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Planejamento EstratPlanejamento Estratéégicogico
ee
AvaliaAvaliaçção e Medião e Mediçção do Desempenhoão do Desempenho
Baseado em: Jarbas A. AmericanoGerente de Avaliação de Desempenho Empresarial
Set/2004
Balanced ScoreCard
BSC
ConquistarConquistar MercadoMercado
IntegraIntegraçção entre as funão entre as funççõesõesExercer seu papel socialExercer seu papel social
Gerar Resultados PositivosGerar Resultados Positivos
Ambiente
Governo
CulturaSociedade
Concorrentes
ClientesFornecedores EMPRESAEMPRESA
ESTRATESTRATÉÉGIA EMPRESARIALGIA EMPRESARIAL
Resultado EmpresarialResultado Empresarial
Principais DesafiosPrincipais Desafios
Implementar a estratégia
Monitorar a implantação
Fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização
Consolidar a Empresa com SFO(Strategic Focus Organization)
BALANCED SCORECARD - BSC
Por quê o NegPor quê o Negóócio precisa de um Balanced Scorecard?cio precisa de um Balanced Scorecard?Por que não continuar usando só as medidas financeiras?Um exemplo:Larry Brady, Presidente da FMC:
“Como uma empresa altamente diversificada, … a medição do retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante para nós. No final de cada ano nós premiávamos os diretores das unidades que atingiam as metas financeiras.Nós fizemos isso nos últimos 20 anos com sucesso. Mas estava ficando pouco claro para nós onde crescer e como se preparar para o futuro. Nós tínhamos um alto retorno do investimento mas pouco potencial para continuar crescendo. E os nossos relatórios financeiros não eram claros sobre os progressos de nossa estratégia de médio e longo prazo.”
O que O que éé um Balanced Scorecard?um Balanced Scorecard?
Um SistemaUm Sistema
de Medide Mediçção?ão?
Um SistemaUm Sistema
Gerencial?Gerencial?
Uma FilosofiaUma Filosofia
Gerencial?Gerencial?
O Balanced ScorecardO Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho
Em 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito naHarvard Business Review:
“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”
Sistema de Gestão EstratSistema de Gestão Estratéégicagica
EstratEstratéégia gia éé referênciareferênciaVisão Visão éé compartilhadacompartilhada
AlinhamentoAlinhamentoEmpowermentEmpowermentRemuneraRemuneraççãoão
Metas ambiciosasMetas ambiciosasIniciativas EstratIniciativas Estratéégicasgicas
Investimentos RacionalizadosInvestimentos RacionalizadosOrOrççamentos Vinculadosamentos Vinculados
FeedbackFeedbackEquipeEquipeProcessoProcessocontcontíínuonuo
TraduTraduççãoão
da Visãoda Visão
PlanejamentoPlanejamento
empresarialempresarial
FeedebackFeedeback ee
aprendizagemaprendizagem
ComunicaComunicaççãoão
e vinculae vinculaççãoão BSCBSC
BSC BSC -- Balanced ScorecardBalanced Scorecard
BSC - Balanced Scorecard é um conjunto de medidas relacionadas diretamente a estratégia da empresa.Sua implementação assegura a empresa o foco na execução da estratégia traduzindo seus objetivos em termos operacionais.
Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 através de um artigo Publicado na Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”).
“Conjunto equilibrado de indicadores de desempenho de
uma unidade de negócios, obtidos
por meio de uma metodologia que
os vincula à missão e aos objetivos
estratégicos da unidade de negócios”
Balanced Scorecard BSC Balanced Scorecard BSC -- DefiniDefiniççãoão
Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas por funcionário e retorno do capital empregado (ROCE);
Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, reclamação, e taxa de retenção e fidelização;
Oito a dez medidas internas: % de vendas de novos serviços, introdução novos serviços vs. concorrência, % de entregas no prazo, “market share” da nova geração de serviços;
Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação de funcionários, % de saída de pessoas-chave e % de processos realizados excepcionalmente.
BSC BSC -- Balanced ScorecardBalanced Scorecard
• Traduzir a estratégia em termos operacionais;
• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;
• Comunicar a estratégia à toda a organização;
• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.
Objetivos do BSC
BSC BSC -- Balanced ScorecardBalanced Scorecard
BenefBenefíícioscios
Comunicar a estratégia na organização
Promover o comprometimento e o consenso dos
executivos com as metas
Integrar o processo de gerenciamento estratégico
Foco nas questões críticas
Reuniões estratégicas
IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGICA
“Estratégia nunca foi tão importante”Business Week
“Estratégia nunca foi tão importante”Business Week
Menos de 10% das estratégiasefetivamente formuladas sãoeficientemente executadas
Revista Fortune
Menos de 10% das estratégiasefetivamente formuladas sãoeficientemente executadas
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - nósestimamos 70% - o problemareal não é estratégia ruim....
É execução ruim. Revista Fortune
“Na maioria das falhas - nósestimamos 70% - o problemareal não é estratégia ruim....
É execução ruim. Revista Fortune
O Desafio O Desafio éé Traduzir a EstratTraduzir a Estratéégia em Agia em Aççãoão
141414
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Por quê as Empresas Precisam do BSC?Por quê as Empresas Precisam do BSC?Por quê as Empresas Precisam do BSC?A Fonte de valor está mudando dos
ativos tangíveis para os intangíveis [3]
Ativos Intangíveis
Ativos Tangíveis
% do valor de mercado relativo a …
[1] Brookings Institute[2] Baruch Lev analysis of S&P500 companies[3] Americano, Jarbas A., Petrobras - 2004
38% 62%
38%15%
62%
1982 1992 [1] 2000 [2]
85%
ExecuExecuçção da Estratão da Estratéégiagia Qualidade da Qualidade da EstratEstratéégiagiaCredibilidade da GestãoCredibilidade da Gestão
Os Fatores Não Financeiros Os Fatores Não Financeiros -- Influenciam as Decisões de Influenciam as Decisões de ““ValuationValuation””
“35% da avaliação sobre o valor das empresas são baseados em fatores não financeiros.”
