be leid s managment
Post on 24-Feb-2018
220 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
1/38
1. Inleiding
Public managment= een benadering die managment technieken (dikwijls uitde private sector) gebruiken om de value for money van publieke diensten teverhogen
1.1 EvolutiePublic administration ! public managment ! new public management
"u# Post"P$ "eo%eberiaans model "ew governance model
Public administration vs. public management
&eide# studie van de publieke sector met name# hoe de administratieve delen van de overhead georganiseerd
'ijn informative verwerken en outputs produceren in de vorm van beleid
wetgeving goederen en diensten maar toch# verschillende betekenis gebaseerd op veranderende principes
en theorien over het managent in de publieke sector
*atijnse betekenis#
administratie ! ministrare# +dienen, managment ! manus# +controleren met de hand,
-ughes#
public administration# gaat over volgen van regels instructies en het tendienste staan
management# omvat administratie maar ook organisatie om doelen tebereiken met maimale e/cintie en verantwoordelijkheid voor resultaten
Public administration: traditionele model 6 principes#1) &ureaucratie# overheiden dienen 'ich'elf te organiseren volgens klassieke
hirarchische bureaucratische %eberiaanse principes= ! proces georinteerd
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
2/38
0) tandaarden primeren# slechts 22n beste manier van functioneren# regelsen procedures vastgelegd in handleidingen die de ambtenaren moestenvolgen
3) cheiding politiek4administratie# ambtenarij is instrument om instructies opte volgen
5! elke kwestie van beleid of strategie is voorbehouden terrein vanpolitiek
6) 7emotiveerd door algemeen belang# dienstverlening onbaat'uchtiggeleverd
8) 9aakspecialisatie# public administration is speci:eke activiteit vereist een professionele bureaucratie van goed getrainde neutrale
ambtenaren voor leven benoemd en ten dienste van elke politieke leider;) administratieve uitvoering# volgen van instructies die door anderen
voor'ien worden 'onder persoonlijke verantwoordelijkheid voor resultaten
en gevolgen
kwam onder druk te staan wij'igende omstandigheden# welvaartstaat disfuncties bij concrete werking# leidt tot verstarring = ! bureaucratie
wordt pejoratieve term
= > public managment gaat uit van veranderingen die verbonden 'ijn met het evolueren van het
traditionele administratie#
1) meer resultaat georinteerd < meer aandacht voor persoonlijkeverantwoordelijkheid
0) eibiliteit i.f.v. doelgroep3) beleidsadvisering6) klantgericht8) organisationele doelstellingen duidelijk bepaald = ! sterke focus op
resultaten in termen van e/cintie e>ectiviteit en kwaliteit;) beleidsevaluatie# worden objectieven ook daadwerkelijk bereikt = !
evaluaties = ! niet per se neutraal
New public managment
evolutie naar "ew Public $anagment# door stijgende druk op publieke sector
omstandigheden# groei welvaartsstaat = ! gren'en bereikt= ! stemmen om overheidsbeslag te beperken < managmentsmodel vande'e overheid onder de loep nemen
ideologisch# economisch neoinstitutionalisme = ! individuen gaan uit vaneigenbelang
5! veronderstelling van gedeelde doelstellingmaar# prisoner dilemma
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
3/38
?e principaal-agenttheorie(agency theory) ook wel het lastgever-agenttheorie betreft de relatietussen principaal (opdrachtgever)en agent(opdrachtnemer) waarbij de opdrachtnemer niet alleen debelangen van de opdrachtgever nastreeft bij het uitvoeren van takenvoordie opdrachtgever. ?e opdrachtgever is niet volledig in staat om dit te
controleren doordat de'e de taak niet 'elf uitvoert en daarmee bepaaldeinformatie niet heeft. @r is sprake van informatieasymmetriein hetvoordeel van de agent. ?oor de informatie en kennisvoorsprong van deagent krijgt de'e ruimte om buiten of 'elfs tegen het belang van deprincipaal de eigen belang te dienen. ?e agent is meestal de specialist enheeft door 'ijn positie Adichter bij het vuurA ook een kennisvoorsprong. ?eagent is weliswaar gehoor'aamheid verschuldigd aan de principaal maarde principaal kan dit niet afdoende controleren
"P$# gekarakteriseerd door marktdenking met een groot geloof in
prestatieinformatie die de Buasimarkten van interne en eterneoverheidsdiensten in goede banen leiden9ransparantie van resultaten door prestatiemeting en +benchmarking,
-et gebruik van Buasimarkten en marktmechanismen voor dedienstverleningIntroduceren van comptitie binnen en tussen overheidsorganisaties enprivate actoren= ! aanbieder stimuleren om 'uinig e/cint en kwalitief te werkenPositie vrager versterken om goede dienstverlening af te dwingen(+empowerment,)
4 megatrends#
1) Pogingen om overheidsgroei te vertragen of om te keren in termen vanbudget en personeel (want# echte markt blijft beter dan Buasimarkt)
0) &eweging naar (Buasi)privatisering en decentralisatie van kernactiviteitenmet meer nadruk op +subsidiariteit, in dienstverlening(7rote focus op autonome entiteiten agentschappen die via eencontractuele basis verantwoordelijk worden voor resultaten waarvoor 'everantwoording aeggen)
