berichte aus dem produktionstechnischen zentrum berlin · ganz besonderer dank gilt auch meiner...
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Agung Budi Utomo Halim
Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen durch kompetenzorientierte Netzwerkbildung
Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin
Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins
Agung Budi Utomo Halim
Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen durch kompetenzorientierte Netzwerkbildung Produktionstechnisches Zentrum Berlin (PTZ)
InstitutProduktionsanlagen undKonstruktionstechnik
FraunhoferFraunhoferFraunhoferFraunhofer Institut fürWerkzeugmaschinen undFabrikbetriebTechnische Universität Berlin
Berlin 2001 D 83 ___________ Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Halim, Agung Budi Utomo: Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen durch kompetenzorientierter Netzwerkbildung / Agung Budi Utomo Halim. Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik, IPK Berlin. - Berlin: IWF IPK, 2001 (Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin) Zugl.: Berlin, Techn. Univ., Diss. 2001 ISBN 3-8167-6065-1 Für die Dokumentation:
Unternehmensplanung - Unternehmensmanagement, Unternehmenskooperation, Innovationsentwicklung, Technologiekooperation, Indonesien
© FhG/IPK Berlin 2001 Gesamtherstellung: Druckhaus Berlin-Mitte GmbH, Berlin Printed in Germany
Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen
Unternehmen durch kompetenzorientierte Unternehmen durch kompetenzorientierte Unternehmen durch kompetenzorientierte Unternehmen durch kompetenzorientierte Netzwerkbildung Netzwerkbildung Netzwerkbildung Netzwerkbildung
vorgelegt von Diplom-Ingenieur
Agung Budi Utomo Halim aus Semarang
Der Fakultät V Verkehrs- und Maschinensysteme der Technischen Universität Berlin
zur Erlangung des akademischen Grades Doktor der Ingenieurwissenschaften
-Dr.-Ing.-
genehmigte Dissertation
Promotionsausschuss: Vorsitzender: Prof. Dr. rer. nat. Klaus-Peter Timpe Berichter: Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins Berichter: Prof. Dr.-Ing. Joachim Herrmann Tag der wissenschaftlichen Aussprache: 13.11.2001
Berlin 2001 D 83
Vorwort
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Gastwissenschaftler am
Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) in Berlin.
Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins, dem Direktor des Bereiches
Unternehmensmanagement am Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK)
der Fraunhofer-Gesellschaft, für seine wohlwollende Unterstützung und Förderung sowie seinen
fachlichen Rat, mit dem er diese Arbeit begleitet hat.
Herrn Prof. Dr.-Ing. Joachim Herrmann, dem Leiter des Bereichs Qualitätswissenschaft am
Institut für Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik, danke ich für das dieser Arbeit
entgegengebrachte Interesse, die eingehende Durchsicht sowie die sich daraus ergebenden
Anregungen.
Herrn Prof. Dr. rer. nat. Klaus-Peter Timpe, danke ich für die Übernahme des Vorsitzes im
Promotionsausschuss.
Zu großem Dank verpflichtet bin ich auch dem Deutschen Akademischen Austauschdienst
(DAAD) für das während mein Promotionszeit gewährte Stipendium.
Die Durchführung der Arbeit wurde in besonderem Maße durch die Unterstützung von
Fraunhofer Indonesien ermöglicht, wofür ich Herrn Dipl.-Ing. R. Albrecht, Dr.-Ing. IBK. Narayana
Dipl.-Ing. H. Perkasa herzlich danke.
Für ihre qualifizierte und engagierte Mitarbeit bin ich den Herrn Dr.-Ing. A. Eggers, Agustian, A.
Wahadana, M. Pandin, Dipl.-Ing. P. Wirasto, Dr. phil. A. Jaitner, Dr.-Ing. R. Jochem, Dipl.-Ing. H.
Kohl, Dipl.-Ing. B. Schallock, Dipl.-Psych. U. Lewandrowski, Dipl.-Ing. O. Krause und Frau S.
Adolphs, S. Vana, A. Wagner zu Dank und Anerkennung verpflichtet. Ihr Engagement haben in
besonderer Weise zum Gelingen meiner Arbeit beigetragen. Allen Kollegen und Freunden im
Produktionstechnischen Zentrum Berlin, besonders die Mitarbeiter des Bereiches
Unternehmensmanagement, die durch fachliche und persönliche Unterstützung meine
Forschungsarbeiten gefördert haben, danke ich für die sehr gute Zusammenarbeit.
Ganz besonderer Dank gilt auch meiner Frau Olga Amalia Adinata, meinen Eltern Indra Lukito
Halim und Christine Anggono, die mich mit ihrem Verständnis, Geduld und ihrer großen
Zuversicht unterstützt und immer wieder bestärkt haben.
Berlin, im November 2001 Agung Halim
Inhaltsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________
i
Inhaltsverzeichnis i
Abkürzungsverzeichnis v
1 Einleitung 1
1.1 Situationsbeschreibung 1
1.2 Problemstellung 2
1.3 Zielsetzung 4
1.4 Forschungsmethodik 5
1.4.1 Grundlagenwissenschaften und angewandte Wissenschaften 6
1.4.2 Der Forschungsansatz 7
1.5 Aufbau der Arbeit 8
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens 10
2.1 Die Stellung der Fertigungsindustrie in der Volkswirtschaft 10
2.2 Innovationsindikatoren in der Fertigungsindustrie 13
2.2.1 Technologieintensität 13
2.2.2 Humanressourcen und finanzielle Ressourcen 16
2.2.3 Technologiekapazität 21
2.2.3.1 Patente 21
2.2.3.2 Technologische Infrastruktur 22
2.2.3.3 Technologischer Stand in der Fertigungsindustrie 24
2.2.4 Industrie- und Technologiepolitik 25
2.2.5 Industrialisierungsprogramm 26
2.3 Anforderungen an die Innovationsentwicklung 29
2.3.1 Allgemeine Anforderungen 29
2.3.2 Spezielle Anforderungen 31
3 Grundlagen zur Technologiekooperation 32
3.1 Begriffsdefinitionen 33
3.1.1 Produktionstechnologie 33
3.1.2 Innovation 36
3.1.3 Kleine und mittlere Unternehmen 39
3.1.3.1 Qualitative Abgrenzungsmerkmale 40
3.1.3.2 Quantitative Abgrenzungsmerkmale 41
Inhaltsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________
ii
3.1.3.3 Internationalisierungsverhalten der indonesischen KMU 43
3.2 Kooperation als Instrument zur Innovationsentwicklung 43
3.3 Konzentration der Kräfte als Strategieansatz 46
3.3.1 Wertschöpfungsaktivitäten und –ketten 46
3.3.2 Die Kernkompetenzperspektive 47
3.3.3 Konzentration der Kräfte auf Kernkompetenzen 50
3.4 Unternehmensnetzwerk als Technologiekooperation 51
3.4.1 Netzwerktypen 54
3.4.2 Betrachtungsobjekte und Erkenntnisperspektiven im Netzwerk 57
3.4.2.1 Makroperspektive 58
3.4.2.2 Mikroperspektive: Das Netzwerk aus dem Blickwinkel des Akteurs 60
3.4.2.3 Metaperspektive: Netzwerkstruktur und individuelle Aktivitäten 60
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und
der Innovationstätigkeit 62
4.1 Vorgehen bei der Datenerhebung 62
4.1.1 Aufbau der empirischen Untersuchung 62
4.1.2 Pretest 64
4.1.3 Datenerhebung 65
4.2 Analyse 67
4.2.1 Strukturdaten der bewerteten Unternehmen 67
4.2.2 Struktur der Auswertungen und Ausgangsüberlegung 71
4.2.3 Ergebnisse 72
4.2.3.1 Innovationstätigkeit 72
4.2.3.1.1 Innovationstätigkeit und Unternehmensgröße 72
4.2.3.1.2 Innovationstätigkeit und Branche 73
4.2.3.1.3 Innovationstätigkeit und Standort 74
4.2.3.1.4 Verteilung der Branchen in den Standorten 75
4.2.3.1.5 Branche und Unternehmensgröße 76
4.2.3.2 Allgemeines Interaktionsverhalten 77
4.2.3.2.1 Übersicht über Partner und mögliche Informationen 77
4.2.3.2.1.1 Bedeutung einzelner Informationsgeber 77
4.2.3.2.1.2 Art der extern bezogenen Informationen 79
4.2.3.2.2 Rolle von Universitäten bzw. Forschungsinstituten 80
4.2.3.2.2.1 Kontakte zu Universitäten und Forschungsinstituten 80
4.2.3.2.2.2 Leistungen der Forschungseinrichtungen für die Unternehmen 83
Inhaltsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________
iii
4.2.3.3 Allgemeines Kooperationsverhalten 85
4.2.3.3.1 Funktion und Organisation der Kooperation 85
4.2.3.3.2 Art der Kooperationspartner 87
4.2.3.3.3 Der Standort von Kooperationspartnern 89
4.2.3.3.4 Kooperationshindernisse 91
4.2.3.4 Kooperationsverhalten und Innovationstätigkeit 92
4.2.3.4.1 Kooperationen und Innovationstätigkeit in der
Haushaltswarenindustrie 93
4.2.3.4.2 Kooperationen und Innovationstätigkeit bei großen Unternehmen
und bei den KMU 95
4.3 Bewertung und Zusammenfassung der Ergebnisse 97
4.3.1 Einordnung der empirischen Ergebnisse in den entwickelten Bezugsrahmen 97
4.3.2 Kooperationsförderung: Ansatz zur Innovationsentwicklung 99
5 Das Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung 103
5.1 Das Netzwerk als Kooperationsplattform 105
5.1.1 Nutzenpotential 107
5.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen im Netzwerk 110
5.1.2.1 Implikationen auf der Ebene des Gesamtnetzwerks 110
5.1.2.2 Implikationen auf der Ebene der Netzwerkpartner 112
5.2 Das kompetenzorientierte Netzwerk 113
5.3 Gestaltung des kompetenzorientierten Netzwerks 117
5.3.1 Technologie-Markt-Matrix: Analytisches Instrument zur Bestimmung
des zukünftigen Marktbedürfnisses 117
5.3.1.1 Die Technologie-/ Anwendungs-Matrix 118
5.3.1.2 Die Märkte-/ Abnehmer-Matrix 120
5.3.1.3 Analyse der Rahmenbedingungen 121
5.3.2 Kooperationsprinzipien 123
5.3.2.1 Rollen 124
5.3.2.2 Regeln 130
5.3.2.2.1 Wahl der Netzwerkpartner 130
5.3.2.2.1.1 Ressourcen-„fits“ 131
5.3.2.2.1.2 Strategie-„fits“ 132
5.3.2.2.1.3 Kultur-„fits“ 133
5.3.2.2.1.4 Partnerprofil 135
5.3.2.2.2 Kooperationsverhalten 136
Inhaltsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________
iv
5.4 Entwicklung der Netzwerkkompetenzen 138
5.4.1 Benchmarking als Instrument für den Wettbewerb 139
5.4.2 Kompetenzbeobachtung und Kompetenzprognose 140
5.4.3 Entwicklung der Humanressourcen als treibende Kraft 141
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes
Netzwerk 143
6.1 Hintergrund und Stand der indonesischen Medizintechnik 145
6.2 Einführung eines Projektnetzwerks in Indonesien 150
6.2.1 Analysephase 150
6.2.1.1 Die Normierung als Rahmenbedingung 152
6.2.1.2 Das Technologieniveau der indonesischen Medizintechnikindustrie
als Rahmenbedingung 157
6.2.1.3 Die Unternehmenskultur als Rahmenbedingung 157
6.2.1.3.1 Indonesiens kulturelle Eigenheiten 158
6.2.1.3.2 Deutschlands kulturelle Eigenheiten 160
6.2.1.4 Alternatives Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk 161
6.2.2 Identifikationsphase 164
6.2.3 Aktivierungsphase 168
6.3 Barrieren und Leistungsbeiträge zum Technologiezusammenschluss 170
6.3.1 Informationsdefizit 171
6.3.2 Verständnisproblematik 171
6.3.3 Motivationsmangel 173
6.3.4 Drittparteien 174
7 Zusammenfassung 176
8 Anhang 178
9 Literatur 189
10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen 202
Abkürzungsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________
v
Abkürzungsverzeichnis
ADB Asian Development Bank
AFTA ASEAN Free Trade Association
ASEAN Association of South East Asian Nations
ASPAKI Assosiasi Produsen Alat Kesehatan Indonesia/ Association of Indonesian
Producer of Medical Equiptment
AUN Asian University Network
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
B2A Business-to-Administration
BIBCouncil Berlin Indonesia Business Council
BIE Bintan Industrial Estate
BIP Bruttoinlandsprodukt
BKPM Badan Koordinasi Penanaman Modal/ Investment Service Agency
BM Benchmarking
BUMN Badan Usaha Milik Negara/ Staatliche Unternehmen
Botabek Bogor, Tangerang, Bekasi -Area
BPND Badan Penelitian Non Departemen/ Forschungs- und Entwicklungsagentur
– nicht an ein Ministerium angegliedert
BPPT Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi/ Agentur für technologische
Anpassung und Anwendung
BPS Biro Pusat Statistik/ Indonesian Central Bureau of Statistics
BSC Business Service Centre
BSN National Standardization Agency
CSIS Center for Strategic and International Studies
D3 Diploma 3
DAPATI Dana Kemitraan Peningkatan Teknologi Industri/ Found for Increasing of
Cooperation in Industrial Technology
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.
DKI Jakarta Daerah Khusus Ibukota Jakarta/ The Special Capital Region of Jakarta
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EKONID German-Indonesian Chamber of Commerce
F&E Forschung und Entwicklung
Abkürzungsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________
vi
GAKESLAB Gabungan Alat Kesehatan dan Laboratorium/ Unity of Medical and
Laboratorial Equipment
HGB Handelsgesetzbuch
HO Umweltgesetz
IGIC Indonesian-German Industrial Cooperation
IKT Informations- und Kommunikationstechnologien
IMF International Monetary Fund
IPB Institut Pertanian Bogor/ Bogor Agricultural University
IPK Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik
IPTN Industri Pesawat Terbang Nusantara/ Indonesian Aerospace Industries
ISI Institut für Systemtechnik & Innovationsforschung
ITB Institut Teknologi Bandung/ Technische Universität Bandung
ITDP Industry Technology Development Project
IUC/ PAU Inter-University Centers/ Pusat Antar Universitas
IZB Informationszentrum Benchmarking Berlin
IWAPI Ikatan Wanita Pengusaha Indonesia/ Organization of Indonesian Woman
Entrepreneur
Jabotabek Jakarta, Bogor, Tangerang und Bekasi Region
JICA Japan Indonesia Cooperation Agencies
JMDP Jabotabek Metropolitan Development Plan
KADIN Industrie- und Handelskammer Indonesiens
KAN The National Accreditation Body of Indonesia
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
LIK Small Industry Park
LIPI Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia/ Indonesische Gesellschaft für
Wissenschaften
LPPM Lembaga Pendidikan dan Pengembangan Manajemen/ Institut für
Managementausbildung und –entwicklung
MIDC Machine Institute Development Center/ Zentrum für die Entwicklung von
Werkzeugmaschinen
MOBNAS Mobil Nasional/ National Car Project
MOTI Ministry of Trade and Industry
OECD Organization for Economic Cooperation and Development
PAPIPTEK Unit for Science and Technology Information
PDBI Pusat Data Bisnis Indonesia/ Central Data Business Indonesia
PEMDA Pemerintah Daerah/ Regionale Regierung
Abkürzungsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________
vii
PERISKOP Proyek Evaluasi Riset Sains Teknologi untuk Pembangunan/ Evaluation of
Indonesia SRT Landscape to Strengthen The National Innovation Systems
PIK Program Industri Kecil/ Program for Small Industry
PUSDATA Pusat Data/ Informationszentrum für Technologieerwerb
PUSPIPTEK Center for Science and Technology Development, Serpong
PT. Perseroan Terbatas/ ähnlich einer GmbH.
ROI Return of Investment
S1 Strata 1/ Bachelor Degree
S2 Strata 2/ Magister Degree
S3 Strata 3/ Doktor
SPSS Statistical Product and Service Solutions
STAID Science and Technology for Industrial Development
SWOT Strength, Weakness, Opportunity, Threat
Tbk. Terbuka/ ähnilch einer AG.
UGM Universität Gajahmada
UI Universität Indonesia
UNAIR Universität Airlangga
UNDP United Nation Development Program
USAID United State Agency for International Development
vs. versus
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
1
1 Einleitung
1.1 Situationsbeschreibung
In Indonesien geht die Neuordnung der politischen Landschaft nach der Einführung eines
demokratischen Regierungssystems mit einer Reorientierung der Forschungs- und
Technologiepolitik einher. Die Forschungs- und Technologiepolitik der alten Regierungen wurde
von dem wirtschaftlichen Entwicklungsmodell der „Import Substitutionen“ beeinflusst. In
diesem Modell ist der Staat Regulierer und Kapitalgeber, er plant und führt aus. Die Ziele waren
Industrialisierung der indonesischen Staatsunternehmen durch Ersatz und Produktion der
Importteile. Diese Forschungs- und Technologiepolitik war nicht marktorientiert, sondern
zentralisiert und verteilungsorientiert. Die zentral geförderte Technologie kam dann in den
Staatsunternehmen zum Einsatz, die lediglich eine Rolle als Ausführer der vom Ministerium für
Forschung und Technologie gesetzten Prioritäten und Ziele spielten. In diesem Zusammenhang
waren nur sehr wenig private Unternehmen bereit, in Forschung und Entwicklung zu investieren.
Die Ursachen dafür lagen zum einen in der fehlenden Motivation aufgrund der wirtschaftlichen
Ordnungspolitik, die faire Konkurrenz erschwerte, zum anderen in der großen Lücke zwischen
der Höchsttechnologie, die von der staatlichen Forschungspolitik gefördert wurde, und dem
realen Bedarf von privaten Unternehmen.
Die neuen Visionen von Forschungs- und Technologiepolitik der demokratisch gewählten
Regierung Indonesiens basieren auf den Prinzipien des ehemaligen Ministers für Forschung und
Technologie Indonesiens, Dr. A.S. Hikam, /Hikam/:
Ø Die Regierung will nur als Fascilitator durch die Setzung der Rahmenpolitik und der
erforderlichen Regulierungen wirken, um die Interessen der Bevölkerung zu wahren und zu
schützen.
Ø Forschung und Technologie soll eine positive Wirkung auf die sozioökonomischen Faktoren
des Landes zeitigen.
Ø Forschung und Technologie soll am Bedarf der Industrie ausgerichtet sein, vor allem an dem
der Klein und Mittelindustrie.
Ø Im Rahmen der wirtschaftlichen Dezentralisierung werden auch die Forschungs- und
Technologieinstitutionen stärker an die Provinzebene angebunden.
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
2
Ø Die Forschungslandschaft wird mit den Zielen restrukturiert, einen höheren Grad an
Autonomie, Selbstfinanzierung und stärkerem Einkommen aus industrieller
Auftragsforschung zu erreichen.
Ø Forschungsinstitute werden, je nach ihrer Leistung, der Gesellschaft zu dienen, prozentual
staatliche Förderung erhalten.
Ø Die Wichtigkeit von Urheber- und Patentrecht für Forschung und Technologie werden in der
Zukunft stärkere Beachtung finden.
1.2 Problemstellung
Der technische Fortschritt bildet jedoch nicht nur die wesentliche Grundlage für die Erhaltung
der Wettbewerbsfähigkeit und des wirtschaftlichen Wachstum, sondern er ist zugleich Auslöser
vielfältiger wirtschaftlicher und sozialer Veränderungen /Schöning/.