Ernst & Young -1998
Por quê o negPor quê o negóócio precisa de um Balanced Scorecard?cio precisa de um Balanced Scorecard?
Pesquisa e InovaPesquisa e InovaççãoãoNovos Produtos Novos Produtos Qualidade dos ProcessosQualidade dos Processos Pessoas Pessoas -- TalentosTalentos
Barreiras na ImplementaBarreiras na Implementaçção da Estratão da Estratéégiagia
Apenas 5% do nível operacional compreende a
estratégia
60% das empresas não vinculam o orçamento à
estratégia
70% das organizações não vinculam incentivos e
remuneração à estratégia
85% das equipes de executivos passam menos
de uma hora por mês discutindo a estratégia.
9 em 10 companhias falham na implementação
da estratégia
Barreira das Pessoas
Barreira da Visão
Barreiras da Gestão
Barreiras dos Recursos
Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender ààs necessidades de s necessidades de organizaorganizaçções industriais estões industriais estááveis que mudavam de modo incrementalveis que mudavam de modo incremental
Não se pode gerenciar a estratNão se pode gerenciar a estratéégia com um sistema criado para o ngia com um sistema criado para o níível tvel tááticotico
Visão e
Estratégia
ProcessosInternos
Aprendizadoe
Crescimento
Financeira
Clientes
As Perspectivas do Balanced ScorecardAs Perspectivas do Balanced Scorecard
ProcessosProcessosClientesClientes
MercadosMercados
FinanceiraFinanceira
Aprendizado eAprendizado e
CrescimentoCrescimento
BSCBSC
BSC BSC -- Fluxo EsquemFluxo Esquemáático e as 4 Perspectivastico e as 4 Perspectivas
Para ter sucesso financeiro, como a Empresa mostra-se para seus acionistas?
Para alcançar a visão de futuro, como a
Empresa mostra-se
ao mercado?
Para alcançar a visão do futuro, como a EMPRESA sustenta a habilidade de mudar e melhorar?
Para satisfazer
aos acionistas e
ao mercado, quais os
processos de negócio nos quais a
Empresa deve ter
excelência?
DIMENSÃO FINANCEIRA
DIMENSÃO DE
MERCADO E SOCIAL
DIMENSÃO DE
PROCESSOSDIMENSÃO DE APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
VISÃO E ESTRATÉGIA
BSC BSC -- Fluxo EsquemFluxo Esquemáático e as 4 Perspectivastico e as 4 Perspectivas
PerspectivaCrescimento
PerspectivaProcessos
VisãoEstratégia
PerspectivaCliente
Perspectiva Financeira
Valor para o proprietValor para o proprietááriorio
Crescimento das Receitas e MixCrescimento das Receitas e Mix
ReduReduçção dos Custosão dos Custos
Aumento da ProdutividadeAumento da Produtividade
MaximizaMaximizaçção da Utilizaão da Utilizaççãoãodos Ativosdos Ativos
OtimizaOtimizaçção dos Investimentosão dos Investimentos
Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira
Indicadores vinculados Indicadores vinculados àà áárea financeirarea financeira
Receita operacional
Retorno sobre o capital empregado; Retorno sobre os ativos
Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação menos custo de capital)
Crescimento de vendas; Crescimento de receita
% de receita decorrente de novos produtos e serviços
Lucratividade por produto / serviço / cliente
Receita por funcionário
Despesas de vendas, gerais e administrativas como % do total de custos ou receitas.
Perspectiva Crescimento
PerspectivaProcessos
VisãoEstratégia
PerspectivaCliente
PerspectivaFinanceira
RetenRetençção de Clientesão de Clientes
ParticipaParticipaçção de Mercadoão de Mercado
Novas Vendas a Clientes AtuaisNovas Vendas a Clientes Atuais
ÍÍndice de Satisfandice de Satisfaçção dos Clientesão dos Clientes
Qualidade do RelacionamentoQualidade do Relacionamento
Imagem na Mente do ClienteImagem na Mente do Cliente
Perspectiva ClientePerspectiva Cliente
Indicadores Vinculados a ClientesIndicadores Vinculados a Clientes
Índice de Reclamações dos clientes
Grau de insatisfação dos clientes com a empresa
Duração do relacionamento com os clientes
Atividades de consultoria e suporte ao cliente
Interação com os clientes
Contatos eletrônicos com os clientes
Novas vendas
Duração média do relacionamento com o clientes e a vida média do serviço
Indicadores Vinculados a ClientesIndicadores Vinculados a Clientes% de fornecedores com certificação ISO
Vendas geradas por parceiros
% de novos produtos desenvolvidos com parceiros
Avaliar mix da base de clientes e sua composição
Quedas de preço
Esforço de venda em novos clientes e clientes potenciais
Satisfação da rede de distribuição
Canal de distribuição, produtividade e qualidade
Compromissos não cumpridos
Taxa de reclamação dos clientes
PerspectivaCrescimento
PerspectivaProcessos
VisãoEstratégia
PerspectivaCliente
PerspectivaFinanceira
Processos completados sem erros
Estrutura orientada a processos
Número de mudanças organizacionais
Número de processos re-analisados e modificados
Número de projetos de benchmarking
Porcentagem de inadimplência sobre vendas
Perspectiva Processos InternosPerspectiva Processos Internos
Indicadores Vinculados a Indicadores Vinculados a ProcessosProcessos
Desvio do tempo de entrega
Tempos dos ciclos / processo
Tempo médio de resposta
Chamadas interrompidas
Tempo médio para solução de problemas
Capacidade total de produção sobre a capacidade interna utilizada
Produtividade real x projetada
Custo da Qualidade / custo total
Utilização da capacidade de produção
Indicadores Vinculados a Indicadores Vinculados a ProcessosProcessos
Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas
Custo do Capital
Taxa de não-conformidade
% do tempo investido em padronizar as operações
Número de pagamentos automatizados
Disponibilidade de sistemas para gestão comercial
Número de informações estratégicas confiáveis
Confiabilidade dos sistemas de TI
PerspectivaCrescimento
PerspectivaProcessos
VisãoEstratégia
PerspectivaCliente
PerspectivaFinanceira
Geração de novas idéias
Novas idéias implementadas
Número de novos produtos e promoções
Rotatividade de Pessoal
Orçamento para Treinamento
Investimento em “team work”
Perspectiva Aprendizagem e CrescimentoPerspectiva Aprendizagem e Crescimento
Indicadores Vinculados a Crescimento e AprendizagemIndicadores Vinculados a Crescimento e Aprendizagem
Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas
% das vendas geradas por novos serviços
Orçamento de P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos serviços
Grau de customização de serviços
Número de horas em desenvolvimento de TI
Funcionários com Graduação
Índice de Motivação
Índice de Liderança
Índice do clima organizacional
Promoções Internas
Níveis de Aprovação de Gastos
Número de Funcionários
Número de funcionários temporários sobre o total
Índice de medição de sistemas de apoio a decisão
Índice de empowerment
Número de dias de treinamento
Clima Organizacional
Investimento em criatividade e aprendizagem
Disponibilidade de Informações
Indicadores Vinculados a Crescimento e AprendizagemIndicadores Vinculados a Crescimento e Aprendizagem
O Balanced Scorecard também encoraja a organização a aprender com seus erros, pois provê um mecanismo de “feedback” constante. Existe uma clara relação de causa-e-efeito entre as medidas de performance e a estratégia da empresa. Nenhuma medida será incluída no scorecard se não estiver diretamente relacionada aos objetivos corporativo.
