
(SI) dan teknologi informasi (TI) menggabungkan sistem komputer pengguna dan teknologi komputer
dan telekomunikasi. Ini juga mencakup aspek manajemen organisasi SI / TI.
Definisi singkat tapi agak sempit ditawarkan oleh Lederer dan Sethi1 adalah 'proses menentukan
tujuan untuk komputasi organisasi dan mengidentifikasi aplikasi komputer potensial yang harus
dilaksanakan organisasi.' Perspektif lanjut, yang mendukung hubungan erat antara bisnis dan strategi
SI adalah: 'sebuah strategi SI menyatukan bisnis bertujuan perusahaan, pemahaman tentang informasi
yang dibutuhkan untuk mendukung hal tersebut, dan implementasi sistem komputer untuk
menyediakan informasi tersebut. Ini adalah rencana pengembangan sistem terhadap beberapa visi
masa depan tentang peran SI dalam organisasi.'2 Definisi yang lebih baru, yang cocok dengan
pendekatan buku ini, adalah 'proses mengidentifikasi portofolio berbasis aplikasi komputer yang akan
diimplementasikan, yang keduanya sangat selaras dengan strategi perusahaan dan memiliki
kemampuan untuk membuat keuntungan lebih dari pesaing.3
Tujuan yang paling umum untuk organisasi mengadopsi SI / TI proses strategi adalah:
keselarasan SI / TI dengan bisnis untuk mengidentifikasi mana SI / TI paling berkontribusi, dan
penentuan prioritas investasi;
memperoleh keunggulan kompetitif dari peluang bisnis yang diciptakan dengan menggunakan
SI / TI;
membangun biaya-efektif, infrastruktur teknologi namun fleksibel untuk masa depan;
mengembangkan sumber daya yang tepat dan kompetensi untuk menyebarkan SI / TI berhasil di
seluruh organisasi.
Bab ini berkaitan dengan membangun kerangka kerja dan proses untuk mengembangkan strategi SI /
TI. Ini mengasumsikan bahwa hal itu harus erat terintegrasi dengan strategi bisnis, dan bahwa, untuk
menjadi efektif, itu harus menjadi proses yang berkesinambungan, dengan aliran hasil yang pas
dengan hasil usaha pemikiran strategis dan perencanaan.
Dimana proses perumusan strategi SI / TI belum mapan, mungkin perlu untuk melakukan inisiatif
dalam satu atau lebih area bisnis, untuk mendorong kesadaran akan pentingnya memberikan manfaat
nyata bagi bisnis melalui penerapan sengaja IS / TI dalam mendukung kebutuhan bisnis yang penting,
dan untuk mencapai transisi dalam skala waktu yang dapat diterima. Ini juga akan menawarkan
kesempatan untuk memastikan bahwa lama, metode perencanaan yang tidak pantas dihentikan, dan
lebih baik, pendekatan yang lebih komprehensif diadopsi. Proses ini harus memperkenalkan disiplin
yang diperlukan, kontrol dan teknik baru, menjalin hubungan baik, dan mengidentifikasi tugas dan
tanggung jawab dan dengan demikian menentukan perencanaan kebutuhan sumber daya. Namun,
1
sesegera mungkin, SI / TI proses strategi perlu menjadi bagian integral dari pengembangan strategi
bisnis, rencana bisnis dan implementasi selanjutnya mereka.
Salah satu argumen yang paling menarik untuk mengintegrasikan bisnis dan SI perumusan
strategi dan perencanaan sehingga sumber daya yang terbatas dari bisnis dapat dialokasikan secara
koheren untuk strategi dan rencana yang secara kolektif akan memberikan manfaat bagi bisnis
dicapai.
SI / TI Strategi Proses: Beberapa Kejelasan definisional
Tulisan-tulisan di bidang strategi SI / TI dapat menjadi sedikit membingungkan, paling tidak
karena berbagai hal yang dihadapi dan penggunaan konsisten bahasa untuk konsep tampaknya serupa.
Dalam literatur penelitian, ' perencanaan strategis sistem informasi ' (SISP), ' perencanaan sistem
informasi ' (ISP), " perencanaan strategi sistem informasi '(ISSP) dan' sistem perencanaan usaha
'hanya beberapa istilah yang sering ditemui. Meneliti makna konsep ini karena mereka digunakan
mengungkapkan bahwa mereka pada dasarnya sama. Memang, penekanan pada 'perencanaan'
mungkin berasal sebagai konsekuensi dari menggambarkan SI / TI sebagai bagian dari strategy
pelaksanaan investasi SI / TI bisnis yang direncanakan setelah strategi bisnis telah dirumuskan.
Dengan SI / TI semakin membentuk strategi bisnis, aspek strategi harus ditekankan.
Dalam buku ini, perbedaan dibuat antara SI / TI perumusan strategi dan SI / TI perencanaan ini
perbedaan antara 'strategi' dan 'perencanaan' dibahas dalam Bab 2. Formulasi berkaitan dengan
mengembangkan strategi SI / TI dan dibahas dalam buku ini melalui proses penyelarasan dan dampak
kompetitif. Setelah strategi yang telah dirumuskan, rencana implementasi kemudian dapat
perencanaan constructed-IS/IT. SI / TI proses strategi mengacu pada kedua perumusan dan
perencanaan (lihat Gambar 3.1). Sementara SI / TI strategi drive SI / TI perencanaan, membangun SI /
TI merencanakan dapat mengungkapkan aspek-aspek yang menyebabkan SI / TI strategi untuk
dipertimbangkan kembali.
Gambar 3.1. Proses Strategi SI / TI
EVOLUSI PROSES STRATEGI SI / TI:
2
DARI FOKUS TEKNOLOGI KE FOKUS STRATEGIS
Penelitian telah menyoroti bahwa, dalam banyak organisasi, pendekatan untuk perumusan strategi
IS cenderung untuk mengikuti proses evolusi. Pada Tahap 1, fokusnya adalah pada perencanaan untuk
memberikan teknologi. Pada Tahap 5, organisasi tersebut telah mencapai tahap kematangan di mana
penekanannya adalah pada menilai dampak kompetitif SI / TI dan memastikan keselarasan antara
strategi bisnis dan investasi SI/TI. Evolusi ini dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Tahap pengolahan data awal 1-khas (DP) perencanaan departemen TI perlu merencanakan
antarmuka antara aplikasi yang dikembangkan secara terpisah, proyek demi proyek, dalam
rangka untuk membuat mereka bekerja secara efektif dan efisien, baik dalam operasi bisnis
dan pemanfaatan teknologi. Memperoleh pemahaman manajemen ketergantungan
peningkatan bisnis pada sistem adalah tujuan utama, untuk memungkinkan lebih koheren,
kurang sedikit demi sedikit, pendekatan yang akan diadopsi. Pada dasarnya, aplikasi
pendukung yang sedang dibangun dan memandang manajemen SI / TI dalam peran terbatas,
tetapi ketergantungan terus meningkat.
2. Tahap 2-manajemen, sekarang sadar (sering karena beberapa krisis atau kegagalan sistem
kunci), memulai review top-down dari IS / aplikasi TI dalam terang bisnis ketergantungan-
prioritas yang disetujui berdasarkan kepentingan relatif dari kebutuhan bisnis. Misalnya,
harus urutan pembangunan kembali pengolahan lebih diutamakan daripada analisis sistem
penjualan baru? Pendekatan yang digunakan sangat metodologis, biasanya didasarkan pada
turunan dari IBM 'Bisnis Sistem Planning'4 atau metodologi yang serupa, dan melibatkan
mencapai konsensus pengelolaan criticalities dan prioritas. Diperpanjang, diprioritaskan
'daftar belanja' kunci jenis aplikasi operasional untuk kebutuhan informasi operasional dan
manajemen umumnya akan menghasilkan.
3. Tahap 3-tahap berikutnya berpusat di sekitar rinci IS / TI perencanaan, untuk menentukan
cara terbaik untuk menerapkan aplikasi dan teknologi pendukung atau, dalam beberapa kasus,
reimplementing sistem yang ada dengan cara yang lebih tepat, terintegrasi dan mungkin lebih
murah. Portofolio harus lebih perhatian seimbang-besar yang dibayarkan kepada sekarang
(dianggap penting) sistem operasional kunci dan sumber daya kurang didedikasikan untuk
mendukung aplikasi, masing-masing telah 'prioritas' di Tahap 2. Sebuah 'Application Support
Centre' atau 'Helpdesk'5 konsep dapat diimplementasikan untuk sistem dukungan-jenis, dan
paket aplikasi mungkin akan diperkenalkan untuk merasionalisasi dan menggantikan sistem
yang dikembangkan secara internal. Tahap 3 dapat memakan waktu yang cukup untuk
melaksanakan secara efektif dan, sementara ini terjadi, tidak ada yang lain benar-benar bisa
terjadi, karena semua sumber daya TI dianggarkan terhadap rencana 2-3-tahun rinci terkenal.
Melalui Tahapan 1 sampai 3, evolusi dari terisolasi 'efficiency'-driven aplikasi terintegrasi' sistem
efektivitas 'telah terjadi-tetapi tujuannya belum terang-terangan penggunaan SI / TI untuk
3
keunggulan kompetitif, tujuan utama adalah untuk menghentikan SI / TI yang bermasalah dan
untuk memastikan bahwa itu tidak menyebabkan kerugian.
4. Tahap 4-pengguna mengambil kendali, belum tentu didorong oleh manajemen senior, namun
tidak putus asa baik, karena mereka tidak ingin mencegah bisnis yang dipimpin, penggunaan
kewirausahaan SI / TI oleh pengguna melihat peluang baru, dengan menggunakan informasi
dalam cara-cara baru untuk menyediakan leverage / keunggulan kompetitif bisnis. Hal ini
dapat dimulai selama Tahap 3 sebagai frustrasi menumpuk di panggung 'selai besok
perencanaan dan implementasi yang rinci. Adalah penting bahwa pengguna, terkekang
dengan cara apapun oleh IS / prosedur atau kontrol TI, melaksanakan kebebasan ini untuk
berinovasi, bahkan jika 90% dari ide-ide potensi strategis yang sedikit. Ini adalah sumber ide
yang diuji, dengan kemudian IS / dukungan TI, dapat diubah untuk keuntungan-harfiah,
peluang potensi tinggi didorong oleh bisnis. Banyak aplikasi strategis berasal cara ini.6
5. Tahap 5-ini adalah tahap sulit dijangkau, terutama jika Tahap 3 tertunda dan Tahap 4 adalah
lebih user-pemberontakan daripada bisnis dirangsang inovasi. Hal ini membutuhkan
membawa semuanya kembali bersama-bukan hanya formulasi strategi SI / TIbased seperti
dalam Tahap 2, tetapi juga perumusan strategi bisnis. Pada dasarnya, ide-ide inovasi Tahap 4
memerlukan evaluasi dalam konteks bisnis bersama dengan peluang sekarang tersedia dari
infrastruktur operasional kunci (yaitu pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan dan
kemampuan untuk menyampaikan secara efektif). Menghubungkan SI / TI potensial dengan
strategi bisnis adalah tugas utama, dan ini membutuhkan perhatian simultan eksekutif senior,
manajemen lini dan spesialis-TI pertama kalinya dalam proses ini bahwa mereka semua telah
bertindak sebagai sebuah koalisi bersama. Tidak ada 'metodologi' tersedia-beberapa metode
menyiratkan bisnis strategi dan perencanaan metode ditambah SI / TI pendekatan top-down
dan bottom-up. Aplikasi strategis dapat diidentifikasi dan disepakati dalam konteks strategi
bisnis.
The 'proses' tidak selalu terjadi secara berurutan dalam sebuah organisasi, dan akan selalu ada
tumpang tindih seluruh tahapan. Dalam organisasi besar, bisnis yang berbeda atau fungsi mungkin
pada tahap yang berbeda dalam evolusi mereka. Apa yang mengejutkan, dalam beberapa hal,
adalah seberapa sering tahapan diikuti cukup berurutan sebagai sebuah organisasi menjadi lebih
canggih dalam aplikasi dan penyebaran SI / TI. Semua variasi ini pada SI / TI proses strategi akan
dibahas secara lebih rinci nanti dalam buku ini, dengan fokus khusus pada tahap terakhir, yang
sebagian besar organisasi sekarang harus mengatasi berhasil.
PENDEKATAN PENGEMBANGAN STRATEGI SI / TI
4
Ada perbedaan antara memiliki strategi SI / TI dan memiliki strategi SI / TI yang berkaitan
erat dan terintegrasi dengan strategi bisnis. Selama bertahun-tahun, organisasi telah mengadopsi
berbagai pendekatan dalam perencanaan investasi SI / TI, sayangnya, ini tidak selalu
mengakibatkan Menyebarkan organisasi SI / TI strategis. Earl7 telah mempelajari perubahan
fokus dan meningkatkan kematangan dari SI / TI proses strategi di sejumlah organisasi dan telah
mengidentifikasi lima jenis utama dari pendekatan. Karakteristik utama dari lima jenis dirangkum
dalam Tabel 3.1, diadaptasi dari Earl penilaian yang lebih rinci. Analisis menganggap tugas utama
yang dilakukan, tujuan utama, yang mendorong perencanaan ke depan dan pendekatan yang
diadopsi. Dengan melihat masing-masing aspek, efektivitas hubungan antara SI / TI strategi dan
strategi bisnis dapat ditentukan, dan akibatnya bagaimana mungkin organisasi adalah untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif dari SI / TI. menyiratkan bahwa, meskipun organisasi harus
mengembangkan lebih 'matang' pendekatan untuk SI / TI perumusan strategi dan perencanaan
untuk mencapai portofolio lengkap dan relevan, beberapa pendekatan sebelumnya perlu
dipertahankan untuk mengelola total matriks aplikasi. Tidak setiap aplikasi dari TI membutuhkan
semua kompleksitas tersirat dalam Tahap 5. Namun, satu hal yang pasti, jika organisasi miskin di
merumuskan strategi bisnis, akan memiliki kesulitan besar mengembangkan strategi SI / TI.
Suatu organisasi dapat mengidentifikasi dari jenis pendekatan perencanaan di tempat (i) di
mana hal ini berkaitan dengan kebutuhan akhirnya untuk integrasi SI / TI dan perencanaan bisnis,
dan (ii) yang mendekati perlu mengadopsi dalam jangka pendek untuk bergerak ke arah itu tujuan
akhirnya.
Nama-nama yang diberikan oleh Earl untuk alasan dominan pada setiap tahap (lihat deskripsi
ringkasan pada Tabel 3.1) menyiratkan hal berikut:
1. Bisnis dipimpin-dilakukan terutama oleh spesialis TI yang mendefinisikan sebuah IS /
rencana investasi TI berdasarkan pada strategi bisnis saat ini. Sementara mengakui IS sebagai
sumber daya strategis, dengan pendekatan ini organisasi adalah mengambil pandangan bahwa
strategi bisnis harus mengarah SI / TI strategi dan bukan cara lainnya di sekitar. Strategi
bisnis tidak menantang dan pendekatan tidak mencari peluang kompetitif melalui SI / TI
kecuali tergabung dalam strategi bisnis.
2. Metode-driven penggunaan teknik (sering metodologi konsultan) untuk mengidentifikasi IS
kebutuhan dengan menganalisis proses bisnis-sebuah 'rekayasa' filsafat berdasarkan analisis
top-down kebutuhan informasi dan hubungan.
3. Technological-IS/IT perencanaan dipandang sebagai latihan dalam proses dan pemodelan
informasi. Di sini, IS profesional menggunakan model analitis dan alat (misalnya Computer
Aided Software Engineering [CASE]) untuk menghasilkan rencana IS dalam bentuk cetak
biru-mungkin masing-masing untuk aplikasi, data, komunikasi dan komputasi. Earl mencatat
bahwa 'arsitektur' kata dapat menggantikan 'rencana' atau 'strategi'.
5
4. Administrasi-tujuan utama adalah untuk menetapkan anggaran TI modal dan biaya dan
rencana sumber daya untuk mencapai disetujui IS aplikasi, biasanya didasarkan pada daftar
keinginan prioritas dari pengguna. Rencana bisnis, biasanya pada tingkat fungsional,
dianalisis untuk mengidentifikasi di mana IS / TI adalah paling kritis dalam memenuhi
pendek untuk kebutuhan menengah-jangka.
5. Organisasi-pengembangan tema kunci untuk SI / TI investasi berasal dari bisnis pandangan
konsensus tentang bagaimana SI / TI dapat membantu memenuhi tujuan bisnis secara
keseluruhan, disepakati oleh tim manajemen senior.
Hal ini tidak terlalu sulit untuk menyelaraskan pendekatan ini dengan karakteristik lingkungan
perencanaan dijelaskan oleh Sullivan (lihat Gambar 1.9). Fit ini tidak yang tepat tetapi Teknologi
yang dipimpin, Metode pendekatan didorong dan Administrasi yang lebih tepat dan praktis di mana
difusi adalah rendah (yaitu desentralisasi rendah dari IS / control TI) dan sesuai dengan kebutuhan
dari lingkungan tradisional dan backbone terbaik. Bisnis dipimpin dan Organisasi tampil lebih relevan
dengan derajat tinggi difusi, mantan makhluk yang paling tepat untuk menciptakan peluang baru dan
yang terakhir untuk menyediakan jenis eklektik perencanaan untuk 'kompleks' bagian dari matriks.
Dalam studi empiris menggunakan deskripsi Earl, Doherty et al.9 menemukan bahwa Organisasi,
pendekatan bisnis yang dipimpin dan Administrasi dapat diidentifikasi dan dibedakan dengan jelas
dalam sampel dari 267 perusahaan. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa organisasi percaya bahwa
mereka lebih berhasil dalam perencanaan IS jika mereka mengikuti pendekatan Organisasi, dari tiga,
Bisnis yang dipimpin datang kedua dan Administrasi ketiga. Mereka berpendapat bahwa pendekatan
Organisasi memiliki, berdasarkan bukti-bukti survei, karakteristik yang sangat mirip dengan mode
'adaptasi rasional' perencanaan yang Segars et al.10 telah diamati sebagai pendekatan yang paling
sukses dalam studi mereka.
