belangen, conflict en macht: organisaties als politieke systemen
Post on 16-Jan-2016
51 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Belangen, conflict en macht: Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke Organisaties als politieke systemensystemen
Nathalie Moens Bert JansGreet Scheirs Ward Van RieFabienne Martin Eline van AgtmaalKen Meul Julie Rousseau
Organisaties als Organisaties als bestuurssystemenbestuurssystemen
Nathalie Moens
Parallel tussen organisatie en Parallel tussen organisatie en politieke systemenpolitieke systemen
Waarom deze metafoor?
Organisaties beschikken net als politieke systemen over een geheel van regels waarmee ze het behoud en het verkrijgen van orde nastreven
Parallel tussen organisaties en Parallel tussen organisaties en politieke systemenpolitieke systemen Varianten van politieke regelgeving:
Autocratie Democratie Bureaucratie Technocratie Medezeggenschap
Deze varianten kunnen we doortrekken naar organisaties
AutocratieAutocratie
Macht is in handen van een machtige bestuurskern
Gecentraliseerde besluitvorming Leiders hebben zeggenschap over middelen,
voorrechten,… Voorbeeld: Ford
wij gaan het zo doen
DemocratieDemocratie
Macht bij het volk Arena waar standpunten kunnen worden
geuit Inspraak en participatie Onderscheid
Rechtstreekse democratie Onrechtstreekse democratie
Hoe gaan we het doen?
BureaucratieBureaucratie
Sterke hiërarchie
Scheiding taken en verantwoordelijkheden
Onpersoonlijke regels
Voorbeeld: de lopende band
Wij worden geacht het zo te doen
TechnocratieTechnocratie
Participatie afhankelijk van kennis en bekwaamheid
Gezag is onderhevig aan sterke schommelingen
Het is het beste om het zo te doen
MedezeggenschapMedezeggenschap
Tegengestelde belangen werken samen in één orgaan
Bestuur door overleg
Voorbeeld: na WOII in talrijke organisaties toegepast
Organisaties als politieke Organisaties als politieke systemensystemen
Iedere keuze van een organisatie houdt steeds een politieke keuze in
Illustratie verband organisatie en politieke systemen: de leer van Robert Michels
Organisatie en democratieOrganisatie en democratie
Democratie veronderstelt invloed van de massa
Deze massa dient zich te organiseren Zorgt voor autoritair leiderschap Ondergeschikte functie van de massa Doet zich voor binnen elke organisatie
Democratie slaat om in het tegendeel!
Noodzaak aan organisatieNoodzaak aan organisatie
Democratie noodzaakt organisatie
Zorgt voor samenhang en structuur
Bijvoorbeeld: de arbeidersklasse
Behoefte aan leidingBehoefte aan leiding
Kleine groep die deelneemt aan de besluitvorming
Ontstaan van leiding is verzuchting van de meerderheid die wil dat de minderheid taken voor haar rekening neemt
De neiging tot persoonsverheerlijking, De neiging tot persoonsverheerlijking, overwicht en onmisbaarheidoverwicht en onmisbaarheid
Ontstaan van groep leiders: Spontaan proces Noodzaak snellere besluitvorming
Leiders ontwikkelen kennis en vaardigheden
Competentie leidt tot waardevermeerdering
Moeilijk om leiders macht te ontnemen
Invloed van de leidersfigurenInvloed van de leidersfiguren
Buiten spel zetten van de volksmassa
Binnen het parlement
Buiten het parlement
Grote persoonlijke invloed
Tendens tot conservatismeTendens tot conservatisme
Organisaties worden logge organen Streven naar groter ledenaantal Afzwakking revolutionaire standpunten Sociaal en economisch bestaan afhankelijk
van bestaan van de organisatie Organisatie wordt doel i.p.v middel
IJzeren wet van de oligarchieIJzeren wet van de oligarchie
Organisatie leidt tot oligarchievorming