3) Cntwikkeling van automatisering en ID9 in productie en verdeling vanpublieke diensten
6) Cntwikkeling van een meer internationale agenda steeds meer gericht opalgemene managementissues beleidsvorming besluitvormingsstijleninterbestuurlijke samenwerking bovenop de oudere tradities vanindividuele landenspecialisatie in publieke administratie
edendaagse modellen
http://nl.wikipedia.org/wiki/Relatiehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Agent_(vertegenwoordiger)http://nl.wikipedia.org/wiki/Taakhttp://nl.wikipedia.org/wiki/Informatieasymmetriehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Agent_(vertegenwoordiger)http://nl.wikipedia.org/wiki/Taakhttp://nl.wikipedia.org/wiki/Informatieasymmetriehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Relatie -
7/25/2019 Be Leid s Managment
4/38
"P$ komt onder druk te staan door#
Cmstandigheden# falen 'elfregulerende private sector in disfunctionelemarkten heeft geleid tot grote problemen in belangrijke economischesectoren (onroerend goed banken energieE)
= ! overheid moet opnieuw slagkrachtig tussenkomen in private sector ?isfunctionele werking# %egvallen vertrouwen binnen overheid Fgentschappen ontsnappen aan controle van de centrale besturen "ieuwe bureaucratien opgericht door overtrokken prestatiemanagement 9e grote transactiekosten tussen entiteiten
= ! ook ingrijpen in eigen functioneren
= ! 3 modellen#
Post-NP! "gecorrigeerd "P$)#
marktmechanismen waar dit nuttig en nood'akelijk kan. correctie om agentschappen op een andere manier te coGrdineren en
consolideren dan enkel via marktmechanismen# prestatieinforatie moetworden geleverd wanneer dit toegevoegde waarde heeft
&eweging naar single audit om bureaucratische kostenbaten bureaucratiegunstig te houden
&asisprincipe markt blijft domineren
Neo-#eberiaans model
-oudt vast aan positieve van Hechtsstaat en het positieve van het%eberiaanse bureaucratisch systeem
$aar# niet enkel middelenbeheer en procedures moeten wordengerespecteerd maar dit moet ook tot resultaten leiden
erantwoordelijken niet afstandelijk t.o.v. de burgers maar betrokken opgebruikers van dienstverlening
&asisprincipe hirarchie
Neo-governance model
Cverheid maar e>ectief wanneer 'e actief is in het beleidsnetwerk of hetdienstverleningsnetwerk in een samenleving.
Cpen overheid met een actieve rol voor allen die hierbij betrokken 'ijn ertrekt van ketenbeheer partnerschappen coproductie &asisprincipe# netwerk
1.$ %ei&wi'dte van overheidsmanagment
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
5/38
8 verschillende benaderingen met betrekking tot de identiteit en scope vanoverheidsmanagement#
1) !icro-organisatorisch perspectie( waarbij een individuele organisatiewordt bekeken
0) )econsolideerd-organisatorisch perspectie( waarbij een cluster vanorganisaties in een netwerk of een keten of een ander verband wordtbeschouwd
3) !aatschappeli'& sta&eholdersperspectie( waarbij andere mactorendan overheden worden in rekening gebracht
6) *upra-in(rastructurele perspectie( waar waarden# ideen ideologienen culturen een rol spelen
8) *+stemische perspectie(waar vanuit een macroperspectief deverschillende instituties een rol spelen
1, !icro-organisatorisch perspectie( "Perr+ en raemer,
Cverheidsmanagment behelst de samensmelting van waarden en normen vanhet klassieke bureaucratische model van overheidsadministratie met hetgeneriek manageent uit de private sector binnen het gebruikelijke kader vanindividuele overheidsorganisaties
@erste element# traditionele +public administration,
Principes# hirarchie bureaucratie scheiding politiek en administratie %aarden# rationaliteit en e/cintie rechtvaardige en gelijke behandeling
continuJteit en betrouwbaarheid van dienstverlening regelgebondenheidpolitieke neutraliteit loyauteit hirarchische gehoor'aamheid
9weede element# generieke management afkomstig uit private sector#
?oelen en objectieven formuleren
Plannen beslissen opvolgen en controleren evalueren Personeel# selecteren trainen managen motiveren $eten van resultaten standaarden vastleggen auditeren van prestaties
Kocus op microorganisatorisch niveau# overheidsmanagment heeft betrekking opde individuele overheidsorganisaties.
Cverheid is som van de'e individuele entiteiten
= ! presteert goed als alle overheidsonderdelen goed functioneren
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
6/38
Implicaties voor hervormingen
Inge'et op incorporeren van punctuele methoden en technieken vanpersoneelsmanagment :nancieelmanagment voorraadbeheer strategieorganisatiemanagment business process reengineering en'.
Problemen
Cverheid met publieke sector is meeer dan de som van individuele organisaties
9aakspecialisatie en coGrdinatie 'ijn essentieel voor e>ectiviteit van hetoverheidsoptreden
= ! geconsolideerde organisatieperspectief
$, )econsolideerde organisatieperspectie( "!etcal(e en%ichards,
?e'e benadering kijkt verder dan individuele overheidsentiteiten en focust opclusters van publieke organisaties.