Doherty dan rekan, bagaimanapun, tidak bisa dengan jelas membedakan antara Metode dan
Teknologi dipimpin dipimpin, bahkan dalam sampel yang besar, dan menyarankan bahwa kedua,
bersama-sama, membentuk pendekatan intrinsik IT yang dipimpin mereka disebut 'sistematis'. Ini
adalah kesimpulan yang masuk akal, mengingat bahwa, selama dekade terakhir, banyak aplikasi besar
dan utilitas paket perangkat lunak secara efektif menjadi bagian dari infrastruktur. Aplikasi perangkat
lunak dan rencana teknologi tidak dapat selalu dipisahkan, namun memerlukan sangat terintegrasi,
perencanaan rinci (yaitu sistematis). Dalam survei itu, pendekatan sistematis tingkat yang sama
keberhasilan dianggap sebagai Bisnis dipimpin.
MASALAH DAN HAMBATAN
Meskipun pemahaman tentang pentingnya perencanaan strategis untuk IS, dalam dekade terakhir
banyak organisasi telah mengembangkan sempurna masuk akal IS strategi yang telah ditinggalkan
untuk mengumpulkan debu, atau telah dilaksanakan secara setengah hati, karena mereka tidak
6
memiliki manajemen yang cukup komitmen diinvestasikan di dalamnya. Ini tidak hanya terangkat
'daftar keinginan' pengguna yang telah berganti nama menjadi 'strategi', atau sistem total-informasi
dan teknologi IT yang terinspirasi arsitektur-yang tidak pernah layak untuk mendapatkan dukungan
bisnis. Sebaliknya, mereka yang berasal dari penyelidikan menyeluruh tentang kebutuhan bisnis dan
prioritas, diusir dari strategi bisnis dan tujuan, dan dibangun oleh tim bisnis. Mereka mungkin bahkan
memperoleh dicari sign-off dari papan, tetapi kemudian ditinggalkan dengan fungsi IS untuk
melaksanakannya, sementara manajemen naik dengan pekerjaan yang 'nyata' dalam menjalankan
bisnis.
Sejumlah survei telah berusaha untuk mengidentifikasi kriteria untuk sukses SI / TI strategi
pembangunan. Lederer dan Mendelow11 disurvei 20 perusahaan-perusahaan AS untuk menentukan
masalah manajemen senior mencegah pengembangan efektif SI / TI rencana strategis. Sebuah survei
sebelumnya telah menunjukkan bahwa mendapatkan komitmen top manajemen adalah prasyarat
untuk sukses, tetapi itu seringkali sulit untuk mendapatkan. Penelitian mereka mengidentifikasi alasan
berikut untuk ini, dalam urutan frekuensi terjadinya:
1. Manajemen puncak tidak memiliki kesadaran akan dampak SI / TI adalah memiliki umumnya
dan tidak mengerti bagaimana SI / TI menawarkan keuntungan strategis. Mereka cenderung
melihat 'komputer' dalam konteks murni-masih dasarnya DP pandangan era operasional.
2. Mereka dianggap kesenjangan kredibilitas antara 'hype' dari industri TI seperti apa IT benar-
benar dapat dilakukan dan bagaimana mudahnya untuk melakukannya, mengingat kesulitan
organisasi mereka punya dalam memberikan klaim manfaat.
3. Top manajer tidak melihat informasi sebagai sumber daya bisnis yang akan dikelola untuk
kepentingan jangka panjang. Mereka hanya menghargai kekritisan ketika mereka tidak bisa
mendapatkan apa yang mereka butuhkan.
4. Meskipun kesulitan dalam mengekspresikan semua IS manfaat dalam hal ekonomi,
manajemen puncak masih menuntut untuk melihat pembenaran keuangan untuk investasi.
5. Akhirnya, dan masalahnya semakin jelas sebuah hari, adalah bahwa manajer puncak telah
menjadi tindakan berorientasi dengan fokus jangka pendek yang melawan komando
menempatkan banyak usaha ke dalam perencanaan jangka panjang, terutama dari SI / TI,
mengingat isu-isu lainnya di atas.
Dalam survei serupa Inggris, Wilson12 mengidentifikasi sejumlah hambatan yang mencegah efektif
SI / TI strategi yang dikembangkan dan kemudian diimplementasikan. Organisasi yang mengaku
memiliki SI / TI strategi (73 dari total 186 yang disurvei) diminta untuk mengidentifikasi hambatan
menghambat, pertama, pengembangan strategi dan, kedua, mengimplementasikannya. Dalam survei
ini, komitmen manajemen puncak kurang penting daripada kemampuan untuk mengukur manfaat dari
rencana keseluruhan, untuk menangani masalah bisnis utama seperti diversifikasi atau pertumbuhan
dan untuk menyediakan pengguna dengan tepat-terampil dan sumber daya TI. Faktor dikutip
tampaknya mencerminkan pandangan berdasarkan evolusi masa lalu SI / TI, daripada implikasi masa
7
depan. Survei ini juga menyoroti satu atau dua dari 'lembut' isu-politik dan ketidakamanan manajemen
menengah dalam menghadapi perubahan. Sembilan puluh persen dari responden menyatakan bahwa
strategi SI / TI adalah baik formal, sebagian didokumentasikan dari strategi bisnis, atau bahwa strategi
tersebut disesuaikan dengan tujuan strategis.
Dalam sebuah survei yang lebih baru dari IS eksekutif senior, Teo dan Ang13 mengidentifikasi
masalah utama yang terkait dengan SI / TI proses strategi. Membagi proses menjadi tiga tahap (tahap
peluncuran, tahap pengembangan rencana dan tahap implementasi), mereka melaporkan bahwa,
dalam ketiga fase, gagal untuk mengamankan dukungan manajemen puncak adalah masalah yang
paling serius. Tidak memiliki aliran komunikasi bebas dan tidak mampu untuk mendapatkan personil
yang cukup berkualitas adalah dua masalah besar lainnya di tahap pertama. Pada tahap kedua,
responden melaporkan mengabaikan tujuan bisnis dan gagal untuk menerjemahkan tujuan / strategi ke
dalam rencana aksi sebagai masalah besar juga. Tabel 3.2 merangkum masalah teratas dalam dua
tahap pertama.
Survei earl dari 21 perusahaan Inggris, disebut sebelumnya, peringkat fitur berhasil strategis
perencanaan IS sebagai: keterbatasan sumber daya, strategi tidak sepenuhnya dilaksanakan,
kurangnya penerimaan manajemen puncak, lamanya waktu yang terlibat, dan miskin user-IS
hubungan. Dalam penelitian menjelajahi enabler dan inhibitor keselarasan antara IS dan strategi
bisnis, Luftman dan Brier14 mengidentifikasi enam enabler yang paling penting dan enam inhibitor
utama (lihat Tabel 3.3). Apa yang mengejutkan adalah bahwa topik yang sama (dukungan eksekutif,
memahami bisnis, hubungan TI-bisnis dan kepemimpinan) muncul baik sebagai enabler dan inhibitor.
Penelitian kami mendukung kesimpulan ini.
Semua survei ini menunjukkan bahwa beberapa persyaratan utama untuk formulasi efektif SI / TI
strategi berputar di sekitar orang. Tidak diragukan lagi, adalah penting bagi berpengetahuan,
berpengalaman, staf yang sangat terampil dan baik-termotivasi untuk terlibat dan bagi mereka yang
akan berkomitmen untuk pekerjaan. Hal ini dibuktikan oleh temuan Lederer dan Sethi16 dalam survei
mereka 80 perusahaan. Perangkap dalam membangun efektif SI / TI proses strategi yang berhubungan
dengan orang, yang termasuk di antara yang paling frequentlycited, tercantum dalam Tabel 3.4.
Table halaman 145
Sementara semua masalah tersebut di atas dan hambatan fokus pada strategi IS, beberapa dari
mereka berasal dari strategi bisnis, dan banyak masalah yang sama bisa dikutip untuk pengembangan
strategi dan perencanaan bisnis. Hal ini sebagian karena perkembangan strategis yang diperlukan bagi
organisasi untuk memenuhi tantangan yang dihadapi mereka seringkali tidak terjangkau oleh
tradisional, fungsional rencana bisnis yang berorientasi. Sebagai contoh, banyak organisasi memiliki
jajaran pernyataan misi, tujuan, nilai-nilai, faktor kesuksesan dan target kinerja, tetapi ketika tugas
menerjemahkan strategi ke dalam rencana tindakan yang efektif dan terkoordinasi telah diserahkan
kepada direktorat fungsional, memiliki semua terlalu jarang dikonsolidasikan dan dikelola sebagai
8
program bisnis-lebar terintegrasi. Fungsi telah, secara keseluruhan, terlalu fokus pada masalah saat ini
untuk dapat menempatkan perspektif strategis memuaskan ke dalam rencana mereka.
Gambar 3.2 menunjukkan bahwa, sementara, pada satu waktu, analisis yang komprehensif dari
bisnis dan SI / TI lingkungan internal dan eksternal dapat dilakukan untuk mendefinisikan set
dimaksudkan strategi, tidak mungkin bahwa semua aspek strategi tersebut akan terealisasi . Perubahan
akan terjadi baik di lingkungan bisnis dan TI, dan ini akan IS strategi. The 'dimaksudkan' IS strategi
juga mungkin gagal untuk diimplementasikan dengan sukses dan karenanya harus direvisi baik dalam
skala waktu atau konten.
Selain itu, perubahan dalam bisnis atau lingkungan TI dapat mengenakan kendala pada IS strategi
atau membuka peluang baru IS. Faktor-faktor ini, yang memaksa perubahan dari strategi yang
dimaksudkan, tidak akan selalu terjadi pada saat-saat nyaman dalam siklus perencanaan! Ketiga
strategi, bisnis, IS dan IT, harus ditata kembali setiap kali peluang atau kendala baru muncul. Sama-
sama penting (dan ini sering diabaikan), perubahan strategi akan membuat bagian berlebihan strategi
lama. Di banyak organisasi, cukup SI / TI usaha dan sumber daya dapat dikonsumsi mengejar
persyaratan efektif usang karena rencana, berasal mungkin tahun sebelumnya, telah disusul oleh
peristiwa-peristiwa yang belum ditafsirkan dalam hal pengaruhnya terhadap SI / TI perkembangan
sudah berjalan. Masalah ini bisa diperparah di mana besar proyek SI / TI yang terlibat dan sebagian
besar uang yang telah dihabiskan-'kita sudah mulai, jadi kita akan menyelesaikan' tampaknya menjadi
aturan, bahkan jika dengan menyelesaikan pengembangan sistem ada sebenarnya manfaat sekarang
akan terjadi! Bahkan dalam situasi seperti itu adalah terbaik untuk berhenti bekerja dan mengarahkan
sumber daya untuk kebutuhan yang muncul baru.
Kebutuhan untuk dapat meninjau kembali dan merevisi segala aspek dari strategi menyiratkan
bahwa, sejauh mungkin, semua aspek dari lingkungan internal dan eksternal yang dapat
mempengaruhi strategi termasuk dalam derivasi awal. Kemudian, jika ada dari mereka berubah,
implikasi dari perubahan dapat lebih mudah diidentifikasi dan dipahami dalam rangka untuk merevisi
strategi tepat.
TANTANGAN PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI
Kebutuhan untuk meningkatkan laba atas investasi, ditambah dengan tingginya resiko potensi
investasi jumlah yang sangat besar tidak bijaksana, telah lama tujuan utama untuk mengembangkan
strategi untuk SI / TI. Menonjol di antara mereka adalah sejumlah besar uang yang dihabiskan untuk
organisasi telah 'e-commerce' atau strategi 'Internet' yang telah, rata-rata, disampaikan nilai bisnis
kecil hingga saat ini. Dalam Selain itu, jumlah yang-terus meningkat dari contoh-contoh, dikutip
sebagai menunjukkan keberhasilan kompetitif membaik yang dihasilkan dari menerapkan sistem
komputer dan telekomunikasi, juga telah mendorong kesadaran dan bunga. American Airlines, Merrill
Lynch, American Hospital Supplies, Thomson liburan 's dan beberapa orang lain dilaporkan begitu
luas, pada 1980-an dan 1990-an, bahwa mereka telah ditinggikan hampir ke statusnya legenda. Baru-
9
baru ini, The eksploitasi beberapa organisasi di Internet seperti Amazon.com, Lastminute.com,
eBay.com dan Betdaq.com, ditambah dengan publikasi media, juga telah meningkatkan kesadaran.
Ada banyak contoh lain yang sejauh ini mendapat liputan lebih luas tetapi sama-sama signifikan
sebagai sumber ide untuk organisasi lainnya. Banyak dari ini disebut dalam buku ini.
Sebagai fokus pada memberikan nilai pelanggan dan meningkatkan layanan pelanggan menjadi
semakin penting bagi banyak perusahaan, dan kompetitif, tekanan ekonomi dan peraturan meningkat,
ada pengakuan oleh bisnis tercerahkan bahwa perbaikan tambahan dan terputus tidak akan cukup
baik. Ada juga pengakuan yang berkembang bahwa memberikan kinerja yang memuaskan tergantung
pada proses bisnis yang kuat. Ini adalah lingkungan di mana mendapatkan kontrol proses kunci telah
menjadi fokus perhatian populer, dan banyak program perubahan besar berputar di sekitar
meningkatkan kinerja proses bisnis inti. Dalam lingkungan ini, desain ulang proses bisnis
memperoleh pijakan yang kuat, yang berlanjut hari ini. Hammer18 memperingatkan terhadap 'paving
jalan sapi dengan IT, dan meminta manajer untuk mencari kesempatan untuk merancang ulang proses
untuk memperhitungkan peluang yang disediakan oleh TI.
Mengembangkan SI / TI strategi dalam lingkungan kompetitif saat ini tidak mudah untuk dicapai.
Dengan definisi, itu harus tertanam dalam masalah bisnis, karena mempromosikan SI / TI sebagai alat
langsung strategi bersaing. Pada saat yang sama, ia harus terus memenuhi pengolahan informasi dan
kebutuhan informasi manajerial, tetapi orientasi utama telah berubah dari sekedar pengurangan biaya
untuk nilai langsung menambahkan, dari efisiensi terutama administrasi dan organisasi untuk
memberikan kelancaran dampak kompetitif, baik untuk mendapatkan keuntungan atau menghindari
menjadi kurang beruntung. Titik kunci adalah bahwa tujuan dan prioritas yang berasal dari imperatif
bisnis. Manfaat jangka panjang yang dicari dari eksploitasi strategis informasi dan memiliki bagian
formulative untuk bermain dalam memajukan strategi bisnis.
10
Lingkungan bisnis dan pendekatan untuk perumusan strategi dan perencanaan diperiksa dalam
Bab 2, yang ditata secara rinci unsur-unsur yang membentuk lingkungan bisnis yang lebih luas dan
aspek yang lebih spesifik dari strategi. Jika kontribusi dari SI / TI adalah untuk dimaksimalkan, perlu
tidak hanya untuk IS spesialis untuk memahami masalah bisnis tetapi juga untuk orang-orang bisnis
untuk memiliki kesadaran akan potensi yang ditawarkan oleh teknologi. Sayangnya, hubungan kerja
yang erat ini tidak selalu ada dalam organisasi. Dalam Bab 8, kita membahas bagaimana suatu
organisasi dapat mulai memperbaiki hubungan ini: kegagalan untuk melakukannya akan berdampak
parah setiap upaya untuk mengembangkan perspektif yang lebih strategis SI / TI.
Tidak ada pendekatan standar yang dapat menjamin kesuksesan, dan buku ini tidak berusaha
untuk mengedepankan metodologi preskriptif untuk melakukan SI / TI perumusan strategi dan
perencanaan. Ini akan menjadi bodoh untuk mencoba untuk melakukannya, karena setiap situasi
adalah unik, penjamin pertimbangan cermat, dan membutuhkan pendekatan sendiri disesuaikan nya.
Sebaliknya, kerangka dan 'kotak alat' teknik untuk SI / TI perumusan strategi dan perencanaan yang
diusulkan yang dapat disesuaikan agar sesuai dengan spektrum yang luas dari lingkungan dari yang
paling ke paling canggih, dan yang merespon banyak eksternal dan internal, bisnis dan teknis driver. /
IT.
Pandangan yang sama tentang perlunya pendekatan yang fleksibel dan evolusi untuk SI / TI
proses strategi diekspresikan hampir dua dekade yang lalu oleh Sullivan.19 Ia mengusulkan sejumlah
elemen kunci dalam pendekatan perencanaan yang efektif yang diperlukan untuk memungkinkan
realisasi potensi kompetitif SI / TI. Bahkan saat ini, mereka masih berlaku, dan tertanam dalam
pendekatan maju dalam buku ini. Ia mengusulkan:
11
1. Pencarian untuk keunggulan kompetitif melalui penerapan SI / TI.
2. Sebuah lingkup yang lebih luas untuk perencanaan, yang mencakup spektrum yang lebih luas
dari teknologi, bukan hanya penggunaan tradisional TI untuk pengolahan data dan informasi.
3. Kebutuhan untuk menyatukan teknologi, saat mereka muncul, serta dengan dasar terinstal.
4. Perkembangan informasi, sistem dan arsitektur teknologi untuk memandu pengenalan dan
integrasi sistem dan teknologi baru dan yang sudah ada.
5. Pergeseran jauh dari rencana tradisional, formal terstruktur ke arah pendekatan yang lebih
fleksibel, yang tujuannya adalah untuk menemukan dan menerapkan inisiatif paling penting
untuk kepentingan bisnis, dan dicontohkan oleh mereka sbb :
- Tanggap untuk dapat mengalihkan sumber daya ke tempat mereka dibutuhkan;
- Penggunaan semakin kreatif TI oleh pengguna;
- Kemampuan untuk mengevaluasi opsi;
- Penggunaan benchmarking untuk menetapkan standar kinerja organisasi eksternal dan
kompetitif.
Kerangka dan garis besar proses untuk mengembangkan strategi SI / TI dijelaskan dalam bab ini, dan
teknik untuk menilai lingkungan dan mengidentifikasi kebutuhan informasi dan peluang masa depan
yang dibahas dalam Bab 4 dan 5.