Por meio do entendimento destas relações, os gerentes podem ajustar suas atividades para melhorar seus resultados.
BSC BSC -- Balanced ScorecardBalanced Scorecard
323232
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Incorporando o BSCIncorporando o BSCIncorporando o BSC
Indo AlIndo Aléém das 4 Perspectivasm das 4 Perspectivas•• As 4 Perspectivas Originais:As 4 Perspectivas Originais:
Financeira, Clientes, Processos Internos,Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado / CrescimentoAprendizado / Crescimento
•• As 5 Perspectivas do SQT:As 5 Perspectivas do SQT:Qualidade, Entrega / Tempo, Custo, Moral e Qualidade, Entrega / Tempo, Custo, Moral e SeguranSeguranççaa
•• As 7 Perspectivas do As 7 Perspectivas do ““NossoNosso”” BSCBSCAmbiente Organizacional, Pessoas,Ambiente Organizacional, Pessoas,Fornecedores, Processos / Produtos, Fornecedores, Processos / Produtos, Cliente / Mercado, Financeira e SociedadeCliente / Mercado, Financeira e Sociedade
Indo AlIndo Aléém das 4 Perspectivas do BSCm das 4 Perspectivas do BSC
Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e FerramentasConhecimento, Habilidades, Sistemas, e Ferramentas
ResultadosFinanceiros
Construir competências estratConstruir competências estratéégicas..gicas..
Para levar ao sucessoPara levar ao sucessofinanceiro...financeiro...
E atingir a Visão
Equipar nosso pessoal...Equipar nosso pessoal...
CompetênciasCompetênciasInternasInternas
Benefícios ao Cliente NecessNecessáárias para oferecer composirias para oferecer composiçção ão
úúnica de benefnica de benefíícios aos clientes...cios aos clientes...
LLóógica Natural de Causa e Efeitogica Natural de Causa e Efeito
Construindo o BSC
ROCEROCE
LealdadeLealdade
AtendimentoAtendimento
ManutenManutenççãoãoPrazo de Prazo de EntregaEntrega
PerfilPerfilFuncionFuncionááriosrios
Finanças
Cliente
Processos de Negócios
Crescimento e Aprendizagem
Entendendo as RelaEntendendo as Relaçções de Causas e Efeitosões de Causas e Efeitos
Traduzindo a Missão nos Resultados DesejadosTraduzindo a Missão nos Resultados Desejados
MISSÃOMISSÃOPor quê existimosPor quê existimos
VALORESVALORESEm quê acreditamosEm quê acreditamos
VISÃOVISÃOO quê queremos serO quê queremos ser
ESTRATESTRATÉÉGIAGIANosso plano de jogoNosso plano de jogo
SISTEMA MEDISISTEMA MEDIÇÇÃO DE DESEMPENHOÃO DE DESEMPENHOBalancedBalanced ScorecardScorecard -- ImplementaImplementaçção e Focoão e Foco
INICIATIVAS ESTRATINICIATIVAS ESTRATÉÉGICASGICASO O quêprecisamosquêprecisamos fazerfazer
OBJETIVOS PESSOAISOBJETIVOS PESSOAISO quê EU preciso fazerO quê EU preciso fazer
Resultados EstratResultados Estratéégicosgicos
Acionistas SatisfeitosAcionistas Satisfeitos Clientes EncantadosClientes Encantados Processos EfetivosProcessos Efetivos Pessoas Motivadas e PreparadasPessoas Motivadas e Preparadas
373737
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão EstratéégicagicaTraduzindo a Missão em ResultadosTraduzindo a Missão em Resultados
Como medir o alcance de nossas metas
MissãoPor quê Existimos
Valores OrganizacionaisEm quê acreditamos
O quê queremos serVisão
EstratégiaNosso plano de como chegar lá
Implementação e FocoInstrumentos - BSC
Objetivos EstratégicosO quê precisamos fazer
PerspectivasComo focalizar nosso negócio
IndicadoresComo medir nossa estratégia e objetivos
Fatores Críticos de SucessoComo viabilizar nossos objetivos
Resultados
MantenedoraSatisfeita
ClientesSatisfeitos
ProcessosMelhorados
PessoalMotivado
Planejamento EstratPlanejamento Estratéégico e Balanced Scorecardgico e Balanced Scorecard
Construção doScorecard
Missão /Visão
Mercado eContexto
Competitivo
SWOTAnalysis
Formulaçãoda
Estratégia
Definição de Objetivos e Indicado-res
Planos deAção /
Projetos
Comunica-ção e imple-mentação daEstratégia
Monitora-mento da Estratégia
Desenvolvimento da EstratégiaImplementaçãoda Estratégia
Planejamento EstratPlanejamento Estratéégico e Balanced Scorecardgico e Balanced Scorecard
Construção doScorecard
Missão /Visão
Mercado eContexto
Competitivo
SWOTAnalysis
Formulaçãoda
Estratégia
Definição de Objetivos e Indicado-res
Planos deAção /
Projetos
Comunica-ção e imple-mentação daEstratégia
Monitora-mento da Estratégia
Desenvolvimento da EstratégiaImplementaçãoda Estratégia
Planejamento EstratPlanejamento Estratéégico e Balanced Scorecardgico e Balanced Scorecard
Construção doScorecard