Een democratische samenleving is zo goed als onmogelijk
Weerslag van de leer van Michels: Weerslag van de leer van Michels: verder onderzoek en kritiekenverder onderzoek en kritieken
Onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaans typografenbond (Lipset, Trow en Coleman)
Aanwezigheid van democratische krachten binnen de organisatie (Gouldner)
Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partij
Onderzoek naar de oligarchievorming in de Onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaans typografenbondAmerikaans typografenbond
IJzeren wet gaat niet op voor Amerikaanse typografenbond:
Traditie om alles op lokaal niveau te regelen
Sterke identificatie met beroep
Discussie
Ontstaan van oppositie binnen de bond zelf
Aanwezigheid van democratische Aanwezigheid van democratische krachten binnen de organisatiekrachten binnen de organisatie
Naast tendens tot oligarchievorming ook tendens tot democratisering
Men kan net zo goed spreken van een ijzeren wet van de democratie
Ontkrachten van de ijzeren wet Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partijdoor de Groene Partij Uitdagen ijzeren wet Open ledenpartij waar de macht bij de leden
ligt Diverse maatregelen
Afwezigheid één enkele voorzitter Scheiding partijfunctie Vrije toegang tot vergaderingen …
bijgestuurd: maatregelen afgezwakt
ConclusieConclusie
Ondanks de vele kritieken kan de leer niet terzijde worden geschoven
Ook vandaag is de democratische bestuursvorm niet vanzelfsprekend en gaan organisaties vaak zelf een eigen leven leiden
BELANGENBELANGEN
Greet Scheirs
OrganisatiepolitiekOrganisatiepolitiek
° : als mensen ≠ denken ≠ willen handelen
spanningen ° : oplossen langs politieke weg
4 manieren:- Autocratisch: “We doen het op die manier”- Bureaucratisch: “We zouden het op die manier
moeten doen”
- Technocratisch: “Het is het beste om het zo te doen”
- Democratisch: “ Hoe zullen we dit nu eens doen?”
Wat zijn belangen?Wat zijn belangen?
= geheel van doelen, waarden en verlangens, verwachtingen…waarop de ene mens zal reageren en de andere niet
Ruimtelijk gezien: - gebied waarover onze zorgen zich uitstrekken - positie die we willen beschermen of bereiken
Anderen = bedreiging
Het begrijpen van Het begrijpen van organisatiepolitiekorganisatiepolitiekBelangen: 3 onderling verbonden gebieden
1. Functiebelangen: te maken met werk dat men doet
2. Loopbaan: visies & aspiraties van werknemers over toekomst van hun loopbaan
3. Extramurale belangen: eigen persoonlijkheid, eigen attitude, gevoel voor waarden…die mensen naast hun werk moeten nakomen.
Met elkaar in verbinding (figuur volgende dia)
Schematische voorstelling Schematische voorstelling organisatiebelangenorganisatiebelangen
Gevolg vd organisatiebelangenGevolg vd organisatiebelangen
Spanningen °
Door pers. neigingen te volgen: spel van org.politiek inkleuren
Pol.inhoud wordt ! als we erkennen dat er nog andere auteurs op toneel staan, ieder met eigen agenda waarmee men eigen belangen nastreeft
CoalitiesCoalities
° : als groepen of afzonderlijke personen samenkomen om samen te weken aan bepaalde kwesties, gebeurtenissen en beslissingen of om bep waarden en ideologieën te bevorderen
Voor organisaties: groepen managers
werknemersaandeelhouders…
Met = belangen die ze nastreven, ook al hebben ze ander doel of andere voorkeuren.
Samuel A. CulbertSamuel A. Culbert
= Am. professor Management in carrière 3 activiteiten:
- raad geven & onderzoek - lesgeven- schrijven
1980: “The Invisible War: the Pursuit of Self- interest at Work”
Samen met John McDonough
2001: “Don’t Kill the Bosses!”