MEMBANGUN PROSES STRATEGI SI / TISebuah proses lanjutan
Setelah perspektif strategis pada SI / TI didirikan dan proses strategi dilembagakan, harus menjadi
proses yang terus berkembang, dimana strategi dan rencana refresh secara teratur dan bahkan sering,
menurut kekuatan eksternal, kebutuhan bisnis dan peluang, jadwal perencanaan , budaya organisasi,
dan manfaat yang dihasilkan oleh implementasi strategi. Tergantung pada ruang lingkup dari proses
strategi, hasil utama, keras atau lembut, mungkin hampir tidak berubah atau mungkin benar-benar
direvisi. Sebagai contoh:
a. rencana yang timbul dari SI / TI strategi perlu diperbarui sesuai kebutuhan, frekuensi
ditentukan oleh kecepatan yang mendasari perubahan;
b. pengembangan atau akuisisi aplikasi berlangsung dalam menanggapi tuntutan prioritas,
terkait erat dengan inisiatif bisnis yang lebih luas;
c. infrastruktur pendukung TI, sekali ditetapkan untuk memenuhi strategi bisnis, harus memiliki
umur yang relatif panjang;
d. mekanisme untuk memantau bisnis internal dan eksternal dan SI / TI perspektif adalah
elemen penting dari proses manajemen strategis dan, setelah dimasukkan ke dalam tempat,
cenderung untuk tinggal di tempat, meskipun parameter dipantau akan bervariasi.
12
Proses Pembelajaran
Selain sebagai proses yang berkesinambungan, strategi perencanaan IS juga merupakan proses
belajar. Kedua IS spesialis dan pebisnis menjadi lebih sadar akan isu-isu bisnis dan teknologi, dan
belajar untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang dalam lingkungan koperasi. Paling-paling,
budaya kemitraan antara fungsi IS dan seluruh organisasi reorientates sendiri untuk menangani
informasi, sistem dan teknologi sebagai sumber daya inti dalam kehidupan sehari-hari bisnis dan
pengembangan yang berkelanjutan. Ini juga terjadi di samping evolusi terus dalam kematangan fungsi
IS.
Untuk organisasi yang tidak memiliki perspektif strategis pada SI / TI dan belum mulai
mengembangkan strategi SI / TI, ada masalah dimengerti tidak tahu bagaimana untuk pergi tentang
itu. Ini adalah jauh dari perubahan sepele untuk pergi dari perencanaan taktis yang digunakan untuk
mengembangkan sistem informasi berdasarkan pengguna katalog 'tuntutan-biasanya disebut sebagai'
ingin perencanaan infrastruktur lists'-atau dari TI teknis, untuk mengembangkan SI / TI strategi erat
selaras dengan strategi bisnis, terutama karena hasil dari pendekatan semacam ini sangat mungkin
telah farreaching dampak pada peran masa depan SI / TI dalam bisnis dan peran fungsi IS.
Bila langkah ini dari perencanaan perkembangan tradisional, fokus pada pengiriman teknologi,
untuk SI / TI strategi pengembangan, dimana target aplikasi portofolio lebih seimbang dan di mana
penekanannya adalah pada kepentingan strategis masa depan, maka beberapa karakteristik perlu
mengubah. Biasanya, rentang waktu untuk perencanaan masa pindah dari satu sampai dua tahun atau
lebih, dan pengembangan dan rencana pengadaan didorong oleh bisnis saat ini dan masa depan
kebutuhan daripada menjadi ekstensi tambahan dari perkembangan sebelumnya atau daftar backlog
direkam. Atau, pergeseran mungkin tidak memerlukan perpanjangan cakrawala perencanaan, tetapi
perubahan radikal untuk mencapai langkah-langkah strategis yang cepat, di mana fokusnya adalah
pada fleksibilitas, respon dan pengiriman cepat.
Memulai Siklus Strategi
Sebelum memulai pengembangan strategi SI / TI, baik untuk pertama kalinya atau sebagai bagian
dari proses manajemen strategis yang berkesinambungan, ada banyak aspek yang harus
dipertimbangkan, sehingga singkat dan Terms of Reference (TOR) yang jelas dapat disepakati untuk
kegiatan perencanaan. Ini tidak akan diatur dalam batu, tetapi harus memberikan fondasi untuk
membangun.
Sangat penting bahwa jumlah yang cukup waktu dan usaha yang dihabiskan dalam proses
perencanaan untuk perencanaan, karena usaha yang dihabiskan di sini dapat menentukan apakah
'sukses' dapat dicapai. Bagaimana untuk maju tergantung pada kematangan proses, khususnya
pengalaman sampai saat ini, titik awal, tujuan dari perencanaan dan target yang dicari, jika mereka
dapat didefinisikan. Hal ini juga sangat dipengaruhi oleh isu-isu dan rangsangan mendorong aktivitas.
Kotak 3.1 berisi daftar pertanyaan yang membutuhkan jawaban sebelum memulai SI / TI proses
13
strategi. Pertanyaan kunci diperiksa di bagian berikut, meskipun, jelas, jawaban akan bervariasi dalam
konteks organisasi yang berbeda.
Perlu ditekankan kembali bahwa ada cara tidak ada yang 'terbaik' untuk mengatasi perumusan
strategi dan perencanaan untuk SI / TI. Hal ini penting untuk menilai situasi dan kebutuhan hati-hati,
dan kemudian untuk menyebarkan orang yang paling tepat, metode dan teknik yang sesuai dengan
konteks ini. Manfaat Setiap organisasi pendekatan yang berbeda, yang akan bervariasi sesuai dengan
keadaan saat ini, dan rangsangan mendorong kebutuhan untuk pengembangan strategi. Setelah
pertanyaan dijawab, TOR dapat dibuat dan peran manajemen senior dalam proses mendirikan-mereka
keterlibatan aktif sangat penting dari awal, karena sinyal bahwa 'strategi dan perencanaan' sebenarnya
akan terjadi.
Kotak 3.1 Pertanyaan yang perlu dijawab sebelum memulai SI / TI perumusan strategi dan perencanaan• Apa tujuan dan rangsangan utama mendorong perlunya perencanaan, dan apa driver bisnis utama
yang akan diatasi?• Apa aspek bisnis saat ini dan lingkungan teknis, dan apa masalah, kendala, masalah yang
mendasari dan risiko yang mungkin mempengaruhi perilaku dan hasil dari proses tersebut?• Apa yang harus menjadi lingkup perencanaan, dan di mana harus menjadi fokus perencanaan-pada
organisasi perusahaan secara keseluruhan, pada tingkat unit bisnis strategis atau proses bisnis inti tertentu?
• Bagaimana SI / TI proses strategi secara efektif terintegrasi dengan strategi bisnis?• Apa harapan dan tujuan yang harus dipenuhi, dan apa hasil yang dibutuhkan?• Bagaimana seharusnya IS strategi harus 'dipasarkan' dan konsolidasi dengan elemen lain dari
strategi bisnis untuk memastikan bahwa dukungan yang optimal dan kerjasama yang diperoleh dari organisasi?
• Haruskah pendekatan yang digunakan harus benar-benar preskriptif, disesuaikan atau campuran keduanya, dan bagaimana organisasi membangun pengalaman sebelumnya dari SI / TI perumusan strategi dan perencanaan?
• Apa pendekatan yang paling efektif, dan teknik-teknik mencapai hasil terbaik (misalnya menentukan faktor penentu keberhasilan berhubungan dengan fungsi bisnis tingkat atas atau menggunakan analisis bisnis turun ke tingkat yang sangat rinci)?
• Apa sumber daya, dari mana bidang bisnis, memenuhi yang peran dan tanggung jawab, dan yang dengan keterampilan, idealnya harus terlibat dalam proses dan mereka tersedia? Apa pelatihan akan diperlukan?
• Apa sumber daya lain yang diperlukan (alat otomatis, dukungan administrasi, fasilitas fisik)?• Berapa lama proses strategi akan mengambil dan berapa harganya?• Bagaimana seharusnya proses dikemudikan dan dikelola?
Menentukan Kriteria Sukses
Apa yang dimaksud dengan pendekatan yang baik untuk SI / TI strategi pembangunan dan
bagaimana bisa sukses dipastikan dan diukur? Sesungguhnya, dampak dari SI / TI strategi tidak
instan, dan mungkin, pada kenyataannya, luangkan waktu-sering dua atau lebih tahun-antara memulai
SI / TI perumusan strategi dan proses perencanaan, untuk pertama kalinya, dan menunjukkan dampak
yang signifikan terhadap praktek bisnis dan results.20 hasil strategi dan perencanaan bervariasi
dengan:
14
titik awal (bagaimana komprehensif atau bagaimana menghambat adalah portofolio aplikasi
saat ini dan bagaimana yang tepat TI menyediakan layanan);
.kesempatan (baik untuk mencari beberapa 'awal winners'-mudah-dicapai, aplikasi-atau
dampak tinggi untuk membangun atau memperoleh sebuah portofolio aplikasi yang
memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan);
sejauh mana manajemen puncak terlibat dalam dan berkomitmen untuk proses;
sejarah IT, terutama 'SI / TI sukses' dalam organisasi.
Ini dan isu-isu lain seperti mendefinisikan dan menerapkan hubungan yang tepat antara fungsi IS dan
bisnis, dan menetapkan tujuan SI / TI, harus ditangani.
Pada awalnya, adalah penting untuk membedakan antara IS / tujuan TI dan masalah
implementasi. Tujuan untuk SI / TI strategi harus tidak peduli dengan orientasi objek, teknologi
database relasional, Internet, HTML, spesifikasi hardware, atau dengan pengguna akhir atau
pengembangan TI pusat. Ini adalah isu-isu implementasi menonjol. Setiap tujuan yang ditetapkan
untuk SI / TI harus sama dengan yang untuk bisnis, dengan fokus pada, misalnya, meningkatkan
layanan pelanggan, meningkatkan produktivitas atau menyediakan sarana untuk diferensiasi produk.
Pada saat yang sama seperti mendefinisikan tujuan untuk proses strategi, akan sangat membantu
untuk mempertajam perspektif pada ini dengan menetapkan kriteria untuk bagaimana keberhasilan
akan diukur. Jelas, tidak mungkin untuk memberikan satu set umum faktor keberhasilan untuk setiap
proses strategi, karena ini akan ditentukan oleh sejumlah faktor, termasuk tujuan, rangsangan dan
persepsi masyarakat bisnis. Menetapkan kriteria keberhasilan kemungkinan untuk mengungkapkan
any'hidden agenda 'di balik menyatakan TOR dan tujuan (misalnya understandin dan memenuhi
harapan eksekutif, atau' mencapai dan mempertahankan kredibilitas IS fungsi dalam lingkungan bisnis
'). Mereka juga dapat mencakup satu atau dua pengingat kepada tim strategi (misalnya untuk
menghindari menggali terlalu banyak detail pada setiap titik, atau untuk menjaga produk akhir dalam
pikiran). Setelah kriteria dan ukuran keberhasilan yang disepakati, mereka dapat ditinjau secara
teratur, setidaknya, di setiap pertemuan berlangsung, untuk memastikan bahwa mereka puas.
Tujuan utama dari mengembangkan strategi IS adalah untuk mengidentifikasi portofolio nilai
tambah dari aplikasi yang akan memiliki dampak strategis pada organisasi dan meningkatkan
kinerjanya. Namun, tantangan utama adalah bagaimana untuk mendefinisikan dan mengukur dampak
strategis dan bagaimana berhubungan pendekatan IS perumusan strategi terhadap kinerja organisasi.
Ada sejumlah alasan bahwa ini adalah sulit, termasuk waktu yang lama sebelum manfaat
direalisasikan, sifat tidak berwujud manfaat tertentu dan tujuan yang berbeda untuk terlibat dalam SI /
TI proses strategi.
Ada sejumlah cara di mana IS keberhasilan strategi berpotensi dapat dioperasionalkan dan
measured.21 Dalam sebuah risalah konseptual, King22 mengusulkan kerangka kerja untuk mengukur
15
keberhasilan, dengan alasan bahwa pengukuran keberhasilan harus multidimensi, dan didasarkan pada
penilaian baik menghakimi dan obyektif . Dimensi yang diusulkan oleh Raja meliputi efektivitas
pendekatan strategi, senilai relatif, peran dan dampak dari strategi IS, kinerja SI / TI berencana, dan
efisiensi relatif dari proses strategi, kecukupan sumber daya yang tersedia dan strategis keselarasan .
Ramanujam dan Venkatraman23 melakukan studi empiris yang melibatkan 207 organisasi di
Amerika Serikat, bertujuan untuk meneliti hubungan antara IS proses strategi dan dimensi
keberhasilan. IS Proses dimensi strategi meliputi dimensi kontekstual (sumber daya dan tingkat
resistensi) dan dimensi desain sistem (internal, eksternal, fungsi dan teknik). IS dimensi efektivitas
strategi mencakup kemampuan sistem, pemenuhan tujuan dan kinerja relatif kompetitif. Studi ini
menemukan bukti hubungan yang kuat antara dimensi proses strategi dan dimensi efektivitas strategi.
Temuan juga menunjukkan bahwa pengaruh yang paling penting pada efektivitas SI / TI proses
strategi adalah tingkat resistensi stakeholder ', diikuti oleh sumber daya yang berkomitmen untuk
latihan.
Baru-baru ini, Segars dan Grover24 melakukan studi empiris yang melibatkan 253 senior yang IS
eksekutif di Amerika Serikat, bertujuan untuk mengeksplorasi dan memeriksa dimensi keberhasilan
dan pengukuran. Menggunakan karya sebelumnya Ramanujam dan Venkatraman, mereka
menggambarkan empat pendekatan umum untuk mengukur SI / TI keberhasilan strategi:
penghakiman berorientasi pada tujuan, penilaian perbandingan, penilaian normatif dan perbaikan
penghakiman. Penghakiman berorientasi pada tujuan mengacu pada penilaian tingkat pencapaian
dalam kaitannya dengan tujuan dari proses strategi. Penilaian perbandingan mengacu pada
perbandingan antara sistem tertentu perencanaan dan sistem serupa lainnya. Penilaian normatif
mengacu pada perbandingan antara sistem tertentu perencanaan dan sistem yang ideal. Peningkatan
penilaian mengacu pada penilaian bagaimana proses strategi telah berkembang atau diadaptasi dalam
mendukung kebutuhan perencanaan strategis organisasi. Segars dan Grover dicatat bahwa
penghakiman komparatif dan penilaian normatif memiliki fokus yang sempit dan, karenanya, lebih
relevan untuk menilai pendekatan khusus untuk perumusan strategi, sedangkan berorientasi pada
tujuan penilaian dan perbaikan penghakiman memiliki fokus yang lebih luas dan, karenanya, lebih
relevan dengan menilai proses yang lebih luas yang terlibat dalam mengembangkan strategi SI / TI.
16
Dari analisis literatur penelitian, 25 dimensi keberhasilan berikut dapat diperoleh: meningkatkan kontribusi SI / TI terhadap kinerja organisasi; tingkat penyelarasan investasi TI dengan strategi bisnis; memperoleh keunggulan kompetitif melalui penyebaran SI / TI; mengidentifikasi aplikasi pengembalian baru dan lebih tinggi; mengidentifikasi aplikasi strategis; meningkatkan komitmen manajemen puncak; meningkatkan komunikasi dengan pengguna; baik peramalan TI kebutuhan sumber daya; meningkatkan alokasi sumber daya TI; pengembangan arsitektur informasi; meningkatkan visibilitas untuk SI / TI dalam organisasi.
Gambar 3.4 menggambarkan suatu model yang berhubungan input sumber daya untuk SI / TI proses strategi dan tujuan proses. IS proses dimensi strategi dapat diringkas dalam tiga aspek: efisiensi sumber daya, proses pengayaan dan efektivitas proses. Perspektif multidimensi IS proses strategi menyediakan metode yang lebih komprehensif untuk menilai keberhasilan.
Efisiensi sumber daya mengacu pada efisiensi penggunaan dan pengelolaan masukan untuk proses atau sumber daya yang dibutuhkan untuk proses tersebut. Dimensi ini, dalam beberapa hal, mirip ke 'efisiensi relatif IS sistem perencanaan' dan 'kecukupan perencanaan IS sumber daya, seperti yang dijelaskan oleh Raja. Ini berkaitan dengan kemampuan proses strategi untuk mengelola sumber daya masukan untuk memaksimalkan penggunaannya. Sumber daya yang terlibat dalam SI / TI proses strategi meliputi sumber daya keuangan dan waktu dan upaya IS staf, pengguna dan manajemen.
Pengayaan berorientasi pada proses dan mengacu pada perbaikan, peningkatan dan adaptasi dari SI / TI proses strategi, memungkinkan untuk menjadi responsif terhadap perubahan terus menerus dalam lingkungan dan untuk menghasilkan pembelajaran tambahan. Ini berfokus pada komunikasi, interaksi, inovasi, pembelajaran, komitmen, motivasi, kontrol, perubahan dan perbaikan, maju dengan melakukan latihan strategi.
Efektivitas adalah berorientasi output dan mengacu pada efektivitas SI / TI proses strategi dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Tujuan dari proses ini meliputi memprediksi tren masa depan, mengevaluasi alternatif, menghindari masalah daerah, meningkatkan pemahaman manajemen dan pengetahuan, meningkatkan kinerja jangka pendek dan jangka panjang, keselarasan IS-bisnis, prioritas pembangunan kesepakatan mengenai, jadwal pelaksanaan layak dan memperjelas tanggung jawab manajerial.
17
PURPOSE AND STIMULI DRIVING IS/IT STRATEGY DEVELOPMENT
Tujuan dalam mengembangkan strategi SI / TI adalah untuk memastikan bahwa nilai terbaik dapat
disampaikan dari investasi SI / TI. Hal ini dapat dicapai dengan erat menyelaraskan IS permintaan untuk bisnis
strategi-strategi penyelarasan-dan dengan mengeksplorasi peluang untuk SI / TI untuk membentuk strategi
bisnis di mana dimungkinkan untuk meningkatkan daya saing, produktivitas dan kebugaran organisasi untuk
memenuhi gaya yang bekerja pada dampaknya-kompetitif.