Missão /Visão
Mercado eContexto
Competitivo
SWOTAnalysis
Formulaçãoda
Estratégia
Definição de Objetivos e Indicado-res
Planos deAção /
Projetos
Comunica-ção e imple-mentação daEstratégia
Monitora-mento da Estratégia
Desenvolvimento da EstratégiaImplementaçãoda Estratégia
““OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia””
Unid
ades d
e N
egócio
Unid
ades d
e
Apoio
Comunicação ScorecardsPessoais
Incentivos
Orç
am
ento
e G
est
ão
Opera
cional
Tecn
olo
gia
da I
nfo
rmaçã
oR
eu
niõ
es
Est
raté
gic
as
Visão e
Estratégia
Liderança
Mobilização
Metas e
Inici
ativas
Indica
dores
Mapa
Estra
tégico
TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM
PROCESSO CONTÍNUO
ALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA
CRIAR SINERGIA
TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA
COTIDIANA DE TODOS
TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS
OPERACIONAIS
LIDERANÇA EXECUTIVA PARA MOBILIZAR A
MUDANÇA
Os 5 Princípios
Traduzir a estratTraduzir a estratéégia em termos gia em termos operacionaisoperacionais
Alinhar a organizaAlinhar a organizaçção ão àà estratestratéégiagia
Transformar a estratTransformar a estratéégia em gia em tarefa de todostarefa de todos
Converter a estratConverter a estratéégia em gia em processo contprocesso contíínuonuo
Mobilizar a mudanMobilizar a mudançça por meio da a por meio da lideranliderançça executivaa executiva
…… de modo que todos possam de modo que todos possam entenderentender
…… a partir do envolvimento e a partir do envolvimento e comprometimento de todoscomprometimento de todos
…… por meio da contribuipor meio da contribuiçção pessoal ão pessoal para a implementapara a implementaçção da ão da estratestratéégiagia
…… atravatravéés do aprendizado e de s do aprendizado e de revisões contrevisões contíínuas da estratnuas da estratéégiagia
…… para promover a transformapara promover a transformaççãoão
PrincPrincíípios de uma pios de uma ““OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia””
MOBILIZAMOBILIZAÇÇÃOÃO
TAREFA DE TODOSTAREFA DE TODOS
PROCESSO PROCESSO CONTCONTÍÍNUONUO
ALINHAMENTOALINHAMENTO
TRADUTRADUÇÇÃOÃO
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ORIENTADA PARA A ORIENTADA PARA A
ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
Gestão EstratégicaGestão Integrada de
projetosVínculo entre Orçamentos
e EstratégiaSistemas Analíticos e de
Informação
Mobilização para a MudançaGovernança
Mapa Estratégico IndicadoresMetasIniciativas
Papel Corporativo Sinergias entre
Unidades de Negócio Sinergias entre
Unidades de Apoio
Consciência EstratégicaComunicaçãoScorecard PessoalReconhecimento e Recompensa
OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia
Painel de DesempenhoPainel de Desempenho
MAPA ESTRATMAPA ESTRATÉÉGICOGICO INDICADORESINDICADORES METASMETAS INICIATIVASINICIATIVAS
PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações
de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançar
Os INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as
relações de causalidade (HIPÓTESES)
As METAS e as INICIATIVAS fornecem a
VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma
hipótese estratégica
Componentes do Mapa EstratComponentes do Mapa Estratéégicogico
PerspectivaFinanceira
Perspectiva de Mercado
Perspectivade ProcessosInternos
PerspectivaAprendizado eCrescimento
Estratégia(Hipótese)
Temas Estratégicos (Foco)
Proposição de Valor
Prod Relac Imag
Destino Estratégico
(Visão de Futuro)
Objetivos
• Aumentar Capacidade de Refino
O que a O que a estratestratéégia gia
deve alcandeve alcanççar ar e o que e o que éé
crcríítico para tico para seu sucesso?seu sucesso?
Meta
• 1.600 mil bpd
• 1.315 mil bpd
O nO níível de vel de desempenho desempenho ou a taxa de ou a taxa de
melhoria melhoria necessnecessááriosrios
Fidelizar Clientes
Fast GroundTurnaround
Diagrama das relaDiagrama das relaçções de causa e ões de causa e efeito entre objetivos estratefeito entre objetivos estratéégicosgicos
• Desenvolver Tecnologia de Ponta para o Refino
AAçções chave ões chave necessnecessáários rios
para se para se alcanalcanççarem arem os objetivosos objetivos
IniciativaIndicadores
• Carga Fresca Processada
• Processamento de Petroleo Nacional
Como serComo seráámedido e medido e
acompanhado o acompanhado o sucesso do sucesso do alcance da alcance da estratestratéégia?gia?