Da die Realisierung des technischen Fortschritts hauptsächlich in der verarbeitenden Industrie
und durch sie erfolgt, ist der Weiterentwicklung und Anwendung der industriellen
Produktionstechnik eine entscheidende Rolle beizumessen. Hier hat vor allem die
Innovationsentwicklung im Bereich der Produktionstechnik eine wichtige Stellung.
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird von seiner Innovationskraft bestimmt, neue
Technologien zu entwickeln und marktfähig zu machen /Spur’92; 93a/. Ein dynamisches
Unternehmen ist neben ständiger Produktinnovation auch durch seine Anstrengungen,
übernommene Produktions- und Organisationskonzepte zu verbessern, gekennzeichnet /Mertins
94b/. Dieses Bemühen fehlt den indonesischen Unternehmen noch, die im Bereich der
Produktionstechnik arbeiten. Damit ist gemeint, dass in Indonesien nicht im
produktionstechnischen, sondern im handwerklichen Bereich Innovation vorherrscht, was einen
niedrigen Zuwachsfaktor für die Wirtschaft bedeutet. Die niedrige Innovationsentwicklung lässt
sich dadurch begründen, dass die meisten Unternehmen handels- und nicht
technologieorientiert sind. Handelsorientierte Unternehmen haben die Eigenschaft, fertige
Technologien zu kaufen, statt selber welche zu entwickeln. Sie wollen schnell, einfach und billig
kaufen. Innovation würde wegen ihrer langfristigen Planung immer ein Risiko für ihre
Investitionen bedeuten, da beispielsweise Forschung und Entwicklung als Innovationsinstrument
nicht zwangsläufig Erfolg garantieren. Ein weiteres Problem ist, daß sich Investitionen für den
Aufbau von Infrastruktur auf die Hauptstadtregion konzentrieren und auch ausgebildete
Ingenieure vor allem dort vorzufinden sind. In anderen Teilen Indonesiens finden daher in den
Unternehmen kaum Innovationen im produktionstechnischen Bereich statt.
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
3
Die obengenannten Eigenschaften der handelsorientierten Unternehmen in Indonesien führen
dazu, daß die meisten Unternehmen nur regional und im Inland, nicht aber auf dem Weltmarkt
wettbewerbsfähig sind. Und damit sind sie nicht in der Lage, langfristige Erfolge zu erzielen.
Das bedeutet, dass in der Ära der Free Trade Zone (AFTA im Jahr 2003) für nicht
innovationsfähige Unternehmen - wie die meisten Unternehmen in Indonesien - die Gefahr
wächst, den Anschluss an den technischen Fortschritt im Ausland zu verpassen und damit
Marktanteile oder sogar ganze Märkte zu verlieren. Innovationstätigkeit darf deswegen
heutzutage von den Unternehmen nicht mehr nur als Chance gesehen, sondern muss auch als
Notwendigkeit erkannt werden.
Es stellt sich also die Frage, wie die Innovationsentwicklung bei Verringerung des Risikos in
Indonesien fördern kann. Bei der Innovationsentwicklung, die die internen Ressourcen betrifft,
treten häufig in den indonesischen Unternehmen Probleme auf, für deren Bewältigung
personelle insbesondere in F&E, organisatorische und finanzielle Mittel sowie Know-how
(technologisch), Betriebsmittel (F&E, Fertigung) und Kundenbeziehungen fehlen.
Auf dieser Basis sind indonesische Unternehmen auf externe Ressourcen angewiesen, wenn sie
den technischen Fortschritt nicht verpassen wollen. Wenn sich ein Unternehmen zur Nutzung
von externen Ressourcen entschlossen hat, bietet sich eine Fülle von Möglichkeiten für die
weitere Vorgehensweise an: Als Beispiele seien hier Mitarbeiter (die Personalakquisition, die
Einschaltung von Beratern), Technologie-Datenbanken (Patente, Bibliometrien),
Unternehmenskooperationen (Joint Venture, Akquisitionen, Kauf von Lizenzen) sowie staatliche
Zuwendungen und Beschaffung von Fremdkapital genannt. In Indonesien sind externe
Ressourcen, wie Innovations- und Technologieförderung, staatliche Zuwendungen, Angebot von
Risikokapital, kaum vorhanden.
Die eben genannten Methoden zur Erschließung externer Ressourcen erfordern meist Devisen,
womit sich die Frage nach anderen Möglichkeiten der externen Beschaffung von Ressourcen, die
mit weniger Einsatz von Devisen verbunden sind, stellt. Eine Möglichkeit ist die Kooperation von
Unternehmen. Zwar entstehen auch hier für die Unternehmen Kosten; diese können jedoch
niedriger gehalten werden als die Kosten für andere Beschaffungsformen. Darüber hinaus
ermöglichen Kooperationen die Verminderung und die Aufteilung von Unsicherheiten sowie die
Ausschöpfung strategischer Vorteile.
Bei Kooperationen zwischen Unternehmen sollten daher zunächst folgende Fragen geklärt
werden:
Ø Welche Kooperation?
Forschungs- und Entwicklungskooperation, Kooperation im Fertigungsbereich oder im
Vertrieb
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
4
Ø Welche Innovation?
Produktinnovationen, Prozessinnovationen, soziale Innovationen
Ø Wie ?
Beschaffung von Mitteln, Partnerwahl, Art der Durchführung
Geht man davon aus, dass die Innovationstätigkeit und –fähigkeit von indonesischen
Unternehmen in zunehmendem Maße von der Nutzung von Kooperationsmöglichkeiten
abhängt, so kann mit Hilfe einer empirischen Untersuchung nach Zusammenhängen zwischen
der Innovationstätigkeit und –fähigkeit von Unternehmen und anderen Faktoren gesucht
werden. Zu solchen Faktoren zählen beispielsweise der Standort, die Größe, die Branche und die
Kooperationstätigkeit der Unternehmen. Weiterhin sollen Zusammenhänge zwischen diesen
Faktoren untersucht werden. Mit den gewonnenen Informationen lassen sich im Hinblick auf die
Möglichkeiten, die Innovationstätigkeit und –fähigkeit von Unternehmen zu beeinflussen,
Hypothesen bilden.
Die empirische Untersuchung soll auch Informationen über Kooperationen, die bereits von den
Unternehmen praktiziert wurden, zur Verfügung stellen: Geeignete Kooperationsformen im
Hinblick auf Kooperationspartner, -inhalte und -gründe könnten übernommen, auftretende
Probleme exemplarisch beschrieben und bei künftigen Planungen berücksichtigt werden.
Über eine solche mikroökonomische Argumentation hinaus ist für politische Entscheidungsträger
ein weiterer, makroökonomischer Aspekt sehr wichtig:
Würde die Innovationsfähigkeit von Unternehmen in Indonesien durch Kooperationen erhöht
werden, so würde man nicht nur ein wünschenswertes mikroökonomisches Ziel, sondern auch
ein positives langfristiges makroökonomisches Ergebnis erreichen. Den ohnehin
innovationswilligen Industrien würde mit den Kooperationen ein Instrument zur Verfügung
gestellt werden, mit dem sie ihre Absichten bezüglich möglicher Deviseneinsparungen im
Bereich Forschung und Entwicklung leichter in die Tat umsetzen können. Mögliche
Deviseneinsparungen im Bereich Forschung und Entwicklung könnten wiederum einen Anreiz
bieten, an der Entwicklung von Basisinnovationen zu arbeiten.
1.3 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, die aktuellen Rahmenbedingungen für Innovationsentwicklung durch
Technologiekooperationen in Indonesien darzustellen, kritisch zu beleuchten und auf ihre
Bedeutung für Unternehmen in Indonesien zu überprüfen.
Durch die Befragung involvierter Entscheidungsträger (z.B. Unternehmensführung) und
Wissenschaftler soll der bisherige Erfahrungs- und Wissensstand komprimiert und auf den
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
5
aktuellen Stand gebracht werden, um als Basis zur Innovationsentwicklung in der verarbeitenden
Industrie zu dienen.
Auf dieser Grundlage wird ein Konzept von kompetenzorientierten Netzwerken zur
Unterstützung der Planbarkeit und Machbarkeit der Innovationsentwicklung in indonesischen
Unternehmen entwickelt.
1.4 Forschungsmethodik
Die Wissenschaftstheorie untersucht die Ziele von Wissenschaften anhand ihrer Aussagen und
grundlegenden Verfahrensweisen. Dabei durchleuchtet sie die Wissenschaftspraxis und
entwickelt Kriterien als Maßstab für wissenschaftliche Methoden und deren Ergebnisse genügen
sollten. Diese Anforderungen dienen nicht nur einer Abgrenz ung von wissenschaftlichen und
nicht wissenschaftlichen Aussagen, sondern liefern darüber hinaus „einen zu Leitlinien
verdichteten Ordnungsrahmen und insofern eine Heuristik für wissenschaftliches
Problemlösungsverhalten“ /Raffée/.
Abb. 1.1: Wissenschaftssystematik /Ulrich, P/
Die Realwissenschaften bemühen sich um die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung empirisch
(sinnlich) wahrnehmbarer Wirklichkeitsausschnitte /Ulrich, P/. Diese lassen sich zum einen in die
Wissenschaft
Formalwissenschaften Realwissenschaften
Konstruktion von Zeichensystemen
theoretisches Ziel praktisches Ziel
„reine“(Grundlagenwissenschaften)
„angewandte“(Handlungswissenschaften)
Erklärung empirischer Wirklichkeitsausschnitte
Analyse menschlicher Handlungsalternativen
Philosophie, Logik, Mathematik
Naturwissenschaften Sozialwissenschaften
Wissenschaft
Formalwissenschaften Realwissenschaften
Konstruktion von Zeichensystemen
theoretisches Ziel praktisches Ziel
„reine“(Grundlagenwissenschaften)
„angewandte“(Handlungswissenschaften)
Erklärung empirischer Wirklichkeitsausschnitte
Analyse menschlicher Handlungsalternativen
Philosophie, Logik, Mathematik
Naturwissenschaften Sozialwissenschaften
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
6
Grundlagenwissenschaften für die Erklärung von Wirklichkeitsausschnitten und in die
angewandten Wissenschaften zur Analyse menschlicher Handlungsalternativen bei der
Gestaltung sozialer und technischer Systeme einteilen (Abb. 1.1).
Ulrich vertritt die These, „dass sich die angewandten Wissenschaften im wesentlichen, in
wissenschaftstheoretisch und forschungsmethodisch relevanten Merkmalen von den
Grundlagenwissenschaften unterscheiden, und dass sie ein Selbstverständnis entwickeln sollten,
das sich im wesentlichen von demjenigen der Grundlagenwissenschaften wie auch vom
Selbstverständnis der Praxis im engeren Sinn unterscheidet“ /Ulrich, H’84/. Dieses auch dieser
Arbeit zugrundeliegende Verständnis macht im folgenden einige ausführlichere Überlegungen
zur Forschungsmethodik notwendig.
1.4.1 Grundlagenwissenschaften und angewandte Wissenschaften
Popper /Popper’69/ sieht die Antwort auf die Frage, was durch eine Wissenschaft überhaupt
untersucht werden soll, darin, dass der Ursprung der Erkenntnis nicht in den Wahrnehmungen,
den Beobachtungen oder der Sammlung von Daten und Tatsachen liegt, sondern dass die
Erkenntnis mit Problemen beginnt. Im folgenden unterscheiden sich darum die
Grundlagenwissenschaften bereits im Entstehungszusammenhang grundlegend von den
angewandten Wissenschaften /Ulrich, H’84/.
Die Grundlagenwissenschaft geht von „Rätseln“ aus, von erklärungsbedürftigen Phänomenen,
von Diskrepanzen zwischen Theorien und Beobachtungen“ /Ulrich, H’84/. Probleme der
Grundlagenwissenschaften entstehen im Zuge des Forschungsprozesses als offene Probleme der
Theoriebildung. Ein Praxiszusammenhang kann existieren, ist für den Fortschritt des Wissens
jedoch nicht unbedingt notwendig; er ist akzessorisch.
Für die Grundlagenwissenschaften ist der Begründungszusammenhang von zentraler
Bedeutung. Die Frage nach der Gültigkeit von Theorien, Hypothesen und Erklärungen, d.h. ihre
permanente Prüfung mittels strenger Kontrolle der Realität, dient den
Grundlagenwissenschaften beim Aufdecken von „Rätseln“. Probleme entstehen erst durch das
Falsifizieren von Theorien, Hypothesen und Erklärungen im Begründungszusammenhang. Der
Anwendungszusammenhang spielt in den Grundlagenwissenschaften entsprechend ihrem
Selbstverständnis eine untergeordnete Rolle.
Forscher angewandter Wissenschaften haben als Entstehungszusammenhang die breite Vielfalt
der Probleme praktisch handelnder Menschen zur Auswahl, „für deren Lösung kein
befriedigendes Wissen vorhanden ist“ /Ulrich, H’84/. Die Probleme entstehen im
Praxiszusammenhang; er ist konstitutiv.
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
7
Ein zentraler Aspekt der angewandten Wissenschaften ist im Anwendungszusammenhang
wissenschaftlicher Erkenntnis zu sehen. Da die Probleme der angewandten Wissenschaften in
der Praxis entstehen, liegt insbesondere in der Erforschung von Problemlösungen in der
praktischen Umsetzung eine zentrale Aufgabe, „die nicht nur durch bloße Umsetzung aktueller
Nutzenvorstellungen der Praxis selbst gelöst werden kann“ /Ulrich, H’84/. „Während die
bestehende Realität für die Grundlagenwissenschaften das eigentliche Untersuchungsobjekt
darstellt, ist diese für die angewandten Wissenschaften lediglich Ausgangspunkt für die
Untersuchung möglicher zukünftiger Realitäten“ /Ulrich, H’84/.
1.4.2 Der Forschungsansatz
Zur Gewinnung praxisrelevanter Aussagen, bedurfte es im Rahmen dieser Dissertation eines
Forschungsansatzes, welcher der Komplexität und Dynamik in „produktiven sozialen Systemen“
gerecht wird /Ulrich, H’71/.
Über eine aus der Praxis abgeleitete Forschungsfrage, die sich mit dem zu lösenden
theoretischen Problem der Innovationsentwicklung durch Technologiekooperationen in
Indonesien beschäftigt, wurde im Rahmen eines qualitativen und quantitativen
Forschungsdesigns Erfahrungswissen generiert. Mit Hilfe der Fragebögen und Fallstudien sowie
durch In-Depth Interviews konnten allgemeine Aussagen über den Innovationsstand und die
Kooperationsrealität in Indonesien gewonnen werden.
Tabelle 1.1: Vergleich zwischen qualitativer Fallstudie und quantitativem Forschungsdesign
/Lamnek/
Mit den Fragebögen werden besonders interessante Fälle durch In-Depth Interviews hinsichtlich
möglichst vieler Dimensionen befragt, beschrieben und analysiert. Die Fragebögen untersuchen
quantitatives Forschungsdesignqualitative Fallstudie
wenige Fälle
viele Informationen
tiefe Informationen
mehrere Methoden
ganzheitliche Sicht
viele Fälle
viele Informationen
breite Informationen
eine Methode
partikularistische Sicht
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
8
das Wie und Warum zeitgenössischer Phänomene, ohne dass dabei die Kontrolle über das
Untersuchungsobjekt vorhanden sein muss /Yin/.
In dieser Arbeit werden standardisierte Datenerhebungsverfahren im Rahmen des quantitativen
Forschungsdesigns und sogenannte „weiche Verfahren“, wie Interviews, Gruppendiskussionen
und unstandardisierte Beobachtungen, im Rahmen einer qualitativen Fallstudie zur Anwendung
gebracht.
In der qualitativen Fallstudie geht es darum, ganzheitliche und realistische Bilder eines sozialen
Systems zu zeichnen. Im quantitativen Forschungsdesign sollen abstrakte Generalisierungen aus
großen Datenmengen ermittelt werden. (s. Tabelle 1.1).
1.5 Aufbau der Arbeit
Abb. 1.2: Überblick über den gesamten Aufbau der Arbeit
In Kapitel 2 wird zunächst die Stellung der Fertigungsindustrie in der Volkswirtschaft (Kapitel
2.1) behandelt, bevor dann die Innovationsindikatoren (Kapitel 2.2) abgeleitet werden.
Allgemeine Grundlagen zur Technologiekooperation werden in Kapitel 3 aufgeführt. Hier
werden zunächst die für die Thematik relevanten Begriffe definiert (Kapitel 3.1). Dabei werden
Analyse der indonesischen Situation
Stand der Innovation
Forschungsfrage
Grundlagen
Ist Kooperation richtig?
Wie ist die Kooperationsform ?
Implementierung der Kooperationsform
Kapitel 1
Kapitel 2
Kapitel 3
Kapitel 4
Kapitel 5
Kapitel 6
ZusammenfassungKapitel 7
MethodologieSekundärdaten,Observation,Interview
Benchmark,Sekundärdaten
Fragebögen,Interview
Literaturstudie
Benchmark von Kapitel 2,Grundlage der Theorie Kapitel 3,Literaturstudie, Interview
Spezifisch für das Pilotprojekt:Literaturstudie, SekundärdatenInterview, Simulation
Ja
Nein
1 Einleitung __________________________________________________________________________________________
9
die besonderen Charakteristika der indonesischen KMU (kleine und mittlere Unternehmen)
dargestellt. Auf diesen Definitionen und Charakteristika bauen die theoretischen und
empirischen Untersuchungen in den folgenden Kapiteln auf. Die Einordnung der Kooperation als
Instrument zur Innovationsentwicklung und die strategische Konzentration der Kräfte werden in
den Kapiteln 3.2 und 3.3 behandelt. In Kapitel 3.4 wird ein geeignetes Instrumentarium zur
Beschreibung, Analyse und Systematisierung des Unternehmensnetzwerks als
Technologiekooperation dargestellt.
Kapitel 4 umfaßt den empirischen Teil der Arbeit und die Ergebnisse der empirischen
Untersuchungen. Kapitel 4.1 beschäftigt sich mit dem Vorgehen bei der Datenerhebung der
empirischen Untersuchungen. Im Anschluß daran werden die direkten und indirekten
Zusammenhänge der Variablen „Unternehmensgröße“, „Branchenzugehörigkeit“,
„Standortzugehörigkeit“, „Kooperationstätigkeit“ und „Innovationstätigkeit“ innerhalb eines
theoretischen Bezugsrahmens untersucht (Kapitel 4.2). Darüber hinaus werden Möglichkeiten
des Kooperations- und Innovationsverhaltens in Indonesien im Hinblick auf die Gestaltung und
Entwicklung des kompetenzorientierten Netzwerks diskutiert (Kapitel 4.3).
Auf Basis der Ergebnisse von Kapitel 4 wird in Kapitel 5 das Netzwerk als Kooperationsplattform
(Kapitel 5.1) mit seinem Nutzenpotential und seiner strategischen Konzentration auf
Kernkompetenzen dargestellt - als Grundlage zum Aufbau eines kompetenzorientierten
Netzwerks (Kapitel 5.2). Das kompetenzorientierte Netzwerk (Kapitel 5.3) wird u.a. durch
geeignete Rollen und Spielregeln, die die Grundlage für das Verhalten der Unternehmen im
Netzwerk bilden, gestaltet. In diesem Zusammenhang wird auf die herausragende Bedeutung
der Partnerwahl für den Aufbau des Unternehmensnetzwerks hingewiesen. Basierend auf einer
strukturierten Vorgehensweise ist außerdem die Erfüllung der Ressourcen-, Strategie-, und
Kultur-„Fits“ bei der Gestaltung des Netzwerks zu berücksichtigen. Die notwendigen Methoden
für die Netzwerkentwicklung werden in Kapitel 5.4 behandelt.