““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work” Beschrijft hoe eigenbelang vormgeeft aan
organisatiegedrag
Elke persoon: eigenbelang koppelen aan vereisten van de job
werkgroepen waarvan de leden begrip hebben voor andermans koppeling van eigenbelangen aan de jobvereisten, functioneren effectiever
Betekent NIET: dat de één akkoord gaat met interne structuur vd ander
WEL: dat de één begrijpt wat de ander zinvol acht
““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work”Externe vereisten van job eigen interne
noden
Elk individu: experimenteren met manieren waarop men die externe en interen noden kan balanceren en verzoenen
De koppeling bestaat om “lens” te creëren waardoor men org. gebeurtenissen ziet en interpreteert
““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work”Soorten koppelingen: Effectieve: innerlijke noden en specifieke
harmoniëren met externe verwachtingen
Ineffectieve:innerlijke noden en externe vereisten harmoniëren niet zo goed
Succesvolle: als individu organisatorisch vertrouwen toevoegt aan
effectieve koppeling
““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work” Mensen: gn voorstelling maken van:
-eigen koppelingen
-andermans koppelingen
TOCH: mensen in staat bedoelingen af te leiden uit waarneembaar gedrag
≠betekenissen bij ≠ personen
““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work” Mensen :in discussie gaan over werk spreken anderen voorzien in achtergrondfinfo. andere aspecten leven voorstellen
= relevant om anderen hun pers. koppeling te begrijpen
Uitwisseling laat toe te begrijpen waar elk ind vandaan komt en wat hij of zij probeer te doen
““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”
Over het schikken van organisaties door:
wegwerken van de idee van “door
bazen gedomineerde relaties”
Kernzin: “I don’t want any ‘yes-men’ around me. I want everybody to tell me the truth even if it costs them their jobs” (Sam Goodwyn)
““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”
Effectiviteit in bedrijf: hangt af van of mensen hun gedachten openlijk kunnen zeggen,ZONDER angst dat de WH vertellen hun de job zou kosten!!
Bazen die de WH willen horen zullen omstand. moeten creëren voor ondergeschikten om die rechtuit tegen hen te zeggen
Mensen= egoïstisch:≠ eigenbelangen en motiveringen deze identificeren door te
luisteren naar zowel wat je hoort, als naar wat je niet hoort !
““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”
Pervers effectBehagen van baas komt boven het doen wat
goed is voor organisatie
Bazen zullen dit negeren & ontkennen=Publiek geheim
““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”
In een “door bazen gedomineerd relatie”:
One-sided accountability
ondergschikte moet gehoorzamen a
meth& result vd baas
draagt wel zelf de toerekenbaarheid
““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”
Culbert bepleit: two-sided accountability≠spiegelbeeld-toerekenbaarheid baas heeft zekere verplichtingen
om succes vd ondern te verzekeren waaraan hij of zij niet mag ontsnappen
Hoe geraakt men in deze situatie? Slechts 1 ding in zeker:
gn baas met autoritaire macht om prestatie v.ondergeschikten te
evalueren en te beoordelen
BesluitBesluit
Relatie baas - ondergeschiktenondergeschikten onderling
≠ altijd even gemakkelijk & duidelijk
Iedereen handelt vanuit zijn eigen belangen
Gevolg: conflicten °
Conflicten begrijpenConflicten begrijpen
Fabienne Martin
De diagnose van conflictenDe diagnose van conflicten
Conflictproces De bron waaruit het conflict voortkomt De aard van de partijen en hun onderlinge
relatie Regulatiemechanismen Organisatiecontext
Het conflict ontstaan uit het botsen Het conflict ontstaan uit het botsen van uiteenlopende belangenvan uiteenlopende belangen
Hevigste conflicten niet tussen aangrenzende onderdelen en ook niet tussen tegengestelde delen
Volgens Crozier hevigste conflicten op drie niveau’s:
conflict tussen controleur en directeur
adjunct-directeur en directeur
ingenieur en directeur
spelregels die in acht moeten worden genomen
Reactie op conflictenReactie op conflicten
Natuurlijke reactie Conflicten kunnen ook als normaal en gezond
beschouwd worden: conflicten in organisaties vaak als storend en onaangenaam en onwenseljik beschouwd, toch redenen om conflicten te appreciëren:
Conflict kan leiden tot verbeterde comunicatie Het persoonsconflict krijgt vaak de bovenhand Vanuit politiek standpunt
Conflicten zijn in een organisatie Conflicten zijn in een organisatie steeds aanwezigsteeds aanwezig
Tom Burns: moderne organisaties geven aanleiding tot politieke spelletjes omdat ze onderworpen zijn aan systemen die berusten op samenwerken en concurreren
Strijd hard voor plaatsen aan de top, politiek gedrag is een normale reactie op spanningen die heersen tussen personen en organisaties waarin zij opereren
Horizontale en verticale conflictenHorizontale en verticale conflicten
Verticale conflicten Horizontale conflicten Mensen vereenzelvigen zich met hun
opgedragen verantwoordelijkheden en doelstellingen
Vervolg horizontale en verticale Vervolg horizontale en verticale conflictenconflicten
De opgedragen karwei houdt vaak strijdige kenmerken in zich
Men wordt gevraagd deel te nemen aan een activiteit die inbreuk pleegt op een ander
Voorbeelden
Individuele doestellingen en Individuele doestellingen en ondernemingsactiviteitenondernemingsactiviteiten
Doelstellingen die mensen nastreven door zich met anderen aan te sluiten, kunnen worden ingedeeld naargelang de mate waarin zij te maken hebben met de ondernemingsactiviteiten
Mensen gebruiken organisaties ook voor hoogst persoonlijke doelstellingen
Nastreven van doelen die niet te maken hebben met kerneactiviteiten kan leiden tot conflicten
Open en verborgen conflictenOpen en verborgen conflicten
Ontstane conflicten soms voor iedereen waarneembaar
Soms latent aanwezig, niet alle deelnemers zijn zich er van bewust
Potentieel conflict
Situaties van verborgenheidSituaties van verborgenheid
Angst voor consequenties Ideeën over legitimiteit Uitsluiting van sommige partijen Veronderstellingen dat alles voorzichzelf
sprekend is
De mate van escalatie van het De mate van escalatie van het conflictconflict
Geschillen kunnen een lange geschiedenis hebben
Naarmate het conflict escaleert: subjectiever, irrationeler, meer misverstanden en stereotypering, gevoelens van haat, achterdocht en onvertrouwen
Als het conflict niet wordt opgelost of aangepakt zal het verder escaleren
Verminderen van conflictenVerminderen van conflicten
Mensen passen zich van nature aan: conflicten worden dus zelden extreem
Heel wat potentiële conflicten komen niet aan het licht: krachten bundelen met anderen op een vergelijkbaar niveau ipv een discussie aan te gaan met mensen met een verschillende achtergrond
Macht bestuderen (1)Macht bestuderen (1)
Ken Meul
Macht bestuderenMacht bestuderen
Tegengestelde belangen belangenconflicten
Macht = middel waarmee belangenconflicten zullen beslecht worden
“Macht bestaat uit het vermogen een ander ertoe te bewegen iets te doen, wat hij/zij anders niet zou
hebben gedaan”
Hoe kan men dit ‘vermogen’ verkrijgen?
Overzicht van de machtsbronnenOverzicht van de machtsbronnen
1. Formeel gezag2. Beheersen van schaarse hulpbronnen3. Gebruiken van organisatiestructuur, regels en wetgeving4. Beheersen van besluitvormingsprocessen5. Controle over kennis en informatie6. Beheersen van grenzen7. Met onzekerheden kunnen omgaan8. Beheersen van de technologie9. Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen van de
‘Informele organisatie10. Toezicht op de tegenorganisaties11. Symboliek en het management van zingeving12. Geslacht en het management van geslachtelijke relaties13. Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen14. De macht die men al heeft
1. Formeel gezag1. Formeel gezag
Gezag en macht zijn nauw verbonden: Formeel gezag Formele macht
M. Weber onderscheidt 3 soorten gezag: Charismatisch gezag Traditioneel gezag Bureaucratisch of rationeel-wettig gezag
1.1 Bureaucratisch gezag1.1 Bureaucratisch gezag
“Gezag gebaseerd op de toepassing van formele regels en procedures”
Voorwaarden:1. Elk recht door overeenkomst formeel vastgesteld2. Elk recht als geordend geheel van abstracte, formeel
vastgelegde regels3. Leider moet gehoorzamen aan de orde waarop hij zijn
gezag baseert4. Slechts gehoorzamen aan het recht, niet aan personen5. Slechts gehoorzamen binnen kader van recht en regels
1.1 Bureaucratisch gezag1.1 Bureaucratisch gezag
Uitoefening gezag met bijstand ambtenaren Verkiezing Benoeming meer discipline! Geldt niet voor de leider!