Tema estratégico: Manter a liderança no Mercado
Brasileiro de Petróleo e Derivados
Financeira
Aprendizado e
Crescimento
Assegurar Rentabilidade
e Valor
Promover AmbiênciaOrientada para o Resultado
Sustentar Receitas eOtimizar a Margem
Cliente
Processos
Internos Aumentar Capacidadede Refino
Mapa Estratégico Painel de Desempenho
O Balanced ScorecardO Balanced Scorecard
474747
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Os Temas Definiram a ProposiOs Temas Definiram a Proposiçção de Valorão de Valor•• Longo Prazo Longo Prazo -- Construir a Imagem e MarcaConstruir a Imagem e Marca•• MMéédio Prazo dio Prazo -- Aumentar o Valor para o ClienteAumentar o Valor para o Cliente•• Curto Prazo Curto Prazo -- Obter a Excelência OperacionalObter a Excelência Operacional
As Perspectivas Os Objetivos EstratégicosClientes e Mercado Atender a Expectativa dos Clientes
Financeira Cumprir o Orçamento e Economizar em Processos
Pessoas Aumentar a Motivação, Capacitação, Satisfação e Bem-estar dos Colaboradores
Fornecedores Satisfazer a Expectativa dos Usuários de Serviços Terceirizados
Processos e Produtos Melhorar e Inovar Processos e Produtos
Sociedade Ter uma Imagem Positiva e Responsável
Ambiente Organizacional Elevar a Qualidade dos Processos de Gestão
Desdobrando as Estratégias em TemasDesdobrando as EstratDesdobrando as Estratéégias em Temasgias em Temas
Os indicadores comunicam valores, prioridades e direção
A PremissaA Premissa
Os indicadores devem ser vinculados à estratégia
Estratégia BalancedScorecard
IndicadoresIndicadores
Metas e Iniciativas EstratMetas e Iniciativas Estratéégicasgicas
Ano 1
IndicadorEstratégico
Tempo
Meta
Metasintermediárias
Etapa 04
Etapa 02
Etapa 01
Ano 2 Ano 3 Ano 4
Etapa 03
O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo?
Iniciativas
IniciativaDescrição: Responsável:Prazo:Investimento (2004-2008):Etapas:Benefícios esperados:
Ano 5
Iniciativas ajudam a preencher a lacuna entre o nosso desempenho atual e
o desejado
INICIATIVAImplementar programa
automatizado de relacionamento com o cliente e treinar cada funcionário até 2003
Índice da Pesquisa de Satisfação Clientes
90%
Indicador
Meta
Meta Atual
90%
45%
$M
gap
Indicadores e Metas direcionam nosso progresso ao comunicar e atingir o objetivo
Indicador / Meta
OBJETIVOAumentar a
Satisfação dos Clientes
Objetivos articulam os componentes da estratégia
AlocaAlocaçção de Recursos Estratão de Recursos Estratéégicosgicos
Demanda por Iniciativas EstratDemanda por Iniciativas Estratéégicasgicas
Diferencial de Performance
Ganhos estratégicos
Ganhos Operacionais
Meta
Atual
%
2003 2004 2005 2006
• Os ganhos operacionais garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua atual condição (foco de melhoria contínua)
• Os ganhos estratégicos permitem alavancar o negócio frente aos concorrentes, estabelecendo vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio (foco de diferenciação)
DeltaValor
14
IndicadoresIndicadores
• Respeitam a lógica de causa e efeito
• Há muitos indicadores? Devem ser poucos e vitais (entre 35 -40 máximo)
• Relação entre o número de indicadores e objetivos (benchmark 1,5)
• Há indicadores de tendência e de resultado?
Duas Formas de Uso dos Indicadores de DesempenhoDuas Formas de Uso dos Indicadores de Desempenho
MetasMetas
• Há uma visão de longo prazo?
• São coerentes com as relações de causa e efeito?
• Há temas estratégicos prioritários (com metas mais agressivas)
MOBILIZAMOBILIZAÇÇÃOÃO
TAREFA DE TODOSTAREFA DE TODOS
PROCESSO PROCESSO CONTCONTÍÍNUONUO
ALINHAMENTOALINHAMENTO
TRADUTRADUÇÇÃOÃO
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ORIENTADA PARA A ORIENTADA PARA A
ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
Gestão EstratégicaGestão Integrada de
projetosVínculo entre Orçamentos
e EstratégiaSistemas Analíticos e de
Informação
Mobilização para a MudançaGovernança
Mapa Estratégico IndicadoresMetasIniciativas
Papel Corporativo Sinergias entre
Unidades de Negócio Sinergias entre
Unidades de Apoio
Consciência EstratégicaComunicaçãoScorecard PessoalReconhecimento e Recompensa
OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia
Gerar uma Visão CompartilhadaGerar uma Visão Compartilhada
BSC Corporativo
BSC Áreas de Negócio
BSC Unidades de Apoio
BSC Unidades de Negócio
BSC Segmentos de Negócio
Problema:
Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia?