Kedatangan ancaman dan peluang tidak dapat dipaksa ke dalam jadwal yang nyaman sesuai siklus strategi
bisnis. Sebuah organisasi yang berangkat menjadi kebutuhan fleksibel dan responsif harus siap untuk
menanggapi rangsangan yang bergerak cepat dan mengubah rencana sesuai, dan IS strategi harus mampu
merespon dengan cara yang sama. Gambar 3.5 menunjukkan bagaimana langkah perubahan dalam lingkungan
eksternal dapat mendorong respon bisnis. Efeknya dapat berarti aktivitas di keempat kuadran, dengan SI / TI
mengikuti jejak bisnis. Selalu ada bahaya bahwa semua kegiatan jatuh ke dalam 'membela' kotak, tapi SI / TI
dapat membantu memperkuat kemampuan untuk merespon dengan membangun kemampuan strategis.
Ada sejumlah sumber rangsangan untuk SI / TI strategi pengembangan, atau merevisi strategi yang ada,
salah satu yang mungkin memiliki efek pada maksud dan tujuan perencanaan.
Faktor Eksternal Bisnis. Faktor-faktor ini mendorong pengembangan dan revisi strategi bisnis. Mereka dibahas
cukup panjang dalam Bab 2, dan disebutkan di atas.
Eksternal Faktor Teknologi. Ini kadang-kadang menimbulkan ancaman atau peluang yang langsung merangsang
SI / TI kegiatan strategi. Sebagai contoh:
peluang kompetitif dan ancaman (nyata atau potensial) berdasarkan baru SI / TI perkembangan
(misalnya internet dan teknologi nirkabel);
produk baru atau pasar yang diciptakan oleh SI / TI;
utama perubahan biaya-faktor yang memberi keunggulan kompetitif yang nyata atau potensial,
menghasilkan kebutuhan mendesak untuk meningkatkan produktivitas melalui teknologi atau resiko
kehilangan bisnis.
Jika penekanan dalam strategi ini adalah pada penggunaan eksploitatif dan kewirausahaan teknologi,
mungkin menyiratkan sikap baru dengan penggunaan SI / TI yang diperlukan, serta untuk keterampilan baru dan
untuk orang yang berbeda untuk terlibat dengan jenis baru teknologi. Adalah penting bahwa fungsi IS terus
mengikuti tren teknologi, penggunaan teknologi inovatif dan bagaimana bersaing atau organisasi serupa
menerapkan SI / TI, sehingga mereka mengenali kapan peluang yang signifikan dan dapat dicapai muncul, atau
ketika menanggapi ancaman teknologi.
Faktor internal bisnis. Perubahan sifat bisnis atau struktur dan organisasi perusahaan itu dapat mengakibatkan
kebutuhan untuk meninjau kembali atau mempertimbangkan kembali strategi SI / TI. Rangsangan mungkin
beragam seperti:
Menanggapi biasa siklus bisnis-perencanaan atau siklus penganggaran;
pengambilalihan oleh pemilik baru (s) atau penunjukan CEO atau manajemen baru tim ini hanya bisa
berarti sikap baru untuk teknologi, atau mungkin pemberita perubahan lebih drastis jika terjadi sebagai
akibat dari merger atau pengambilalihan;
18
rasionalisasi besar disebabkan oleh, misalnya, penurunan dalam perekonomian, sehingga perlu
pemangkasan parah IS / anggaran TI;
restrukturisasi-sering dihasilkan dari perencanaan strategis perusahaan (misalnya mengganti bisnis dari
produksi-menyebabkan orientasi pemasaran yang dipimpin, dan menyebabkan bisnis radikal re-
engineering);
produk atau pasar baru atau saluran-ke-pasar-mana ada pengakuan bahwa infrastruktur ini tidak
mampu beradaptasi dengan persyaratan baru;
pengakuan atas pentingnya perumusan strategi dan perencanaan untuk SI / TI, didasarkan pada
kebutuhan untuk meningkatkan kontribusi langsung terhadap bisnis.
Faktor internal Teknis. Faktor-faktor ini mungkin timbul dari kebutuhan untuk memberikan nilai meningkat
untuk uang, untuk memotong biaya, untuk meningkatkan hubungan kerja antara fungsi IS dan bisnis, pengakuan
bahwa lingkungan saat ini dan sistem warisan mulai 'berderit' dan berbagai faktor lainnya . Mereka semua
mungkin akan meminta IS manajemen atau manajemen bisnis untuk mengenali kebutuhan untuk menilai
kembali peran SI / TI dan strategi saat ini. Misalnya, ketidakmampuan banyak sistem warisan untuk menangani
milenium baru tanggal diserap sebagian besar banyak anggaran TI sampai dua tahun untuk memecahkan apa
yang disebut masalah Y2K.
Assessment of the Current Organizational Environment
Selama tahap awal perumusan strategi, lingkungan organisasi saat ini dan isu-isu terkait perlu
dipahami, sehingga aktivitas perencanaan diatur untuk menghadapi faktor-faktor tersebut. Sedangkan
masalah yang tepat akan khusus untuk organisasi pada saat perencanaan, ada faktor-faktor umum layak
menilai sehingga proses strategi IS diposisikan dengan benar dan dibentuk untuk menjadi sukses
seperti:
Sebuah gambaran luas dari perspektif bisnis, sejauh tersedia-nya misi jangka panjang, tujuan, visi
untuk masa depan, strategi, driver untuk perubahan, inisiatif perubahan yang diusulkan, struktur, nilai-
nilai, budaya, gaya manajemen, pemantauan kinerja dan tuntutan penting jangka pendek. Detil analisis
dan interpretasi dari semua akan berlangsung nanti dalam proses perencanaan.
Seberapa efektif IS telah mendukung strategi bisnis di masa lalu, dan komposisi dan kekuatan dan
kelemahan dari portofolio aplikasi saat ini.
Peran saat SI / TI dalam organisasi, yang efektivitas, cakupan, struktur, keterampilan dan kematangan,
dan peran IS / TI bermain di organisasi eksternal sebanding dalam industri yang sama atau bisnis
serupa.
Pandangan yang dipegang oleh manajer bisnis tentang SI / TI.
19
RUANG LINGKUP, TUJUAN AND HARAPAN
Setelah tujuan dari proses strategi SI / TI dan menilai lingkungan organisasi saat ini
dikonfirmasi, maka perlu untuk menentukan secara jelas lingkup dan tujuan dari kegiatan
perencanaan, dan untuk memastikan bahwa bisnis memiliki harapan yang jelas tentang hasil yang
akan muncul. Dalam menetapkan ruang lingkup, penting untuk mengulangi yang telah dinyatakan
dalam Bab 1. Sementara sebagian praktisi SI / TI memahami bahwa tujuan mereka telah bergeser,
masih ada kecenderungan untuk mempertimbangkan isu-isu teknologi bersama kebutuhan bisnis
sehingga membingungkan pasokan (teknologi sebagai sarana penyampaian) dan permintaan
(kebutuhan bisnis dinyatakan sebagai persyaratan sistem informasi). Inilah sebabnya mengapa
sangat penting untuk membuat perbedaan antara strategi IS dan strategi IT.
Strategi SI berkaitan dengan apa yang harus dilakukan dengan informasi, sistem dan
teknologi, dan bagaimana mengelola aplikasi dari sudut pandang bisnis. Dengan demikian
berfokus pada keselarasan informasi dan sistem untuk mendukung kebutuhan bisnis dan
mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang yang kompetitif untuk SI / TI. Strategi TI menunjuk
bagaimana teknologi yang akan diterapkan dalam memberikan informasi dan bagaimana sumber
daya teknologi yang berhasil memenuhi berbagai kebutuhan bisnis.
Gambar 3.6. Konteks Strategi SI/TI
Unit Bisnis Strategis (SBU)
Dalam organisasi besar, di mana ada kemungkinan sejumlah unit bisnis yang berbeda, besar
kemungkinan bahwa masing-masing harus memiliki sendiri strategi SI, yang erat digabungkan
dengan strategi bisnis. Bukti yang ada menunjukkan bahwa organisasi yang telah melakukan ini
mencapai dan mengakui kontribusi yang lebih langsung dari SI / TI untuk kinerja bisnis. Ini tidak
harus mengikuti bahwa harus ada strategi TI untuk masing-masing dengan SI strategi dalam
20
organisasi itu. Sebuah strategi TI tunggal mungkin cocok untuk seluruh organisasi, terutama jika
ada sentralisasi fungsi perusahaan lainnya. Di sisi lain, mungkin lebih efektif untuk memfokuskan
dukungan TI di divisi, regional atau bahkan tingkat unit dalam perusahaan yang beragam dan
sangat-didistribusikan (lihat Gambar 3.6).
Penelitian PIMS/MPIT menunjukkan bahwa SI /TI umumnya lebih efektif digunakan dalam
organisasi di mana integrasi vertikal adalah antara 50 dan 75% (yaitu 50-75% dari biaya total
bisnis berada di bawah kendali dari unit bisnis), yang memungkinkan manajemen untuk
mengontrol fungsi tingkat integrasi sistem. Kedua, penelitian menunjukkan lebih layak
mengembangkan strategi SI /TI yang koheren untuk unit bisnis strategis daripada untuk
pengelompokan organisasi lainnya.
Dalam prakteknya, informasi mengalir melalui bisnis, bersama proses bisnis utamanya, untuk
dan dari pelanggan, melalui proses seluruh logistik dan produk, dan ke dan dari pemasok, untuk
memungkinkan rekonsiliasi pasokan dan permintaan dan penggunaan sumber daya. Persyaratan
sistem utama tergantung pada hubungan yang efektif melalui proses ini. Kontrol sekunder /
pendukung dan sistem perencanaan dapat dilakukan pada struktur itu, meskipun, di masa lalu,
jenis sistem ini sering didorong dengan persyaratan utama sistem. Aspek ini akan
dipertimbangkan secara lebih rinci ketika teknik analisis rantai nilai dibahas kemudian dalam Bab
5, dan juga ketika mendesain ulang proses bisnis dan pendekatan rekayasa ulang bisnis dibahas.
Implikasi Fokus Perumusan Strategi SI pada SBU
Beberapa kesimpulan yang bisa ditarik menjadi pertimbangan implikasi memfokuskan
kegiatan perencanaan strategis di tingkat unit bisnis, seperti tercermin dalam Gambar 3.6 :
Secara historis, 'strategi' pada dasarnya merupakan fungsi penjumlahan total sistem dan atau
'strategi' departemen, yang sering tidak memiliki integrasi dengan bisnis satu sama lain.
Komputasi personal, pada 1980-an, sering disebabkan karena strategi 'individu' untuk
mengembangkan, seperti dibahas dalam Bab 1. Manajemen senior dan reaksi manajemen SI
sering mencoba untuk mengembangkan strategi SI / TI perusahaan. Ada sedikit bukti bahwa
hal ini dapat dicapai. Sebagian besar sejarah upaya dari perusahaan besar untuk
mengembangkan keseluruhan, komprehensif strategi SI / TI perusahaan dari pusat
perencanaan panjang diturunkan di unit dan tidak menghasilkan apa-apa! Hal ini dapat
bekerja di mana semua unit adalah replika dari satu sama lain, yang beroperasi di lokasi yang
berbeda. Kecuali korporasi merupakan sebuah perusahaan unit bisnis tunggal, atau unit yang
hampir identik, hamper mustahil bisa terlaksana.
Mengembangkan strategi SI / TI di 'tingkat kelompok' tidak mungkin berhasil, kecuali itu
adalah kelompok usaha yang sangat mirip. Ada potensi bahaya yang terkait dengan upaya
untuk mengembangkan sistem umum di kelompok perusahaan. Kecuali seluruh organisasi
sangat mirip dalam hal produk, strategi operasional dan pasar, maka setiap unit cenderung
21
memiliki kebutuhan bisnis yang sangat berbeda. Dalam kasus ini, strategi SI yang memenuhi
kebutuhan satu unit adalah tidak mungkin optimal untuk yang lain. Bahkan ketika unit bisnis
individu yang sangat mirip, mereka masih cenderung memiliki perbedaan prioritas SI.
Sebagai contoh, penetrasi pasar mereka mungkin berbeda, atau basis pelanggan mereka
memiliki profil yang berbeda atau karena faktor skala, biaya unit mereka sangat berbeda.
Bahkan di mana organisasi telah 'dipaksa' dengan strategi umum untuk ERP atau aplikasi
CRM, implementasi di setiap unit dapat bervariasi, menghasilkan sedikit kesamaan dalam hal
sistem, meskipun paket perangkat lunak adalah sama. Seringkali, reorganisasi kelompok
dapat terjadi seperti memusatkan dan restrukturisasi banyak organisasi pada 1990-an dari
struktur manufaktur atau produk lebih berbasis pasar, membuat omong kosong dari setiap
sinergi sistem kelompok sebelumnya.
Pada konglomerat, di mana pembelian dan penjualan bisnis adalah bagian penting dari
strategi perusahaan, itu jelas paling masuk akal untuk menyelaraskan strategi masing-masing
unit bisnis, dan itu mungkin dilakukan, pada kenyataannya, melakukan banyak hal lain.
Strategi SI untuk 'Korporat' SBU
Korporat, dalam banyak kasus, yang terbaik adalah dipandang sebagai sebuah unit bisnis dengan
semua haknya akan memiliki sistem informasi sendiri perlu didasarkan pada cara memilih untuk
mengelola komponen bisnis, apa pun pada satu waktu mereka. Di salah satu ujung skala, perusahaan
induk hanya dapat prihatin dengan jumlah dan tujuan yang sangat terbatas, dengan demikian, hanya
mungkin perlu sedikit penyelidikan dasar dan sistem pemodelan, untuk mengakses, menggambarkan
laba dan angka pendapatan. Atau, mungkin ada kebutuhan strategi SI untuk memenuhi kebutuhan
informasi perusahaan, yang sama sekali berbeda dari orang-orang dari unit bisnis, yang penting dalam
mendukung strategi bisnis tertentu mereka sendiri. Informasi korporat membutuhkan dukungan
perencanaan jangka panjang dan alokasi sumber daya, dan konsolidasi informasi dari unit bisnis.
Sering, kebijakan umum untuk TI di seluruh organisasi dilaksanakan untuk mencapai suplai ekonomis
dan konsistensi antar muka internal Fokus strategi di korporat, bisnis dan tingkat SI/TI dan hubungan
antara tingkat ini diilustrasikan dalam Gambar 3.7.
22
Gambar 3.7. Hubungan dan Permintaan/suplai Informasi
Pemilihan Titik Awal
Ketika ruang lingkup mungkin jelas ketika hanya ada satu SBU yang menjadi pertimbangan,
mungkin lebih sulit ketika ada beberapa SBU. Beberapa petunjuk yang layak dipertimbangkan dalam
membuat pilihan titik awalketika memilih SBU :
komitmen manajemen yang kuat dan jaminan keterlibatan manajemen;
rencana bisnis yang jelas dan tersedia arah yang dikenal;
peran SI / TI sudah dihormati;
perencanaan bisnis strategis yang mapan
Dalam kasus di mana sebuah proses strategi SI / TI tidak mapan, mungkin lebih tepat untuk
menurunkan lingkup latihan sehingga kurva pembelajaran dapat terkandung dan teknik baru dan
proses perumusan strategi SI dan perencanaan dapat dilaksanakan dalam skala kecil untuk
menunjukkan validitas mereka, sebelum diterapkan pada unit organisasi yang lebih besar.
Konsolidasi Unit Bisnis
Jika lebih dari satu unit terlibat dalam proses strategi SI/TI, dan terutama jika unit serupa dalam
profil bisnis mereka, maka referensi silang selama proses strategi adalah ide yang baik. Atau, kegiatan
perencanaan dapat mengambil keuntungan dari elemen umum. Mungkin ada faktor umum yang
muncul dari output untuk setiap unit. Peluang untuk saling mendukung dapat beragam seperti:
23
Bertindak sebagai papan terdengar selama analisis, mungkin memegang beberapa
Identifikasi bersama-kesempatan sesi lokakarya.
Berbagi tool atau, setidaknya, dengan menggunakan alat umum untuk menangkap output
perencanaan
Berbagi portofolio aplikasi atau aplikasi individu. Portofolio yang serupa tidak selalu muncul dari
apa, pada pandangan pertama, yang merupakan bisnis yang sama. Sinergi yang paling mungkin
terjadi ketika profil produk / industry dalam tahap jatuh tempo, ketika strategi generik mereka
mirip dan ketika ada cukup fitur umum dalam bisnis strategi kompetitif mereka.
Berbagi perkembangan perangkat lunak, jika sesuai. ketika lingkungan dan kebijakan pelaksanaan
berbeda, ini mungkin hanya untuk kebutuhan analisis.
Membangun model konseptual umum untuk bagian yang dipilih dari bisnis. Hal ini dapat terjadi
bahkan ketika portofolio aplikasi sangat berbeda. Mungkin masih ada tumpang tindih substansial
dalam arsitektur informasi, dan manfaat dari mentransfer 'ptaktek terbaik ', serta menghemat biaya
dan waktu dari berbagi model tingkat tinggi , standar penamaan umum dan definisi kamus data.
Hal ini dibahas lebih lanjut dalam Bab 10, tentang informasi manajemen. Beberapa rasionalisasi
mungkin diperlukan antara model untuk unit yang berbeda.
Memungkinkan untuk saling berkomunikasi efektif, dengan menggunakan definisi informasi yang
konsisten. Hal ini dapat memfasilitasi berbagi database, atau membuka jalan bagi sistem berbagi,
diimplementasikan dalam lingkungan yang berbeda, atau untuk membuat mereka tersedia untuk
bisnis lain dalam organisasi.
Beberapa perusahaan besar telah didefinisikan dengan baik, perusahaan yang memiliki strategi
manajemen SI/TI komprehensif, yang berdampak semua unit bisnis. Strategi tersebut dapat mencakup
kebijakan untuk konsolidasi (misalnya untuk menggabungkan model data bisnis di seluruh
perusahaan). Namun, jika kantor pusat perusahaan hanya tertarik pada, katakanlah, pertimbangan
keuangan, maka tugas utama dari rasionalisasi model di sebuah perusahaan besar tidak akan masuk
akal atau dibenarkan, kecuali untuk fungsi keuangan.