Vakbekwaamheid is zeer belangrijk voor goed functioneren organisatie
Geldt niet voor de leider!
Interpretatie in ruime zin
1.2 Traditioneel gezag1.2 Traditioneel gezag
“Gezag gebaseerd op de gewoonten en praktijken van het verleden die geëerbiedigd worden”
Leider krijgt positie op basis van gewoonten en praktijken
Bevelen leider legitiem: Op grond van traditie Op grond van eerbied t.o.v. leider speelruimte!
1.2 Traditioneel gezag1.2 Traditioneel gezag
Gezag leider niet onbegrensd: Uitoefening binnen kader tradities Risico verzet
Uitoefening gezag met bijstand ambtenaren
verschil met bureaucratische ambtenaren: Geen verkiezing of aanduiding Ander statuut
1.3 Charismatisch gezag1.3 Charismatisch gezag
“Gezag gebaseerd op de buitengewone toewijding aan de uitstraling, voorbeeldigheid of vaardigheid van een
bepaalde persoon”
Erkenning van bijzondere gaven, uitstraling of vertrouwen in de leider
Plicht leider om dit te bewijzen Geen bewijs geen macht!
1.3 Charismatisch gezag1.3 Charismatisch gezag
Uitoefening gezag ook hier met bijstand ambtenaren:
Aanduiding verschillend Elke type leider heeft ander type ambtenaar
Uitoefening charismatisch gezag staat los van economische doeleinden
Wel verwerving van ‘gelegenheidsinkomsten’
1.4 Illustratie1.4 Illustratie
Deze 3 vormen van formeel gezag lopen vaak door elkaar.
Voorbeeld: uitoefening gezag door politieagenten.
2. Beheersing van schaarse 2. Beheersing van schaarse hulpbronnenhulpbronnen
Organisaties zijn afhankelijk van schaarse hulpbronnen Schaarste Afhankelijkheid
Beheersing hulpbronnen steeds terug te brengen tot geld
Organisaties zullen steeds trachten afhankelijkheid t.o.v. andere organisaties te verminderen
Vb. Eigen technische dienst, aankoop reservemachines,…
Illustratie: Het doel van oorlog
Macht!
3. Gebruik van regels, wetgeving3. Gebruik van regels, wetgevingen organisatiestructuur.en organisatiestructuur.
Wetten, procedures, reglementen,… zijn middelen om de werking van een organisatie in goede banen te leiden. Vb. beschermen, universalisme,…
vaak aangewend als middel om macht te verkrijgen: Door de organisatiestructuur, regels of procedures te wijzigen,
kan men de macht van een afdeling of individu wijzigen Mensen houden daarom vast aan bestaande structuren
Voorbeeld: stiptheidsacties
4. Beheersen van 4. Beheersen van besluitvormingsprocessenbesluitvormingsprocessen De meeste organisaties zijn
besluitvormingssystemen: Beslissingen worden genomen in vergaderingen,
tijdens bijeenkomsten, ontmoetingen,… Hierop invloed uitoefenen
Invloed op verschillende manieren mogelijk: Zowel direct Als Indirect
Macht!