Cverheden worden netwerken of ketens van onderling afhankelijkeoverheidsorganisaties
Cverheid = multiorganisationeel systeem dat collectief moet presteren ?L# kijken naar koppelingen relaties coGrdinatie interacties collectieve
verantwoordelijkheid Cverheidsmanagement vraagt aanpak op niveau van systeem als geheel M
macroprocessen Instrumenten worden inge'et op het sturen van gedrag en prestaties van
interorganisationele netwerken op macroniveau
Privaat management ! microniveau5! Cverheidsmanagment omvat ook het sturen van gedrag en prestaties vaninterorganisationele netwerken op macroniveau.
= ! 7roeiende wisselwerking politiekadministatie# niet alleen uitvoeren taakmaar ook sleutelen aan structuren waar 'e deel van uitmaken
Implicaties voor hervormingen
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
7/38
"iet enkel# opwaarderen van het management van individuele organisatie
$aar ook# wij'e van samenhang instrumenten van samenwerking overlegcoGrdinatie of 'elfs integratie
Dlustervisie# gebaseerd op hirarchische relaties marktrelaties 'uiverenetwerkrelaties
Problemen
Cverheden 'ijn niet de enige organisaties die publieke diensten aanbieden en hetbeleid kan niet worden uitgevoerd 'onder de medewerking en steun van desamenleving en de organisaties die hierin bestaan. Nonder een goedgeorganiseerde private sector en een samenleving met middenveldorganisaties'al het moeilijk 'ijn om beleid uit te voeren en om het beheer van de overheide>ectief te laten 'ijn.
= ! maatschappelijke stakeholdersperspectief
, !aatschappeli'&e sta&eholdersperspectie( "Pierre,
Helatie overheidsamenleving wordt tweerichtingsverkeer#
Cverheidsmanagment gericht op koppeling input en outputo Input# participatie# brengt noden en ver'uchtingen van
maatschappelijke actoren terug naar de overheid en debeleismakers
o Cutput# kwalitatieve dienstverlening
amenwerking tussen overheid en private actoren in publiekedienstverlening (outsourcing coproductie PP)
&asisidee# burgers ontvangen diensten maar leveren ook bouwstenen aan
@en'elfde tweerichtingsinteractie in politiekambtelijke relaties binnen
overheid#o +politisering van ambtenarij,# beleidsmakers bese>en meer en meer
dat overheidsadministratie een sterke politieke controle vereist omte ver'ekeren dat 'e de doelstellingen nastreeft 'oals geformuleerddoor beleidsmakers
o +bureaucratisering, van politiek,# ambtenaren (omwille van hunhogere graad van continuJteit en gespecialiseerde kennis enepertise) worden meer assertief in het opbouwen van netwerken enrelaties met andere (publieke en private) organisaties
Implicaties voor hervormingen
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
8/38
@en goedwerkende private sector functionele middenveldorganisaties enburgerverenigingen worden voorwaarden voor goed functionerende overheid. ?eorganisatie van een e>ectief beleid waarin outputs op de juiste plaats wordengeleverd en inputs voldoende worden opgevangen vereist dan ook eeninvestering in een bloeiende samenleving bestaande uit private organisaties het
middenveld en burgerverenigingen. ?it betekent dat voor coproductiepartnerschappen beleidsinput en'ovoort een betrouwbare en sterke samenlevingessentieel is voor een goedwerkende overheid.
Problemen met de'e visie
In feite is met het maatschappelijk stakeholderperspectief alle mogelijkeorganisatieinfrastructuur die betrokken kan worden bij het beleid en deoverheidsdienstverlening afgedekt 'owel wat het individuele niveau van
overheidsorganisaties betreft wat hun samenhang betreft als wat hun interactiemet de organisaties in de samenleving private sector middenveld ofburgerinitiatieven betreft.
%at ontbreekt# ideen die als drijvende krachten de'e hervormingen laten slagen
= ! nood aan suprastructuur
4, *uprastructurele perspectie( "/lar&e en Newman,
Dlarke en "ewman# begrip +management, slaat niet alleen op de tastbare en'ichtbare organisatie van e administratieve infrastructuur van de overheid
O$anagerialisme groeit uit tot ideologische vormgeving van hetoverheidsapparaat
$arktwerking wordt ideologisch +leitmotiv, $anagementdenken vormt#
o ?e overheid als organisatie in de samenlevingo ?e organisatie van de samenleving
Cverheidsmanagement beJnvloedt ook de suprastructuur of geheel vanidealen en ideen in de samenleving
! hoe verloopt causaliteitQ# infrastructuur ! suprastructuur ofsuprastructuur ! infrastructuur
$anagerialisme als ideologie maakte gebruik van een retoriek waarin 'e 'ich'elfuitdrukkelijk positioneerde als een progressive kracht en dit ten op'ichte vanhaar antithese de +oude, bureaucratische staat
0oude bureaucratische staat 0nieuwe managerial
state
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
9/38
1) Fanbodgericht vraaggericht0) Intern gericht gesloten etern gericht open3) -irarchie markt en netwerk6) $onopolistisch marktwerking8) trikt gereguleerd vastgeroest in procedures eibel en dynamisch;) Lniformiteit diversiteitR) Hoeien sturenS) 7ericht op middelen (inputs) gericht op e>ecten (outputs)
Implicaties voor hervormingen
@en hervormingsbeleid moet niet enkel aandacht hebben voor hetinfrastructurele (organisaties wetten procedures samenwerkingsprotocollen)maar ook voor het suprastructurele (waarden normen ideen en ideologiencultuur)
Problemen
Ne is nood'akelijk omdat uiteindelijk ideen de werkelijkheid kunnen doenbewegen en omdat het duidelijk is dat cultuurverandering in vele gevallen eennood'akelijke voorwaarde is voor onomkeerbare hervormingen.