Tujuan
Tujuan pengembangan strategi dan perencanaan SI terutama berasal dari tujuan dan dorongan untuk
perubahan bisnis. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan yang masuk akal dan
dapat dicapai mengingat situasi saat ini dan sumber daya yang tersedia. Satu set tujuan yang sangat
umum dapat ditetapkan seperti pada Tabel 3.5. Mereka bisa membentuk cetak biru mengenai tujuan
memperkenalkan proses strategi SI / TI dalam organisasi, tetapi mereka tidak memenuhi kondisi
dunia nyata yang biasanya ditemui. Biasanya, ada rangsangan mendesak dan masalah yang jelas untuk
diselesaikan. Ini, pada gilirannya, memunculkan fokus dan persyaratan penting. Jelas, setiap kasus
berbeda dan harus diperiksa pada manfaatnya, menyeimbangkan kebutuhan, posisi awal, sumber
daya, dll.
24
Untuk membangun kerangka kerja yang kuat untuk pengelolaan jangka panjang informasi, sistem informasi dan teknologi informasi harus : Mengidentifikasi kebutuhan informasi saat ini dan masa depan bagi organisasi yang mencerminkan
keselarasan dekat bisnis dan strategi SI / TI, tujuan dan fungsi. Mengakui bahwa kebutuhan bisnis akan berkembang, dan kebutuhan jangka panjang cenderung berubah.
Melengkapi fungsi SI untuk bersikap responsif terhadap kebutuhan bisnis yang cepat berubah, dan dapat memenuhi kebutuhan yang mendesak.
Menentukan kebijakan untuk pengelolaan, penciptaan, pemeliharaan, kontrol dan aksesibilitas sumber daya informasi perusahaan.
Reposisi SI sehingga berfungsi lebih terpusat dalam bisnis, dengan perwakilan di tingkat manajemen puncak.
Pastikan bahwa arsitektur sistem informasi dibuat sehingga sistem kualitas tinggi dapat dibangun dan dipelihara.
Mengidentifikasi portofolio keterampilan yang akan dibutuhkan selama masa rencana, dan mengembangkan rencana migrasi untuk mengatasi kelemahan dan memanfaatkan keterampilan dalam fungsi SI.
Menentukan struktur organisasi yang efektif dan dapat dicapai untuk fungsi SI. Pastikan bahwa SI berfingsi melihat kedepan dan tidak terfokus pada isu-isu internal teknologi,
dan bahwa tujuan fungsi tidak hanya jelas terkait dengan kebutuhan bisnis tetapi juga banyak dikomunikasikan.
Pastikan bahwa ada penerimaan tanggung jawab bersama antara SI / TI dan pebisnis untuk eksploitasi informasi sukses dan teknologi.
Tabel 3.5. Tujuan Umum Perencanaan dan Perumusan Strategi SI / TI
Bahkan ketika tujuan utama adalah penyelarasan bisnis dan SI / TI, dan mengejar keunggulan
kompetitif, ada kemungkinan bahwa rekomendasi akan mencakup penciptaan arsitektur terpadu,
ditambah dengan stabilisasi sumber daya informasi dan meminimalkan pemeliharaan, diantara hal-hal
lain.
Harapan
Telah dinyatakan beberapa kali bahwa tidak ada dua perumusan strategi dan inisiatif perencanaan
yang memiliki tujuan yang sama. Variasi muncul karena faktor-faktor seperti :
Pertimbangan ukuran unit bisnis;
kecanggihan portofolio aplikasi saat ini dan pelaksanaan SI/TI saat ini;
tahap pengembangan proses strategi organisasi dibahas dalam Bab 2;
masalah-masalah yang dihadapi tim manajemen
Tergantung pada alasan yang menampilkan strategi SI/TI dalam organisasi, penekanan yang berbeda
dapat ditempatkan pada kegiatan dan hasil tertentu. Misalnya, satu set skenario umum yang
mencerminkan harapan bervariasi diberikan dalam Kotak 3.2. Mereka menggambarkan bagaimana
fokus dari strategi dan perencanaan dapat bervariasi dari bisnis ke bisnis. Ada orang lain yang agak
lebih 'taktis' secara alami misalnya:
Pembenaran TI anggaran itu cukup umum untuk manajemen TI berada di bawah serangan dari
manajemen senior untuk peningkatan yang tampaknya tak berujung dalam anggaran TI. Jika
anggaran dapat berhubungan langsung dengan strategi bisnis, serangan ini dapat dihindari.
Cara memilih lingkungan teknologi baru untuk masa depan.
25
Bagaimana untuk mendistribusikan data dan pengembangan kemampuan sistem untuk pemakai
akhir.
Hal ini juga bijaksana untuk menyatakan secara jelas kebalikan dari tujuan dan ruang lingkup (yaitu
apa proses strategi tidak akan melakukan), misalnya:
Tidak ada rekomendasi akan dibuat mengenai hardware dan produk perangkat lunak;
perusahaan di luar negeri dan cabang berada di luar ruang lingkup.
KERANGKA KERJA DAN PENDEKATAN STRATEGI SI/TI
Proses perumusan strategi efektif untuk eksploitasi SI / TI adalah kompleks, jika ditangani secara
komprehensif. Perlu untuk mengatasi beberapa dimensi dalam ruang lingkup secara keseluruhan, dan,
dengan demikian, kombinasi pendekatan dan alat-alat yang diperlukan. Ini berusaha untuk memenuhi
efisiensi, efektivitas dan tujuan kompetitif atau nilai tambah. Implementasi rentang waktu yang
mencakup waktu dekat dan horizon waktu sesuai dengan cakrawala untuk strategi bisnis. Sementara
aplikasi masa depan kritis mungkin sistem 'strategis', ada kemungkinan bahwa portofolio
pembangunan yang direncanakan akan mencakup entri dalam semua kuadran. Selain itu, ada
kemungkinan besar bahwa peningkatan integrasi informasi dan sistem yang dibutuhkan. Karena
warisan informasi saat ini dan infrastruktur sistem, ini bisa menjadi operasi yang sangat kompleks dan
mahal, dan membutuhkan pembenaran hati.
Kotak 3.2 Skenario umum yang menunjukkan harapan dari proses strategi SI / TI Evolusi bertahap dari strategi SI / TI: mana selaras dengan strategi bisnis yang relatif baru, atau
dikejar untuk pertama kalinya, salah satu fokus strategi IS mungkin untuk efek reorientasi bertahap dari teknologi berbasis pada fokus bisnis berbasis.
Mendapatkan pemahaman manajemen: dalam lingkungan di mana ada tingkat kesadaran yang rendah dari potensi SI / TI di kalangan komunitas bisnis dan riwayat harapan kecewa dari sudut pandang bisnis, fokus mungkin untuk menentukan obyektif nilai dari kontribusi yang diberikan oleh sistem yang ada untuk kebutuhan saat ini dan masa depan (di mana dikenal) bisnis.
Menentukan prioritas alokasi anggaran dan sumber daya: sering, salah satu tujuan utama strategi adalah untuk mengembangkan rencana prioritas untuk penyediaan informasi dan sistem. Ini bisa berasal dari sistem baru, sistem yang ada ditingkatkan dan informasi yang terintegrasi lebih mudah diakses. Selalu, ini ditambah dengan kebutuhan untuk anggaran dan sumber daya dari kekurangan pasokan dana dan keterampilan.
Mendapatkan keunggulan kompetitif: mencari peluang untuk menggunakan SI / TI sebagai senjata kompetitif, langsung atau tidak langsung, dalam kegiatan kompetitif ofensif atau defensif sering dikutip sebagai tujuan. Ini akan muncul bahwa beberapa organisasi, termasuk untuk pertama kalinya dalam perencanaan mereka, tahu bagaimana untuk pergi tentang menemukan peluang yang paling menjanjikan.
Menemukan pemenang awal: tujuan berisiko tinggi untuk perencanaan strategis dapat diambil oleh IS / TI kelompok untuk menemukan satu atau dua 'pemenang hadiah' ide-ide yang dapat diimplementasikan dengan cepat, membawa manfaat yang signifikan bagi perusahaan. Alasan yang mendasari mungkin untuk memenangkan pendukung enggan dalam tubuh mengendalikan eksekutif berkomitmen untuk SI / TI mengambil peran yang lebih sentral dalam bisnis.
Mendefinisikan arsitektur informasi global yang: fokus di sini adalah penciptaan arsitektur global untuk setiap unit bisnis, di mana tujuannya adalah untuk menanamkan konsistensi dan integritas seluruh sumber daya informasi dan menyediakan batu loncatan untuk penyediaan komprehensif dan fleksibel informasi dari sumber daya terpadu
26
Sejauh merekomendasikan pendekatan untuk SI / TI perumusan strategi, buku ini mendukung
campuran dari formal dan informal. Teknik formal digunakan jika persyaratan menuntut agar semua
elemen yang tepat dari bisnis dieksplorasi secara terstruktur, dan driver bisnis yang diterapkan untuk
mencapai prioritas yang efektif dalam program konsolidasi bisnis IS inisiatif. Tapi, teknik informal
juga termasuk untuk menangkap ide-ide inovatif di mana mereka muncul dalam bisnis, baik selama
proses strategi awal dan sesudahnya. Keseluruhan pendekatan yang dikemukakan dalam buku ini
terdiri dari model komposit di mana perencanaan bisnis, analisis bisnis, analisis informasi dan
pemikiran inovatif semua memiliki bagian untuk bermain.
Sementara memberikan bimbingan dan struktur proses, penekanannya adalah pada menunjukkan
berbagai teknik, dan menyediakan kerangka beradaptasi yang dapat memenuhi sebagian eventualities
untuk menyampaikan strategi yang baik dan rencana. Bahan yang paling penting adalah tim
berkualitas tinggi yang seimbang, diberkahi dengan keseimbangan yang baik dari pengetahuan,
strategi dan keterampilan perencanaan, pengalaman dan lebih dari sejumput akal sehat.
Perumusan Strategi SI / TI dan Perencanaan Kerangka Kerja : Tinjauan Model
Sebuah model ikhtisar, yang ditunjukkan pada Gambar 3.8, menggambarkan blok bangunan
perumusan strategi dan perencanaan kerangka-input, output dan kegiatan yang penting. Secara singkat
adalah:
Input :
1. Lingkungan bisnis internal: strategi saat bisnis, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya dan nilai-
nilai bisnis.
2. Lingkungan bisnis eksternal: iklim ekonomi, industri dan kompetitif di mana organisasi
beroperasi.
3. Internal SI/ lingkungan TI: arus SI / TI perspektif dalam bisnis, kematangan, cakupan bisnis dan
kontribusinya, keterampilan, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Portofolio aplikasi saat ini
sistem dan sistem yang ada dalam pengembangan, atau dianggarkan tetapi belum berlangsung
juga merupakan bagian dari internal SI / TI lingkungan.
4. Eksternal SI / lingkungan TI: tren teknologi dan peluang dan penggunaan terbuat dari SI / TI oleh
orang lain, terutama pelanggan, pesaing dan pemasok.
Mereka digambarkan secara rinci dalam Bab 4.
27
Gambar 3.8. Model Strategi SI / TI
Outputs :
1. Strategi manajemen SI / TI: unsur-unsur umum dari strategi yang berlaku di seluruh organisasi,
memastikan kebijakan yang konsisten di mana diperlukan.
2. Strategi Bisnis SI: bagaimana setiap unit atau fungsi akan menyebarkan SI / TI dalam mencapai
tujuan usahanya. Di samping masing-masing adalah portofolio aplikasi yang akan dikembangkan
untuk unit bisnis dan model bisnis, menggambarkan arsitektur informasi dari masing-masing unit.
Portofolio dapat mencakup bagaimana SI / TI akan digunakan di masa depan dengan membantu
unit mencapai tujuan mereka.
3. Strategi TI: kebijakan dan strategi pengelolaan teknologi dan spesialis sumber daya
Ini dan lainnya output 'lunak' dijelaskan di bawah judul 'Hasil dari Proses Strategi SI / TI ‘, kemudian
dalam bab ini.
Memilih, Menentukan dan Menerapkan Pendekatan Strategi
Setelah mendefinisikan ruang lingkup, tujuan dan hasil, langkah berikutnya adalah memastikan
proses strategi SI / IT yang terkait secara efektif untuk kegiatan perumusan strategi bisnis dan rencana
strategi bisnis yang ada. Ini akan tergantung pada kelengkapan yang ada pada strategi SI / IT, berapa
lama sejak pemutakhiran, berapa banyak perubahan yang dibutuhkan dan seberapa baik strategi
diintegrasikan dengan strategi bisnis.
Proses ini harus dipahami dan diterima oleh semua pihak, dan tidak boleh terlalu rumit atau
dibatasi oleh birokrasi yang tidak perlu. Tanpa pendekatan dengan sendirinya, tidak menjamin
keberhasilan. Tanggung jawab untuk sukses sangat tergantung pada pemimpin proses strategi dan
orang-orang yang terlibat. Ini adalah tanggung jawab mereka untuk memahami mengapa setiap
langkah dalam proses yang sedang dilakukan dan mengapa setiap dokumen atau diagram yang
28
diproduksi. Kegagalan untuk melakukan hal ini dapat mengakibatkan sindrom tak. Hal ini biasanya
muncul karena tim ini menggunakan metode umum dan disebutkan hanya menggunakan metode itu.
Dalam setiap proses strategis, semacam struktur dengan prinsip-prinsip pendekatan dan jelas jelas
diperlukan. Kotak 3.3 berisi seperangkat karakteristik yang diadopsi yang dianjurkan dalam
pendekatan apapun. Apapun pendekatan yang dipilih, maka akan cocok untuk kebutuhan eksplisit,
dan lingkungan, budaya, kematangan organisasi dan keterampilan yang tersedia. Singkatnya,
pendekatan yang dipilih harus memiliki karakteristik sebagai berikut:
fleksibel, modular dan mampu mengambil hasil dari kegiatan sebelumnya atau paralel;
penekanan pada hasil;
pemeriksaan yang jelas;
pengakuan sifat interaktif dan siklik dari proses;
pengakuan pentingnya sisi manusia dari proses;
alat diagram sederhana
Tanpa mencoba untuk membatasi proses, itu adalah tetap membantu untuk mengusulkan kerangka
kerja yang memungkinkan semua elemen penting untuk dimasukkan. Setelah strategi SI / TI dan
perencanaan didirikan dalam sebuah organisasi, beberapa hasil akan tersedia dari siklus sebelumnya,
dan membutuhkan review dan pembaruan saja, daripada membangun dari awal.
Kotak 3.3 Karakteristik direkomendasikan untuk dimasukkan dalam pendekatan strategi SI/TI1. Ikhtisar: pendekatan yang dipilih harus mencakup cara untuk mendapatkan gambaran, atau
pandangan top down, dari seluruh daerah yang akan diteliti, meskipun satu mungkin tersedia dari kegiatan sebelumnya. Salah satu bahaya terbesar di pengembangan strategi SI adalah daya tarik menggunakan alat rinci (misalnya normalisasi untuk analisis data) yang merupakan alat yang sangat baik dalam dirinya sendiri tapi benar-benar tidak pantas untuk tampilan top-down yang diperlukan dalam perencanaan strategis.
2. Konsistensi: filosofi pendekatan dan teknik yang digunakan harus konsisten antara berbagai tahapan proses dan setiap hasil strategi sebelumnya. Akan disarankan, misalnya, untuk menggambar ulang diagram dasarnya yang berisi informasi yang sama hanya karena mendukung pendekatan tertentu dengan menggunakan satu diagram skematik dan pendukung lain yang berbeda dalam dua tahap yang terpisah. Selain itu, output dari berbagai tahapan dalam proses harus konsisten dengan metode perusahaan lain (misalnya proses mungkin perlu untuk mengambil output dari sebuah proyek desain ulang proses bisnis paralel) dan output harus dalam bentuk yang dapat digunakan sebagai input langsung untuk setiap ensiklopedi informasi dan proses benda, yang digunakan dalam pengembangan aplikasi
3. Komunikasi: salah satu alasan utama untuk menggunakan pendekatan standar untuk memfasilitasi komunikasi antara anggota tim dan komunitas bisnis. Ini berarti bahwa pendekatan dan teknik menganjurkan harus relatif mudah dipelajari dan digunakan. Secara khusus, mereka tidak boleh begitu rumit untuk mendominasi seluruh proses.
4. Dokumentasi: hasil dari proses ini adalah laporan dan bisnis dan model portofolio. Ini berarti bahwa pendekatan apapun harus memberikan panduan yang jelas mengenai isi dan bentuk ini 'hasil' dan lampiran pendukungnya.
5. Merasionalisasi keputusan: setiap pendekatan perencanaan strategis harus menyediakan manajemen dengan kendaraan untuk membuat keputusan yang rasional. Keputusan ini harus dibuat di logis dan jelas pos pemeriksaan, yang mematahkan seluruh proses menjadi unit kerja yang mudah namun menyeluruh dan mencegah membuang-buang waktu pada hasil yang tidak diinginkan.
29
Gambar 3.9 Kerangka perumusan strategi SI / TI dan proses perencanaan
Misalnya, model bisnis bisa berubah, kecuali dalam detail kecil, bisnis ini mengalami revisi utama
dari proses inti. Pada kesempatan lain, mungkin kebutuhan untuk fokus pada satu kebutuhan jangka
pendek dan untuk mengadaptasi strategi yang ada untuk mengakomodasi ini. Gambar 3.9
menggambarkan komponen utama dari kerangka.
Proses Awal Strategi
Ini adalah tahap set-up proses, di mana:
Tujuan, tujuan, ruang lingkup dan hasil dikonfirmasi.
Pendekatan ditentukan dan sumber daya yang diperoleh, seperti alat-alat otomatis.
Peserta bisnis diidentifikasi dan tim dirakit dan, jika perlu, terlatih.
Mekanisme kemudi dan manajemen diciptakan untuk proses.