In Kapitel 6 werden Anwendbarkeit und Nutzen der in Kapitel 5 entwickelten Methoden und
Modelle durch ein spezifisches Pilotprojekt im Bereich der Medizintechnik nachgewiesen.
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
10
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens
2.1 Die Stellung der Fertigungsindustrie in der Volkswirtschaft
Unter Fertigungstechnik versteht man die Erzeugung von Gütern in geometrisch bestimmter
Form /Spur’75/. Die industrielle Fertigungstechnik findet ihre Anwendung vor allem in der
verarbeitenden Industrie /Schöning/. Die verarbeitende Industrie nimmt in Indonesien sowohl im
Hinblick auf die Zahl der Beschäftigten als auch auf Umsatz und Export der Betriebe eine
wichtige Stellung ein.
Mitte der achtziger Jahre wächst die Bedeutung der verarbeitenden Industrie für das
Bruttoinlandsprodukt schon sichtbar, obwohl in Indonesien, dem zu diesem Zeitpunkt noch stark
agrarisch geprägten Land, die Beiträge der Landwirtschaft, der Tierzucht, der Forstwirtschaft und
der Fischerei zum Bruttoinlandprodukt dominant waren. Im Jahre 1985 hat der Beitrag der
Landwirtschaft zum Bruttoinlandprodukt die Höhe von 23%, der Beitrag des Sektors der
verarbeitenden Industrie beträgt 16%. 1998 übersteigt der Anteil der verarbeitenden Industrie
am Bruttoinlandprodukt den der Landwirtschaft.
Tabelle 2.1: Der Beitrag der Wirtschaftssektoren zum Bruttoinlandsprodukt
Während der Anteil der Landwirtschaft am Bruttoinlandprodukt bei weniger als 20% liegt, steigt
dieser im Sektor der verarbeitenden Industrie auf bis zu 26% (Tabelle 2.1). Das bedeutet
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1985 1990 1991 1992 1993 1998
Landwirtschaft Bergbau
verarbeitende Industrie Elektrizität, Gas & Wasser
Baugewerbe, Immobilien Dienstleistungen
Quelle: Central Bureau of Statistics
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
11
allerdings nicht, dass der Umsatz der Landwirtschaft zurückgegangen wäre: Der absolute Wert
der landwirtschaftlichen Produktion nimmt seit Jahren kontinuierlich zu.
Tabelle 2.2: Der Beitrag der Wirtschaftssektoren zur Beschäftigung (in Tausend)
Tabelle 2.3: Der Beitrag der verarbeitenden Industrie zum Bruttoinlandsprodukt in den
asiatischen Ländern, 1996
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
China
Japan
Phillippinen
Indonesien
Thailand
Süd-Korea
Singapur
Quelle: The World Bank
32.347
5.286
794
32.183
10.039
1.627
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1986 1996
Landwirtschaft verarbeitende Industrie Sonstige
Sonstige: Bergbau; Elektrizität, Gas & Wasser; Konstruktion
Quelle: Central Bureau of Statistics
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
12
Die Landwirtschaft spielt in der indonesischen Volkswirtschaft nach wie vor eine bedeutende
Rolle. Allein die hohe Anzahl der in der Landwirtschaft beschäftigten Arbeitskräfte zeigt, dass sie
für Indonesien weiterhin wichtig ist (Tabelle 2.2). 1996 sind in Indonesien beispielsweise von 200
Millionen Einwohnern mehr als 32 Millionen in der Landwirtschaft beschäftigt. Nach dieser
Betrachtung ist Indonesien auch heute noch ein Agrarland.
Auch wenn der prozentuale Anteil der verarbeitenden Industrie am Bruttoinlandprodukt sich in
Indonesien vergrößert hat, so ist er im Vergleich zu anderen asiatischen Ländern noch gering
(Tabelle 2.3). Zum Beispiel lag der Anteil der verarbeitenden Industrie in Singapore bei 29%, in
Thailand und Süd-Korea bei 26% und 31%.
Indonesien ist eines der rohstoffreichsten Länder der Erde. Neben Erdöl und Erdgas gibt es aus
dem Bergbau Zinn, Kupfer, Bauxit, Gold und Kohle /Djodikusumo/. In der ersten
Entwicklungsphase - Anfang der 70er bis Ende der 80er Jahre - hatte Erdöl den größten Anteil
am Export Indonesiens (Tabelle 2.4). 1981 dominieren Erdöl und Erdgas mit einem Anteil von
fast 80% den indonesischen Export. Der Export von Produkten aus der verarbeitenden Industrie
beträgt 3,4 Milliarden US$ oder 13% des gesamten Exports. Seitdem nimmt die Erdölausfuhr
immer weiter ab, während der Anteil der verarbeitenden Industrie weiter steigt. Im Jahre 1991
liegt der Anteil der verarbeitenden Industrie sogar bei 50% am gesamten indonesischen Export.
Von 1981 bis 1999 nimmt der Export der verarbeitenden Industrie durchschnittlich ca. 7,5% z u.
Tabelle 2.4: Gesamtexporte, 1981-1999
0
10
20
30
40
50
60
1981 1982 1985 1986 1989 1990 1991 1998 1999
Mill
iard
en U
S$
Verarbeitende Industrie Rohöl und Sonstiges Gesamtsexport
Quelle: Central Bureau of Statistics; The Ministry of Industry and Trade; Ramli‘01
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
13
2.2 Innovationsindikatoren in der Fertigungsindustrie
Es ist heutzutage wissenschaftlich anerkannt, dass Struktur, Wirkungsweise und
Leistungsfähigkeit von Innovationssystemen die technologische Wettbewerbsfähigkeit von
Volkswirtschaften maßgeblich bestimmen /Schröder/. Unter dem Begriff Innovationssystem
versteht man die Forschungsinfrastruktur (Universitäten und Forschungseinrichtungen) sowie die
industrielle Forschung und Entwicklung. Bestandteile des Innovationssystems sind demzufolge
auch staatliche, halbstaatliche und private Institutionen zur Finanzierung, Regulierung und
Normensetzung von Innovationen. Neben der Forschungs- und Technologiepolitik gehören auch
andere Politikfelder dazu, wie Wirtschaft, Finanzen, Umwelt, Verkehr, Kommunikation und
Wettbewerbspolitik, die wesentliche Rahmenbedingungen, die zum Funktionieren eines
modernen Innovationssystems benötigt werden, prägen. /Pleschak/.
Aus den eben genannten Bestandteilen der Innovationssysteme sollen in dieser Arbeit
Indikatoren für den Innovationsstand der industriellen Fertigung in Indonesien abgeleitet
werden. Der Innovationsstand wird mit Hilfe von Kombinationen systembestimmender
Faktoren, wie beispielsweise die Technologiekapazität, die Technologieintensität, Human- und
finanzielle Ressourcen, Stand der Industrie- und Technologiepolitik und das praktizierte
Industrialisierungsprogramm, bestimmt.
2.2.1 Technologieintensität
Die Technologieintensität in der Industrie lässt sich anhand des relativen technologischen Inhalts
der Produkte ermitteln, die durch verarbeitende Fertigungsindustrien zusammengebaut oder
produziert werden. Das Konzept der Hohen, Mittleren und Niedrigen Technologieintensität ist in
der Wissenschafts- und Technologiepolitik zunächst in den Diskussionen der industrialisierten
Hauptmitgliedsländer der „Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)“
entstanden, um hohe Stufen der Technologie in ihren Produkten zu erhalten.
Ein Vergleich von ähnlichen Industrien unterschiedlicher Länder würde dann einige Hinweise auf
das relative Hauptgewicht geben, das auf Technologie in dem jeweiligen Land gelegt wurde
/Djojonegoro/.
Es gibt zwei Methoden zur Identifikation der Technologieintensität von Produkten /Djojonegoro/:
Zum einen durch die Bestimmung der prozentualen Anteile der F&E im Verhältnis zum Output
(Marktwert der Produkte) und zum anderen die prozentualen Anteile von Ingenieuren und
Wissenschaftlern im Verhältnis zu den Gesamtbeschäftigten. Industrien mit einem hohen
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
14
prozentualen Anteil von F&E besitzen sehr wahrscheinlich Produkte mit hoher
Technologieintensität.
Die indonesische Agentur für technologische Anpassung und Anwendung (BPPT) teilt die
Industrien bzw. ihre Produkte in folgende drei Kategorien ein:
Hohe Technologieintensität:
pharmazeutische Produkte, Maschinen und Turbinen, Büro- und Rechneranlage, Radio,
Fernsehapparat, Kommunikationsausrüstung, Flugzeug, wissenschaftliche Instrumente
Mittlere Technologieintensität:
grundlegende Chemikalien, andere Chemikalien, elektrische Maschinerie, nicht-elektrische
Maschinerie, Kraftfahrzeuge und andere Fertigungsprodukte
Niedrige Technologieintensität:
Nahrung, Gewebe, Holz, Papier, nicht-metallische Mineralien, grundlegende Metalle, fabrizierte
Metalle, außer Maschinerie und Ausrüstung, Schiffsbautechnik
Zwei wirtschaftliche Indikatoren sollen in diesem Kapitel vorgestellt werden: Output (Marktwert
der Produkte) und der Zuwachsfaktor (Output minus Input bzw. Produktionskosten). Daten über
diese zwei Indikatoren sind nützliche Hilfsmittel, die Stellung von Industrien und ihren Anteil an
Technologieintensität zu untersuchen.
Tabelle 2.5: Output der Fertigungsindustrie im Verhältnis zur Technologieintensität
010
20
304050
6070
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991
Mill
iard
en R
p.
Hohe Technologieintensität Mittlere Technologieintensität
Niedrige Technologieintensität
Quelle: Central Bureau of Statistics; BPPT; Ristek
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
15
Der gesamte Output und der Zuwachsfaktor der verarbeitenden Industrien in Indonesien sind
zwischen 1985 und 1991 (nach der Inflation) um 15% pro Jahr gestiegen. Der Output der
Produkte mit hoher Technologieintensität wuchs allerdings langsamer im Vergleich zu den
Produkten mit mittlerer oder niedriger Technologieintensität (Tabelle 2.5). Das bedeutet
allerdings auch niedrige Zuwachsfaktoren für die Produkte mittlerer und niedriger
Technologieintensität, die in Indonesien produziert werden (Tabelle 2.6). Betrachtet man die
Wirtschaftssysteme der neuen Industrieländer (NICs: z.B.: Taiwan und Südkorea) im Vergleich zu
Indonesien, so findet man eine widersprüchliche Situation vor: Die Ergebnisse zeigen, dass es
eine sehr geringe technologische Entwicklung der industriellen Fertigung in Indonesien gibt.
Tabelle 2.6: Die Zuwachsfaktoren der Fertigungsindustrie im Verhältnis zur
Technologieintensität
Außerdem war der Export von Produkten mit höherer Technologieintensität in Indonesien viel
niedriger im Vergleich zum Export von Produkten mit niedriger und mittlerer
Technologieintensität (Tabelle 2.7). Das bedeutet, dass die indonesische Fertigungsindustrie nur
bedingt wettbewerbsfähig ist.
Die Handelsbilanz in der Fertigungsindustrie (Tabelle 2.8) hat gezeigt, dass die Produktimporte
im Vergleich zu den Produktexporten mit mittlerer und hoher Technologieintensität noch
negative Zahlen schreiben. Diese negative Handelsbilanz in der Fertigungsindustrie darf
allerdings nicht nur negativ beurteilt werden, denn für Indonesien bedeuten Produktimporte
auch ein wichtiges Instrument zur Übertragung der neuen Technologie nach Indonesien.
0%
10%
20%
30%
40%
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991
Hohe Technologieintensität Mittlere Technologieintensität
Niedrige Technologieintensität
Quelle: Central Bureau of Statistics; BPPT; Ristek
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
16
Tabelle 2.7: Export der Fertigungsprodukte, 1981-1993
Tabelle 2.8: Handelsbilanz in der verarbeitenden Industrie, 1981-1993
2.2.2 Humanressourcen und finanzielle Ressourcen
Die technologische Entwicklung in Indonesien, die im Rahmen der wirtschaftlichen
Transformation statt findet, wird von finanziellen Ressourcen und von Humanressourcen
unterstützt.
02468
101214161820
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993
Mill
iard
en U
S$Hohe Technologieintensität Mittlere Technologieintensität
Niedrige Technologieintensität
Quelle: Central Bureau of Statistics; BPPT; Ristek
-15
-10
-5
0
5
10
15
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
Mill
iard
en U
S$
Hohe Technologieintensität Mittlere Technologieintensität
Niedrige Technologieintensität Insgesamt
Quelle: Central Bureau of Statistics; BPPT; Ristek
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
17
Forschung und Entwicklung sind die Schlüsselbestandteile der Wissenschaft und Technologie zur
industriellen Weiterentwicklung. Der Anteil der Geldausgaben für Forschung und Entwicklung
und die Zahl der Wissenschaftler und Ingenieure in diesem Bereich können als indirekte
Messinstrumente für die industrielle Entwicklung in Indonesien herangezogen werden.
In den Jahren 1992 und 1993 leitete das Indonesische Zentralbüro für Statistik (BPS) in
Zusammenarbeit mit der indonesischen Agentur für technologische Anpassung und Anwendung
(BPPT) sowie der Indonesischen Anstalt für Wissenschaft (LIPI) im STAID- Projekt („The Science
and Technology for Industrial Development project“) eine spezielle Untersuchung in 2400
großen und mittleren verarbeitenden Industrien und 49 Universitäten in Indonesien.
Finanzierungsquellen im Bereich F&E
Aus der Untersuchung ergibt sich, dass im Jahr 1991 ca. Rp. 500 Milliarden (0,2 % des
gesamten Bruttoinlandsprodukts) für F&E ausgegeben worden sind. Davon kamen ca. 80% (Rp.
400 Milliarden) von der Regierung und ca. 20% von den Fertigungsindustrien in Indonesien. Der
größte Teil des von der Fertigungsindustrie für F&E ausgegebenen Geldes wurde für den Aufbau
des eigenen Laboratoriums und nur ein geringer Anteil für F&E in Universitäten eingesetzt.
Tabelle 2.9 zeigt das Untersuchungsergebnis des STAID-Projekts im Jahr 1994 und den Vergleich
Indonesiens mit anderen asiatischen Ländern
Tabelle 2.9: Finanzierungsquellen im Bereich Forschung und Entwicklung, 1994
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Japan Süd-Korea Singapore Taiwan Indien Indonesien
Regierung Industrie Sonstige
Quelle: For Indonesia, special surveys for STAID; for other countries, US National Science Foundation
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
18
Akteure im Bereich F&E
Im Jahr 1991 wurden ca. 35% (ca. Rp. 165 Milliarden) des gesamten F&E-Budgets für F&E in
Fertigungssektoren ausgegeben. Der größte Teil wurde für den Aufbau der Metallindustrie
verwendet. Die indonesische Regierung hat sich an der Unterstützung von F&E in
Fertigungssektoren mit ca. 50% beteiligt. Tabelle 2.10 zeigt die Funktion der Institutionen als
Akteure von F&E.
Tabelle 2.10: Akteure im Bereich Forschung und Entwicklung, 1994
Die Höhe des Budgets für F&E im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist in Indonesien im
Vergleich zu den führenden Industrienationen wie Deutschland, USA und Japan noch sehr
niedrig (Tabelle 2.11). Indonesien kann diesbezüglich nur in eine Reihe mit den neuen
Industrieländern, wie Süd-Korea, Singapore und Taiwan vor 15 Jahren gestellt werden, bei
denen damals das Verhältnis des Budgets für F&E zum BIP noch unter 1% lag.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Japan Süd-Korea Singapore Taiwan Indien Indonesien
Regierung Industrie Sonstige
Quelle: For Indonesia, special surveys for STAID; for other countries, US National Science Foundation
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
19
Tabelle 2.11: Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung am Bruttoinlandsprodukt,
1975-1992
Humanressourcen, insbesondere Wissenschaftler und Ingenieure, sind vermutlich der wichtigste
Bestandteil des wissenschaftlichen und technologischen Erfolges. Ohne qualifizierte
Humanressourcen ist es nicht möglich, gute Fertigungsfähigkeiten zu erwerben, Nutzen aus dem
Technologietransfer zu ziehen, hochwertige Innovationen zu produzieren, eine hohe Qualität
von F&E zu erreichen oder ein Trainingssystem zur effektiven Aus- bzw. Weiterbildung von
neuen oder technisch qualifizierteren Mitarbeitern aufzubauen.
Aktivitäten im Bereich F&E wurden in Indonesien im Jahr 1993 von ca. 240.000
Hochschulabsolventen unterstützt. Die Hälfte davon waren D3-Absolventen (Diploma 3) und
weniger als 10% S2- und S3-Absolventen (Magister und Doktoren); die übrigen waren S1-
Absolventen (Bachelor) (Tabelle 2.12). Der geringe Anteil der S2- und S3- Absolventen hemmte
die Innovationsentwicklung in Indonesien.
Aus den Untersuchungen der indonesischen Agentur für technologische Anpassung und
Anwendung (BPPT) /Djojonegoro/ geht hervor, dass im Jahr 1993 insgesamt 80% der Ingenieure
und Naturwissenschaftler bei der Regierung arbeiteten. Die indonesische Regierung besitzt
nämlich 10 wichtige staatliche Unternehmen (BUMN: PT. IPTN, PT. PAL, PT. PINDAD, PERUM
DAHANA, PT. KRAKATAU STEEL; PT: BARATA, PT: BOMA BISMA INDRA, PT. INKA, PT. INTI, PT.
LEN), die in den Fertigungsindustriesektoren arbeiten und als strategische Industrie gelten.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991
Japan USA Deutschland Singapore
Süd-Korea Taiwan China Indonesien
Quelle: OECD, Basic Science and Technology statistics, 1993; US National Science Foundation; BPPT
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
20
Tabelle 2.12: Prozentuale Verteilung der Fach-/ Hochschulabsolventen und prozentuale
Verteilung der Arbeitsplätze, 1994
Den Untersuchungen des indonesischen Bildungs- und Kulturministeriums zufolge lag der Anteil
der Naturwissenschaftler und Ingenieure an den Gesamtabsolventen im Jahr 1993 bei ca. 23%,
davon waren nur weniger als die Hälfte Ingenieure (Tabelle 2.13). Diese Zahl erklärt sich
dadurch, dass in den 80er Jahren der Aufbauschwerpunkt der Regierung auf den Bereichen
Landwirtschaft und Gesundheitswesen lag.
Tabelle 2.13: Verhältnis der Absolventen in den Ingenieurs- und Naturwissenschaften
zu den Absolventen anderer Wissenschaftsgebiete
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Industrie Regierung Universität Insgesamt
D3 S1 S2 S3
Quelle: PAPIPTEK-LIPI special survey for STAID
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
Verhältnis
Indonesien
India
Japan
Süd-Korea
Taiwan
Singapore
China
Quelle: US National Science Foundation, "Human Resources for Science and Technology: The Asian Region", 1993; Indonesian Ministry of Education and Culture
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
21
2.2.3 Technologiekapazität
Der aktuelle Stand der Technologiekapazität wird in dieser Arbeit anhand folgender Indikatoren
betrachtet:
Patente als Bezeichnung für erfolgreiche Ergebnisse der F&E, vorhandene technologische
Infrastruktur als Mittel zur Technologieentwicklung und der technologische Stand in der
Fertigungsindustrie.