Algemeen toelichtend voorbeeldAlgemeen toelichtend voorbeeld
Doel: duidelijk maken belang machtsbronnen
“Bevoegdheden en macht van de Amerikaanse president”
Directe bevoegdheden Indirecte bevoegdheden
Delegatie Machtsbronnen
Macht bestuderen (2)Macht bestuderen (2)
Bert Jans
Controle over kennis en informatieControle over kennis en informatie
Situatie systematisch beheersen
WI Thomas
vb: ‘Coca-Cola’- crisis
Patroon van afhankelijkheid
Beheersen van grenzenBeheersen van grenzen
Scheidingsvlak verschillende elementen organisatie
Grenstransacties regelen / besturen Bufferfunctie
Nixon Goffman: ontwijkende rituelen
Met onzekerheden kunnen omgaanMet onzekerheden kunnen omgaan
2 soorten onzekerheid
omgeving
werk binnen organisatie
Voorkomen door:
inbouwen buffer
routinevorming
Beheersen van de technologieBeheersen van de technologie
Machtinstrument 2 soorten organisaties:
Technologie zorgt voor onderlinge afh.
Technologie creëert zelfstandiger productiesysteem
Woodward verschillende technologie → verschillende
organisatiestructuur
belang voor effectiviteit organisatie
3 basistechnologieën
1. stukproductie
2. massaproductie
3. continu-procesproductie
Interpersoonlijke allianties, netwerken en Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen vd informele organisatiebeheersen vd informele organisatie
Hawthorne-studies Eerste onderzoek
testgroep
controlegroep
Nieuwe serie experimenten Roethlisberger en Dickson
complex patroon van attitude
Conclusie
Macht bestuderen (3)Macht bestuderen (3)
Ward Van Rie
Toezicht op tegenorganisatiesToezicht op tegenorganisaties
Organisatie:macht beperkt tot kleine groep
reactie op monopoliepositie
Tegenorganisatie: vb. vakbond
Concurrerend blok
“Galbraith”: compenserende macht
Symboliek en het management van Symboliek en het management van zingevingzingeving Werkelijkheid van anderen definiëren
autoritaire leider democratische leider
Verkopen werkelijkheid Door overleg werkelijkheid
vormen
Symboliek en het management van Symboliek en het management van zingevingzingeving Symbolisch management op 3 vlakken
taalgebruik
Organisatie = theater / toneel Stijl
gewiekstheid
Structurele factoren die het Structurele factoren die het strijdtoneel bepalenstrijdtoneel bepalen Machthebbers verklaren weinig macht te
hebben 2 oorzaken:
Verschillende wegen leiden naar macht
Verschil machtstructuur aan oppervlakte en in diepte
Macht die men al heeftMacht die men al heeft
Macht leidt zelf ook tot macht
2 aspecten:
Honingpotaspect
Autorisatieaspect
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(1)geslachtelijke relaties(1) Theorie:
Mensen zijn gelijk seksen gelijk vertegenwoordigd in top functie
Praktijk: Mannen en vrouwen niet ZO gelijk Vrouwen duidelijk in de minderheid
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(2)geslachtelijke relaties(2)
Vrouw Man
Emotioneel Agressief
Intuïtief Logisch
OnderdanigConcurrerend
Verwachting Organisatie = Verwachting Man
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(3)geslachtelijke relaties(3) Besluitvorming
Formeel vlak Informeel niveau
Gevolgen van verschillende niveaus?
Reactie
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(4)geslachtelijke relaties(4) Samenleving
Voorkeur: macht bij man Beide seksen werken liever voor man
Problemen Vnl. bij verwerving van macht Minder bij uitoefening
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(5)geslachtelijke relaties(5) Vrouw in machtspositie
Kritieken: Nieuwsgierig Detailgericht Controlegericht
“Mean and bossy women boss stereotype”
Oorzaak: Zowel bij man als vrouw Druk om competentie te tonen
Dictatoriaal
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(6)geslachtelijke relaties(6) GEEN bewijs
vrouwen minder competent dan man
Minder capaciteiten dan man
Zwakkere prestaties dan man
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(7)geslachtelijke relaties(7) Rollenpatronen
verschillende: werk, vader, moeder,…
Ook geslachtsrol Geheel van verwachtingen en regels
geassocieerd met vrouw of man zijn.
Naar gelang situatie, bepaalde rol
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(8)geslachtelijke relaties(8) Werkomgeving:
Theorie: geen geslacht-rol
Praktijk: geslacht-rol vormt gedrag man en vrouw binnen organisatie.