Bagaimana pekerjaan akan antarmuka dengan dan memberi makan ke dalam perencanaan bisnis.
Orang-orang yang diperlukan untuk berpartisipasi diidentifikasi. Ini memberikan indikasi waktu
yang dibutuhkan untuk tahap pencarian fakta dan analisis, rata-rata, dibutuhkan 1,5 sampai 2 hari
berlalu untuk melakukan wawancara, termasuk perencanaan, penulisan, analisis dan umpan balik.
Pengorganisasian dan melakukan lokakarya dan mendokumentasikan hasil membutuhkan lebih
lama lagi.
Rencana untuk pekerjaan, tugas, waktu, peran dan tanggung jawab, dan pemeriksaan yang
ditetapkan.
30
Salah satu aspek yang paling penting dari tahap inisiasi adalah bahwa hal itu memungkinkan sponsor
untuk mengembangkan pemahaman tentang kebutuhan bisnis dan mendorong proses strategi SI / TI.
Hal ini diperlukan dalam rangka untuk 'menjual' kebutuhan perumusan strategi SI / TI dan
perencanaan berlangsung, tidak hanya untuk manajemen senior lainnya, tetapi juga untuk manajemen
operasional dan staf profesional yang memiliki pengetahuan sangat penting untuk proses, tetapi yang
semuanya memiliki penuh-waktu 'hari kerja' yang dapat dilakukan. Beberapa orang mungkin melihat
'perencanaan' sebagai ancaman terhadap independensi mereka saat aksi mengenai SI / TI. Dalam
kasus proses strategi, harus ditunjukkan bahwa yang melakukan dan strategi yang dihasilkan akan
membantu semua tingkatan manajemen dalam mencapai tujuan mereka dan menyelesaikan masalah
utama.
Hal ini juga penting bahwa manajemen menerima bahwa biaya yang terlibat yang layak. Dalam
kasus strategi, biaya yang harus dibayar dengan memfokuskan investasi masa depan di SI dan IT lebih
tepatnya pada pencapaian tujuan perusahaan, dengan melakukan proyek dengan jelas, memberikan
manfaat. Ini juga menjamin bahwa manajemen menghindari melakukan proyek salam yang tidak
memiliki kesempatan untuk sukses atau tidak memiliki nilai strategis. Biaya melakukan proses relatif
mudah untuk mereka dapatkan adalah biaya orang untuk tim, konsultan (jika mereka digunakan) dan
waktu peserta dalam lokakarya dan wawancara.
Sebuah pos pemeriksaan di akhir tahap ini adalah untuk memastikan bahwa TOR yang jelas dan
dapat diterima oleh manajemen senior dan peserta kunci, sumber daya yang memadai dialokasikan,
dan bahwa saling ketergantungan dan rencana konsolidasi dengan seluruh strategi bisnis dan rencana
dapat dicapai.
Tim pendidikan sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki dasar umum dan
pemahaman yang memadai untuk melanjutkan. Beberapa waktu mungkin diperlukan agar tim untuk:
memahami prinsip-prinsip di balik SI / TI proses strategi;
memahami pendekatan yang digunakan dan belajar bagaimana menggunakan teknik SI / TI
perumusan strategi seperti menentukan faktor-faktor penentu keberhasilan, analisis informasi,
analisis rantai nilai, model organisasi dan wawancara;
menyepakati tugas individu dan meninjau alat-alat analisis dan teknik yang tersedia;
memahami hasil dan bertanggung jawab atas kegiatan laporan khusus dan output
Mengingat campuran orang yang terlibat, beberapa anggota tim akan sama sekali tidak memiliki
pengetahuan tentang metode-metode analisis informasi atau prosedur. Sebaliknya, beberapa orang
lebih teknis akan memiliki sedikit atau bahkan tidak ada pengetahuan tentang dunia bisnis organisasi.
Ini berarti bahwa pendidikan akan menjadi proses pada pekerjaan secara terus menerus untuk semua
anggota tim.
Memahami Situasi saat ini dan Menafsirkan Kebutuhan Bisnis
31
Langkah ini dapat mengambil berbagai bentuk, termasuk mempelajari dokumen yang ada,
mewawancarai pengguna, menyelenggarakan lokakarya dan sesi brainstorming dengan kelompok
pengguna. Tujuannya adalah untuk mengembangkan pemahaman yang luas dari bisnis dalam
lingkungannya, dan untuk menafsirkan saat ini, kebutuhan yang direncanakan dan masa depan yang
potensial. Ini terbagi dalam tiga kategori:
1. Analisis strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan, masalah kritis dan proses, dalam
rangka untuk menentukan situasi saat ini, kekuatan dan kelemahan, dan kebutuhan informasi dan
dengan demikian fokus untuk investasi dalam sistem untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Hal
ini tercakup dalam Bab 4.
2. Evaluasi arus operasi SI / TI, sistem, penyediaan informasi, sumber daya, organisasi,
keterampilan dan jasa, untuk menentukan cakupan dan kontribusi dan di mana perbaikan akan
bermanfaat. Aspek ini juga dibahas dalam Bab 4.
3. Analisis lingkungan bisnis eksternal dan internal untuk mengidentifikasi inovasi berbasis bisnis
yang bergantung pada aplikasi potensial dari SI / TI. Hal ini dibahas dalam Bab 5.
Alat seperti analisis tingkat tinggi informasi, faktor keberhasilan kritis dan analisis balanced
scorecard, analisis rantai nilai dan teknik-teknik kreatif untuk mengidentifikasi peluang diletakkan
untuk digunakan di sini. Mereka dijelaskan dalam bab-bab berikutnya.
Menentukan Strategi Bisnis SI
Akumulasi permintaan bisnis SI berubah menjadi rekomendasi untuk penyebaran SI / TI di
tingkat SBU dan seluruh organisasi. Ini didokumentasikan dalam manajemen dan strategi bisnis SI.
Sistem informasi konseptual dikonsolidasikan dan dipetakan ke sebuah portofolio aplikasi, mewakili
arus, diperlukan posisi dan masa depan yang potensial, untuk setiap SBU dipertimbangkan.
Mereka diuraikan secara singkat dalam bab ini dalam bagian yang berjudul 'Hasil dari Strategi
Proses SI / TI ', dan dianggap secara rinci dalam Bab 6.
Menentukan Informasi dan Arsitektur Sistem
Langkah ini membutuhkan hasil analisis proses dan kebutuhan informasi dalam rangka
membangun sebuah model bisnis yang diusulkan untuk bisnis. Ini merupakan masa depan 'ideal'
dalam hal proses, informasi dan sistem, dan yang diperlukan dalam rangka untuk merencanakan arah
ketika mengembangkan rencana migrasi. Pekerjaan dapat dimulai setelah analisis lingkungan dimulai,
dan berlanjut sampai akhir perumusan bisnis IS strategi. Perkembangan arsitektur dijelaskan dalam
Bab 4.
Merumuskan Proposal Pengadaan TI
Tugas yang tersisa adalah untuk menentukan unsur-unsur dari proposal pasokan TI. Mereka terdaftar
dalam bab ini di bawah 'Hasil dari Strategi Proses SI / TI ', dan dibahas secara rinci dalam Bab 7-11.
32
Dalam prakteknya, pada saat ini strategi SI dan proposal pasokan TI dapat kembali ke proses
bisnis strategi untuk dipertimbangkan, dan akhirnya untuk konsolidasi. Manajemen bisnis senior
kemudian dapat memutuskan program investasi yang paling menguntungkan dan layak untuk bisnis.
Rencana garis besar maka dapat dibangun untuk merencanakan peta rute dan tonggak untuk inisiatif
utama didirikan. Hal ini mungkin memerlukan kerjasama yang erat dengan bidang usaha untuk
bekerja sama SI / TI dan aspek bisnis dari perkembangan 'disetujui' untuk menghasilkan rencana
migrasi garis dan kasus bisnis tingkat tinggi untuk masing-masing. Kasus bisnis yang terperinci masih
akan perlu dipersiapkan untuk setiap elemen dari program ketika dana pembangunan sebenarnya
diminta.
Analisa dan Teknik Kreatif
Sementara kerangka strategi dan komponen penting yang telah dijelaskan, adalah penting untuk
memahami penggunaan teknik baik analitis dan kreatif dalam rangka untuk memastikan bahwa
dimensi yang diperlukan dieksplorasi secara memadai, dan hasil tercapai. Mengambil rute terstruktur
melalui tingkat atas organisasi, sistematis menganalisis kebutuhan bisnis menjadi bagian-bagian
konstituen mereka, dan memberikan pandangan yang terstruktur tentang tujuan bisnis, strategi,
kegiatan dan kebutuhan informasi. Yang terakhir, dimungkinkan oleh teknik yang memfasilitasi lebih
berpikir lateral, berfokus pada daerah-daerah kemungkinan potensi tinggi dan lebih bergantung pada
berbagi pengetahuan dan pemikiran kreatif. Ada banyak baik menyeberang karena, dalam analisis
awal lingkungan bisnis, ada kemungkinan bahwa ide embrionik untuk pemenang masa depan
mungkin muncul. Gambar 3.10 mengilustrasikan pendekatan dan akar bersama mereka:
Teknik top-down digunakan untuk memeriksa kebutuhan bisnis menjadi bagian-bagian konstituen
mereka dan untuk mengekstrak informasi yang dibutuhkan, dari mana diperlukan aplikasi
portofolio berasal.
Informasi top-down dan proses pemodelan untuk menilai model bisnis saat ini. Ini melanjutkan
analisis top-down dari bisnis, dengan penekanan pada proses inti dan kebutuhan informasi dan
kegiatan yang sudah ada di tempat, atau perlu dilaksanakan untuk mendukung tujuan dan strategi.
Pemeriksaan bottom-up dari informasi dan proses tercermin dalam sistem aplikasi yang sudah
memiliki portofolio sistem dan kebutuhan informasi.
Teknik-teknik kreatif digunakan untuk mengidentifikasi peluang bisnis yang dapat dipertahankan,
diperkuat atau diciptakan oleh penerapan SI / TI. Semakin inovatif proposal yang didasarkan pada
sistem dan teknologi sendiri di mana produk atau jasa memiliki intrinsik SI / TI unsur atau
disampaikan melalui teknologi
Unsur kreatif memberikan penambahan portofolio, karena mencari peluang (atau ancaman) dalam
bisnis, dan terutama pada batas dengan lingkungan eksternal, di mana sistem informasi yang inovatif
atau penggunaan teknologi dimungkinkan. Mencari peluang tersebut tidak tepat dalam segala situasi
dan mungkin tidak sama sekali jika budaya organisasi adalah menghindari risiko atau tidak bersimpati
33
kepada inovasi, lebih memilih untuk menyalin lain dalam penggunaan SI / TI. Mungkin satu atau
lebih ide-ide kreatif dapat dibawa ke berbuah sangat cepat, dan sering salah satu tujuan dari proses
strategis untuk menemukan dan menerapkan ide-ide tersebut untuk menunjukkan potensi kontribusi
SI / TI. Dalam Bab 1, jenis utama dari sistem strategis dan karakteristik umum yang diamati dari
sistem tersebut digambarkan.
Gambar 3.10. Analisa dan Pendekatan Kreatif untuk menggambarkan Strategi Bisnis
HASIL PROSES STRATEGI SI / TI
Output yang berasal dari SI / TI proses strategi adalah campuran perangkat keras dan lunak. Output
keras adalah dokumen mendefinisikan strategi dan rencana, dan sering termasuk bahan berbasis
komputer dalam bentuk kamus, matriks dan model analisis informasi. Output lunak berhubungan
dengan faktor manusia seperti keterampilan, kesadaran dan motivasi. Tujuan utama output yang sulit
adalah untuk mendokumentasikan:
situasi saat ini;
visi dan pemikiran untuk apa yang sedang dimasukkan ke dalam tempat-informasi, sistem,
teknologi, orang, dan sebagainya;
rencana untuk bagaimana hal itu akan dicapai, dengan tonggak sepanjang rute implementasi.
Skala waktu untuk visi dan rencana harus konsisten dengan visi bisnis dan rencana, dan juga akan
ditinjau sejalan dengan strategi bisnis dan ulasan perencanaan.
Struktur Outcome
34
Setiap organisasi akan memutuskan struktur terbaik untuk menggunakan untuk tujuan,
tergantung pada gaya rumah dan bagaimana 'strategi' dikomunikasikan dalam organisasi. Namun,
struktur apa pun dan format yang suatu organisasi dapat memilih untuk mendokumentasikan
strateginya, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa para profesional pengguna, manajemen dan IS
semua memahami unsur-unsur kunci dari strategi dan masing-masing secara menyeluruh menghargai
bagian-bagian dari strategi yang mereka harus membawa melalui. Struktur dijelaskan di bawah ini
konsisten dengan model untuk proses strategi yang ditunjukkan pada Gambar 3.8.
Berikut ini adalah beberapa hal umum yang berkaitan dengan hasil:
1. Laporan permintaan, dalam hal persyaratan untuk informasi, sistem dan teknologi, yang
terkandung dalam strategi bisnis SI dan portofolio aplikasi yang menyertainya. Unsur-unsur
pasokan yang terkandung dalam strategi TI, sedangkan strategi manajemen SI / TI berisi
keseluruhan kebijakan untuk memuaskan dan menyeimbangkan permintaan dan penawaran.
2. Harus ada satu strategi manajemen SI / TI untuk setiap organisasi di mana kebijakan yang
konsisten untuk SI / TI diterapkan di seluruh tubuh perusahaan. Namun, mungkin ada beberapa
strategi bisnis SI, satu untuk masing-masing SBU, atau bahkan strategi terpisah untuk unit
fungsional atau geografis tertentu. Kemungkinan hanya ada satu strategi TI untuk seluruh
organisasi, walaupun mungkin ada perangkat keras yang terpisah dan layanan TI didedikasikan
untuk unit bisnis tertentu (lihat Gambar 3.6).
3. Ringkasan eksekutif adalah makalah singkat yang terdiri dari ringkasan dari kesimpulan dan
rekomendasi, yang diambil dari semua elemen strategi. Ini mungkin satu-satunya kertas yang
akan dibaca oleh tim manajemen eksekutif, dan harus ringkas dan didukung oleh presentasi dan
diskusi yang efektif. (Jika mungkin, ringkasan eksekutif harus dihindari untuk mendorong
pemahaman yang lebih rinci dari strategi oleh manajemen senior.)
4. Strategi merekam bisnis saat ini dan perspektif SI, dan masalah masing-masing, sebagai catatan
titik awal dalam siklus perencanaan. Pustaka dari hasil ini juga berharga dalam memberikan bukti
pendukung alasan untuk pilihan yang dibuat.
5. Perspektif SI penting karena mengandung langkah perubahan dalam industri pada umumnya. Ini
memungkinkan kecepatan perubahan kontras dengan konservatisme bawaan banyak fungsi SI,
yang sering resisten terhadap perubahan sementara mengharapkan departemen pengguna untuk
rela menerima perubahan!
Strategi SI : Manajemen Permintaan
Bisnis SI menyatakan strategi bagaimana bisnis akan menyebarkan SI / TI dalam mencapai
tujuan, dan tanggung jawab untuk relevansi dan kelengkapan terletak pada manajemen eksekutif dari
unit bisnis. Tujuannya adalah untuk menghubungkan SI / TI dengan jelas dan tegas dengan strategi
bisnis. Strategi, didefinisikan oleh manajemen bisnis dan pengguna, menyatakan aplikasi dan
persyaratan layanan, dengan mengacu pada rencana bisnis dan kegiatan, dan setiap prioritas terkait
35
untuk pembangunan infrastruktur atau aplikasi sistem. Tidak semua persyaratan untuk pengembangan
aplikasi baru. Beberapa akan menuntut ekstensi untuk sistem operasional yang ada untuk
meningkatkan efektivitas mereka. Kotak 3.4 menunjukkan isi dari sebuah strategi bisnis SI yang khas.
Jika organisasi sedang memikirkan atau melakukan desain ulang proses bisnis, maka sangat
mungkin bahwa kebutuhan informasi dan persyaratan sistem informasi akan menampilkan tingkat
yang jauh lebih tinggi daripada sebelumnya integrasi. Hal ini juga mungkin bahwa aliran bebas dan
akses ke informasi sepanjang proses akhir dan melintasi batas-batas eksternal akan menjadi prioritas
persyaratan SI.
Faktor-faktor ‘Lunak’
Ini terdiri dari gaya manajemen unit, nilai-nilai perusahaan dan faktor-faktor budaya, serta
keterampilan, sumber daya dan kompetensi. Informasi tersebut mungkin sudah didokumentasikan
dalam strategi Unit perusahaan atau bisnis, jika tidak, ini adalah waktu yang tepat untuk menentukan
rincian ini. Dalam konteks mendefinisikan SI dan strategi TI yang memiliki dampak besar pada
bisnis, dinamika organisasi memainkan peran penting, karena itu perlu untuk menilai efek dari strategi
yang bertentangan dengan budaya bisnis. Dalam hal ini, perlu untuk menilai dengan hati-hati apakah
akan melaksanakan rekomendasi atau apakah itu mungkin menjadi pertama yang lebih baik untuk
fokus pada perubahan perilaku. Jika mereka tidak dapat diubah, maka rekomendasi mungkin akan
memberikan manfaat pada potensi mereka, dan mungkin lebih baik untuk merevisi strategi,
mengambil pendekatan yang lebih bertahap berubah.
Salah satu bisnis engineering, dikelola bersama oleh dua direktur, memulai mengembangkan
strategi SI / TI menggunakan konsultan eksternal. Sponsor salah satu dari dua direksi mengelola sakit
selama proses perencanaan dan dipaksa untuk pensiun. Setelah kehilangan komitmen yang sangat
kuat itu, sikap positif sampai saat ditampilkan oleh direksi dan manajer senior runtuh, diminta oleh
MD kedua, yang tidak berbagi optimisme mantan rekannya dan kepemimpinan aktif.