2.2.3.1 Patente
Wirtschaftlicher Profit, der aus der Nutzung von neuen Erfindungen resultiert, motiviert zur
Entdeckung neuer Produkte und Prozesse durch F&E. Solche Aktivitäten laufen im allgemeinen
auf Patente heraus, die das Recht sichern, den Gebrauch der Erfindung in einer bestimmten
Jurisdiktion während eines bestimmten Zeitabschnitts zu monopolisieren. Deswegen gilt
Patentstatistik als wichtigster Indikator für wirtschaftlich orientierte Aktivitäten im Bereich F&E in
einem Land.
Die Zahl der Patentanfragen von indonesischen Erfindern zwischen 1991 und 1998 ist im
Vergleich zu den gesamten patentierten Erfindungen in Indonesien viel niedriger. (Tabelle 2.14).
Tabelle 2.14: Zahl der Patentanfragen in Indonesien, 1991-1998
Der Grund besteht darin, dass das indonesische Patentgesetz erst seit dem Jahr 1991 gilt
/Kayatmo/. Deswegen sind in diesen Betrachtungen Patente nur als schwacher Indikator für die
Technologiekapazität zu sehen.
Im Jahr 1998 kamen weniger als ein Drittel der ausländische Patentanfragen aus den USA (7173
Patenten), das andere Drittel aus Westeuropa, davon allein 1990 Patente aus Deutschland.
0
50
100
150
200
250
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Domestic
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Foreign Total
Quelle: Indonesian Office of Patents and Trademarks, 1998
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
22
Japan mit 4505 Patenten belegt die zweite Position hinter den USA. Bewerber aus den anderen
asiatischen Ländern (Süd-Korea mit 646 Patenten und Taiwan mit 767 Patenten) sind aktiver
geworden (Tabelle 2.12).
Tabelle 2.15: Zahl der führenden Patentanfragen nach Ländern in Indonesien
2.2.3.2 Technologische Infrastruktur
Die technologische Infrastruktur besteht aus technisch-wissenschaftlichen Agenturen zur
Förderung der technologischen Entwicklung des Landes durch direkte Unterstützung der
Unternehmen /Habibie; Narayana’97/. Sie vermittelt den Unternehmen vor allem Technologie
und Management-Know-how. Je nach Art des vermittelten Know-hows kann es sich um eine
öffentliche Einrichtung, eine Selbsthilfeeinrichtung (z.B. die Handelskammer) oder um ein
privates Beratungsunternehmen handeln. Die Aufgaben der technologischen Infrastruktur sind
zum einen die Durchführung von Maßnahmen zur Verbreitung von Technologie und Know-
how, zum anderen der Technologieerwerb, die Anpassung, Verbesserung und Eigenentwicklung
/Habibie; Narayana’97/.
Narayana unterteilt die technologische Infrastruktur im wesentlichen in drei Gruppen. Bei der
ersten Gruppe handelt es sich um Einrichtungen des Ministeriums für Handel und Industrie. Sie
haben die Aufgabe, die technologischen Standards in der kleinen und mittelständischen
Industrie zu erhöhen. Beispiele für die erste Gruppe sind PUSDATA, MIDC, Technologie-
Dienstleistung. (PUSDATA ist ein Informationszentrum.) Die zweite Gruppe sind die
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
USA Japan Deutschland Indonesien
Quelle: Indonesian Office of Patents and Trademarks, 1998
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
23
Forschungseinrichtungen (BPND) wie z.B. BPPT, LIPI, Fraunhofer Indonesia, Federal Polytechnik,
Polytechnik-ITB und LPM-ITB. BPPT und LIPI sind Forschungsinstitute für Technologie und
Naturwissenschaften. Federal Polytechnik ist ein Organ zum Technologietransfer des
Konsortiums „Astra A.G.“ . Fraunhofer Indonesia ist als deutsches Forschungsinstitut seit 1999
in Indonesien präsent. Polytechnik-ITB und LPM-ITB sind Organe zum Technologietransfer der
Technischen Universität Bandung (ITB). Sie haben die Aufgabe zum Technologieerwerb, zur
Anpassung und Verbesserung sowie zur Eigenentwicklung in Zusammenarbeit mit der Industrie
beizutragen. Die dritten Gruppe besteht aus in der letzten Zeit entwickelten privaten
Beratungsunternehmen wie LPPM /Weltbank; Narayana’97/.
Abb. 2.1: Unterstützungspotentiale der führenden technologischen Agenturen
(in Anlehnung an /Narayana’97/)
Die technologischen Agenturen Indonesiens haben ihre Mission nicht in ausreichendem Maße
durchgeführt (Abb 2.1). Die unerfüllte Mission der Agenturen hängt vor allem mit fehlenden
wirtschaftlichen Steuerungselementen bei den Beratungstätigkeiten zusammen /Weltbank;
Narayana’97/. Die indonesische Regierung ist momentan dabei, ein marktorientiertes
1. PUSDATA (MOTI/ Ministerium für Handel und Industrie)
2. MIDC (MOTI)
3. Technologische Dienstleistungen (MOTI)
4. BPPT (Agentur für Technologie- und Anwendung
5. Polytechnik ITB
6. LPM-ITB
7. Polytechnik Federal
8. Lokale Beratungsunternehmen
9. Assoziation
10. LIPI
11. FhG Indonesia
12. LPPM
Technologie-erwerb
Technologie-anpassung
Technologie-verbesserungAGENTUR
Hilfreich Begrenzte Effekte Keine Kapazitäten
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
24
Fördermodell zur Optimierung von Aufgaben und Funktionen der technologischen Agenturen
einzuführen /Weltbank; Narayana’97/.
2.2.3.3 Technologischer Stand in der Fertigungsindustrie
Im Rahmen einer Studie des Fraunhofer IPK-Berlin wurde die Kompetenz der Fertigungsindustrie
in Indonesien untersucht /Mertins’97a/. Die Untersuchungsergebnisse zeigen eine erhebliche
Abweichung der Kompetenz zwischen dem besten und dem schlechtesten Unternehmen (Abb.
2.2).
Abb. 2.2: Technologischer Stand der Fertigungsindustrie in Zentral Java /Mertins’97a/
Einen guten Stand erreichen lediglich die Produktionsanlagen. Leider ist die Qualifikation der
Mitarbeiter nicht hoch genug. Die Produktionsanlagen können so nicht optimal laufen, obwohl
sie über einen guten technischen Stand verfügen. Die Bewertung des Marketings im Vergleich
zeigt, dass die Fertigungsindustrie in Indonesien eher handelsorientiert als technologieorientiert
ist. Das Qualitätsbewusstsein bei der Fertigungsindustrie ist noch sehr niedrig, wie der niedrige
Stand der Qualität zeigt. Die Ursachen des schwachen technologischen Standes liegen vor allem
in der fehlenden Standardisierung und der schwachen technologischen Infrastruktur des Landes.
Produktionsanlagen
Produktionsorganisation
Qualifikation der Mitarbeiter
Marketing
Produkte
Produktionsplanung und –steuerung
Qualitätsmanagement
Produktionstechnologie
Langfristige Planung der Unternehmen
1 2 3 4 5 6
Sehrgut
Sehrschlecht
Kompetenz der besten UnternehmenDurchschnittliche KompetenzKompetenz der schlechtesten Unternehmen
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
25
2.2.4 Industrie- und Technologiepolitik
Die bisherige Industrie- und Technologiepolitik Indonesiens vor der Krise basierte weitestgehend
auf Prinzipien zentraler Planwirtschaft, obwohl im Handels- und Investitionsbereich schon einige
Liberalisierungen verabschiedet wurden. Bisher gibt es geringe Verflechtungen zwischen zwei
Wegen der Entwicklungspolitik, der strukturorientierten Technologiepolitik und der quasi
marktorientierten Industriepolitik (Abb. 2.3).
Abb. 2.3: Bisherige Industrie- und Technologiepolitik Indonesiens /Narayana’99/
Die Technologiepolitik ist auf die obligatorische Mitwirkung der staatlichen Unternehmen
ausgerichtet. Die Regularien der Industriepolitik sind nur eine Legitimation des schon
bestehenden Konsens unter den Marktteilnehmern, ohne dass eine langfristige industrielle
Entwicklungsstrategie zur Verstärkung der lokalen industriellen Struktur zugrunde gelegt würde.
Die Krise und der Wechsel in der politischen Führung hat der indonesischen Regierung bewusst
gemacht, dass die bisherige Industrie– und Technologiepolitik auch in Richtung einer
markorientierten globalen Wirtschaft reformiert werden muss.
Entscheidungsträger
F & E-Infrastruktur
Koordinierungs-instanz
Unternehmen
StrukturorientierteTechnologiepolitik
Quasi marktorientierteIndustriepolitik
geringe Verflechtung zwischen Industrie- und Technologiepolitik
MENRISTEK (Ministerium für Forschung & Entwicklung)
MENPERINDAG (Ministerium für Industrie & Handel)
Dewan Riset NasionalNationales Forschungsgremium
BPPIP (Forschungs- und Entwicklungsagentur
für Industrie und Handel)
BPPT (Agentur für Technologie Anpassung & Entwicklung) ;
LIPI (Institution für Wissenschaft) ; LAPAN (Institution für Raumfahrt); BATAN ( Institution für Nuklear energie);
9 Zentrale Forschungsinstitutionen in Chemie, Agrarwirtschaft, Keramik, Textil, technische Materialien, Metall, Maschinen und Handwerk.
13 industrielle Forschungsinstitutionen
BUMNIS (Strategische staatliche Unternehmen
wie IPTN, PAL, PINDAD, BBI ....)Private Wirtschaft
Entscheidungsträger
F & E-Infrastruktur
Koordinierungs-instanz
Unternehmen
StrukturorientierteTechnologiepolitik
Quasi marktorientierteIndustriepolitik
geringe Verflechtung zwischen Industrie- und Technologiepolitik
MENRISTEK (Ministerium für Forschung & Entwicklung)
MENPERINDAG (Ministerium für Industrie & Handel)
Dewan Riset NasionalNationales Forschungsgremium
BPPIP (Forschungs- und Entwicklungsagentur
für Industrie und Handel)
BPPT (Agentur für Technologie Anpassung & Entwicklung) ;
LIPI (Institution für Wissenschaft) ; LAPAN (Institution für Raumfahrt); BATAN ( Institution für Nuklear energie);
9 Zentrale Forschungsinstitutionen in Chemie, Agrarwirtschaft, Keramik, Textil, technische Materialien, Metall, Maschinen und Handwerk.
13 industrielle Forschungsinstitutionen
BUMNIS (Strategische staatliche Unternehmen
wie IPTN, PAL, PINDAD, BBI ....)Private Wirtschaft
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
26
2.2.5 Industrialisierungsprogramm
Die indonesische Regierung hat verschiedene Industrialisierungsprogramme, um den Aufbau der
Fertigungsindustrie zu unterstützen. Diese Industrialisierungsprogramme können in 3 Kategorien
eingeteilt werden: LIK „Lingkungan Industri Kecil“ als Industriepark, System Inti-Plasma und
Koperasi (Tabelle 2.16). Diese drei Kategorien werden wie folgt typisiert und nach ihrer
Bedeutung für die indonesische Wirtschaft verallgemeinert betrachtet:
„Koperasi“
Anfänglich war „Koperasi“ für die landwirtschaftlichen Ziele zuständig, aber die Bedeutung für
die indonesische Wirtschaft wächst, denn das Prinzip von „Koperasi“ wird auch in
Industriebereichen genutzt.
„Koperasi“ beschäftigt sich mit langfristigen Verbindungen zwischen rechtlichen und
selbständigen Partnern. Die Partner konzentrieren sich auf bestimmte Aktivitäten in einer durch
eine gemeinsame Organisation als Marktplatz bestimmten Wertschöpfungskette.
Die Gestaltung von „Koperasi“ steht im indonesischen Verfassungsgesetz (UUD 45). Die
indonesische Regierung hatte mit „Koperasi“ die Absicht einen effizienten Rahmen für die
Verstärkung und Unterstützung des indonesischen Wirtschaftsystems - insbesondere der
Reisproduktion – zu schaffen. „Koperasi“ funktioniert auch als Informationsverteilung und -
beschaffung für indonesische Bürger – vor allem auf dem Land /Prawiro/. „Koperasi“ wird oft als
politische Taktik der alten Regierung angesehen, da „Koperasi“ von den Subventionen der
Regierung abhängig ist /vgl. Abimanyu; Mutis; Rahardjo; Dwijowijoto/.
LIK („Lingkungan Industri Kecil“)
Die Grundidee eines LIKs (Industrieparks für KMU) ist, an einem Ort ein Unternehmensumfeld zu
errichten, in dem es dem Unternehmen möglich ist, sich auf sein Kerngeschäft zu konzentrieren.
Es wird eine optimale Infrastruktur sowie die Abnahme von administrativen Belastungen
betreffend der Firmengründung, Betriebsgenehmigungen, Arbeitsgenehmigungen usw.
geboten. Die Auswahl des Ortes ist von besonderer Bedeutung, da daraus zusätzliche Vorteile
für indonesische KMU geschaffen werden sollen. Vielfach sind LIKs in Indonesien autarke
Kleinstädte, die ihre eigene Stromversorgung, Wohnhäuser, Schulen, Einkaufszentren und
Erholungsgebiete haben.
In Indonesien ist es in den letzten Jahren zu einer besonders starken Konzentration von LIKs
gekommen (wie z.B.: „Small Industry Park Bugangan Baru-Semarang, „Batam Industial Park“,
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
27
„Bintan Industrial Estate (BIE)“, „Techpark Cikarang“). Dies hängt zum einen mit dem
außergewöhnlichen wirtschaftlichen Aufschwung in der Region zusammen und zum anderen
damit, dass die Region zusätzliche Vorteile bietet, wie z.B. niedrige Lohnkosten, gut
ausgebildete Arbeitskräfte oder einfach nur die Nähe zu den Absatzmärkten.
In Indonesien haben sich die Unternehmen darauf spezialisiert, Industrieparks in einer Region zu
errichten, in denen für die Unternehmen annähernd gleiche Umweltbedingungen geschaffen
werden. Diese LIKs sollen auch dazu dienen, dass internationale Unternehmen sich auch in
Indonesien eines perfekten Geschäftsumfeldes sowie den Vorteilen des jeweiligen Standortes
erfreuen können.
System „Inti-Plasma“
Die Gestaltung von System „Inti-Plasma“ besteht aus großen (führenden) und kleinen
(schwachen) Unternehmen. Die Gründe liegen darin, dass finanzstarke Unternehmen
entsprechend schwächere Unternehmen suchen, um sie besser unter Kontrolle zu halten.
Gleichzeitig bevorzugen schwächere Unternehmen starke Partner, um sich mit ihrer Hilfe aus
einer schwierigen Lage zu befreien oder ressourcenaufwendige Potentiale aufzubauen.
Dieses System wird normalerweise im Bereich der Landwirtschaft genutzt - zwischen
Unternehmen „Inti“ und Bauern „Plasma“ mit einem kollektiven Entscheidungsgremium (z.B.
Art und Quote der Pflanzen). Die Unternehmen „Inti“ sind effizienter geworden, da sie die Ernte
nicht von dritter Hand, sondern direkt von den Bauern kaufen können. Auch müssen die
Unternehmen „Inti“ nicht mit großem Aufwand selbst anpflanzen.
Die Bauern „Plasma“ haben den Vorteil, mit ihrer Ernte direkten Marktzugang zu besitzen.
Ausserdem sind die Preise stabil. Die Bauern „Plasma“ müssen sich keine Sorgen mehr über die
Vermarktung ihrer Ernte machen. Die Bauern „Plasma“ können auch von den Unternehmen
„Inti“ lernen, ihre Technologie zu verbessern (wie z.B. die Qualität der Ernte für die
Exportmarkte stabil zu halten) /Subari/.
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
28
Tabelle 2.16: Praktiziertes Industrialisierungsprogramm in Indonesien
In diesem Industrialisierungsprogramm besteht die Funktion der Regierung nur darin, als
Visionsgeber, Informations- und Organisationssupport (beispielweise durch kostenlose
Beratungen für kleine- und mittlere Unternehmen) zu agieren. Bei „Koperasi“ ist die
Regierungsintervention noch hoch, weil „Koperasi“ vorher oft als politisches Instrument der
alten Regierung benutzt wurde. Dieses Industrialisierungsprogramm in Indonesien basiert auf
der Zusammenarbeit zwischen produzierenden Unternehmen, um gemeinsamen Ziele zu
erreichen. Man kann es deswegen auch als Unternehmenskooperation bezeichnen.
Der strategische Fokus des praktizierten Industrialisierungsprogramms in Indonesien liegt bei der
Produkt- und Kapazitätsorientierung. In diesem Zusammenhang bedeutet Produktorientierung,
dass der Schwerpunkt darin besteht, ein gemeinsames Produkt zu produzieren.
Kapazitätsorientierung bedeutet, dass der Schwerpunkt nicht auf den Kompetenzen liegt,
Produktqualität oder Produktinnovation zu produzieren, sondern bei der Erhöhung der
Produktionsmenge.
Die Wettbewerbsfähigkeit dieses praktizierten Industrialisierungsprogramms beschränkt sich nur
auf nationale oder regionale Bereiche mit den beteiligten kleinen und mittleren indonesischen
Unternehmen. Der Fokus auf den internationalen Wettbewerb ist noch schwach. Vermutlich ist
der Zusammenschluss der Beteiligten auf technologischem Gebiet zu gering, um gemeinsame
innovative Produkte zu produzieren.
Ø nationale Konzentration der Partner
Ø räumliche Konzentration der Partner
Ø räumliche Konzentration der Partner
Geographische Ausdehnung
Ø indonesische KMUØ indonesische KMUØ indonesische KMUGröße der beteiligten Unternehmen
Ø Geschäftsbezogene Vereinigung individueller Stärken,
Ø hohe Regierungsintervention
Ø Effiziente Organisation der überbetrieblichen Wertschöpfungskette eines führenden Unternehmens.
Ø Flexibilitäts- und Spezialisierungsvorteile „kleinster“ selbständiger Unternehmenseinheiten.
Begründung der Wettbewerbsvorteile
Ø Unbefristete, Ø stabile
Interorganisationsbeziehungen
Ø Unbefristete, Ø stabile
Interorganisationsbeziehungen
Ø Dynamisch wechselnde, Ø produkt- bzw.
projektspezifische Interorganisationsbeziehungen
Beziehungen
Ø regional/ nationalØ regionalØ nationalMärkte
Ø Produktionsorientierung, Ø Kapazitätsorientierung
Ø Produktionsorientierung, Ø Kapazitätsorientierung.
Ø Produktionsorientierung,Ø Kapazitätsorientierung.
Strategischer Fokus
KoperasiSystem Inti-PlasmaLIK
(Lingkungan Industri Kecil)Industrialisierungs
programm
Ø nationale Konzentration der Partner
Ø räumliche Konzentration der Partner
Ø räumliche Konzentration der Partner
Geographische Ausdehnung
Ø indonesische KMUØ indonesische KMUØ indonesische KMUGröße der beteiligten Unternehmen
Ø Geschäftsbezogene Vereinigung individueller Stärken,
Ø hohe Regierungsintervention
Ø Effiziente Organisation der überbetrieblichen Wertschöpfungskette eines führenden Unternehmens.
Ø Flexibilitäts- und Spezialisierungsvorteile „kleinster“ selbständiger Unternehmenseinheiten.