“SEX ROLE SPILLOVER”
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(9)geslachtelijke relaties(9) Vrouw in werkomgeving
Gezien als seksobject Man in werkomgeving
Toonbeeld van aseksualiteit
Paradox met verwachtingen
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(10)geslachtelijke relaties(10) Resultaat
Vrouw = seksobject Man = echte werker
R. KANTER Keuze ligt niet altijd bij vrouw!
Technieken: Blending in Claiming a rightfull place
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(11)geslachtelijke relaties(11) Seksualiteit op werkvloer
Verwachting Gevolgen
Onderzoek Tegengestelde komt aan het licht
Mannen komen ermee weg: Waarom?
Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(12)geslachtelijke relaties(12) Problemen
Zwangerschap/mogelijkheid tot Discriminatie tov vrouw Minder kans op promotie, machtspositie ≠ organisaties
Loondiscriminatie Vrouw verdient ¼ minder dan man
PluralismePluralisme
Eline Van Agtmaal
Soorten referentiekadersSoorten referentiekaders
Pluralistische ideologie
Unitaire ideologie
Radicale ideologie
Wat is pluralisme?Wat is pluralisme?
Ontplooien en bescherming Respect
- individuele verscheidenheid
- persoonlijke existentiële identiteit
- eigen morele code
Twee soorten pluralismeTwee soorten pluralisme
Centraal: respecteren van de individuele verscheidenheid
‘open’ pluralisme
‘verantwoordelijk’ pluralisme
DemocratieDemocratie
Participatie rechtsvorming
Vrijheid van mening en meningsuiting
‘georganiseerd’ van mening kunnen en mogen verschillen
LiberalismeLiberalisme
Gedeeltelijk verbonden Maximale vrijheid Verschil:
beiden veronderstellen verstandhouding
maar deze wordt genegeerd
Wie is pluralist?Wie is pluralist?
Geen keuze
Tot veelheid van levensbeschouwingen aangetrokken
GeschiedenisGeschiedenis
Systeem van zuilen Van jaren zeventig afbrokkeling
zuilensysteem: ontstaan pluralisme Openbare omroep Concurrentie vtm
TegenstandersTegenstanders
Alles wat een individu hindert moet weg Amerikaanse levenswijze Fundamentele waarden Hooguit passief pluralisme Levensbeschouwingen niet geneigd tot
erkenning van pluralisme Om tolerantie te bevorderen geen intolerante
levensbeschouwingen
Voorstanders Voorstanders
Uitgebreide ethische verscheidenheid van geloof en levensstijl
Culturele diversiteit is zeer waardevol Toenemende mobiliteit België is een democratische staat Rawls: conflicterende maar redelijke
levensbeschouwingen
VoorstandersVoorstanders
Kant: levensbeschouwingen moeten worden vrijgelaten
Externe druk
ManagementManagement
Ideaal Aristoteles Kantoorpersoneel Manager heeft besef van verscheidenheid Manager creëert evenwicht Conflict zowel positie als negatief
Pluralistisch onderwijsPluralistisch onderwijs
Stimuleren van lichamelijke en mondelinge ontwikkeling
Zelfbewuste, vrije en mondige persoonlijkheid Inspraak Erkende godsdiensten en niet confessionele
zedenleer
Pluralistisch onderwijsPluralistisch onderwijs
Verdraagzaamheid en eerbied Mondig zijn Intellectueel nieuwsgierig Emotionele, esthetische en morele
bewogenheid Oog voor sociale werkelijkheid Opkomen voor rechten van de mens Zelfvertrouwen en open staan
Management van unitaire en Management van unitaire en radicale organisatiesradicale organisaties
Julie Rousseau
UNITAIR REFRENTIEKADERUNITAIR REFRENTIEKADERA. Politiek unitarismeA. Politiek unitarisme
Belangen individu = belangen samenleving
Individu maakt zich ondergeschikt om het algemeen belang te dienen
UNITAIR REFERENTIEKADERUNITAIR REFERENTIEKADERB. Toepassing op organisaties (1)B. Toepassing op organisaties (1)
Historisch: Meester-dienaar relatie (cfr. Common Law: pas aanpassing terminologie in 1875)
- Family spirit, iedereen staat aan 1 kant
- vooral terug te vinden in paternalistische bedrijven familiebedrijven, afgelegen gebieden, ...