IntegraIntegraçção dos Objetivos Estratão dos Objetivos Estratéégicosgicos
•Desdobrados de todos os painéis
•Desdobrado para um grupo de painéis
•Desdobrado para um Painel Específico
•Alinhamento Vertical
•Alinhamento Horizontal
•Desdobrados de todos os painéis
•Desdobrado para um grupo de painéis
•Desdobrado para um Painel Específico
•Alinhamento Vertical
•Alinhamento Horizontal
MOBILIZAMOBILIZAÇÇÃOÃO
TAREFA DE TODOSTAREFA DE TODOS
PROCESSO PROCESSO CONTCONTÍÍNUONUO
ALINHAMENTOALINHAMENTO
TRADUTRADUÇÇÃOÃO
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ORIENTADA PARA A ORIENTADA PARA A
ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
Gestão EstratégicaGestão Integrada de
projetosVínculo entre Orçamentos
e EstratégiaSistemas Analíticos e de
Informação
Mobilização para a MudançaGovernança
Mapa Estratégico IndicadoresMetasIniciativas
Papel Corporativo Sinergias entre
Unidades de Negócio Sinergias entre
Unidades de Apoio
Consciência EstratégicaComunicaçãoScorecard PessoalReconhecimento e Recompensa
OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia
EstratEstratéégia como Tarefa de Todosgia como Tarefa de TodosA Criação de um
Clima que Sustente a Mudança Estratégica
Criar a compreensão da estratégia
Alinhar Objetivos Pessoais àEstratégia
Correlacionar o Sistema de Incentivo
à Estratégia
1
2
3
• Tenha certeza de que todos realmente compreendem a estratégia
• Assegure-se de que cada um sabe onde se encaixa no todo
• Reforce comportamentos desejados e aumente a intensidade da conscientização
ComunicaComunicaçção da Estratão da Estratéégiagia
“Pessoas Comunicadas” são pré-requisito para a execução da estratégia
• Conteúdos FundamentaisEntender a “história da estratégia”, considerando o mapa corporativo e seus desdobramentosConhecer o contexto de implementação do BSC na OrganizaçãoTer visão do negócio e consciência sobre seu papel na Organização
MOBILIZAMOBILIZAÇÇÃOÃO
TAREFA DE TODOSTAREFA DE TODOS
PROCESSO PROCESSO CONTCONTÍÍNUONUO
ALINHAMENTOALINHAMENTO
TRADUTRADUÇÇÃOÃO
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ORIENTADA PARA A ORIENTADA PARA A
ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
Gestão EstratégicaGestão Integrada de
projetosVínculo entre Orçamentos
e EstratégiaSistemas Analíticos e de
Informação
Mobilização para a MudançaGovernança
Mapa Estratégico IndicadoresMetasIniciativas
Papel Corporativo Sinergias entre
Unidades de Negócio Sinergias entre
Unidades de Apoio
Consciência EstratégicaComunicaçãoScorecard PessoalReconhecimento e Recompensa
OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia
Fundamentos Estratégicos
Análise Competitiva
Escolha da Estratégia
Tradução da Estratégia
Ciclo de Aprendizado
Ciclo de uso
Planejamento e Orçamento
Feedback e Processo Contínuo
Gestão EstratGestão Estratéégica gica -- Modelo genModelo genééricorico
Comunicação
Processo de Aprendizado de Reunião EstratProcesso de Aprendizado de Reunião Estratéégicagica
Revisão dos tópicos
estratégicos(20%)
PRESENTE(Aprendizado pontual)
Discutir implicações
(40%)
Revisar performance
(40%))
•• Fornecer input para tópicos estratégicos que estão sendo trabalhados atualmente
• Dialogar sobre performance– explicar anomalias– sugerir soluções– identificar tópicos
• Identificar tópicos estratégicos para descrição na próxima reunião do grupo
• Revisar performance dos dados (disponíveis on-line)
Revisão dos tópicos
estratégicos(60%))
Discutir implicações
(30%)
Revisar performance
(10%)
FUTURO(Aprendizado contínuo)
REUNIÕES MENSAIS
ENTRE AS REUNIÕES REUNIÕES ESTRATÉGICAS
Qual nosso desempenho em
relação as metas?
Qual o desempenho das iniciativas?
Qual nosso desempenho estratégico ?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Prazos
Foco da Discussão: questões chave, implicações, riscos, ações futuras
Aprendizado EstratAprendizado Estratéégicogico
MOBILIZAMOBILIZAÇÇÃOÃO
TAREFA DE TODOSTAREFA DE TODOS
PROCESSO PROCESSO CONTCONTÍÍNUONUO
ALINHAMENTOALINHAMENTO
TRADUTRADUÇÇÃOÃO
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ORIENTADA PARA A ORIENTADA PARA A
ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
Gestão EstratégicaGestão Integrada de
projetosVínculo entre Orçamentos
e EstratégiaSistemas Analíticos e de
Informação
Mobilização para a MudançaGovernança
Mapa Estratégico IndicadoresMetasIniciativas
Papel Corporativo Sinergias entre
Unidades de Negócio Sinergias entre
Unidades de Apoio
Consciência EstratégicaComunicaçãoScorecard PessoalReconhecimento e Recompensa
OrganizaOrganizaçção Orientada para a Estratão Orientada para a Estratéégiagia
Um programa de Balanced Scorecard
vitorioso começa com o reconhecimento de que
não se trata de um “projeto de indicadores”,
mas sim, de um “processo de mudança”.
Ponto A
Ponto B
LideranLiderançça Executivaa Executiva
Por quê utilizar os cinco princPor quê utilizar os cinco princíípios como referência?pios como referência?
“Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégicos. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e seqüências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focada na estratégia.”
Fonte: Organização Orientada para a EstratégiaRobert S. Kaplan e David P. Norton
Capitulo 01
A MudanA Mudançça Culturala CulturalQuem pode ter acesso?
Poucos privilegiados Dê acesso a todos
A Estratégia é trabalho de todos
A comunicação dos problemas
“Melhor morto do que no vermelho”
Admita seus problemasComo nós podemos ajudá-lo?Quais são os novos recursos necessários?
“A única coisa pior que uma má notícia, é uma má notícia atrasada”
Competição vs. Cooperação
Ser o melhor individualmente Estar no melhor time
A estratégia é uma questão de equipes
Valor
Tempo
Strategy-Focused Organization
Integração
Implemen-tação
Desenho
Desenvolvimento do Conteúdo• Mobilização do time• Articulação da estratégia• Definir e desdobrar objetivos, indicadores e metas• Identificar iniciativas
Patrocínio • Apropriação pelos executivos• Processo de “report”• Priorização de iniciativas
Cultura- Incorporando o uso• Organização para a mudança• Analisando os GAPs• Identificando e debatendo questões• Alocando recursos estrategicamente• Comunicando consistentemente para as pessoas da organização
1a geração
2a geração
3a geração
EvoluEvoluçção da aplicaão da aplicaçção do Balanced Scorecardão do Balanced Scorecard
Criando uma Organização Orientada para a Estratégia…
707070
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Sistema de Medição de DesempenhoSistema de MediSistema de Mediçção de Desempenhoão de Desempenho
Diagrama de Blocosdo Roteiro do
Desenvolvimento doPlanejamento Estratégico
Integrado ao BSC
Diagrama de BlocosDiagrama de Blocosdo Roteiro dodo Roteiro do
Desenvolvimento doDesenvolvimento doPlanejamento EstratPlanejamento Estratéégicogico
Integrado ao BSCIntegrado ao BSC
717171
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Fluxograma de Blocos do PlanejamentoFluxograma de Blocos do PlanejamentoFluxograma de Blocos do Planejamento
A Equipe
AtividadesPreliminares Diretrizes
Estratégicas
Análise Interna
Nosso NegócioProcessos e
Produtos
Análise doAmbienteExterno eSetorial
Perspectivas
Aprov.