Begründung der Wettbewerbsvorteile
Ø Unbefristete, Ø stabile
Interorganisationsbeziehungen
Ø Unbefristete, Ø stabile
Interorganisationsbeziehungen
Ø Dynamisch wechselnde, Ø produkt- bzw.
projektspezifische Interorganisationsbeziehungen
Beziehungen
Ø regional/ nationalØ regionalØ nationalMärkte
Ø Produktionsorientierung, Ø Kapazitätsorientierung
Ø Produktionsorientierung, Ø Kapazitätsorientierung.
Ø Produktionsorientierung,Ø Kapazitätsorientierung.
Strategischer Fokus
KoperasiSystem Inti-PlasmaLIK
(Lingkungan Industri Kecil)Industrialisierungs
programm
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
29
2.3 Anforderungen an die Innovationsentwicklung
2.3.1 Allgemeine Anforderungen
Die Wettbewerbsvorteile Indonesiens als Produktionsstandort für Industrieprodukte beruhten
bisher nur auf niedrigen Lohnkosten und relativ langen Arbeitszeiten. Die Industrialisierung
erfolgte meist durch Importe und Assimilation ausländischer Technologie. In der internationalen
Wirtschaft wurde Indonesien nur als Produktionsstandort und Markt betrachtet. Indonesien ist
gegenwärtig in der Phase des Aufbaus seiner Infrastruktur und seiner industriellen Fähigkeiten,
um das Land als Entwicklungsstandort zu etablieren.
Die Nachhaltigkeit des industriellen Wachstums Indonesiens wird von seinem Potential zur
Erhöhung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit abhängen. Dies erfordert bedeutende
Verbesserungen in Schlüsselbereichen wie der technologischen Infrastruktur, den
Ausbildungsmöglichkeiten sowie den finanziellen Dienstleistungen.
Technologieintensität:
Indonesien ist in der Anfangsphase seiner „aufholenden“ Industrialisierung auf internationalen
Märkten auf den Wettbewerbsvorteil bei einfachen Produkten ( Produkte mit niedriger und
mittlerer Technologieintensität) mit geringen Zuwachsfaktoren angewiesen. Angesichts kaum
noch expandierender internationaler Märkte für diese Produkte muss sich Indonesien früher als
erwartet ebenfalls auf die Produktion mit hoher Technologieintensität konzentrieren, wenn es in
das System der internationalen Arbeitsteilung integriert werden will. Außerdem müssen auch sie
die internationalen Qualitätsstandards und Umweltanforderungen erfüllen. Exporte von
Produkten mit hoher Technologieintensität zu konkurrenzfähigen Preisen werden jedoch nur bei
der Anwendung moderner, flexibler Fertigungstechnologien und moderner Konzepte inner- und
zwischenbetrieblicher Fertigungsorganisation möglich sein. Somit wird eine Methodik zur
Einführung dieser Technologien in die Unternehmen benötigt. Technologiekooperation kann als
eine erfolgsversprechende Methode dargestellt werden, um dieser Lücke zu schließen.
Humanressourcen und finanzielle Ressourcen
Die gemeinsamen empirischen Untersuchungen von BPPT, RISTEK und LIPI im Jahr 1991
ergaben, dass die Anzahl der Ingenieure und Wissenschaftler in Indonesien von den S1-
Absolventen (Bachelor) nur bei 125.000 lag; die Anzahl der S2-, S3-Absolventen (Magister,
Doktoren) war viel geringer. Im Bereich F&E an den indonesischen Universitäten fanden zu dieser
Zeit auch sehr wenige Aktivitäten statt. In den meisten privaten Universitäten sind sogar keine
Forschungseinrichtungen verfügbar. An den staatlichen Universitäten sind nur 40% der
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
30
Dozenten mit Aktivitäten im Bereich F&E beschäftigt, da es an finanziellen Kapazitäten mangelt
/Djojonegoro/. Diese geringe Anzahl der Fachkräfte in der Fertigungstechnik führt zu einem nur
sehr langsamen Industrialisierungsaufbau. Die Hindernisse können schrittweise durch die
Beteiligung der Industrien bei der Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter abgebaut werden.
Somit werden die erfolgreichen Bildungssysteme nicht nur von öffentlichen
Bildungseinrichtungen (wie Universitäten und Polytechnik) gefördert.
Technologische Infrastruktur
Die noch schwache technologische Infrastruktur und nicht-standardisierte
Ausbildungsinstitutionen haben dazu beigetragen, dass sich die Unternehmenskompetenzen der
Fertigungsindustrie nicht auf der gleichen Ebene bewegen. Das Gefälle zwischen den besten
und schlechtesten Fertigungsindustrien ist sehr groß (Abb. 2.2). Somit ist eine
Kooperationsplattform zwischen den Unternehmern erst mal notwendig, um den aktuellen
Stand des eigenen bzw. der Konkurrenzunternehmen einschätzen zu können und eine
gemeinsame „Lernarena“ zu entwickeln.
Der technologische Stand
Für Indonesien ist ein umfassender Qualifizierungsschritt zur Innovationsentwicklung seiner
Fertigungsindustrie notwendig. Wie von Mertins beschrieben, ist dies aufgrund des Mangels an
qualifiziertem Personal und Technologien von besonderer Bedeutung. Zur Bewältigung dieser
Herausforderung soll eine konzentrierte und koordinierte Fachunterstützung der potentiellen
Unternehmenskompetenzen durch Technologiekooperation entwickelt werden, so dass die
Innovationsentwicklung schrittweise verfolgt werden kann.
Industrie- und Technologiepolitik
Die geringe Verflechtung zwischen Industrie- und Technologiepolitik in Indonesien hat zur Folge,
dass keine transparenten Technologieanforderungen, die sich nach dem Bedarf der Industrie
richten, gestellt werden. Diese Probleme führen zu einer ungünstigen Entscheidung über den
F&E- und Technologie-Schwerpunkt des Landes. Das Resultat ist eine geringe Übertragung von
fertig entwickeltem Know-how aus Forschungseinrichtungen (wie BPPT, LIPI) in die Industrien.
Hier ist bei Interviews in den letzten Jahren aus Industriekreisen häufig die Kritik zu hören, dass
diese Industrie - und Technologiepolitik sehr ungünstig sei, weil sie zu Fehlentwicklungen in den
Forschungseinrichtungen und zu spät angelegten Industriekontakten führe.
Um diese Hindernisse zu bewältigen, werden Anforderungen an eine direkte Zusammenarbeit
zwischen den Unternehmen und Forschungseinrichtungen gestellt, so dass z.B. eine aus
2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________
31
Forschungseinrichtungen stammende Technologie gemeinsam mit einem Industriepartner zu
einem Produkt entwickelt wird.
Die Kooperation einer Forschungseinrichtung mit der Industrie kann dann ein Erfolg sein, wenn
beide Seiten aufeinander zugehen, dabei aber ihre jeweiligen Stärken wirksam nutzen. Diese
liegen in der fruchtbaren Verbindung von anwendungsorientiertem wissenschaftlichen Denken
und marktorientiertem wirtschaftlichen Handeln.
Aus der Betrachtung der vorgestellten Schlüsselbereiche ergibt sich die Hauptforderung, eine
Methode bereitzustellen, die die Innovationsentwicklung in der indonesischen
Fertigungsindustrie unterstützt. Die Innovationsentwicklung sollte sich vor allem auf die
Unternehmenskompetenzen beziehen. Bekräftigt wird diese Forderung von der These, dass
durch Technologiekooperationen die Innovation in der Fertigungsindustrie Indonesiens steigen
werde. Diese Hypothese wird in Kapitel 4 durch empirische Untersuchungen in indonesischen
Unternehmen bestätigt. Aus den empirischen Untersuchungen lassen sich die
Rahmenbedingungen für Technologiekooperationen und somit für eine Methode der
Innovationsentwicklung durch Technologiekooperationen in Indonesien ableiten.
2.3.2 Spezielle Anforderungen
Der Strukturwandel im industriellen Umfeld stellt eine erhebliche Herausforderung an die
„nachholende“ Industrialisierung in Indonesien dar. Die bisher in Indonesien praktizierten
Industrialisierungsprogramme basierten auf der Kostendegression durch Massenproduktion und
auf niedrigen Lohnkosten. Diese Faktoren sind aber von immer geringerer Bedeutung für die
Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Wesentlich wird künftig der gebündelte
und koordinierte Einsatz einer Vielzahl von Wettbewerbsparametern unter Beachtung des
kritischen Zeitfaktors sein. Aus dem praktizierten Industrialisierungsprogramm ergibt sich, dass
die Anforderungen an eine umfassende Methode zur Unterstützung der Innovationsentwicklung
nur unzureichend erfüllt werden. Die herkömmlichen Methoden sind auf die größtmögliche
Optimierung des eigenen Unternehmens durch die Ausnutzung der Kooperation ausgerichtet.
Die meisten Entscheidungen zur Kooperationsentwicklung basieren auf dem Ziel der
Kostensenkung. Die Untersuchung in Indonesien zeigt, dass sich nur eine Minderheit auf der
Basis eigener Unternehmensstärken für die Entwicklung einer Kooperation entscheidet. Ihre
Anwendung führt ausschließlich zu opportunistischem Kooperationsverhalten.
Es besteht somit Bedarf an einem neu zu entwickelnden Netzwerk als technologieorientierte
Kooperationsplattform für Unternehmen, das aus den Stärken der jeweiligen Unternehmen
gemeinsame Ziele, wie z.B. Produkt- und Prozessinnovation, formt.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
32
3 Grundlagen zur Technologiekooperation
Innovationsentwicklung durch Technologiekooperation ist speziell in der produktionstechnischen
Entwicklung Indonesiens eine zu wenig genutzte Möglichkeit, die Potentiale der
Industriestruktur effizient und einzelunternehmerisch zu nutzen. Im vorliegenden Kapitel
werden Grundlagen, die sich mit dem Aufbau und der Unterstützung von
Technologiekooperation beschäftigen, näher betrachtet. Daraus ergeben sich folgende Themen:
Ø Begriffsdefinitionen (Kapitel 3.1) sind bei der bestehenden Definitionsvielfalt von
besonderer Bedeutung, damit von einem einheitlichen Verständnis der Begriffe
ausgegangen werden kann. Im ersten Teil dieses Kapitels werden die zentralen Begriffe
„Produktionstechnologie“ (Kapitel 3.1.1), „Innovation“ (Kapitel 3.1.2) und „kleine und
mittlere Unternehmen“ (Kapitel 3.1.3) definiert.
Ø Aufgrund des schlechten technologischen Standes in Indonesien ist zu erwarten, dass
Kooperationen als Instrumente zur Innovationsentwicklung (Kapitel 3.2) dienen, da
Kooperationen die Ressourcenbasis vergrößern und erweitern können. Die
unternehmensinterne Verbesserung des technologischen Niveaus ist aufgrund von
Ressourcenbeschränkungen nur sehr bedingt möglich. Somit werden es die
kooperierenden Unternehmen sein, die erfolgreiche Produkt- und Prozessinnovationen
verwirklichen.
Ø Die dynamischen Veränderungen im gesamtgesellschaftlichen Umfeld werden von
indonesischen Unternehmen erkannt, aber kaum in Maßnahmen, die das eigene
Unternehmen betreffen, umgesetzt. Zur Sicherung einer langfristigen Existenz ist für
indonesische Unternehmen jedoch die Orientierung an externen Chancen und Gefahren
sowie internen Stärken und Schwächen erforderlich. Das Prinzip einer Konzentration der
Kräfte (Kapitel 3.3), das aus dem strategischen Management stammt, wird kaum
genutzt bzw. ist nicht bekannt. Durch Nutzung dieses Prinzips als
Strategiemanagement, das sich auf eine zunehmende Dynamik und Komplexität bezieht,
können Wettbewerbsvorteile aufgebaut und gehalten werden.
Ø Die Realisierung von Vorteilen der Know-how-Bündelung im Rahmen Produkt- und
Prozessentwicklung zur Generierung innovativer Leistungen und Verminderung des
Entwicklungsrisikos kann durch ein Unternehmensnetzwerk zur Technologiekooperation
(Kapitel 3.4) befähigen, was zu einer nationalen Stärkung der Produktionstechnologie
führen könnte.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
33
Die eben genannten Punkte ermöglichen es, theoretische Grundsätze für den Modellaufbau
einer neuen kompetenzorientierten Kooperationsform zu entwickeln, so dass Kooperationen in
Indonesien effizienter und effektiver beeinflusst und gestaltet werden können.
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 Produktionstechnologie
Nach Spur beinhaltet Technik ein mit Wissen verbundenes Können, das auf Vernunft und
Bewusstsein, aber auch Empfindung und Eingebung beruht. Technik ist heute als Objekt von
Forschung das Ergebnis wissenschaftlicher Erkenntnisse /Spur’98b/. Die technologische
Industrialisierung unserer Wirtschaft hat das Leben der Menschen so grundlegend beeinflusst,
dass sie retrospektiv als industrielle Revolution beschrieben wurde /Spur’98a/. Spur deutet an,
dass Technologie als treibende Kraft in einem Industrialisierungsprozess gilt /Spur’93b/. Sehr
vereinfacht ließe sich Technologie als Technikkunde deuten. Darunter wäre die Lehre vom
Aufbau und Zusammenwirken dessen zu verstehen, was wir Technik nennen /Spur’98a/.
Nach Spur umfasst Technologie die Gesamtheit der technischen Kenntnisse, Fähigkeiten und
Möglichkeiten. Technik ist als schöpferisches Schaffen von Erzeugnissen, Vorrichtungen und
Verfahren zu verstehen /Spur’92; 97/. In diesem Zusammenhang mit dieser Arbeit wird nach
einer innovationsorientierten Einteilung wie folgt unterschieden /Spur’98c/:
Ø Basistechnologien sind solche Technologien, die als Voraussetzung zum Markterfolg
beherrscht werden müssen.
Ø Schlüsseltechnologien sind solche Technologien, die als Innovationen den Marktzuwachs
bestimmen und sichern.
Ø Schrittmachertechnologien sind solche Technologien, die auf den Fortschritt der
Markteinführung marktbeherrschend wirken.
Die Verwendung der Begriffe Technik und Technologie ist im allgemeinen Sprachgebrauch
einem Wandel unterworfen. Hierbei ist der Einfluss des englisch-amerikanischen
Begriffsverständnisses deutlich spürbar. Auch wird der Begriff Technologie in den einzelnen
Wissenschaftsdisziplinen unterschiedlich gebraucht. Während in den Technikwissenschaften
noch vorzugsweise unter Technologie die Lehre von der Produktion und ihren Verfahren
verstanden wird, entwickelt sich in anderen Wissenschaftsbereichen, aber auch in der
allgemeinen Publizistik, ein breiter angelegtes Begriffsverständnis /Spur’98b/.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
34
Produktion ist diesem Sinne nach die Gesamtheit der Prozesse, die mit der Produktentwicklung
beginnen und sich in Fertigung und Montage fortsetzen. Im technischen Begriffsbild wird
Produktion als Synonym für Fertigung und Montage verstanden /Krause’97/.
Basis der Produktentwicklung ist ein genauer und umfassender Kenntnisstand über
Funktionalität, Werkstoffeigenschaften und Möglichkeiten geometrischer sowie technologischer
Angaben, die sowohl berechnet als auch aus Erfahrungen oder Vorschriften abgeleitet werden
/Krause’97/.
Mit der Einführung von Features als semantische Objekte lassen sich durch
Produktentwicklungssysteme Informationen verarbeiten, die über die geometrische
Beschreibung von Produkten hinausgehen /Salomons/. Der am Institut für Produktionsanlagen
und Konstruktionstechnik (IPK) Berlin entwickelte Ansatz betrachtet Features als
produktentwicklungsbegleitende Objekte, die es ermöglichen, dass der Anwender in jeder Phase
des Produktentwicklungsprozesses aufgabenspezifisch unterstützt wird (Abb. 3.1). Der
Informationsgehalt eines Features orientiert sich an den semantischen Merkmalen, die die
entsprechende Bedeutung für den Anwender charakterisieren /Rieger/.
Abb. 3.1: Anwendungsbezogene Sichten der Feature-Definition /Krause’97/.
Features sind aus informationstechnischer
Sicht Objekte mit Daten und Methoden
Beispiele für Fertigungsfeatures:
Kreismuster
Sackloch Durchgangsloch
Kreistasche
Beispiele für Fertigungsfeatures:
Kreismuster
Sackloch Durchgangsloch
Kreistasche
Funktionale Bedingungen:z.B. Max. Abmessungen
z.B. max. Drehwinkel
Messinformationen:
Funktionale Bedingungen:z.B. Max. Abmessungen
z.B. max. Drehwinkel
Messinformationen:
Feature :=Form-Feature v Semantik
Feature :=Form-Feature v Semantik
Fertigung
Qualität
InformationSemantik dient zum Aufbau und Simulation von:•Kinematik,•Produktgebrauch oder•Demontage
Features enthalten Berechnungsmethode, beispielweise für•Verformungsverhalten,•Temperaturverhalten oder •Strömungsverhalten
Geometrie Technologie
z.B. Durchgangsloch mit Senkung
z.B. Zentrierbohrung
Funktion
Geometrie Technologie
z.B. Durchgangsloch mit Senkung
z.B. Zentrierbohrung
Funktion
Gestaltung/Konstruktion
Simulation
Berechnung
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
35
Die Deutung des Begriffs Feature kann daher unter Auswertung der bekannten
Begriffsbestimmungen ganz allgemein durch folgende Definition angegeben werden /Rieger/:
Feature := Form-Feature v Semantik
(Sprechweise: “Feature ist definiert als Form-Feature und/ oder Semantik”)
Ein Feature kann somit entweder ein semantischer Sachverhalt, ein Form-Feature oder beides
sein. Dadurch unterscheidet sich diese Definition von anderen Ansätzen, die semantische
Informationen als attributive Ergänzung zum Form-Feature betrachten. Die Bestandteile der
Definition können dabei wie folgt erklärt werden:
Form-Feature
Form-Features werden definiert als strukturorientierte Gruppierung geometrischer Elemente
ohne jegliche Semantik. Sie beinhalten die Beschreibung der geometrischen Gestalt von
Features. Dabei wird in explizite und implizite /Krause’90/ bzw. in konkrete und abstrakte
Beschreibungen unterschieden. Implizite oder abstrakte Form-Features werden prozedural
beschrieben. Sobald die Eingansinformation vollständig gegeben ist, müssen sie Bestandteil
eines Bauteils werden. Explizite oder konkrete Form-Features sind Bestandteil der
zugrundeliegenden Modellierer-Datenstruktur. Da ein Form-Feature unabhängig von jeglicher
Semantik ist, kann es daher auch ohne Semantik verarbeitet oder unterschiedlichen
semantischen Features zugeordnet werden. Beispiele für Form-Features sind geometrische
Primitiva, wie z.B. Zylinder oder Würfel, Übergänge zwischen Flächen, wie z.B. Fasen oder
Verrundungen sowie gestaltverändernde Operationen, wie z.B. Beugen oder Strecken bzw.
Verbünde aus diesen drei Gruppen. Ansätze, die zu einer Einteilung und Taxonomie von Form-
Features führen, sind später beschrieben /Krause’97/.
Semantik
Unter einem semantischen Feature wird in der Regel die Verbindung eines Form-Feature mit
weiteren Eigenschaften aus einer anderen Eigenschaftsklasse verstanden /DIN 2218/.