Kotak 3.4 Dasar struktur / isi dokumen strategi SI1. Tujuan strategi SI ,alasan diperbarui perubahan strategi kunci baru dalam bisnis dan konteks TI
sejak Strategi terakhir: itu adalah layak bagi strategi SI diupdate dari tahun yang sebelumnya.2. Ikhtisar / ringkasan strategi bisnis menyediakan konteks untuk strategi SI: tujuan dan Critical
Success Factors (CSF), jika diketahui, ditambah analisis kekuatan kompetitif dan / atau analisis serupa (misalnya kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman [SWOT], kompetensi) dan mengakibatkan masalah yang mempengaruhi strategi IS. Alat-alat ini akan dijelaskan kemudian pada Bab 4 dan 5.
3. Argumen untuk: peluang SI baru(untuk mendapatkan keuntungan); perbaikan area kritis (untuk menghindari kerugian).
Ini harus didasarkan pada Butir 2 di atas, tetapi dengan analisis rinci lebih lanjut dari masalah kompetensi, rantai nilai (eksternal dan internal) dan CSF / balanced score card untuk menentukan area peluang / masalah dan alasan untuk investasi di dalamnya. Rincian metode (misalnya rantai nilai) harus dimasukkan dalam Lampiran.
4. Ringkasan peluang / masalah untuk menjelaskan setiap aplikasi / peluang / masalah: deskripsi garis besar, dasar pemikiran, potensi keuntungan dari investasi, dependensi kritis dan tindakan
36
awal yang harus diambil dalam konteks perkiraan waktu keseluruhan frame untuk investasi (rencana yang lebih rinci dapat dimasukkan jika diketahui). Ini peluang / isu harus dipisahkan menjadi: strategis, potensi tinggi, kunci operasional (dan mungkin dukungan), dan prioritas tinggi / menengah / rendah berdasarkan rentang waktu bisnis (misalnya H = dalam 6
bulan, M = 12 bulan, L = 2 tahun). Untuk setiap aplikasi, manajer bisnis yang bertanggung jawab harus diidentifikasi.
5. Tinjau arus aplikasi portofolio dan status proyek saat ini (yaitu investasi lain yang saat ini di tangan) dan implikasi sumber daya keseluruhan: menyelesaikan pekerjaan yang luar biasa dan komitmen berkelanjutan (komponen utama
yang harus dijelaskan dalam Lampiran); sumber daya yang tersedia untuk menangani pekerjaan baru dari Butir 4 di atas; masalah penting yang memerlukan resolusi dalam strategi yang ada.
6. Aplikasi portofolio masa depan menggabungkan output dari Butir 4 di atas untuk menunjukkan investasi dimaksudkan / potensial, dengan prioritas, dan implikasi untuk sisa portofolio (sistem misalnya diganti, dll). Estimasi sumber daya awal (dan biaya) dari investasi harus ditambahkan ke portofolio, dengan rencana awal (termasuk grafik Gant sederhana). (Hal ini sering berguna untuk menunjukkan bagaimana keseimbangan, dalam menggunakan sumber daya, berubah sebagai portofolio berkembang.)
7. Masalah yang timbul dari strategi SI ini adalah hal-hal yang memerlukan perhatian manajemen senior (misalnya pembentukan kelompok pengarah) untuk memungkinkan keputusan yang mempengaruhi strategi (prioritas, sumber daya, organisasi, inisiatif lain, dll) harus dibuat dalam waktu yang diperlukan bingkai. Ini juga dapat mencakup masalah yang akan dibahas oleh strategi TI untuk memberikan infrastruktur untuk mendukung aplikasi portofolio masa depan.
Bagaimana dokumen yang digunakan / diratifikasi akan tergantung pada proses manajemen organisasi, tetapi kemungkinan bahwa 'draft untuk diskusi' akan dibutuhkan, mungkin aspek kunci yang disampaikan kepada manajemen senior dan kemudian versi disepakati diproduksi sebagai dasar perencanaan rinci (dan penganggaran) dan mengkaji kemajuan.
(Catatan: ada ringkasan eksekutif disarankan di sini-jika ada yang dianggap perlu, itu harus di akhir, bukan awal, karena menghambat manajer sibuk dari pemahaman isi yang sebenarnya! Strategi ini adalah ringkasan dari banyak pekerjaan / diskusi, dll dan ringkasan lanjut sering kehilangan rincian penting.)
Portofolio Aplikasi
Rincian singkat sistem persyaratan aplikasi dicatat dalam strategi bisnis SI. Portofolio ini
dikategorikan dalam aplikasi dan peran mereka dalam mendukung strategi bisnis saat ini dan masa
depan dalam empat kategori yang strategis, potensi tinggi, kunci operasional dan dukungan.
Portofolio tidak hanya berisi persyaratan dinyatakan tetapi juga dapat mencakup aplikasi potensial
dan proposisi untuk meningkatkan strategi bisnis di masa depan. Proposal ini yang paling mungkin
untuk mengatasi aktivitas pelanggan terkait dan kompetitif, dan mungkin akan dijelaskan dalam garis
besar saja pada titik ini, karena pekerjaan lebih lanjut yang signifikan mungkin perlu dilakukan
sebelum mereka diperkenalkan dalam inisiatif kompetitif. Ini mungkin ternyata bahwa cara untuk
melanjutkan adalah untuk mengembangkan satu atau lebih gagasan percontohan kecil, dengan tujuan
menambahkan kenaikan sebagai ide membuktikan diri.
Strategi TI : Manajemen Pasokan
37
Strategi TI tidak hanya harus mencakup tanggung jawab fungsi SI tetapi juga tanggung jawab
pengguna, mana yang sesuai. Tujuan utama adalah untuk menentukan bagaimana sumber daya dan
teknologi akan diperoleh, dikelola dan dikembangkan untuk memenuhi strategi bisnis SI dalam
kerangka strategi manajemen. Selain itu, seharusnya mencerminkan tren saat ini dan perkembangan di
bidang TI yang dapat menyebabkan peluang atau kendala masa depan.
Banyak elemen dari infrastruktur TI yang diperlukan mungkin sudah didefinisikan secara
terpisah, dalam hal ini ada juga cenderung ada prosedur untuk meninjau dan memperbarui strategi.
Namun demikian, dibutuhkan penelaahan terhadap kebijakan TI, metode dan standar di tempat, dan
kepatuhan mereka. Strategi TI akan fokus pada daerah di mana perubahan diperlukan karena
kebutuhan bisnis, atau di mana pilihan baru tersedia karena perubahan teknologi, pengalaman atau
kemampuan, yang mungkin belum diakui dan dikejar.
Apakah didefinisikan selama SI / TI proses strategi atau secara terpisah, Strategi TI biasanya akan
membahas faktor-faktor pasokan berikut:
manajemen portofolio aplikasi;
organisasi SI / TI, pengelolaan sumber daya dan administrasi hal;
mengelola sumber daya informasi dan penyediaan informasi jasa;
mengelola pengembangan aplikasi;
mengelola teknologi.
Ini dianggap secara rinci pada Bab 7-11
Strategi Manajemen SI / TI
Strategi manajemen meliputi unsur-unsur umum dari strategi yang berlaku di seluruh organisasi,
memastikan kebijakan yang konsisten di mana diperlukan. Hal ini sangat diperlukan di mana
beberapa SBU mengembangkan strategi bisnis SI mereka sendiri dan mungkin atau tidak dapat
beroperasi dan menyediakan fungsi TI sendiri .
Dimana ada sentralisasi tingkat tinggi dalam organisasi, maka jumlah isu yang dibahas dalam
strategi manajemen dan sejauh mana kebijakan umum dikenakan akan jauh lebih tinggi daripada
dalam suatu organisasi di mana badan hukum pusat kecil dan masing-masing unit beroperasi hampir
mandiri. Bahkan kemudian, sangat mungkin bahwa unit otonom akan berbagi fungsi pendukung
terpusat, dimana layanan TI sangat mungkin menjadi salah satunya. Ini dapat mencakup arahan
teknologi mengenai infrastruktur SI / TI dan prinsip-prinsip lain yang harus diikuti (misalnya
portabilitas aplikasi di sekitar kelompok).
Setiap sistem kebutuhan informasi dari badan hukum dapat diatasi dalam strategi bisnis SI yang
memperlakukan badan hukum seolah-olah itu sebuah SBU. Jelas, beberapa kebutuhan informasi yang
akan terkait erat dengan SBU lain dan sering diperoleh konsolidasi output dari aplikasi berjalan di
SBU. Selain kebutuhan informasinya, strategi manajemen harus menyatakan dikenal tujuan
perusahaan dan faktor penentu keberhasilan (CSF) yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan dan
38
kebutuhan. Strategi ini juga harus memuat ringkasan singkat dari strategi bisnis SI individu dan setiap
strategi TI diturunkan untuk organisasi. Hal ini juga harus menghubungkannya dengan tujuan sendiri
ditetapkan perusahaan dan CSF.
Dalam sebuah organisasi SBU tunggal, atau satu dengan otonomi penuh, manajemen strategi SI
dapat digabung dengan strategi bisnis IS. Sebuah jumlah minimum masalah umum juga dapat diatasi
dalam strategi manajemen, yaitu:
1. Lingkup dan pemikiran-akan perlu untuk lay out latar belakang bisnis, ruang lingkup dan dasar
pemikiran bagi arahan itu menyatakan, dan sebaiknya menggambarkan visi perusahaan SI / TI
lingkungan dan dampak yang diharapkan pada komunitas bisnis. Jika perubahan besar yang
segera terjadi, maka akan perlu untuk menjelaskan mereka dan memberikan jadwal untuk
pengenalan mereka.
2. Fungsi organisasi SI, sumber daya dan alokasi tanggung jawab dan wewenang keputusan untuk
SI / TI. Ini mencakup baik struktur formal dan informal dan setiap kelompok pengarah atau
manajemen komite struktur overlay untuk memberikan koherensi. Alokasi wewenang dan
tanggung jawab menunjukkan berapa banyak kontrol disimpan dalam tubuh perusahaan dan
berapa banyak yang diserahkan ke unit bisnis dan fungsional.
3. Investasi dan prioritas kebijakan-pelaksanaan strategi akan membutuhkan banyak keputusan
terpisah pada investasi yang akan dibuat. Manajemen tidak dapat mempertimbangkan masing-
masing secara rinci dan tentu saja tidak terus menerus mengalokasikan dan merealokasikan
prioritas. Aturan harus didefinisikan-yang berkaitan dengan masing-masing elemen dari
portofolio (strategis, operasional kunci, dll)-menyatakan bagaimana investasi harus dinilai,
kebutuhan untuk evaluasi keuangan dan penerimaan pertimbangan bisnis garis dan manajer SI
dan keseimbangan dan kebijaksanaan diharapkan. Mereka harus menjelaskan bagaimana
anggaran untuk biaya dan modal barang dan proyek kemudian atau pengeluaran proses alokasi
modal mengikat bersama. Mereka juga perlu mendefinisikan sebuah mekanisme yang
mencerminkan investasi proses pengambilan keputusan, untuk hari ke hari penentuan prioritas
untuk alokasi sumber daya untuk memastikan bahwa keuntungan terbaik investasi diperoleh dari
sumber daya yang sebenarnya tersedia. Beberapa pengukuran hasil dan kontrol dan prosedur audit
harus dimasukkan di sini. Hal ini dibahas secara rinci dalam Bab 9.
4. Kebijakan mungkin menyatakan vendor tertentu, atau parameter yang harus membimbing pilihan
vendor, seperti interconnectability, kesehatan keuangan, penyediaan layanan, dll Mereka juga
harus mencakup perbedaan kebijakan di mana persetujuan pusat diperlukan atau di mana
keputusan lokal dapat diambil .
5. Kebijakan dampak manusia, termasuk pendidikan hanya terlalu mudah untuk membahayakan
strategi SI / TI karena salah urus masalah orang konten pekerjaan baru, reorganisasi, bahkan
pengulangan. Beberapa organisasi memiliki 'perjanjian teknologi' dengan serikat pekerja atau
kelompok staf. Dimana masalah organisasi dipandang sebagai penting bagi keberhasilan, hal ini
39
harus ditangani secara pada tingkat korporasi. Sebuah seperangkat kebijakan dan pedoman harus
ditetapkan untuk menghindari evolusi oleh preseden dan negatif, sikap reaktif oleh mereka yang
terkena dampak. Setiap proyek, di setiap daerah, dengan masing-masing teknologi baru tidak
perlu proses negosiasi terpisah akan lambat dan tidak konsisten, strategi akan diragukan lagi akan
terus terganggu.
6. IS akuntansi kebijakan-di banyak organisasi, strategi bisa gagal karena kebijakan akuntansi tidak
sensitif atau tidak sesuai untuk pengisian sumber daya SI / TI. Tujuan dari kebijakan tersebut
harus dinyatakan dengan jelas dan dipahami. Sementara mereka awalnya tampaknya sistem
akuntansi manajemen untuk alokasi biaya, sekali diterapkan mereka menjadi sistem 'transfer
pricing' di mana pengguna akan membuat keputusan. Kebijakan akan tergantung pada, antara
lain:
Akuntansi biaya / pengalihan kebijakan harga lainnya untuk layanan lainnya;
Keuntungan / biaya manajemen pusat unit organisasi (termasuk unit SI);
Biaya administrasi sistem pengisian itu sendiri, yang, ketika kompleksitas penganggaran
ditambahkan, mungkin terbukti sangat mahal untuk melaksanakan.
Untuk masing-masing, dan setiap elemen lain dari manajemen strategi SI dipertimbangkan pada
tingkat perusahaan, harus ada pernyataan yang jelas tentang alasan, tujuan, kebijakan dan prosedur
untuk ulasan dan penanganan penolakan.
Hal ini sangat mungkin bahwa strategi manajemen SI / TI telah ditetapkan dalam fase terpisah
sebelum SBU individu melakukan sendiri proses strategi SI / TI. Dalam hal ini, ia harus memastikan
bahwa kebijakan yang ditetapkan dalam strategi manajemen konsisten dengan bisnis kebutuhan
ditangani dan bahwa ada mekanisme untuk makan kembali ke proses manajemen strategi SI apapun
atau kendala yang merepotkan ditemukan selama proses strategi .
Pemasaran Strategi IS
Ada sejumlah manfaat lain yang bisa diperoleh dari proses strategi yang dilakukan dan diterima
dengan baik. Orang-orang yang telah sangat terlibat cenderung termotivasi dengan baik dan fasih,
tidak hanya dalam proses perencanaan, tetapi juga dengan pemahaman yang sangat luas dari bisnis,
orang-orangnya, arah dan lingkungan. Mereka harus terus memotivasi organisasi terhadap eksploitasi
maksimum SI / TI dari mana pun mereka berada, baik itu mengelola strategi SI / TI, dalam
perencanaan bisnis atau dalam peran manajemen atau profesional. Yang lainnya Output 'lunak' harus
menjadi manajemen senior antusias dan berkomitmen. Hal ini kemungkinan besar yang bisa diperoleh
jika antusiasme dan komitmen itu diperoleh sebelum proses dimulai.
Pendukung Strategi
40
Hal ini tidak mungkin untuk generalisasi tentang siapa yang harus dihubungi dan diinformasikan,
dan pada tahap apa atau apa yang mendalam, karena ini tergantung pada banyak faktor dalam setiap
situasi. Tapi, ada kemungkinan bahwa penonton harus mencakup:
manajemen senior;
manajemen dan staf SI / TI;
semua peserta dalam kegiatan perencanaan;
manajemen dan user perwakilan daerah garis dan fungsional;
individu dalam tim proyek yang ada;
pihak lain yang berkepentingan dalam organisasi (misalnya strategi perusahaan dan kelompok
perencanaan, sumber daya manusia, dll);
dalam beberapa kasus, pemegang saham utama dan direktur non-eksekutif juga dapat menjadi
bagian dari penonton;
di sektor publik, penonton juga dapat mencakup terpilih perwakilan dan departemen
pemerintah lainnya, dll
Hal ini juga mungkin berguna untuk memasukkan lembaga eksternal tertentu seperti pemasok
sistem dan teknologi, atau pemasok yang dipilih atau pelanggan bisnis, terutama jika sistem yang
diusulkan menekankan komunikasi antara mereka dan perusahaan.
Ada manfaat besar yang akan diperoleh dari efektif mengkomunikasikan strategi. Pertama dan
terpenting adalah kebutuhan untuk mendapatkan komitmen dibuktikan dan aktual di seluruh
organisasi untuk pelaksanaan rekomendasi dan untuk menyediakan sumber daya untuk
melakukannya. Hal ini juga penting untuk mendapatkan persetujuan dari semua pihak tentang
bagaimana dampak pada organisasi akan diserap. Manfaat lain dari komunikasi dapat diperoleh
dengan meminta umpan balik dari orang-orang yang tidak berpartisipasi secara langsung dalam proses
perencanaan (biasanya untuk alasan praktis langsung). Mereka mungkin dapat mengidentifikasi
masalah yang tidak terkena selama proses dan mungkin memperkenalkan pilihan berpotensi lebih
baik daripada yang diusulkan.
Strategi ini perlu dikomunikasikan secara konsisten sehingga item yang tepat ditekankan dan agar
kesalahpahaman dan tayangan palsu dihindari. Ini harus menjangkau audiens pada tingkat yang
berbeda, dengan kepentingan yang berbeda dan selama jangka, mungkin beberapa bulan. Oleh karena
itu berharga mengembangkan bahan presentasi berkualitas tinggi 'marketing' dan agunan yang dapat
disesuaikan untuk setiap jenis audiens.
Mengelola Proses dan Sumber Daya
Sebuah struktur yang diusulkan untuk mengelola dan mengarahkan proses ini ditunjukkan pada
Gambar 3.11.