$aar niet voldoende# uiteindelijk is de bedoeling van het overheidsmanagmentom het functioneren van de publieke sector in de samenleving en in de taat te
verbeteren. ?it is geen doel op 'ich maar moet passen in het objectief van eenbeter werkende samenleving of staat.
= ! systemisch perspectief nodig
2, *+stemische perspectie( "3nig,
TGnig # public administration = sociaal systeem is dat#
ener'ijds functioneert in overeenstemming met een eigen speci:eke setvan principes en bepalingen
$aar ander'ijds# afhankelijk is van de omgevingsfactoren in een compleeen veranderende maatschappij
?e eigen principes en waarden van dit sociale systeem verschillen van deheersende waarden in de private sfeer
%ant# transacties in de publieke sfeer komen op een andere manier tot stand
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
10/38
= ! overheidsmanagment U privaat management# betrekking op verschillendsubsysteem in moderne functioneel gedi>erentieerde maatschappij
= ! ook management moet anders
$aar# betekent niet dat overheidsmanagement volledig los staat van de anderesubsystemen in de maatschappij.
TGnig# overheismanagement is dynamisch systeem
%ant# in veranderende omgeving blijft ook de functionele taakverdeling nietconstant
In een maatschappij waar de gren'en tussen functioneel gedi>erentieerdesubsystemen steeds verschuiven verschuiven m.a.w. ook de identiteit en descope van het overheidsmanagment.
b. banken# meer publiek dan voorheen= ! managment in overeenstemming brengen met waardenset die deeluitmaakt van publieke sfeer&ijv. meer nadruk op transparantie duidelijke verantwoordingslijnen encontinuJteit
Cverheidsmanagement is meer dan ideologische brilo Is als sociaal systeem de implicatie van de strategische verschillen
in de voor'iening van goederen en diensten in een functioneelgedi>erentieerde maatschappij
!Ffhankelijk van omgevingsfactoren en de dynamiek van andere
subsystemeno Fandacht voor di>erentiatie# overheidsoptreden kan vertrekken
vanuit hirarchie (aanbodlogica) marktwerking (vraagaanbodlogica) of netwerken (overleglogica)
! U allocatiemodellen p. 31
0. trategisch management
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
11/38
$.1 *trategievorming
Domple proces# mengeling vanE
Cbjectief vormgeven vs. intuJtieve inschatting Individueel leerproces vs. collectieve onderhandeling Proactieve ingreep vs. collectieve onderhandeling tapsgewij'e ontwikkeling vs. gecontroleerde ommekeer
&racker# strategie heeft te maken met#
Positie van organisatie in haar omgeving 7ebruik van organisatorische middelen om de organisatiedoelstellingen te
realiseren
Cnderscheid tussen vooropgestelde bedoelde strategie en feitelijk gerealiseerdestrategie.
B e d o e l d e s t r a t e g i e G e r e a l i s e e r d e s t r a t e g i eB e w u s t e s t r a t e g i e
N i e t - g e r e a l i s e e r d es t r a t e g i e
L
e
e
r
p
r
o
c
e
s
s
e
n
L
e
e
rp
ro
c
e
s
s
e
n
O p d u i k e n d e s t r a t e g i eO p g e l e g d e s t r a t e g i eO p p o r t u n i s t i s c h e s t r a t e g i e
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
12/38
In de praktijk# vallen 'elden samen
%e kunnen aannemen dat het voor de meeste organisaties niet wenselijk is omde bedoelde strategie te beschouwen als een keurslijf. Nowel de eterneomgeving (politiek sociaal economisch technologischE) als de interneorganisatie (innovatie organisatorisch leren) 'ullen steeds vragen om eenbijsturing of eibele implementatie.