Semantische Features sind geometrieorientierte Objekte, die auf drei Klassen von Attributen
basieren /Krause’97/:
Ø Datenattribute als statische Informationen,
Ø Regeln und Methoden, die das Verhalten der Features bestimmen, und
Ø Relationen zur Bestimmung von Zusammenhängen zwischen semantischen Features.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
36
Die in den der Konstruktion nachfolgenden Anwendungsgebieten benötigten Informationen
sollen möglichst schon während des Konstruktionsprozesses Berücksichtigung finden, um so
den Forderungen nach integrierter fertigungs- und montagegerechter oder qualitätssicherer
Konstruktion Rechnung zu tragen /Krause’97/.
Vor diesem Hintergrund ist Produktionstechnologie als Verfahrenskunde zur Gütererzeugung die
Lehre der Wandlung von Produktionsfaktoren durch Produktionsprozesse unter Nutzung
materieller, energetischer und informationstechnischer Wirkflüsse /Spur’93a; 96/. Die Verfahren
der Produktionstechnologie bewirken stoffliche Zustandsänderungen, die mess- und prüfbar
sind. Die Allgemeine Produktionstechnologie beschäftigt sich unabhängig vom Produkt mit der
Entwicklung von Verfahren und Systemen. Die Spezielle Produktionstechnologie beschäftigt sich
mit produktbezogenen Verfahren und Systemen.
Aufgabe der Produktionstechnik ist entsprechend die Anwendung geeigneter
Produktionsverfahren und Produktionsmittel zur aufgabenbezogenen Durchführung des
Produktionsprozesses bei möglichst hoher Produktivität. Sie prägt durch ihre technologische
Schlüsselfunktion den Entwicklungsstand der industriellen Produktion einer Volkswirtschaft. Die
Produktionstechnik betrifft den stofflichen Prozess de r Gütererzeugung in seiner Gesamtheit. Sie
beginnt als Teil des Materialkreislaufs im Bereich der Urproduktion durch Gewinnungs- und
Aufbereitungstechnik mit der Erzeugung von Rohstoffen. Diese werden durch Verfahrenstechnik
im Sinne einer Stoffwandlung zu Gebrauchsstoffen oder Werkstoffen weiterverarbeitet. Durch
Fertigungs- und Montagetechnik erfolgt die Formgebung der Werkstoffe zu Bauteilen und ihre
Gestaltung zu gebrauchsfertigen Gütern /Spur’93a; 96/.
3.1.2 Innovation
Die Grundlagen der technisch-ökonomischen Innovationsforschung legte Schumpeter zu Beginn
dieses Jahrhunderts mit seinen Werken „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ und
„Konjunkturzyklen“, in denen er unter Innovation sehr allgemein die „Durchsetzung neuer
Kombinationen“ sowie auch jedes „Andersmachen“ im Gesamtbereich des Wirtschaftslebens
zusammenfasst /Schumpeter’11; 39/. Auch heute noch greifen die in der Tradition der
neoklassischen Innovationsforschung stehenden Forscher auf die Thesen Schumpeters zurück
/Schröder/. Er unterscheidet fünf Fälle von Innovation:
1. Herstellung eines neuen Produkts oder einer neuen Produktqualität, d.h. dem
Konsumentenkreise noch nicht vertrauten Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
37
2. Einführung einer neuen Produktionsmethode , d.h. dem betreffenden Industriezweig noch
nicht praktisch bekannten Produktionsmethode, die keineswegs auf einer wissenschaftlich
neuen Entdeckung zu beruhen braucht und auch in einer neuartigen Weise bestehen kann,
mit einer Ware kommerziell zu verfahren.
3. Erschließung eines neuen Absatzmarktes, d.h. eines Marktes, auf dem der betreffende
Industriezweig des betreffenden Landes bisher noch nicht eingeführt war, mag dieser Markt
schon vorher existiert haben oder nicht.
4. Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten, wiederum:
gleichgültig, ob diese Bezugsquelle schon vorher existierte – und nur nicht beachtet wurde,
weil sie für unzugänglich galt – oder ob sie erst geschaffen werden muss.
5. Durchführung einer Neuorganisation, wie Schaffung einer Monopolstellung (z.B. durch
Vertrustung) oder Durchbrechen eines Monopols.
Nach Meyer-Kramer umfasst der Innovationsprozess die Summe aller Tätigkeiten von der
Grundlagenforschung bis zur für ein Unternehmen erstmaligen Markteinführung eines neuen
Produktes. Die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses betreffend ein Produkt können
verschiedene Unternehmen ausführen. Innovation dagegen beschreibt die letzte Phase des
Innovationsprozesses: Eine Innovation liegt dann vor, wenn ein neues Produkt in den Markt
eingeführt wird oder wenn ein Unternehmen ein Produkt in sein Produktionsprogramm
aufnimmt, das technische Verbesserungen enthält oder für das Unternehmen neu ist. Die
Änderungen/ Verbesserungen dürfen keine Detailänderungen sein. Somit dokumentiert die
Messung oder Beobachtung einer Innovation den technischen erfolgreichen Abschluss eines
Innovationsprozesses /Meyer-Kramer/.
Die Systematisierung Schumpeters lässt sich somit wie folgt zusammenfassen:
1. Produktinnovationen (Punkt 1. Und 3.) einschließlich der Verwendung neuer Inputfaktoren
(Punkt 4.)
2. Prozessinnovation (Punkt 2.)
3. Soziale/ organisatorische Innovation (Punkt 5.)
In der vorliegenden Arbeit wird eine Beschränkung auf Produkt- und Prozessinnovationen
vorgenommen. Die Untersuchung schließt eine Betrachtung sozialer Innovationen aus; es sei
aber darauf hingewiesen, dass soziale Neuerungen in diesem Zusammenhang durchaus als
Innovationen zu betrachten sind.
Zur besseren Unterscheidung der Innovationsarten definiert Schöning zunächst einmal die
Produktinnovation und die Prozessinnovation. Als Fall der reinen Produktinnovation wird die
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
38
Schaffung neuer Konsumgüter oder neuer Qualitäten bekannter Konsumgüter bezeichnet. Da
im Investitionsgüterbereich die Produkte des Herstellers wiederum Produktionsmittel des
Abnehmers werden, was insbesondere für den Bereich der Fertigungstechnik und für den
Werkzeugmaschinenbau gilt, umfasst ein neues Investitionsgut zugleich auch die
Prozessinnovation. Die Prozessinnovation ist mit dem Übergang zu einer neuen
Produktionsfunktion gleichzusetzen. Prozessinnovationen führen zu einer steigenden
Produktionsmenge bei gleichbleibendem Einsatz. Folglich werden durch Produktinnovationen
überwiegend qualitative Veränderungen in der Volkswirtschaft erzielt, durch
Prozessinnovationen eher quantitative /Schöning/.
Nach Koschatzky versteht man unter Innovationstätigkeiten von Unternehmen die wesentliche
Verbesserung eines bestehenden Produktes oder die Fertigung eines für das Unternehmen
neuen Produktes (Produktinnovation) und eine wesentlich verbesserte oder neue
Produktionsweise (Prozessinnovation) /Koschatzky’97/.
In der vorliegenden Arbeit wird im folgenden zwischen innovativen und nicht-innovativen
Unternehmen unterschieden. Bei der Bestimmung des Begriffes der innovativen Unternehmen
stellt sich nun die Frage der zu verwendenden Messgrößen. Ein Unternehmen aufgrund von
Inputfaktoren, wie zum Beispiel Anteil des F&E- Aufwandes am Umsatz, als innovativ oder nicht-
innovativ zu klassifizieren, erschien unangebracht, da die Untersuchung prüfen möchte, ob nicht
gerade die Nutzung externer Ressourcen durch Kooperationen das Unternehmen zu
Innovationen befähigt. Daher wurden die Unternehmen nach Outputwerten (technische
Verbesserungen sowie Verbesserungen im Fertigungsprozess) in innovative und nicht-innovative
eingeteilt.
Unter Verwendung der im vorigen Kapitel erarbeiteten Definition des Begriffes Innovation ist ein
Unternehmen dann innovativ, wenn es
in den vergangenen fünf Jahren in erheblichem Umfang Produkte in sein Produktionsprogramm
aufgenommen hat, welche technische Verbesserungen enthielten oder für das Unternehmen
neu waren,
oder, wenn es
in den vergangenen fünf Jahren Produktionsanlagen oder Datenverarbeitungsanlagen erworben
hat, die den Fertigungsprozess oder einen anderen Funktionsbereich des Unternehmens (z.B.
Marketing, Organisation) entscheidend verändert haben.
Der Zeitraum der vergangenen fünf Jahre wird gewählt, da Indonesien von 1997 bis 1999 noch
in der Krise steckte. Auf dieser Basis ist nur die Zeit vor 1997 und nach 1999 effizient für diese
Arbeit zu verwerten.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
39
In diesem Zusammenhang muss darauf hingewiesen werden, dass der hier verwendete Begriff
des innovativen Unternehmens keinesfalls etwas über die Innovationseffizienz oder –effektivität
aussagt. Dies gilt sowohl für den wirtschaftlichen als auch für den technischen Erfolg der
Innovation. Mit anderen Worten: Hier wird nur festgestellt, ob ein Unternehmen innovativ ist
oder nicht, nicht aber, wie innovativ es ist oder mit welchem Erfolg. Ein Überblick sowie ein
Theorieansatz findet sich bei Schöning; Schröder; Gemünden’99, Koschatzky’98.
3.1.3 Kleine und mittlere Unternehmen
Die Tabelle weiter unten gibt einen kurzen Überblick über die verschiedenen
Unternehmenstypen in Indonesien, ihre aktuellen Eigenschaften und ob die Hauptverteilung bei
privaten oder staatlichen Unternehmen liegt (Tabelle 3.1). Privatunternehmen kann man zudem
in KMU, Großunternehmen sowie in Konzernformen und Joint Venture bzw. ausländische
Unternehmen unterscheiden.
Tabelle 3.1: Vergleich vorhandener Unternehmenstypen in Indonesien
Auf KMU wird im folgenden noch näher eingegangen und ihr Internationalisierungsverhalten
angedeutet werden. Nun zu den Eigenschaften der indonesischen KMU:
Ø Strenge StaatsaufsichtØ ManagementschwächeØ Niedrige Produktivität Ø komplizierte
Unternehmensführung
Ø Großes Beziehungsnetzwerk Ø gutes AnlagenvermögenØ finanzielle Kreditwürdigkeit Ø fachliche Kompetenz Ø überregionale Bedeutung
Staatliche Unternehmen/ BUMN
Ø Interkulturelle KonflikteØ Controlling-Schwierigkeit Ø Schwierigkeit multikultureller
Kommunikation
Ø Modernes Management und moderne Operation
Ø schnelle Adaptation westlicher Systeme und Unternehmenskultur
Joint Venture/ Ausländische Unternehmen
Ø BürokratismusØ Anonymität
Ø FinanzstärkeØ Politische Kraft und EinflussØ großes BeziehungsnetzwerkØ Überregionale Bedeutung
Großunternehmen auch in Konzernformen
Ø Probleme bei der Kapital- und Informationsbeschaffung
Ø Mangelnde Ressourcen im Forschungs- und Entwicklungsbereich
Ø Kleine Beziehungsnetzwerk
Ø FlexibilitätØ Schnelle Anpassungsfähigkeit an
sich ändernde Marktsituation/ Kundenwünsche
Ø Praxisorientierte Organisationsstruktur
KMUPrivatunternehmen
SchwächenStärkenUnternehmenstypen
Ø Strenge StaatsaufsichtØ ManagementschwächeØ Niedrige Produktivität Ø komplizierte
Unternehmensführung
Ø Großes Beziehungsnetzwerk Ø gutes AnlagenvermögenØ finanzielle Kreditwürdigkeit Ø fachliche Kompetenz Ø überregionale Bedeutung
Staatliche Unternehmen/ BUMN
Ø Interkulturelle KonflikteØ Controlling-Schwierigkeit Ø Schwierigkeit multikultureller
Kommunikation
Ø Modernes Management und moderne Operation
Ø schnelle Adaptation westlicher Systeme und Unternehmenskultur
Joint Venture/ Ausländische Unternehmen
Ø BürokratismusØ Anonymität
Ø FinanzstärkeØ Politische Kraft und EinflussØ großes BeziehungsnetzwerkØ Überregionale Bedeutung
Großunternehmen auch in Konzernformen
Ø Probleme bei der Kapital- und Informationsbeschaffung
Ø Mangelnde Ressourcen im Forschungs- und Entwicklungsbereich
Ø Kleine Beziehungsnetzwerk
Ø FlexibilitätØ Schnelle Anpassungsfähigkeit an
sich ändernde Marktsituation/ Kundenwünsche
Ø Praxisorientierte Organisationsstruktur
KMUPrivatunternehmen
SchwächenStärkenUnternehmenstypen
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
40
Eine einheitliche Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen existiert nicht. In
zahlreichen Gesetzen, Verordnungen, Verbänden, Institutionen und Ämtern werden teilweise
stark voneinander abweichende Definitionen verwendet /Bülk/.
Die Begriffe „klein“ und „mittelgroß“ vermitteln den Eindruck, dass sich KMU quantitativ exakt
von Großunternehmen abgrenzen lassen. Eine eindimensionale Messung der Beschäftigtenzahl
oder des Umsatzes ist zwar relativ genau, lässt aber nur wenig Schlüsse über das „Wesen“ einer
Unternehmen zu.
KMU zeichnen sich auch durch gewisse Besonderheiten aus, die sich nicht quantifizieren lassen.
Daher werden zusätzlich zu den quantitativen Merkmalen auch qualitative Kriterien zur
Abgrenzung von KMU herangezogen.
Qualitative Abgrenzungsmerkmale beschreiben den eigentlichen Charakter bzw. das Wesen von
KMU, während quantitative Abgrenzungsmerkmale sich ausschließlich auf messbare Kriterien
stützen /Aschoff/.
3.1.3.1 Qualitative Abgrenzungsmerkmale
Unter qualitativen Merkmalen, die Unternehmensgröße betreffend, werden folgende
Eigenschaften von Unternehmen subsumiert /Pfohl/:
Ø Art der Unternehmensführung
Ø Personalstruktur (z.B. Fach-/ Hilfskräfte)
Ø Art der Organisation
Ø Absatzstruktur
Ø Beschaffung und Materialwirtschaft
Ø Produktionsstruktur
Ø Art der Forschung und Entwicklung
Ø Art der Finanzierung
Der eigenschaftsorientierten Umschreibung von KMU sind allerdings zwei Schwächen
anzulasten: Zum einen können nicht alle betriebsgrößenspezifischen Unterschiede empirisch
nachgeprüft werden /Pfohl/, und zum anderen muss nicht jedes Merkmal in der genannten
Ausprägung auch auf die zu beschreibende Größenklasse zwangsläufig zutreffen. Ein weiterer
Grund, weshalb in dieser Arbeit von einer Einbeziehung der qualitativen Merkmale von KMU in
die Definition derselben abgesehen wird, ist die schwere Operatonalisierbarkeit dieser
Merkmale, vor allem hinsichtlich der Abgrenzung von verschiedenen Größenklassen. Darüber
hinaus soll das Merkmal „Art der Forschung und Entwicklung“ in der vorliegenden
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
41
Untersuchung als abhängige Variable betrachtet werden, so dass sich die Verwendung einer
Ausprägung dieses Merkmals in der Definition von KMU verbietet.
3.1.3.2 Quantitative Abgrenzungsmerkmale
Bedient man sich zur Differenzierung des Begriffes KMU quantitativer Merkmale, zeigt sich die
relative Praktikabilität, die sich aus der Natur des gewählten Abgrenzungskriterium ergibt, lassen
sich doch quantitative Abgrenzungsmerkmale durch einen bestimmten Zahlenwert ausdrücken,
wie z.B. durch eine bestimmte Menge oder Intensität einer Ausprägung. Das bedingt, dass
sämtliche Merkmale für alle Unternehmen identifizierbar und ermittelbar sein müssen. Als
besonders zentrale quantitative Eigenschaften werden im allgemeinen die folgenden angesehen
/Pleitner/:
Ø Beschäftigtenzahl, Umsatz, Wertschöpfung
Ø Kapitalausstattung, Produktions- und Absatzmengen
Ø Bilanzsumme bzw. Gesamt-/Eigenkapital
Ø Kosten (wie z.B. Maschinen-, Material- oder Personalkosten)
Ø Maschinenstunden, Werkstoffmengen, Arbeitsstunden
Diese Eigenschaften bzw. Kennzahlen sind in ihrer Höhe zwar relativ leicht zu erheben, haben
aber den „Schönheitsfehler“, dass sie zum Teil nur für brancheninterne Vergleiche anwendbar
sind. „Selbst jene, die über alle Branchen hinweg erhoben werden können, besitzen je nach
Wirtschaftszweigen einen anderen Stellenwert und lassen unterschiedliche Interpretationen zu“
/Pleitner/. Die Einteilung derselben Unternehmen kann also je nach Verwendung des einen oder
anderen Maßstabes unterschiedlich ausfallen. Die Kriterien entsprechen einander nicht. „Bei
gleicher Beschäftigtenzahl können etwa die Umsätze – selbst innerhalb einer Branche – von
Unternehmen zu Unternehmen erheblich schwanken“ /Pleitner/.
Tabelle 3.2: KMU-Abgrenzung nach bundesdeutschem Handelsgesetzbuch HGB, §267.
über 32über 16über 250Große Unternehmen
bis 32bis 16bis 250Mittlere Unternehmen
bis 8bis 3.9bis 50Kleine Unternehmen
Umsatz in Mio. DMBilanzsumme in Mio. DMAnzahl Mitarbeiter
über 32über 16über 250Große Unternehmen
bis 32bis 16bis 250Mittlere Unternehmen
bis 8bis 3.9bis 50Kleine Unternehmen
Umsatz in Mio. DMBilanzsumme in Mio. DMAnzahl Mitarbeiter
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
42
Tabelle 3.3: KMU-Abgrenzung nach dem europäischen statistischen Amt (Eurostat)
Tabelle 3.4: KMU-Abgrenzung nach „Indonesian Central Bureau of Statistics“ /Prawiro/
Aufgrund der unterschiedlichen Klassifizierung in den staatlichen Statistiken Deutschlands und
Indonesiens (Tabelle 3.2, 3.3, 3.4) lässt sich die allgemeine Aussage treffen, dass es nicht
möglich ist, mit Kombinationen von qualitativen und/ oder quantitativen Größenmerkmalen eine
einheitliche Typisierung vorzunehmen. Aus diesem Grund wird bei den empirischen
Untersuchungen in Kapitel 4 die Größe eines Unternehmen nur mit dem Merkmal der
Beschäftigtenzahl gemessen.
Innerhalb dieses Merkmals wurden folgende Abgrenzungen vorgenommen:
Ø Größenklasse 1: 1 – 19 Beschäftigte
Ø Größenklasse 2: 20 – 99 Beschäftigte
Ø Größenklasse 3: 100 – 499 Beschäftigte
Ø Größenklasse 4: 500 und mehr Beschäftigte
Die Unternehmen innerhalb der Größenklassen 1-3 werden im folgenden als KMU bezeichnet,
die innerhalb der Größenklasse 4 als Großunternehmen. Da es sich bei den hier untersuchten
500 und mehr BeschäftigteGrossbetriebe
100-499 BeschäftigteMittelbetriebe
10-99 BeschäftigteKleinbetriebe
1-9 BeschäftigteMikrobetriebe
EU-Standard seit 1996
500 und mehr BeschäftigteGrossbetriebe
100-499 BeschäftigteMittelbetriebe
10-99 BeschäftigteKleinbetriebe
1-9 BeschäftigteMikrobetriebe
EU-Standard seit 1996
unter 5Mikro Unternehmen
5-19kleine Unternehmen
20-99mittlere Unternehmen
über 100große Unternehmen
Anzahl der Mitarbeiter
unter 5Mikro Unternehmen
5-19kleine Unternehmen
20-99mittlere Unternehmen
über 100große Unternehmen
Anzahl der Mitarbeiter
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
43
Unternehmen ausschließlich um Industriebetriebe des verarbeitenden Gewerbes handelt, ist
diese Abgrenzung in der Form möglich.