Obj. Estratégicos
Aprov.
Aprov.
Fat. Crít. Sucesso
Indicadores
Aprov.
Aprov.
Metas
Implementação
Análise Crítica
Rotina
Aprendizado
Aprov.S
S
S
S
S
S
N
N
N
N
N
N
Preparaçãodo
TrabalhoFundamentação
Sistema de Mediçãodo Desempenho
Incorporando o BSC
Execuçãoe
Gerenciamento
727272
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Preparação do TrabalhoPreparaPreparaçção do Trabalhoão do Trabalho
A FormaA Formaçção da Equipeão da EquipeEnvolver as Pessoas Certas Envolver as Pessoas Certas –– A RealidadeA Realidade•• Apenas 47% dos Gerentes Apenas 47% dos Gerentes éé Envolvido nas Envolvido nas Discussões das EstratDiscussões das Estratéégias Corporativasgias Corporativas
•• SSóó 56% dos Gerentes Participa das 56% dos Gerentes Participa das DefiniDefiniçções das Metasões das Metas
•• Cerca de 40% Não Sabe Informar a Cerca de 40% Não Sabe Informar a EstratEstratéégia da Sua Empresagia da Sua Empresa
•• Cerca de 20% dos Gerentes Não Conhece Cerca de 20% dos Gerentes Não Conhece Sequer a Missão da OrganizaSequer a Missão da Organizaççãoão
737373
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão Estratéégicagica
A Compreensão das EstratA Compreensão das Estratéégiasgias““EstratEstratéégia gia éé a Arte de Explorar Condia Arte de Explorar Condiçções ões
FavorFavorááveis e Aplicar os Meios veis e Aplicar os Meios DisponDisponííveis com Vistas veis com Vistas àà ConsecuConsecuçção de ão de
Objetivos EspecObjetivos Especííficosficos””•• 95% da For95% da Forçça de Trabalho das Organizaa de Trabalho das Organizaçções ões
não Compreende a Estratnão Compreende a Estratéégia da Empresa. gia da Empresa. Isto Isto éé, s, sóó 5% a Compreende5% a Compreende
747474
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão Estratéégicagica
Discutindo EstratDiscutindo Estratéégiasgias•• 50% dos Gerentes Executivos dos 50% dos Gerentes Executivos dos
EUA e da Europa Ocidental que se EUA e da Europa Ocidental que se ReReúúnem uma vez por Mês, não Gasta nem uma vez por Mês, não Gasta Nenhum Tempo Discutindo EstratNenhum Tempo Discutindo Estratéégiagia
•• 85% das Equipes Gerenciais Gasta 85% das Equipes Gerenciais Gasta Menos de 1 Hora por Mês Discutindo Menos de 1 Hora por Mês Discutindo EstratEstratéégiagia
757575
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão EstratéégicagicaO Desafio das OrganizaO Desafio das Organizaççõesões
•• Traduzir a EstratTraduzir a Estratéégia em Agia em Aççãoão•• Elaborar uma EstratElaborar uma Estratéégia e Torngia e Tornáá--la la
CompreensCompreensíível para os Colaboradoresvel para os Colaboradores•• Para Elaborar uma Boa EstratPara Elaborar uma Boa Estratéégia...gia...
Valor ao ClienteValor ao ClienteAtividades Bem Definidas com OpAtividades Bem Definidas com Opçções ões EstratEstratéégicas e Clarasgicas e ClarasSustentabilidadeSustentabilidade
•• Uma Nova Modelagem GerencialUma Nova Modelagem Gerencial
767676
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão EstratéégicagicaPremissas do Posicionamento EstratPremissas do Posicionamento Estratéégicogico
““A Essência da EstratA Essência da Estratéégiagiaestestáá nas Atividadesnas Atividades””.. PorterPorter
A EstratA Estratéégia Foi Definida com Objetivo de Alcangia Foi Definida com Objetivo de Alcanççar ar Vantagem no Posicionamento e Sinergia Vantagem no Posicionamento e Sinergia
OrganizacionalOrganizacional
A OpA Opçção foi Executar Atividades ão foi Executar Atividades de Forma Diferenciada a Fim de Oferecerde Forma Diferenciada a Fim de Oferecer
uma Proposiuma Proposiçção de Valor Exclusiva.ão de Valor Exclusiva.
Realizar Atividades Distintas Daquelas ExercidasRealizar Atividades Distintas Daquelas Exercidaspelas Outras Regionais da Empresapelas Outras Regionais da EmpresaDesempenhar as Mesmas Atividades de ManeiraDesempenhar as Mesmas Atividades de ManeiraDiferenteDiferente
777777
Jorge Nemésio Sousa - VII Congresso Internacional de Manutenção - Bogotá, 2005 - BSC na Gestão da Manutenção
Fundamentação EstratégicaFundamentaFundamentaçção Estratão Estratéégicagica
Alguns Dados sobre EstratAlguns Dados sobre EstratéégiasgiasA estratA estratéégia certa não gia certa não éé condicondiçção necessão necessáárias rias e suficiente para o sucesso. e suficiente para o sucesso. ÉÉ mais importante mais importante a capacidade de executar a estrata capacidade de executar a estratéégia do que gia do que sua qualidade intrsua qualidade intríínseca.nseca.