?e:nitie ?esmidt en -eene# strategie =
geheel van acties waardoor een organisatie door toeval of ontwerp
middelen ontwikkelt en de'e gebruikt om producten en4of diensten te creren die de gebruikers
ervan als waardevol percipiren rekening houdend met de objectieven en beperkingen opgelegd door de
stakeholders van de organisatie
strategie realiseren vraagt +omkadering,
doelstelligenmanagement
strategische planning =! strategisch management
$.$ *trategische planning
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
13/38
7oede missie# Owaarom bestaan weQ
Dhecklist#
%aar staat de organisatie voorQ %at is haar bijdrage aan haar omgevingQ -eeft de missie draagvlak bij bestuur managementteam en medewerkers
(stakeholders in algemeen) Is de missie richtinggevend voor het doen en laten van iedereen in de
organisatieQ Tunnen uit de missie $FH9doelstellingen worden afgeleid 'owel voor de
organisatie als voor individuele medewerkersQ 7aat de missie minstens 22n legislatuur meeQ
7oede visie# O%at willen we 'ijn
Dhecklist#
-elder en niet ambigu *evendig en scherp beeld &eschrijving van een stralende toekomst $akkelijk te onthouden en wervend Healistische ambities Cp 22n lijn met organisatiewaarden en cultuur
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
14/38
%aarden# Owaar geloven we inQ
= dat wat impliciet of epliciet wenselijk is voor individu of groep en 'o deselectie van werkwij'en middelen doelen tot actie bepaalt (bijv. gelijkheisolidariteit respect tolerantie)
= overtuigingen die gedeeld worden door de stakeholders van een organisatie 'edrijven de organisatiecultuur en prioriteiten aan
= verwoorden de O'iel van de organisatie
= criteria om#
Cplossingen te kie'en Preferenties te rangschikken4prioriteiten te bepalen
9ussen alternatieven kie'en
oorten doelstellingen#
trategische doelstellingen = langetermijndoelen# waar willen we staanbinnen bijv. vijf jaar. ?e'e doelstellingen sluiten nauw aan bij de missie.
Cperationele doelstellingen = concrete acties die we het komende jaarmoeten verwe'enlijken.Doncrete vertaling van strategische doelstellingen.
Cperationele doelstellingen formuleren# $FH9
peci:ek $eetbaar Fanvaardbaar Healistisch 9ijdsgebonden
Tritische succesfactoren
= domeinen werkingsgebieden beleidsvelden die absoluut nood'akelijk 'ijn omsuccesvol te 'ijn
7even aan welke terreinen van het beleid cruciaal 'ijn voor het bereikenvan de strategische doelstellingen en welke beleidse>ecten er moetenvervuld worden om succesvol te 'ijn
Nijn strategische hoofdlijnen waarop de overheid haar operationeleorganisatie(s) (onderdelen) wenst te sturen
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
15/38
trategisch plan# geeft aan welke doelstellingen de organisatie nastreeft en opwelke manier 'e de doelstellingen wil bereiken
Ternelementen strategisch plan
1) $issie0) isie3) %aarden6) trategische doelstellingen8) Cperationele doelstellingen;) Fctiviteiten of acties of projectenR) CutputindicatorenS) @>ectindicatoren
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
16/38
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
17/38
$. oelstellingenmanagement
$.4 *trategisch management
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
18/38
$.4.1 Procesmodel voor strategisch management: 5r+son
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
19/38
1 . P l a n o mt e p l a n n e n
2 . M a n d a a t
3 . M i s s i e e n
w a a r d e n t a k e h o l d e r s
! " . # $ t e r n eo m g e % i n g
! B . & n t e r n eo m g e % i n g
' . t r a t e g i s c h ei s s u e s
O p p o r t u n i t e i t e ne n ( e d r e i g i n g e n
t e r k t e n e n) w a k t e n
* + # N ,
L " N * # N
O N / + + # N *# N # N
B O N , G # N O * #
N
M & , , # L # N
0 / & , & G # * + " * # G & #
P + # * " * & #
. t r a t e g i e - o r m u l e r i n g
. " a n p a s s i n g e na d o p t i e % a n
s t r a t e g i e
4 . B e s c h r i 5 % i n gO r g a n i s a t i e
* o e k o m s t
6 . & m p l e m e n t a t i e
1 7 0 e r ) i e n i n g % a ns t r a t e g i e e n
p l a n n i n g s p r o c e s
# $ t e r n e e ni n t e r n e
s t a k e h o l d er s
*
+
"
*
#
G
&
.
0
#
P
L
"
N
N
&N
G
*
+
"
*
#
G
&
.
0
M
"
N
"
G
#
M
#
N
*
R
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
20/38
*tap 1: opmaa& van een procesplan
takeholdersanalyse# over'icht maken van de interne en eterne partijen die bijhet planningsproces en het formuleven van de strategie 'ullen betrokken worden.
&elangrijk facet# sensibiliseren van betrokken stakehlders over het proces vanopmaak van een strategisch plan
= ! betrokkenheid
?aarnaast# consensus over#
het doel van het proces de te 'etten stappen de rol van elke actor in het proces
de samenstelling van de plangroep en de toekenning van middelen voor dit proces
*tap $: inicht in het mandaat van de organisatie
Kormele mandaat# wetgeving en regels Informele mandaat# verwachtingen van stakeholders
*tap : identi7caie van de missie en waarden vanuit het standpunt van
de sta&eholders
In kaart brengen op welke maatschappelijke en politieke behoeften de organisatie
moet inspelen. ?it over'icht aan behoeften wordt voorts gebruikt om de missieof bestaansreden van de organisatie te formuleren.
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
21/38
In stakeholdersanalyse wordt nog een stap verder gegaanQQQQ# met deplanningsgroep wordt gediscussieerd over de invloed van de stakeholders op hetformuleren en implementeren van de strategie.
"agedacht op welke wij'e de stakeholders af'onderlijk de uitvoering van de
voorgestelde strategische doelstellingen 'ullen voelen. ?it is belangrijk om 'ichtte krijgen op mogelijke weerstand en op acties om betrokkenen mee te krijgen inhet proces.