3.1.3.3 Internationalisierungsverhalten der indonesischen KMU
Die Bereitschaft, international tätig zu werden, ist bei der Mehrheit von indonesischen KMU
wenig ausgeprägt. Selbst wenn die Entscheidung zur Internationalisierung gefallen ist, gehen
indonesische KMU meist nicht systematisch vor, verlassen sich in unbekannten Märkten und
Kulturen auf ihre Intuition, scheuen die Kosten für wichtige Markt- bzw.
Konkurrenzexplorationen und verfügen selbst bei wichtigen Direktinvestitionsprojekten nur
selten über die entsprechend qualifizierten Spezialisten.
Es gibt eine Reihe von Studien und empirischen Untersuchungen zum
Internationalisierungsverhalten von indonesischen KMU /Mertins’97b; Pekerti; Pangestu;
Tambunan/. Die Mehrheit dieser Studien untersucht den Einfluss bestimmter kritischer Variablen
auf den Internationalisierungsprozess von indonesischen KMU. Pekerti hat eine Vielzahl solcher
empirischer Untersuchungen den verschiedenen Faktoren zugeordnet, die die
Internationalisierung von indonesischen KMU beeinflussen.
Zusammengefasst lassen sich die Ergebnisse wie folgt darstellen:
Abb. 3.2: Hindernisse indonesischer KMU bei der Internationalisierung /Pekerti’00/.
3.2 Kooperation als Instrument zur Innovationsentwicklung
Der Kooperationsbegriff wird wissenschaftlich interdisziplinär verwendet, da er sich
grundsätzlich auf jede Form der Zusammenarbeit verschiedener Ebenen, wie etwa Individuen,
Marktzugang:
Ø Mangelnde systematische Marktbearbeitung Ø Mangelnde Informationen über Bedingungen im Gastland Ø Mangelnde Kommunikations - und Verhandlungskompetenz Ø Mangelnde Informationen über Marktbedürfnisse im Gastland Ø Mangelnde Kompetenz für die Pflege der Kundenkontakte
Ø Mangelnde Designkompetenz Ø Mangelnde Massenproduktionskompetenz Ø Mangelnde Kompetenz bei der Qualitätskonsistenz Ø Niedrige Produktivität
Produktion:
Management: Ø Mangelnde Lagerhaltungskompetenz Ø Mangelnde Finanzkompetenz Ø Mangelnder Preiswettbewerb gegenüber ausländischer Konkurrenz
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
44
Gruppen oder Institutionen anwenden lässt /vgl. Narayana’97/. In den verschiedenen
Wissenschaften konnte sich kein einheitlicher Kooperationsbegriff durchsetzen. Der Begriff
bleibt daher schillernd und unscharf /vgl. Sydow’92/.
Für Unternehmen ist Kooperation ein strategisches Handlungsinstrument im Sinne eines
Strukturprinzips von Gruppen und Organisationen /Narayana`97; Frese’93/. Unternehmen
nutzen Kooperationsbeziehungen mit dem Ziel, ihr Marktumfeld zu stabilisieren, um dadurch
von Marktschwankungen unabhängiger zu werden. Dies hat jedoch eine größere Abhängigkeit
im Rahmen von Kooperationsbeziehungen zur Folge. Das bedeutet, die Abhängigkeit vom
Kooperationspartner steigt in dem selben Maße wie die Abhängigkeit von Marktschwankungen
sinkt. Eine sinnvolle Kooperationsstrategie hat somit zum Ziel, ein optimales Verhältnis von
Marktabhängigkeit und Abhängigkeit vom Kooperationspartner zu finden /Grundwald;
Narayana’97/.
Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht der Begriff Kooperation, der für Kooperationsbeziehungen im
Innovationsprozess steht. Kooperationen können sich intraorganisatorisch oder
interorganisatorisch vollziehen /vgl. Reiß’96a/, letztere Variante steht im Mittelpunkt der
weiteren Ausführungen. Interorganisatorische Kooperation soll hier verstanden werden als die
freiwillige Zusammenarbeit von selbständigen Unternehmen oder Unternehmenseinheiten mit
der Absicht, einen gegenüber dem individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerfüllung zu
erreichen /vgl. Rupprecht-Däullary/.
Abb. 3.3: Organisatorisches Spannungsfeld der Kooperationsgestaltung /Frese’92/
Arbeitsteilung(Differenzierung)
Koordination
Wettbewerbsvorteileder Kooperation
Zielrealisierung
Allokationsperspektive
OptimaleGestaltung
Koordinationsperspektive
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
45
Die zielorientierte Gestaltung von (interorganisatorischen) Kooperationen vollzieht sich im
organisatorischen Spannungsfeld zwischen Arbeitsteilung und Koordination (Abb. 3.3) /vgl.
Bleicher’91a/ . Geht es bei der Arbeitsteilung (auch: Differenzierung) um die zweckmäßige
Zergliederung einer Organisation, so soll die Koordination bzw. Integration die
Zusammenfassung zu einem übergeordneten Ganzen und dessen Zielausrichtung sicherstellen.
Die Struktur einer Organisation ist die Gesamtheit aller Regelungen für die Arbeitsteilung und
die Koordination /vgl. Frese’92/.
Im Zusammenhang mit den Hauptgründen, die zur Bildung einer (interorganisatorischen)
Kooperation führen, ist die Bündelung von Ressourcen unterschiedlichster Art zu nennen.
Aufgrund der für einzelne Unternehmen im Wettbewerb immer enger werdenden Spielräume
suchen diese zum Teil dringend nach Partnern, um die eigenen Spielräume durch eine
Erweiterung der Ressourcenbasis zu vergrößern. Dies geschieht einerseits zum Ausgleich
vorhandener Konkurrenznachteile, andererseits aber auch, um sich die Möglichkeit zu erhalten,
im Wettbewerb aktiv auftreten und eine führende Marktposition erlangen zu können.
Jede Kooperation kann als Instrument betrachtet werden, mit dem ein Unternehmen versucht,
seine übergeordneten Unternehmensziele zu realisieren. Damit wird schließlich die durch eine
Kooperation erreichte Umsetzung der Ziele, die sich die einzelnen Unternehmen gesteckt haben,
zur Richtgröße für den Erfolg einer Kooperation /vgl. Narayana’97/. Die Zie le der
Kooperationspartner müssen daher eine hinreichende Kongruenz aufweisen, um ein
gemeinsames Ziel des Kooperationsverbundes formen zu können („Zielharmonisierung“).
Mit den Wettbewerbsvorteilen einer Kooperation wird durch die effiziente Verknüpfung und
Zielausrichtung selbständiger Unternehmen eine Nutzengenerierung für die Bezugsgruppen
erzielt.
Außerdem ist in jüngster Zeit erkennbar, dass sich nach dem Muster einer
(interorganisatorischen) Kooperation Unternehmen gruppieren, um sich den Zugang zu Märkten
zu erhalten, die für ein Unternehmen allein aufgrund von Ressourcenknappheit nahezu
unzugänglich wären. Das Partnering gestaltet sich hier nicht selten in der Weise, dass jeder
Kooperationsbeteiligte mindestens eine für das Geschäft kritische Ressource mit in die
Kooperation einbringt und damit zur Lösung des Ressourcenengpasses beiträgt. Alles in allem
zeigt sich, dass die Ausnutzung von Stärken und der Zugang zu Ressourcen der
Kooperationspartner die Bildung von einer (interorganisatorischen) Kooperation fördern und
eine bessere Bearbeitung der gemeinsamen Zielmärkte bewirken. Daraus lässt sich schließen,
dass die Orientierung an Ressourcen in den vergangenen Jahren immer im Vordergrund der
Auseinandersetzung mit Kooperationen stand. Es stellt sich nun die Frage, welche Aspekte sich
aus der Orientierung an Kernkompetenzen ergeben. In diesem Zusammenhang sind die
zentralen Aspekte des Kernkompetenzenansatzes als strategischer Grundsatz zu nennen.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
46
3.3 Konzentration der Kräfte als Strategieansatz
Auf der Suche nach zweckgerichteten Strategien bietet sich unter dem Eindruck knapper
Ressourcenverfügbarkeit das Prinzip einer Konzentration der Kräfte auf erfolgsversprechende
Aktivitäten aus dem strategischen Management an. Entsprechend zielt strategisches Denken
und Handeln auf den konzentrischen Einsatz der Kräfte dort, wo relativ zum Wettbewerb die
größte Wirkung erzielt werden kann.
3.3.1 Wertschöpfungsaktivitäten und –ketten
Das Konzept der Wertschöpfungskette /Weber/ entstammt der Mikroökonomie und beschreibt
die verschiedenen Schritte, die ein Gut oder eine Dienstleistung vom Rohmaterial bis zum
Konsum durch den Kunden durchläuft (Konsum/Verbrauch/Gebrauch). Die
Wertschöpfungskette ist als Instrument für die Aufgliederung des Unternehmens in einzelne
Funktionsbereiche und Entscheidungen zu ihrer für die Erstellung der Marktleistung optimalen
Gestaltung weit verbreitet /Porter’89/.
Anfang der 80er Jahre wurde das Konzept der Wertschöpfungskette von Porter aufgegriffen
und unter dem Begriff Wertkette z u seinem heutigen Bekanntheitsgrad geführt /Porter’89/.
Abb. 3.4: Das Modell einer Wertkette /Porter’89/
Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen
unter Verwendung von Ressourcen und Fähigkeiten durchgeführten Aktivitäten. Nach Porter
lassen sich innerhalb der Wertkette (Abb. 3.4) zwei allgemeine Typen von Wertaktivitäten
unterscheiden. Die primären Aktivitäten beziehen sich auf die unmittelbare Versorgung des
Marktes mit Produkten und Dienstleistungen. Dazu gehören die Aktivitäten der physischen
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eing
angs
logi
stik
Ope
ratio
nen
Aus
gang
slogi
stik
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g&
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3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
47
Leistungserstellung bis zur Distribution. Aufgabe unterstützender Aktivitäten ist dagegen die
Versorgung des Unternehmens mit den für die Ausübung der primären Aktivitäten notwendigen
Ressourcen, Technologien sowie der Ausgestaltung des Führungs- und Informationssystems
/Porter’89/. Gemäß Porter stellen die Wertaktivitäten die Quellen für Kosten- und
Differenzierungsvorteile dar, während die Wertkette das zentrale Gestaltungselement zur
Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ist.
Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist eingegliedert in ein System vor- und
nachgelagerter Wertschöpfungsketten, ihrer Lieferanten, Distributoren und Abnehmer.
Lieferanten besitzen Ketten von Wertschöpfungsaktivitäten für die Erstellung und Distribution
des Inputs. Distributoren unterhalten Wertschöpfungsketten zur Vermarktung des Outputs eines
Unternehmens. Letztendlich wird ein Produkt Bestandteil der Wertschöpfungskette eines
Abnehmers.
Bereits Porter hat die überbetriebliche Perspektive im Wertketten-Modell integriert. Die
miteinander verbundenen Wertketten bilden gemeinsam ein überbetriebliches System, das als
Wertsystem einer Branche oder eines Marktes bezeichnet wird /vgl. Porter’89/. Die Frage, ob
innerhalb der eigenen Wertkette die strategisch richtigen Schwerpunkte gesetzt werden, wird
unter Berücksichtigung der Beziehungen zwischen den Gliedern der Wertkette, einzelner
Unternehmen verschiedener Markt- und Wertschöpfungsstufen, beantwortet. Insofern eröffnet
der Ansatz von Porter zwar eine unternehmensübergreifende Perspektive, berücksichtigt jedoch
nicht die Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten durch Kooperation /vgl. Narayana’97/.
3.3.2 Die Kernkompetenzperspektive
Prahald/ Hamel argumentieren in ihrem Kernkompetenzansatz so, dass sich nachhaltige
Wettbewerbsvorteile in Zukunft nicht allein durch eine Ausnutzung umweltbedingter Chancen,
sondern vor allem durch den Aufbau unternehmensspezifischer Stärken erzielen lassen.
Kurzfristig wird der Erfolg eines Unternehmens durch die Konkurrenzfähigkeit seiner Produkte
und Dienstleistungen bestimmt. Langfristig repräsentieren tiefer liegende Kompetenzen den
Erfolgsmaßstab /Prahald/.
Die klassischen Protagonisten der Ressourcenorientierung sehen die Ressourcenbasis und
Marktchancen von Unternehmen als gegeben und stabil an. Sie implizieren damit eine statische
Sichtweise /vgl. Zahn/. Die Aufgabe des Managements besteht weitgehend in der Gestaltung
einer optimalen Harmonisierung zwischen den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens
sowie den sich eröffnenden Marktchancen.
Der Kernkompetenzansatz ermöglicht demgegenüber eine Erweiterung und Dynamisierung der
Perspektive. Die Fokussierung auf Kernkompetenzen legt den Grundstein für eine dynamische
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
48
Reorientierung der strategischen Aktivitäten /vgl. Binder/. In dynamischen Umfeldern bietet das
Konzept einen Ansatz für den pro-aktiven Aufbau und die kreative Weiterentwicklung der
unternehmerischen Ressourcenbasis. Dabei hebt das Konzept den Wettbewerb auf eine dem
Markt vorgelagerte Stufe und damit weg von einem kurzfristigen Denken in Produkt-/ Markt-
Kombinationen. Hamel fordert sogar ein Ende der ständigen Optimierung bestehender
Leistungsprogramme /Hamel’94a/.
Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens, die als Ergebnis eines
langfristigen Entwicklungsprozesses letztendlich die Einzigartigkeit eines Unternehmens
ausmachen und es dazu befähigen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Fähigkeiten beruhen
auf innerbetrieblichen Lernprozessen, die nicht an eine bestimmte Person gebunden sind.
Vielmehr ist das der Fähigkeit zugrundeliegende wissen einer Mehrzahl von Mitarbeitern
zugänglich. Konkret ist eine Kernkompetenz an der Erfüllung der folgenden vier Kriterien zu
erkennen /Krüger/:
Abb. 3.5: Vier Kriterien der Kernkompetenzen (in Anlehnung an /Krüger/)
Ø Kernkompetenzen als eine Verbindung zwischen unternehmensspezifischem Wissen und
einer marktbezogenen Aufgabe unterscheiden sich von herkömmlichen Fähigkeiten durch
ihre besonderen Marktfähigkeit. Sie ermöglichen Lösungen für den Markt, die aus
Kundensicht besonders wichtig sind.
Ø Kernkompetenzen sind im Wettbewerb einzigartig und können von Dritten nicht über
Beschaffungsmärkte hinzugekauft werden.
Ø Anbieter können darüber hinaus Kernkompetenzen der Konkurrenz weder imitieren, noch
durch eine geeignete Ersatzlösung substituieren. Es wirken Sperrmechanismen zwischen
den Unternehmen, die die Kernkompetenz besitzen, und Dritten. Langwierige
Entwicklungsprozesse einer Kernkompetenz, eine einzigartige Faktorausstattung eines jeden
Proprietäre Fähigkeiten, welche ein Unternehmen
exklusiv kontrolliert
Mehrwert für den Kunden
Echter Vorteil gegenüber Konkurrenten
Zugang zu neuen Märkten
Kundennutzen
Diversifikation
Differenzierung
Imitationsschutz
Kern
kompe
tenz
en
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
49
Unternehmens, Unklarheiten, worin die spezifische Fähigkeit überhaupt besteht und generell
ein eingeschränkter oder fehlender Einblick in die Situation fremder Unternehmen bewirken
diese Sperreffekte. Dementsprechend haben Unternehmen, die über Kernkompetenzen
verfügen, die Möglichkeit, lang anhaltende Wettbewerbsvorteile aufzubauen.
Ø Kernkompetenzen sind besonders wertvoll für das Unternehmen, das sie entwickelt hat und
weiß, wie damit umzugehen ist. Dritte können mit solchen Fähigkeiten aufgrund
fundamentaler Kenntnislücken deutlich weniger anfangen: Der Wert der Kernkompetenz ist
unternehmensspezifisch.
Das Konzept der Kernkompetenzen erklären Prahald/ Hamel anhand der Metapher eines
Baumes (Abb. 3.6). Die Wurzeln, die den Baum versorgen und halten, stellen die
Kernkompetenzen dar. Der Stamm und die dicken Äste sind die Kernprodukte, während die
dünnen Zweige als Geschäftseinheiten interpretiert werden. Die Endprodukte wachsen als
Blätter und Früchte an den Zweigen des Baumes. Kernprodukte, so argumentieren die Autoren,
bilden das imaginäre Verbindungsstück zwischen Kernkompetenzen und Endprodukten. Zur
Verdeutlichung ziehen die Autoren das Beispiel Honda heran. Hier bilden die Motoren eine
Achse zwischen den Konstruktions- und Entwicklungsfähigkeiten einerseits und der Vielzahl von
Produkten, die weltweit von Honda-Motoren angetrieben werden, andererseits /vgl. Prahald/.
Abb. 3.6: Kompetenzen als Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit /Prahald/
Geschäftseinheit
1 432
Kernprodukt
2
Kernprodukt
1
Kompetenz
1
Kompetenz
4
Kompetenz
3
Kompetenz
2
Geschäftseinheit Geschäftseinheit Geschäftseinheit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
50
Kernkompetenzen entstehen nach Prahald/ Hamel durch kollektive Lernprozesse /Prahald/. Ihre
strategische Bedeutung folgt aus den Zeiträumen, die zum Aufbau einer Wissensbasis /vgl.
Zahn/ und zum Durchlaufen organisationaler Lernzyklen erforderlich sind / Prahald/.
Hamel/ Prahald und andere Autoren betonen zudem die herausragende Bedeutung von
Kooperationen für die Entwicklung und den Aufbau von Kernkompetenzen /Hamel’93;
Rasche’94b/. Sie drückt sich in der Baum-Methaper aus. Kernkompetenzen besitzen das
Potential, branchenübergreifend neue, noch nicht existente Märkte zu erschließen, neue
Produkte und Dienstleistungen hervorzubringen und diese dann weiter zu verbessern /Prahald/.
Hamel/ Prahald fordern von den Unternehmen Vorstellungskraft, Pioniergeist und ein
entdeckungsfreudiges Marketing, um ihre vorhandenen Kernkompetenzen auszuschöpfen.
Jedes Denken in Kunden-Produkt-Rastern oder Preis-Leistungs-Relationen kann zur Fessel
werden /Hamel’92/. Als organisatorische Lösung zur kreativen Verknüpfung interdependenten
Wissens werden häufig funktions- und organisationsübergreifende Projektteams vorgeschlagen,
um das Einsperren von Kernkompetenzen zu verhindern /Boos’94/. Dabei ist vor allem die
branchenübergreifende Multiplikation von Kernkompetenzen mit der Vorstellung von
Unternehmenskooperationen verbunden /vgl. Rasche’94a/.
3.3.3 Konzentration der Kräfte auf Kernkompetenzen
Nach Hinterhuber macht die Komplexität und Vielzahl der externen Umwelt- und internen
Leistungsbeziehungen die Auswahl einer kleinen Anzahl von Beziehungen notwendig, mit
denen sich die Unternehmen hervorzuheben suchen und die die Grundlage für die Schaffung
relativer Wettbewerbsvorteile werden /Hinterhuber/.