UNITAIR REFERENTIEKADERUNITAIR REFERENTIEKADERB. Toepassing op organisaties (2)B. Toepassing op organisaties (2)
Laatste eeuw: reactie- De unitaire structuur heeft wel potentiële waarde, maar het
essentiële referentiekader van de sociale, werkelijke structuur moet erin worden verwerkt.
- Boven- en ondergrenzen nodig - Evolutie: 1. leden zo goed behandelen dat controle mogelijk
isMAAR
2. ze toch niet zo goed behandelen dat dit ongemak bezorgt aan de hogere klasse
UNITAIR REFERENTIEKADERUNITAIR REFERENTIEKADERB. Toepassing op organisaties (3)B. Toepassing op organisaties (3)
Industrialisatie Hoe meer aanpassing van de organisatie aan de industrialisatie
→ hoe efficiënter de economie → hoe voordeliger voor de natie
→ ontstaan body’s of opinion, articles of agreement
UNITAIR REFERENTIEKADERUNITAIR REFERENTIEKADERC. ConflictmanagementC. Conflictmanagement
Conflict is op zich niet schadelijk. De gebruikte conflictoplossing van het management bepaalt of het constructief of destructief is.
Hier: Conflict = bron van alle ellende, moet dus onderdrukt of uit de weg geruimd worden
Hoewel het ouderwets klinkt toch nog wijd verspreid
RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERA. Politiek radicalismeA. Politiek radicalisme
Maatschappij wordt beheerst door tegenstrijdige klassenbelangen. Er is een voortdurende exploitatie van de lagere klasse door de bezittende klasse.
Oplossing = klassenoorlog waarbij het proletariaat de plaats van de bourgeoisie inneemt
RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERB. Toegepast op organisaties (1)B. Toegepast op organisaties (1)
De organisatie is een slagveld van tegenstrijdige groeperingen
bv. zware industrie, organisaties met jarenlange conflicten tussen management en arbeiders
Er is geen gelijkheid tussen macht (transformeerbaar) en werk (niet transformeerbaar)
RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERB. Toegepast op organisaties (2)B. Toegepast op organisaties (2)
Paradox: De voorstanders van machtsevenwicht zijn juist personen uit de bezittende klasse
↓
Verklaring: Zo moeten ze slechts een klein deel van hun macht laten zien, terwijl ze achter
de schermen nog een even sterke/ sterkere macht blijven behouden.
RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERB. Toegepast op organisaties (3)B. Toegepast op organisaties (3)
Toch steeds nood aan ‘fine tuning’
Door de werknemers inspraak te geven in een bepaald,beperkt deel van de beslissingen wordt het gevaar vermeden dat ze meer fundamentele en gevaarlijke eisen gaan stellen.
=> Machtsevenwicht blijft een illusie
RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERC. ConflictmanagementC. Conflictmanagement
Formeel onderhandelen om tot oplossingen te komen
= Moeilijk, want de houding ‘De winnaar krijgt alles’ primeert.
CONCLUSIECONCLUSIEA. Sterke kanten van de politieke metafoorA. Sterke kanten van de politieke metafoor
1. Politieke rationaliteit is onvermijdelijk in organisaties, niemand is neutraal
2. Weerlegt het idee dat organisaties functioneel geïntegreerde systemen zijn
3. Ons begrip van het menselijk gedrag in organisaties wordt door de politiek gekleurd
4. Laat ons de politieke implicaties zien van de verschillende organisaties in het sociale leven
CONCLUSIECONCLUSIEB. Beperkingen van de politieke metafoorB. Beperkingen van de politieke metafoor
1. Gevaar dat we alles als politiek gaan zien
2. Machiavellistische, negatieve visie over politiek > positieve visie van Arisoteles
3. Pluralistische macht = schijn . De politieke metafoor miskent dit
top related