*tap 4: de uitwer&ing van een *#89-anal+se
&ij strategische planning is het gebruikelijk dat een %C9analyse wordtuitgevoerd. ?e planningsgroep kijkt dan van binnenuit naar de organisatie enbepaalt in een brainstormoefening de sterktes en 'waktes van de organisatie.erder kijkt de planningsgroep van buitenuit naar de ogeving van de organisatieom de kansen en bedreigingen te bepalen.
ragen bij de af'onderlijke letters van het letterwoord %C9 'ijn#
terktes (strengths)# wat 'ijn als organisatie je voordelen wat doe je goedwaar bewonderen andere actoren je voorQ
Nwaktes (weaknesses)# wat kan je als organisatie verbeteren wat doe jeminder goed wat bermijd je bestQ
Tansen (opportunities)# wat 'ijn unieke kansen voor je organisatie wat iser beschikbaar vanuit de omgeving wat 'ijn interessante trendsQ
&edreigingen (threats)# welke obstakels moet je als organisatieoverwinnen staan je kerntaken onder druk ben je :nancieel afhankelijk
van anderenQ
@r wordt in de'e fase gekeken naar de aanwe'igheid van budgettaire enpersonele middelen om de haalbaarheid van strategische keu'es te bepalen.
?e organisatie schreef de missie neer in een vorige stap. -et is wenselijk om bijde'e stap de visieof de richting van de organisatie te bepalen. ?it kangebeuren op basis van de %C9analyse. ?e visie kan echter ook in stap 3bepaald worden
Tenmerken#
- Vaak abstract- Geeft bestemming weer voor organisatie op middellange-lange termijn (5-
10j)
*tap 2: bepaling van &ritische succes- en (aal(actoren
Tritische succesof faalfactor is een toekomstige ontwikkeling uit de interne ofeterne omgeving van de organisatie die hoogstwaarschijnlijk een belangrijke(positieve of negatieve) impact 'al hebben op het vermogen van de organisatieom haar doelstelling(en) te bereiken
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
22/38
Fandachtspunten die bepalen of de organisatie haar mandaat missie visie ofwaarden kan nakomen of de juiste producten of diensten kan leveren en kaninspelen op de wensen van de gebruiker.
Tunnen invloed hebben op kost :nanciering of management van organisatie.
In kaart brengen wat gevolgen 'ijn indien de'e aandachtspunten niet ter harteworden genomen.
*tap 6: de (ormulering van strategien o de &ritische succes- en
(aal(actoren te beheren
Cor'aak en gevolgrelaties van activiteiten in kaart te brengen om de kritischesuccesen faalfactoren te beheren.
In de'e fase worden de strategien geformuleerd.
*tap ;: de a(weging van strategien
In de'e stap worden de geformuleerde strategien tegenover elkaar afgewogenkritisch herbekeken en ter goedkeuring aan het managment voorgelegd.
*tap
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
23/38
*tap 1: de bi'sturing van de strategie o( het planningsproces
%anneer het proces erom vraagt (bijv. weerstand stakeholders) of indiengeformuleerde strategie inhoudelijk moet worden bijgestuurd (bijv. o.i.v.veranderde eterne omstandigheden) moet teruggekeerd worden naar eenhogere stap. ?it geldt voor elk moment in het stappenplan.
In de'e fase 'ijn allerhande technieken van beleidsevaluatie 'invol.
8nderscheid tussen strategische planning en strategisch management
trategisch management bouwt voort op het planningsproces. -et 'orgt ervoordat het strategisch plan een levend instrument
met behulp van prestatiemeetsystemen of kwaliteitsmodellen opgevolgden continu bijgestuurd
$.4.$. ?asen in de evolutie van strategische planning naar
strategisch management
ys#
@erste fase# alleen maar sprake van :nancile planning# doel is om jaarlijksebudget te halen
$ethode# etrapoleren van activiteiten uit verleden naar volgende begrotingsjaaren intuJtief bijsturen door top
Kase 0# meerjarenperspectief
ia analysemethoden 'oals trendanalyse regressiemethen of kloofanalyse wordteerste poging genomn om toekomst te voorspellen vanuit verleden
$eerjarige strategische doelstellingen
$aar# geformuleerd vanuit het verleden
Hisico# slaagt er vaak niet in om strategische doelstellingen concreet te maken
= ! implementatie blijft uit = ! verplicht nummertje
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
24/38
Kase 3# voegt nieuwe dimensie toe aan analyse# organisatie afgestemd opomgeving
Planning wordt etern gericht
Fnalysetechnieken die de klantenbehoeften in kaart brengen
ierde fase# strategisch plan wordt op continue basis gebruikt om organisatie temanagen
organisatie gebruikt prestatiemeetsystemen om#
de realisatie van doelstellingen continu op te volgen
en indien nodig doelstellingen middelin'et activiteiten en projecten bij testellen