Menos de 10% das estratMenos de 10% das estratéégias formuladas com gias formuladas com eficeficáácia são implementadas com êxito.cia são implementadas com êxito.Em 70% dos casos o verdadeiro problema não Em 70% dos casos o verdadeiro problema não éé a ma máá estratestratéégia e sim a mgia e sim a máá execuexecuçção. ão.
Processo em seis etapas para o desenvolvimento do Balanced Scorecard
Passo 1
Identificação dos objetivos
estratégicos por Área de Negócio
Passo 3Classificação dos objetivos
estratégicos nas perspectivas
Passo 2 Passo 4Identificar os
Indicadores por objetivos
estratégicos
Passo 5
Selecionar Iniciativas prioritárias
Passo 6Plano de
Implementação do desdobramento e
execução
Aproximadamente 9 semanas
Eleger as perspectivas ou
dimensões a serem utilizadas
Principais EtapasPrincipais Etapas
O BSC não...O BSC não...é um novo sistema de indicadores financeiros
fornece um diagnóstico operacional
gera a estratégia empresarial
é um projeto único
é um sistema de informática adequado... Que opera automaticamente
O BSC ...O BSC ...é uma prática que suporta o modelo de gestão estratégica
é um processo para efeitos gerenciais
contribui para a transparência às informações de gerenciamento
é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia
somente alcança seu potencial integral se receber vida através de
um suporte contínuo do Top-Management
REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO - BSC
Bob McCool - Vice-Presidente Executivo da Mobil:
“Pelo o que posso ver, nós tivemos um bom trimestre, mesmo tendo resultados financeiros ruins. Os resultados ruins foram causados por um inverno quente para os padrões normais, que causaram um recuo nas vendas de gás natural e óleo para aquecimento doméstico. Entretanto o nosso market shares em segmentos-chave subiu. As despesas operacionais de refino caíram e, os resultados da nossa pesquisa de satisfação dos empregados foram positivos. Em todas as áreas onde nós pudemos controlar, nós nos movemos na direção certa.”
InternacionaisAerlings Bosch-TT LTV Coppeweld Berlitz Int’l.AMEDD BPA Eka Chemicals Maritz Inc.Anglian Water British Aerospace Eli Lily CNS Mayo ClinicArgus/GUS British Air Emeritus Assisted Living McCord TravelAT&T Corporation British Gas Entergy Corp Mellon BankAT&T British Telecom Experian Merck & Co. Inc.AT&T Canada Brown & Root Fannie Mae Merrill LynchATT/IMS BT Financial Fargo Mitre Corp.AXA Client Solutions BUPA Federal Express Mobil OilBall Aerospace Carlson Marketing Fleet Financial Group Molson BreweriesBank of Ireland CDIC FMC MonsantoBarclays Chemical Bank Foster Farms Nat WestBayer Cigna GM Information Nationwide - UK BBC International CNA Insurance IBM NCCBC Hydor Deutsche Financial Industrial Bank of Japan NCRBC Tel DHS – Smith Klein Beecham Ingerson-Rand Nova CorporationBell Emergis Digital Equipment Corporation John Hancock Oldcastle MaterialsBMW Fin Services Digital / Compaq Johnson Wax PangeaBoeing Duke Power JP Morgan People’s BankBoots Properties Dupont LA Cellular PfizerBorealis Duetche Bank Langovan Philip Morris
Usuários do BSC
Internacionais
Morgan Stanley Dean Witter Nationwide FinancialNextel St. Mary’s/Duluth ClinicPostbanken Summit BancorpPraxair SunSoftPrincipal Financial Swales AerospaceRockwater Swedish PostSaa Aerospace TescoSaatchil & Saatchil The LimitedSAP Canada Thomas CookSAP Institute Thornton OilScudder/Kemper United BiscuitSealy VolvoFinansSeigfried W.W GraingerShell Wells FargoSkandia WestfieldSprint WinterthurNew Zealand Telecom
Usuários do BSC
Internacionais:Organizações Públicas e Organizações Sem Fins Lucrativos
• Royal Canadian Mounted Police• Prison Ministries• Ministry of Defense/Australia• Chicago Public School• City of Charlotte• Defense Logistics• NAICP• US Army• Stanislaus County, CA• University of California / Berkley• Department of Commerce• University of Akron• United Nations• US Navy• Washington State• Presidencia del Mexico• Texas Education Agency• Kenneth Copeland Ministries• Prison Fellowship Ministries• Air Force Center of Quality
• Arizona Game & Fish• US Dept. of Energy• US Dept. of Veteran Affairs• General Services Administration• MITRE• Minessota Department of Revenue• National Reconnaissance Office• National Renewable Energy Lab• Newcastle City Council (Australia)• New South Wales Regional Development
(Australia)• Naval Oceanographic Office• State of Connecticut• Swedish Post• US Coast Guard• US Department of Transportation• USAF Space and Missile Center• Secretario Educación de Guanajuato (México)• Força Aérea Norueguesa• Força Aérea Colômbia
Usuários do BSC
Brasil
AlcoaAmancoAracruzBNDESBrasil TelecomGrupo Camargo CorreaCetrelGrupo GerdauEletrosulHSBCInterchangeOxitenoPolitenoPetrobrasAçominasBraskemCSTVivo
PhillipsSAPSENAISuzano-Bahia SulShellSiemensSul AmericaGrupo UltraUnibancoVisanetVotorantim Papel e CeluloseParceiros VoluntáriosESPMEscola Politécnica da USPCopesulDaimler ChryslerDuke Energy
Usuários do BSC
Governo RGSMAM – SPORACLEPepsicoPetrobrasPetroflexP. TriunfoPolibrasilRandonRapidão Cometa
OBS. Em Vermelho Organizações Públicas e Organizações sem Fins Lucrativos
Planejamento EstratPlanejamento Estratéégicogico
ee
AvaliaAvaliaçção e Medião e Mediçção do Desempenhoão do Desempenho
Baseado em: Jarbas A. AmericanoGerente de Avaliação de Desempenho Empresarial
Set/2004
Balanced ScoreCard
BSC
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