41
Gambar 3.10. Struktur Manajemen Proses Strategi
Dukungan Manajemen
Orang ini, yang lebih disukai adalah direktur atau eksekutif senior organisasi, harus memenuhi fungsi
sebagai berikut:
memimpin komite pengarah dan menyetujui anggaran dan rencana untuk setiap proposal SI /
TI;
menjamin partisipasi dan komitmen manajemen, melalui dukungan aktif dan alokasi sumber
daya yang tepat;
mewakili kepentingan dan prioritas dari proses perencanaan dalam bisnis;
memimpin 'marketing' upaya (yang tidak boleh diremehkan);
bertindak sebagai focal point untuk keputusan tentang ruang lingkup, TOR dan pelaksanaan
pekerjaan
Komite Pengarah
Tergantung pada ruang lingkup proses perencanaan, mungkin diperlukan untuk kelompok ini bertemu
sekali setiap bulan, atau hanya untuk hadir di pos pemeriksaan yang tepat. Suatu persyaratan
minimum adalah bahwa sponsor manajemen harus berfungsi sebagai panitia pengarah satu-man dan
melaporkan kepada dewan direksi di mana diperlukan. Fungsi khas komite pengarah adalah:
memberikan arah strategis dan bimbingan pada kebutuhan bisnis, dan prioritas kepada tim
perencanaan
mereview dan menyetujui rencana, dan mengambil isu-isu manajemen risiko;
melakukan tinjauan pos pemeriksaan;
otorisasi kelanjutan dari pekerjaan pada kegiatan perencanaan berikutnya;
42
meninjau dan memberikan kontribusi untuk rencana strategis akhir, sebelum disampaikan
kepada tim eksekutif bisnis.
Peran lainnya ditunjukkan dalam Kotak 3.5
Komposisi Tim dan Pola Operasi
Perusahaan, secara keseluruhan, perlu diyakinkan bahwa strategi dan latihan perencanaan
adalah penting. Jika eksekutif paling senior bekerja pada kegiatan perencanaan, maka pesan
ini akan datang.
Para peserta dalam diskusi akan berasal dari tingkat yang sangat senior. Mereka harus
mengetahui dan menghormati tim atau mereka tidak akan memiliki keyakinan dalam yang
dihasilkan strategi.
Selama diskusi atau lokakarya, tim strategi harus mengakui jika mereka sedang sengaja atau
tidak sadar menyesatkan atau resultan Strategi akan ditolak.
Sebagian besar informasi yang diminta dan diberikan akan peka dan rahasia. Ini akan lebih
mudah diberikan kepada rekan kelompok anggota daripada bawahan anggota kelompok.
Selama analisis dan perumusan strategi, anggota tim harus mampu mengambil keputusan
yang pada akhirnya akan mempengaruhi seluruh organisasi, sehingga tingkat organisasi
anggota tim ini memiliki menjadi tinggi, baik bagi pengguna dan anggota tim TI. Orang-
orang ini, dengan kualitas yang disebutkan di atas, adalah justru orang eksekutif yang tidak
memiliki waktu untuk dibelanjakan pada pekerjaan tersebut!
Selain senior pengguna akhir dan staf TI, sering bermanfaat untuk mencakup satu atau dua staf TI
yang berpengalaman dalam mendokumentasikan wawancara dan output lokakarya menggunakan alat
diagram dan dalam melakukan analisis informasi selanjutnya. Juga, jika proses strategi baru bagi
organisasi, mungkin tepat untuk mempertahankan konsultan yang mengkhususkan diri di daerah ini.
Biasanya, jika komite manajemen telah sepakat untuk mendanai proses strategi, mereka akan
menyadari pentingnya tipe orang di tim dan memberikan dukungan manajerial yang diperlukan. Tes
asam keterlibatan adalah keputusan fisik untuk merelokasi anggota tim calon untuk sebagian besar
waktu kerjanya. Hal ini untuk menghindari sindrom di mana manajer akan mengatakan bahwa ia
tersedia setiap saat, tetapi dalam prakteknya tidak mungkin untuk menghubungi di habitat asalnya.
Kotak 3.5 SI / TI komposisi tim strategi dan peranPemimpin strategi tim Merencanakan, mengelola dan melakukan banyak pekerjaan sehari-hari. Dengan demikian, peran
ini melibatkan komitmen waktu besar pada nya atau bagiannya.
Anggota tim strategi, diambil dari kedua pengguna dan IS masyarakat Setidaknya dua anggota penuh-waktu dibutuhkan, secara umum. Mereka mungkin memerlukan
bantuan dari anggota paruh waktu lain seperti spesialis teknis. Jumlah orang yang diperlukan akan bervariasi dengan ukuran proyek dan tanggal penyelesaian yang diinginkan. Faktor penting adalah jumlah orang yang akan diwawancarai, jika ini adalah persyaratan utama dari proses, karena ini adalah proses yang paling memakan waktu.
43
Ada faktor lain yang perlu dipertimbangkan dalam seleksi tim. Penerimaan dan komitmen dari anggota tim manajemen 'formal' jelas diperlukan. Apa yang tidak begitu jelas adalah kebutuhan untuk melibatkan orang-orang yang, meskipun mereka tidak memiliki gelar formal, adalah kekuatan yang efektif balik tahta. Orang seperti itu bisa, misalnya, menjadi sarjana ekonomi muda yang cemerlang di departemen keuangan yang telah mendirikan sebuah dasar, tetapi banyak dikagumi, sistem anggaran untuk direksi pada PC semi-hukumnya. Orang-orang ini kadang-kadang dikenal sebagai 'penunggu' karena mereka secara efektif mengontrol gerbang penerimaan atau penolakan dari setiap proposal sistem informasi. Apakah atau tidak mereka termasuk dalam tim adalah masalah penilaian, tetapi tim harus menyadari keberadaan mereka dan pentingnya.
Hal lain yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa, meskipun ada kemungkinan dan mungkin perlu untuk menggunakan tenaga eksternal dalam tim, adalah penting bahwa organisasi itu sendiri memberikan setidaknya satu anggota tim fulltime, jika tidak dari masyarakat pengguna kemudian dari fungsi IS. Hal ini karena proses strategi harus menghasilkan spesifikasi sejumlah proyek berikutnya, dan seseorang dari organisasi, yang telah berpartisipasi dalam proses, diperlukan untuk membimbing proyek-proyek selama pelaksanaan
Partisipasi Bisnis Hal ini diperlukan untuk mengidentifikasi, tepat di awal dari proses strategi, para anggota
organisasi yang akan berpartisipasi dalam diskusi, wawancara atau workshop. Mereka dapat penjelasan tentang apa yang terlibat, dijual, jika perlu, dan janji dapat diatur dalam buku harian mereka.
Peserta lain dapat diidentifikasi kemudian, namun sebagian besar harus disiapkan di awal. Beberapa dari mereka mungkin termasuk murni untuk alasan politik, bukan untuk setiap kontribusi positif mereka dapat membuat.
Komposisi dan keterampilan Tim StrategiKualitas produk tergantung pada kualitas tim yang dipilih. Pemimpin tim dan anggota harus datang dari berbagai organisasi dan memiliki: Pengetahuan yang luas tentang bisnis dan tujuan organisasi, gaya manajemen, budaya, proses dan
orang. Keterampilan komunikasi yang baik. Kemampuan dan kewenangan untuk membuat dan melaksanakan rencana dan keputusan yang
dapat mempengaruhi seluruh organisasi. Hal manajemen dan staf. Ketertarikan di bidang lain selain mereka sendiri dan kemampuan untuk menganalisa secara
obyektif. Pengalaman SI / TI perumusan strategi dan perencanaan dalam setidaknya beberapa timTangkapan lain di sini adalah orang yang hanya tersedia untuk, katakanlah, 30% dari waktu. Hal ini
terjadi selama satu latihan strategi di mana, sampai ke awal, semua perencanaan telah dilakukan
dengan asumsi bahwa orang tersebut akan menjadi anggota tim penuh waktu. Penjelasannya, dan
penjelasan manajernya, adalah bahwa, karena ia pikir ia hanya tahu sekitar sepertiga dari bisnis ini, ia
hanya akan diperlukan untuk sepertiga-nya waktu! Harus ditekankan pada semua khawatir bahwa
komitmen substansial yang diperlukan dari semua anggota tim, dengan pengecualian dari manajemen
mensponsori dan anggota komite pengarah, yang diperlukan untuk membaca laporan, menghadiri
pertemuan review dan akan tersedia untuk diskusi ad hoc bila diperlukan.
Fasilitas Pendukung Otomatis
44
Pelaksanaan strategi SI / TI akan memerlukan penggunaan alat bantu otomatis dasar seperti
pengolah kata, spreadsheet dan alat gambar. Secara khusus, kemampuan grafis dari alat gambar untuk
membangun setiap diagram diperlukan (misalnya matriks, diagram alir dan model data) harus dinilai.
Selain itu, penyediaan struktur kamus data yang sesuai untuk merekam hal-hal seperti deskripsi data
dan kegiatan, hasil wawancara dan definisi tujuan bisnis adalah persyaratan umum untuk setiap alat
gambar yang dipilih.
Sebelum memutuskan penggunaan alat otomatis, tim harus memutuskan informasi apa yang ingin
merekam dan bagaimana informasi ini harus terstruktur (yaitu terhubung). Sebagai contoh, adalah
penting untuk mengetahui hal-hal seperti: Berapa banyak detail yang harus dicatat dari setiap
wawancara? Apakah format rekaman wawancara standar yang diperlukan (biasanya, jawabannya
adalah ya)? Apa yang harus dicatat tentang setiap kegiatan usaha utama dan kelompok data?
Fasilitas fisik
Setidaknya, perlu ada satu ruangan yang didedikasikan untuk tim. Hal ini biasa untuk menyimpan
daftar, tabel dan diagram kepentingan umum (misalnya grafik struktur perusahaan dan model proses)
secara permanen pada dinding ruangan ini untuk kemudahan referensi. Informasi yang dikumpulkan,
baik dari penelitian meja dan dari diskusi, biasanya sangat rahasia dan sensitif. Oleh karena itu, ruang
proses strategi harus aman di malam hari atau fasilitas yang disediakan untuk penguncian jauh dari
materi sensitif seperti itu.
Adalah lebih baik untuk memiliki kamar yang disisihkan untuk diskusi, dilengkapi dengan
manual dan pencetakan papan tulis, flip chart, dll dan disusun sedemikian rupa sehingga menjadi
kondusif untuk wawancara baik dan lokakarya. Hal ini jauh lebih baik jika pertemuan dan lokakarya,
terutama dengan para eksekutif senior, dapat diselenggarakan secara fisik jauh dari kantor mereka
sendiri, mengurangi kemungkinan interupsi dan mendapatkan eksekutif jauh dari 'hari ini' masalah.
RINGKASAN
Merancang strategi untuk peran SI / TI di era SIS diterima sebagai isu utama, dan meskipun
kebanyakan metodologi, alat perencanaan otomatis dan brigade konsultan bersedia untuk mendorong
organisasi dalam perkembangan sistem strategis, masih lebih dari sebuah seni daripada ilmu.
Bab ini telah difokuskan pada pendekatan yang menyeluruh untuk strategi dan perencanaan untuk
SI / TI dan menekankan sifat kontinyu dari proses itu, yang melibatkan pengetahuan gabungan bisnis
utama, sehingga memfasilitasi kemitraan asli, langgeng dan produktif antara bisnis dan SI/TI .
Pengalaman menunjukkan bahwa proses strategi yang paling efektif terjadi pada tingkat unit
bisnis strategis, dengan rasionalisasi yang tepat dan konsolidasi di seluruh organisasi. Selain itu, tidak
ada pendekatan 'ideal' SI / TI perumusan strategi dan perencanaan, tetapi ada sejumlah faktor yang
dapat dianggap penting untuk keberhasilan:
45
Menggunakan orang 'terbaik' yang tersedia dari bisnis, fungsi IS, penasehat eksternal mereka
memberikan pengetahuan yang tak ternilai dari industri dan bisnis, SI / TI relevansi dan, di atas
semua, kreativitas, tidak ada yang dapat diturunkan dari metodologi .
Mendapatkan antusiasme, komitmen dan keterlibatan manajemen puncak.
Mendapatkan pemahaman yang menyeluruh tentang bisnis internal dan eksternal dan SI / TI
lingkungan, keharusan bisnis dan budaya dan rangsangan nyata mengemudi strategi dan
perencanaan.
Menetapkan tujuan konsisten dengan pengalaman dan kematangan, dan menyesuaikan
pendekatan untuk menemui mereka, menggunakan campuran teknik analitis dan kreatif.
Namun, harus diingat bahwa memiliki strategi yang baik adalah hanya alat untuk mencapai tujuan-
nya implementasi adalah ketika nilai strategi benar-benar diwujudkan. Sebuah aspek kunci dari proses
perumusan adalah memastikan organisasi adalah mau dan mampu menerapkan strategi yang dipilih.
Ini akan tergantung banyak pada bagaimana strategi berasal, dan siapa yang terlibat, sebagaimana
akan menjadi isi sebenarnya dari strategi.
CATATAN KAKI
1. A.L. Lederer and V. Sethi, ‘The implementation of strategic information systems planning methodologies’, MIS Quarterly, Vol. 12, No. 3, 1988, 445–461.2. T.D. Wilson, ‘The implementation of information systems strategies in UK companies: Aims and barriers to success’, International Journal of Information Management, Vol. 9, 1989.3. N.F. Doherty, C.G. Marples and A. Suhaimi, ‘The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: An empirical analysis’, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, 1999, 262–283.4. Business Systems Planning, Planning Guide, GE20-0527, IBM Corporation, White Plains, New York, 1981.5. The unit providing direct support to end-users has evolved over the years from an information centre concept to more latterly a help desk or service centre. The original concept of the information centre referred to the facility and dedicated staff, generally within an IS function, devoted to helping users develop and maintain their own applications.6. C. Ciborra, ‘The grassroots of IT and strategy’, in C. Ciborra and T. Jelessi, eds, Strategic Information Systems: A European Perspective, John Wiley & Sons, Chichester, UK, 1994, pp. 3–24.7. M.J. Earl, Management Strategies for Information Technology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1989; M.J. Earl, ‘Experiences in strategic information systems planning’, MIS Quarterly, Vol. 17, No. 1, 1993, 1–24; M.J. Earl, ‘Information systems strategy ... why planning techniques are not the answer’, Business Strategy Review, Vol. 7, No. 1, 1996, 54–67.8. The work of Zackman is influential here. See J.A. Zackman, ‘A framework for information systems architecture’, IBM Systems Journal, Vol. 26, No. 3, 1987, 276–292; J.F. Sowa and J.A. Zackman, ‘Extending and formalizing the framework for information systems architecture’, IBM Systems Journal, Vol. 31, No. 3, 1992, 590–617.9. N.F. Doherty, C.G. Marples and A. Suhaimi, ‘The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: An empirical analysis’, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, 1999, 262–283.10. A. Segars, V. Grover and J. Teng, ‘SISP: Planning system dimension, internal coalignment and implementations for planning effectiveness’, Decision Sciences, Vol. 29, No. 2, 1998, 303–341.11. A.L. Lederer and A.L. Mendelow, ‘Information resource planning: Overcoming difficulties in identifying top management’s objectives’, MIS Quarterly, Vol. 11, No. 3, 1987, 389–399.12. T.D. Wilson, ‘The implementation of information systems strategies in UK companies: Aims and barriers to success’, International Journal of Information Management, Vol. 9, 1989.13. T.S.H. Teo and J.S.K. Ang, ‘An examination of major IS planning problems’, International Journal of Information Management, Vol. 21, 2001, 457–470.14. J. Luftman and T. Brier, ‘Achieving and sustaining business-IT alignment’, California Management Review, Fall, 1999, 109–122.15. J.W. Peppard and J.M. Ward, ‘Mind the gap: Diagnosing the relationship between the IT organization and the rest of the business’, The Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, 1999, 29–60.16. A.L. Lederer and V. Sethi, ‘The implementation of strategic information systems planning methodologies’, MIS Quarterly, Vol. 12, No. 3, 1988, 445–461; ‘Critical dimensions of strategic information systems planning’, Decision Science, Vol. 22, No. 1, 1991, 104–119.17. G. Johnson and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 2002.18. M. Hammer, ‘Reengineering work: Don’t automate—obliterate’, Harvard Business Review, July–August, 1991, 104–112.19. C.H Sullivan, ‘An evolutionary new logic redefines strategic systems planning’, Information Strategy: The Executive’s Journal, 1986.20. It is worth pointing out that research exploring the relationship between IT investment and organizational performance has highlighted one that of the major problems in assessing performance improvements is due to the time lag between making the investment and the actual realization of benefits. See E. Brynjolfsson, ‘The productivity paradox of information technology: Review and assessment’, Communications of the ACM, Vol. 36, No. 12, 1993, 67–77; E. Brynjolfsson and L. Hitt, ‘Paradox lost? Firm level evidence on the returns to information systems spending’, Management Science, Vol. 42, No. 4, 1996, 541–558; S. Devaraj and R. Kohli, ‘Information technology payoff in the health-care industry: A longitudional study’, Journal of Management Information Systems, Vol. 16, No. 4, 2000, 41–6721. This section draws on work undertaken by Mohdzaher Mohdzain at Cranfield School of Management, UK.22. W.R. King, ‘How effective is your information systems planning’, Long Range Planning, Vol. 21, No. 5, 1988, 103–112.23. V. Ramanujam and N. Venkatraman, ‘Planning system characteristics and planning effec- tiveness’, Strategic Management Journal, Vol. 8, 1987, 453–468.24. A.H. Segars and V. Grover, ‘Strategic information systems planning: An investigation of the construct and its measurement’, MIS Quarterly, Vol. 22, No. 2, 139–163.25. N.F. Doherty, C.G. Marples and A. Suhaimi, ‘The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: An empirical analysis’, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, 1999, 262–283; A.L. Lederer and V. Sethi, ‘Key prescriptions for strategic information systems planning’, Journal of Management Information Systems, Vol. 13, No. 1, 35–62; A.H. Segars, V. Grover and J.T-C. Teng, ‘Strategic information systems
46
planning: Planning system dimensions, internal coalignment, and implications for planning effectiveness’, Decision Science, Vol. 29, No. 2, 1998, 303–345; R. Sabherwal, ‘The relationship between information systems planning sophistication and information systems success: An empirical assessment’, Decision Science, Vol. 30, No. 1, 1999, 137–167; B.H. Reich and I. Benbasat, ‘Measuring the linkage between business and information technology objectives’, MIS Quarterly, Vol. 20, No. 1, 1996, 55–81. 26. Management Productivity and Information Technology, Overview report, Strategic Planning Institute, 1984
47
top related