$.4. @nhoud van strategische plannen
$odel van Poister en treib
Tern#
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
25/38
waarden missie visie
missie#
visie#
strategisch management slechts succesvol als er een overeenstemming is overwaarden missie en visie
Hond buitenste cirkel# elementen die kunnen worden beschreven als functies ofdiensten van een organisatie
niet ehaustief
6 kwadranten#
human resources eterne relaties programma,s en diensten intern management concurrerende waardenmodel van Vuinn
tweerichtingsverkeer tussen elementen < kern
= ! altijd 'oeken naar onderlinge afstemming tussen#
strategie en doelstellingen voor de'e elementen ener'ijds %aarden missie en visie ander'ijds
9weerichtingsverkeer
!+sterieue 7guur
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
26/38
$.2 Aitdagingen
-eldere actuele omgevingsanalyse# demogra:sche socioeconomischemaatschappelijke en politiekinstitutionele ontwikkelingen
9ransparante 'elfevaluatie via o.a. %C9 Planlasten te hoog# intern en etern nieuwe bureaucratie &alans bewaken tussen investering in planning vs. capaciteit van de
organisatie trategische planning louter als formaliteit trategisch plan leeft# eibel en bijsturenE maar ook niet teveel trategische planning is in de eerste plaats een taak van de organisatie
< hb p. WW
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
27/38
3. Prestatiemanagement
.1 Prestatiemanagement: waaromB
Prestatiemanagement = drijvende kracht voor een strategischmanagement
9wee basisvrageno ?oen we de goede dingenQ (etern e>ectiviteit)o ?oen we de dingen goedQ (intern e/cintie)
%aarom de'e vragenQ
9echnologische evolutie < verspreiding democratisering = ! kennismaatschappij#brede range van issues en ook organisaties werden veel meer kennisintensief
@tern# burgers en bedrijven verwachten m22r van de overheido $eer transparantie responsiviteit en hoge kwaliteit van de
dienstverlening
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
28/38
o $eer vraag naar informatie als verantwoording voor e/cint ene>ectief handelen
Intern#o budgettaire besparingen# input vs. output (value for money) 5!
arbitrair knippen
o Institutionele hervormingen# decentralisatie beleidsuitvoering enmanagement autonomie (groter aantal initiatieven = ! risico opverlaagde transparantie)
o Interbestuurlijke samenwerking (verschillende niveaus)# afstemmingbeleids en beheersinformatie < performantie van de'esamenwerkingsverbanden sterker aandachtspunt
o &eheersing van grotere compleiteit (beleidskwesties intoenemende mate verbonden met elkaar)#problemen dieadministratieve gren'en overschreiden =! grotereinformatiebeoefte# nood aan in'ichten mb.t. tot de resultaten van
het samenspel van een veelheid aan actoren
Doncrete motieven#
erantwoording aeggen voor beleidskeu'eserschillende relaties van verantwoording# regeringparlement overheidburger bestuurslagenE
erbeteren van de interne werking en het eigen management&ijv. meer rationele distributie van middelen e/cinter laten verlopen vanprocessen verhogen kwaliteit van processen
*eren uit de eigen ervaringenIn'icht verwerven in de factoren die aan de basis liggen vanmaatschappelijke problemen en hoe beleid daarop adeBuaat kan inspelen.%anneer en waarom heeft beleid wel of niet e>ectQ -oe is het beleid er aldan niet in geslaagd de beoogde verandering tot stand te brengen
Dontet in rekening brengen
an belang voor overdracht van beleidsmaatregelen naar andere settingsen voor de afwij'ing van alternatieve werkwij'en
X2n cirkel vs dubbel cirkel leren# p. 1YS
concrete toepassingen#
Cndersteunen van het interne plannings en rapporteringsproces Cpvolgen van de beleidsuitvoering $eten van beleidse>ecten &enchmarking t.a.v. andere overheden (@uropees federaal lokaal) Fnticiperen op parlementaire vragen of andere beleidsinformatievragen
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
29/38
oorten gegevens#
1) 7egevens over de productie van publieke diensten waarbij de productiewordt geJndiceerd met indicatoren die een goed beeld geven van degeleverde prestaties
0) 7egevens over de productiviteit van publieke instellingen waarbij deproductie wordt gerelateerd aan de inge'ette middelen3) 7egevens over de kwaliteit en e>ectiviteit van publieke diensten die deels
betrekking kunnen hebben op objectieve en deels op subjectieve metingen(opinieonder'oek).
6) 7egevens over het bereik van publieke diensten waarbij de geleverdeprestaties worden gerelateerd aan de doelgroepen van hetoverheidsbeleid.
Nog een m+sterieue 7guur
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
30/38
Prestatiemanagement# P?DF# Plan?oDheckFct cyclus
trategie realiseren = cyclische activiteit
Cpstarten van nieuwe activiteiten -et beoordelen van de voortang ervan -et 'o nodig tre>en van aanvullende of nieue maatregelen Permanente monitoring en rapportering
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
31/38
Prestatiemeetsysteem = cockpit P?DFcyclus = vluchtplan
# "et 'oals piloten in een vliegtuig moeten mangers in de gaten houden of
de inge'ette route nog wel veilig gevolgd kan worden ?aarvoor moeten 'e regelmatig de ontwikkelingen in de omgeving
beoordelen en de daarop afgestemde indicatoren ontwikkelen en opvolgen
.$ Prestaties meten en evalueren
$eten# ver'amelen van informatie over geselecteerde aspecten of factoren vanhet beleid en het beheer
ystematisch en recurrent informatie samenbrengen Procesmatig# ver'amelen opslaan verwerken rapporteren 7ebruik makend van indicatoren
(?oor permanente karakter kan men spreken van meetsysteem)
@valueren# systematische en objectieve bepaling van de waarde of verdienstevan datgene wat gemeten wordt#
@ ante e nunc e post Procesmatig# afbakening (evaluatievragen criteria en stakeholders scherp
gesteld) dataver'ameling en analyse resultaten beoordeling 7ebruik makend van criteria
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
32/38
. Prestatiemeets+stemen
M A P E
doelbereikin
geffectiviteit
efficinti
e
kosteneffectivit
eit
middelen-
indicatoren
(input
)
activiteiten-
indicatoren
(proces)
prestatie-
indicatoren
(output
)
effect-
indicatoren
(outcome
)
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
33/38
Omge%ings2actorenMaatschappeli5ke
Beleid
.onte$t
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
34/38
tructuren8
institutionele
en
managementOutcomes
op
langere
Outcomes
op korte en
ml termi5n
Output
s
"cti%iteiten
en
processen
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
35/38
Prestatie-indicatoren
Prestatieindicator = meetbare grootheid of variabele die een indicatie geeft vande mate van kwaliteit en4of doelmatigheid van een proces
Interpretatie# kan alleen 'invol geJnterpreteerd worden indien gerelateerdaan een vooraf bepaalde norm
o Politieke of ideologische normeno roegere metingeno gl. met andere organisaties in 'elfde sectoro gl. met andere organisaties buiten eigen sectoro gl. met buitenlandse organisatieso gl. met wetenschappelijke standaardeno Hesultaat van onderhandeling afspraken
Teu'e indicatoren# input output proces e>ect impactomgevingsindicatoren
%aarQ Ffbakenen voorwerp meting# welke uitsnede van de organisatie 'alworden gemetenQ
o studie organogram# alle dienstenQ Flleen prioritaire (meestaluitvoerende) diensten of ondersteunende dienstenQ
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
36/38
o $anier om vraag te beantwoorden# inschatting van beslaglegging opmiddelen of input# budget personeel infrastructuurQmiddelen geven relatieve belang aan dat gehecht wordt aanbepaalde output
0Y procent oor'aken = ! SY procent gevolgen= ! let beperkt aantal indicatoren = ! groot deel begroting dekken
$aar# de'e als criterium gebruiken# binnen de'e categorie algemeenZ
5! rechtstreeks selecterenQ
o selecteren instrumenten en4of beleidsprocessen# niet alleengeJnteresseerd in resultaten van maar ook in ervaringen doelgroepen beleidsuitvoerders met toepassing van aanpak
o selecteren output# producten of dienstverlening# bijv. o.b.v.grijpbaarheidvaak makkelijker te meten dan processen
%atQ Ffbakenen doelstellingen (scope) meting# welke uitsnede van debeleidsdoelstellingen en contet 'al worden gemetenQ
o %elk deel van het beleidsdomein elke beleidsveldenQo &innen beleidsveld# welke strategische en4of operationele
doelstellingenQo %elke T9 *9 en4of nevene>ectenQo %elke aspecten van de beleidssetting(bijv. doelgroep doelregioE)Qo %elke eterne factoren die naast het beleid ook e>ecten kunnen
ressorteren
< complementair substitutenQ
waliteitseisen
Indicatoren# OKF&HID#
Kocused
Fppropriate &alanced Hobust
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
37/38
Integrated Dost e>ective
?oelstellingen# O$FH9
peci:c $easurable Fchievable Helevant 9imebound
/onceptuele &waliteitsvereisten
1) $aak gebruik van beleidstheorie0) &etrek velen bij de ontwikkeling (participatie)3) Tijk naar verschillende stakeholdersbelangen6) "iet teveel indicatoren# hou het balanced naar ge'ichtspunt soortE8) Kocus best op e>ecten;) -ou ook relevante omgevingsindicatoren bij voor interpretatie en duidingR) $aak het systeem eibel soepelS) Tostenbaten van de dataver'amelingW) Noek de bestaande meetpraktijken
9echnisch-methodologische &waliteitsvereisten
1) $eetbaarheid# eenheid categorien0) Helevantie3) 9ijdsgebondenheid# aanpassen aan veranderende realiteit6) &egrijpbaarheid8) ?atabeschikbaarheid;) *aat deskundigen de meetgegevens interpreterenR) Cntwikkel goede referentiepuntenS) meta:che opstellen 'ie p. 10;
Cal&uilen
cijfers op 'ich 'ijn nog geen goede indicatoren bruikbare indicatoren vereisen een duidelijke conceptuele basis ehaustief (trachten te) 'ijn is rem op bruikbaarheid symbolische waarde van indicator kan het we'enlijke belang ervan
overschaduwen indicator U maatschappelijke realiteit meten op 'ich indiceert nog niet geschikte actie
bij het ondernemen van actie 'oek indicatoren die iets 'eggen overoor'aken niet symptomen
-
7/25/2019 Be Leid s Managment
38/38
het meten op 'ich oefent invloed uit# men meet wat men belangrijk achten indicatoren kunnen ons bewust'ijn en focus op speci:eke thema,sbeJnvloeden
uitdaging# van beschrijving naar analyse
*eiderschap
top related