Mit der Konzentration der Kräfte reagiert das strategische Management auf die Erkenntnisse der
arbeitsteiligen Trennung von Um- und Imweltanalysen und versteht die Stärken bzw. Schwächen
immer relativ zum Wettbewerbsumfeld und den sich bietenden Chancen und Risiken. Dabei
dient die Fokussierung auf wenige Bereiche, die nach außen auf die Erzielung dauerhafter
Wettbewerbsvorteile ausgerichtet sind, im Inneren der Erzeugung von Synergieeffekten
/Hinterhuber/.
Ausgehend von einer Branchenstrukturanalyse erfolgt nach Porter im „Competitive Strategy
Ansatz“ die Auswahl attraktiver Produkt-/ Markt-Kombinationen, die Festlegung eines
vorteilhaften Strategiemusters und schließlich die Allokation knapper Ressourcen auf strategisch
relevante Aktivitäten der Wertkette. Mit dieser Vorgehensweise ist eine klare Konzentration auf
Produkt, Märkte, Technologien und Aktivitäten verbunden, wo eine starke Marktposition
erreicht und wo der Markt als attraktiv eingestuft werden kann /Porter’99/.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
51
Nach Krüger heißt Konzentration der Kräfte im Kontext der Kernkompetenzperspektive, das
Unternehmen gleichzeitig zu entbündeln und zu verkoppeln /Krüger/. Im Zuge der Fokussierung
werden einerseits Nicht-Kernkompetenzen identifiziert und systematisch extern verlagert
(Entbündelung). Andererseits werden Kernkompetenzen fortlaufend akkumuliert, verbessert und
angereichert (Verkoppelung), sodass sie als Nukleus für eine breite Palette von Endprodukten
dienen. Konzentration der Kräfte in der Kernkompetenzperspektive bedeutet eine Fokussierung
auf einige wenige Quellen für Wettbewerbsvorteile. Damit ist eine effektive und effiziente
Allokation von Ressourcen auf Kompetenzen verbunden, die als ausbaubare Plattform zum
Aufbau und zur Erschließung neuer Märkte dienen könnten.
Eine Konzentration der Kräfte bedeutet immer auch eine Begrenzung des strategischen
Wettbewerbsfeldes. So besteht ein Hauptkritikpunkt der Kernkompetenzperspektive, dass diese
in schnelllebigen Märkten nur auf der letzten Stufe des Wettbewerbs denken und handeln. Bei
der Konzentration auf Kernkompetenzen sind lebenszyklusbedingte, latente Gefahren zu
berücksichtigen, die vor allem auf Erosionsprozesse zurückzuführen sind.
Eine Konzentration auf Kernkompetenzen muss deshalb mit einer Beachtung der damit
verbundenen Risiken einhergehen. Kurzfristig birgt jede Konzentration die Gefahr der
Entblößung gegenüber dem Wettbewerb, wenn Fehleinschätzungen der Markt- und
Wettbewerbsentwicklung zur Vernachlässigung anderer Gebiete führen und auf diese Weise
mangelhafte Innovation und Investition bedingen /vgl. Bleicher’96/. Langfristig besteht das
Risiko der Verminderung zukünftiger strategischer Optionen, wenn aufgrund von
Fehlentscheidungen an zukunftweisenden Entwicklungen vorbei auf das falsche Pferd gesetzt
wird /Bleicher’96/. So propagiert Wüthrich in seiner Kritik allgemeiner Prämissen des
strategischen Managements, dass eine fokussierte Ressourcenbildung die betriebliche Flexibilität
mindert und aus der Optik des Risikoausgleichs problematisch ist. Um bei Innovationen
Durchbrüche zu erzielen, ist oft ein Testen an den verschiedensten Fronten erforderlich
/Wüthrich/.
3.4 Unternehmensnetzwerk als Technologiekooperation
Netzwerke, genauer Unternehmensnetzwerke sind eine moderne Organisationsform
ökonomischer Aktivitäten, die durch eine intensive Interaktion von rechtlich selbständigen
Unternehmen gekennzeichnet ist /Sydow’99b/ und zeichnen sich - genau wie
interorganisatorische Kooperationen (im allgemeinen) - durch einen interdisziplinären Charakter
aus /Reiß’96b/. Nach Sydow entstehen die Unternehmensnetzwerke durch die Intensivierung der
Zusammenarbeit autonom agierender Unternehmen, wobei oft Funktionsauslagerungen
(Outsourcing) dieser Entscheidung vorausgehen /Sydow’99a/.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
52
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird auf die Diskussion zur Technologiekooperation
fokussiert. Daher ist der Begriff Unternehmensnetzwerk durch die Technologiekooperation wie
folgt einzuschränken:
Zur Technologiekooperation eines Unternehmens gehören die rechtlich eigenständigen
Organisationen, mit denen das Unternehmen durch sich wechselseitig beeinflussende
technologieorientierte Beziehungen direkt verbunden ist.
Durch die Einschränkung auf technologieorientierte Beziehungen werden andere Beziehungen
(z.B. reine Absatzbeziehungen) von den weiteren Betrachtungen ausgenommen. Des weiteren
liegt der Fokus der vorliegenden Arbeit auf dem Produktionsnetzwerk, d.h., im Mittelpunkt der
Analyse steht die Entwicklung von Gestaltungsansätzen zum Aufbau und Management eines
neu entwickelten Netzwerkes als Plattform der Technologiekooperation, das als flexibles
Netzwerk der hohen Dynamik des Umfelds entsprechen sollte.
Diesen Ausführungen zufolge lässt sich die strategische Flexibilität als Fähigkeit eines
Unternehmens definieren, „sich unter Nutzung organisationaler und interorganisationaler
Flexibilitätspotentiale gewandelten Umweltsituationen anzupassen bzw. auf diese in ihrem
Interesse Einfluss zu nehmen“ /Sydow’92/.
In diesem Zusammenhang weist Sydow darauf hin, dass eine funktionierende Organisation nur
durch eine geeignete Symbiose aus organisationaler Flexibilität und Stabilität möglich wird
/Sydow’92/. Folglich geht es daher vor allem um die Suche nach einer neuen,
zwischenbetrieblichen Stabilität, auf der die flexiblen Strukturen eines interorganisatorischen
Unternehmensnetzwerks aufsetzen bzw. aus denen sie entstehen können /Reiß’95/.
Da interorganisatorische Netzwerke aufgrund der angestrebten Fähigkeit zur zielorientierten
Zusammenführung verschiedener Akteure vor allem unter einer prozessorientierten Perspektive
zu betrachten sind /vgl. Reiß’96a/, wird die Beleuchtung der grundsätzlichen Voraussetzungen
zur Entstehung sozialer Netzwerke erforderlich. Nach Boos müssen gleichzeitig drei
charakteristische Voraussetzungen erfüllt sein, damit sich aus unabhängigen Akteuren ein
soziales Netzwerk bilden kann /Boss’92/:
1. ein latent vorhandenes Beziehungspotential,
2. eine gemeinsame Basisintention und
3. ein aktueller Anlass.
Weber hat den Ansatz aufgegriffen, auf den Kontext der Unternehmensnetzwerke übertragen
und weiter ausdifferenziert. Zusammenfassend lässt sich die Entstehung von
Unternehmensnetzwerken anhand des in Abb. 3.7 dargestellten Grundmodells erläutern: „Das
Beziehungspotential und die gemeinsame Basisintention der Akteure bilden ein
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
53
Kooperationspotential, aus dem heraus einzelne Akteure für einen aktuellen Anlass aktivierte
Netzwerke bilden“ /Weber/.
Das Beziehungspotential besteht aus einem soziokulturellen, personellen Beziehungsnetzwerk,
in das potentielle Akteure eingebunden sind. Da Kooperationen zwischen Unternehmen
letztendlich immer Kooperationen zwischen Menschen sind, muss im Beziehungspotential die
soziokulturelle Basis zwischen den einzelnen Akteuren gelegt werden. Der Aufbau eines solchen
Beziehungspotentials ist ein langfristiger Prozesse /vgl. Weber/.
Abb. 3.7: Grundprinzip der Entstehung von Unternehmensnetzwerken /Weber/
Die Existenz rein personeller Beziehungen, ein ausschließliches „sich kennen“, kann zwar ein
Beziehungspotential darstellen, für das Entstehen eines Unternehmensnetzwerks ist dies
allerdings nicht ausreichend. Erst eine gemeinsame Basisintention, die sich durch eine Ziel- und
Interessenharmonisierung zwischen den Akteuren ausdrückt, legt die Grundlage für den Aufbau
eines Netzwerkes. Auf normativer Ebene wirkt die gemeinsame Vision als integrierende Kraft,
aus der die strategische Stoßrichtung formuliert wird, die auf operativer Ebene durch konkrete
Zielvorgaben umgesetzt werden muss /vgl. Bleicher’96/.
Das Beziehungspotential und die gemeinsame Basisintention der Akteure bilden den
Nährboden, auf dessen Basis Wertschöpfungsnetzwerke zwischen einzelnen Akteuren entstehen
können /vgl. Boss’92/. Liegen beide Voraussetzungen vor, wird nachfolgend von einem
Kooperationspotential gesprochen.
Durch den aktuellen Anlass wird das Kooperationspotential aktiviert, indem bestehende
Beziehungen mit neuen Inhalten gefüllt oder zweckorientiert neue Verbindungen gesucht
werden /Schubert/. Aus dem Pool der innerhalb des Kooperationspotentials in Verbindung
aktiviertes Netzwerk 1 aktiviertes Netzwerk 2
Kooperationspotential(Beziehungspotential + gemeinsame Basisintention)
Zeit
Aktueller Anlass
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
54
stehenden Akteuren finden sich quasi aus dem „Ruhestand“ wenige ausgewählte Akteure
zusammen, um zum gemeinsamen Nutzen Kooperationen zu gestalten, die als aktivierte
Netzwerke bezeichnet werden. Aktivierte Netzwerke können sowohl kurzfristige,
auftragsbezogene (Austausch von Gütern, gemeinsames Projekt) als auch langfristige
Kooperationsformen annehmen (Joint Venture, Strategische Allianz etc.). Löst sich ein aktiviertes
Netzwerk auf, bleibt das Kooperationspotential vorhanden und steht für die Bildung des
nächsten aktivierten Netzwerks bereit.
Zusammengefasst lässt sich für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken festhalten:
„Unternehmungsnetzwerke entstehen auf der Basis eines Kooperationspotentials, das durch
soziokulturelle, personelle Beziehungen verschiedener Akteure (Beziehungspotential) mit
gemeinsamer Basisintention konstituiert wird. Durch einen aktuellen Anlass finden sich einzelne
Akteure zu einer zeitbezogenen Kooperation zusammen (aktiviertes Netzwerk), um gemeinsam
einen Nutzen zum Vorteil aller Beteiligten zu generieren“ /Weber/.
3.4.1 Netzwerktypen
Aufbauend auf den grundlegenden Betrachtungen von Unternehmensnetzwerken lassen sich
diese anhand einer Vielzahl verschiedener Kriterien unterscheiden. Die Typologie nach Miles/
Snow /Miles/ erscheint für die Strukturierung des Gegenstandsbereichs des
kompetenzorientierten Netzwerkes besonders geeignet. Danach lassen sich
Unternehmensnetzwerke in interne, statische und dynamische Netzwerke unterscheiden (Abb.
3.8).
Abb. 3.8: Typologie von Unternehmensnetzwerken /Miles/
DistributorDistributor
SupplierMarketers
&Distributors
Suppliers
Broker
ProducersDesigners CoreFirm
Supplier
ProducersDesigners
Marketers&
DistributorsSuppliers
Broker
Internal Networks Stable Networks Dynamic Networks
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
55
Den Typen lassen sich die verschiedenen Erscheinungsformen netzwerkartiger
Kooperationsformen zuordnen, wobei die Grenzen oft fließend sind. Für die
Konzeptionalisierung des kompetenzorientierten Netzwerkes wird nachfolgend ein geeigneter
Typ ausgewählt.
Das interne Netzwerk verkörpert die dezentralisierte Organisationsstruktur eines Unternehmens,
das aus Profit-Centren besteht (Beispiele ABB). Im stabilen Netzwerk schart ein führendes
Unternehmen wie BMW oder General Motors zahlreiche Zulieferer um sich, die für einen
Großteil der Leistungserstellung verantwortlich sind. Das dynamische Netzwerk stellt die
extremste Form von Outsourcing betrieblicher Funktionen dar, wobei der Broker je nach
Situation unterschiedliche Partner zusammenführt /Miles; Mertens/.
Das dynamische Netzwerk entwickelt sich in Wirtschaftsumfeldern, die durch extensive
Veränderungsgeschwindigkeiten und Diskontinuitäten gekennzeichnet sind. Charakteristisch ist
eine hohe Arbeitsteilung zwischen spezialisierten Akteuren, die fallweise in hochflexiblen,
aktivierten Wertschöpfungsketten zusammengeführt werden /Miles/.
Die konzeptionelle Ausgestaltung dieses Netzwerktyps wurde ausgehend von der Grundidee
kontinuierlich weiterentwickelt. Im ersten Ansatz proklamierten Miles/Snow zunächst
ausschließlich dynamische Netzwerke als zukünftige organisationale Vision, nach kritischen
Anmerkungen folgte dann in einem zweiten Schritt eine Erweiterung um interne und stabile
Netzwerkformen /Miles/.
Der Idealtyp eines dynamischen Netzwerks sieht vor, dass aus einem Pool potentieller Partner
(Kooperationspotential) immer wieder auftragsbezogen zeitlich begrenzte, aktivierte Netzwerke
entstehen. Da die Anzahl der Partner im Kooperationspotential weit größer ist als in den
aktivierten Netzwerken, kommt es bedarfsweiße in kurzen Abständen zum Austausch einzelner
spezialisierter Akteure, woraus im Gesamtnetzwerk eine hohe Dynamik resultiert.
Das Konzept der Autoren baut auf vier Kernelementen auf: Einer völligen vertikalen
Desintegration der beteiligten Akteure, einem führenden Akteur als koordinierende Einheit zur
Leistungserstellung („Broker“), einem marktähnlichen Koordinationsmechanismus und einem
Informationssystem zur Sicherung der Transparenz der Leistungskraft aller Partner beim
Kooperationspotential.
Fungiert der Broker, der im Extremfall nur eine Koordinationsleistung erbringt, als zentraler
Gestalter und Manager des Netzwerks, kann das dynamische Netzwerk nach Bleicher als
Verbund mit definierter Systemführerschaft bezeichnet werden (Abb. 3.9) /Bleicher’97/.
In einer Erweiterung der ursprünglichen Idee entwerfen Miles/Snow die organisationale Variante
eines Verbunds mit offener Systemführerschaft, in dem sich die Akteure ohne eine zentrale
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
56
Koordinationseinheit mittels „self-managing teams“ je nach Kundenwunsch unter optimaler
Wertschöpfungsverteilung in aktivierten Netzwerken zusammenfinden. Im Zuge der Erweiterung
wird das ursprünglich technologiefokussierte Selbstverständnis verlassen und von den Autoren
ein „Human Investment Model“ entwickelt. Damit wird insbesondere die stabilisierende
Wirkung der humanen Interorganisationsbeziehungen im Kooperationspotential als Grundlage
der Hochflexibilität anerkannt und als Investition verstanden.
Abb. 3.9: Dynamische Netzwerke mit offener und definierter Systemführung /Bleicher’97/
Stabile, interne und dynamische Netzwerke nehmen eine intermediäre Stellung im Kontinuum
zwischen hierarchischen und marktorientierten Organisationsformen ein (Abb. 3.10).
Abb. 3.10: Netzwerktypologien: Intermediäre Koordinationsformen zwischen Markt und
Hierarchie
SF
?
SystemführerSystemführungsauftrag
Typ : Dynamische Netzwerkemit definierter Systemführerschaft
Typ : Dynamische Netzwerkemit offener Systemführerschaft
StabileNetzwerke
InterneNetzwerke
mit offenerSystemführerschaft
mit geschlossenerSystemführerschaft
DynamischeNetzwerke
Markt Hierarchie
Spektrum kompetenzorientiertes Netzwerk
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
57
Dynamische Netzwerke konzeptionalisieren dabei den Idealfall einer interorganisatorischen,
kundengesteuerten Organisationsform: Auftragsspezifisch werden rechtlich unabhängige,
spezialisierte Unternehmen zur optimalen Erfüllung der Kundenbedürfnisse zusammengeführt.
In dieser Arbeit werden dynamische Netzwerke mit offener und definierter Systemführung als
Grundkonzept für die Systematisierung der in Wissenschaft und Praxis proklamierten
Erscheinungsformen des im Kapitel 5 entwickelten Netzwerkes herangezogen.
Es entsteht eine Hybridorganisation, deren Kern (Kooperationspotential) vor allem auf ein
kostensenkendes Rationalisierungspotential im Sinne einer „Economic of Scale“ auszulegen ist
und deren marktnahe Einheiten (aktivierte Netzwerke) gleichzeitig bestrebt sind,
Nutzensteigerungen (Economic of Scope) durch ein offenes und flexibles Eingehen auf die
Probleme der Kunden zu erreichen /vgl. Bleicher’97/.
3.4.2 Betrachtungsobjekte und Erkenntnisperspektiven im Netzwerk
Die Betrachtung realer Phänomene als Netzwerk ist eine universelle Sichtweise, die nicht nur
einzelne Objekte in den Mittelpunkt einer Analyse stellt, sondern mehrere Objekte und deren
Interdependenzen betrachtet /Hippe/. Aufbauend auf den skizzierten Grundüberlegungen zu
Unternehmensnetzwerken werden in diesem Kapitel mögliche Betrachtungsobjekte und
Erkenntnisperspektiven für Netzwerke systematisiert. Die Strukturen und der daraus
resultierende Begriffsapparat lassen sich prinzipiell auf alle Netzwerktypen anwenden,
konzentrieren sich hier allerdings auf dynamische Netzwerke als Grundkonzept eines
kompetenzorientierten Netzwerkes.
Vier verschiedene Betrachtungsebenen eines Unternehmensnetzwerks sind zu unterscheiden:
Netzwerkumwelt, Netzwerk, Organisation und Gruppe/Individuum (Abb. 3.11) /Sydow’92/.
Abb. 3.11: Betrachtungsebenen im Netzwerk /Sydow’92/
Bezugsgruppen, Märkte, Kunden
Netzwerkstruktur und -kultur
Unternehmung im Netzwerk
Netzwerkmanager
"außen"
"innen"
Netzwerkumwelt
Netzwerk
Organisation
Gruppe/Individuum
Makroperspektive
Mikroperspektive
Ebene Betrachtungsobjekte
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
58
In die Ebene der Netzwerkumwelt fallen beispielsweise die Nutzenpotentiale, Bezugsgruppen,
Branchen, Märkte oder Kundensegmente, mit denen das gesamte Netzwerk in Beziehung tritt.
Die Netzwerkumwelt manifestiert die äußere Grenze eines Unternehmensnetzwerks und ist vor
allem für die Positionierung im Wettbewerb in Betracht zu ziehen /Sydow’92/.
Das interorganisatorische Netzwerk als Gesamtsystem bildet die zweite Systemebene, die das
Innenverhältnis konstituiert. Netzwerkstruktur und –kultur, die selbst wiederum aus
Subsystemen bestehen können, sind Gegenstand der Betrachtung. Das Netzwerk besteht aus
mehreren Organisationen (Unternehmen im Netzwerk, dritte Ebene), die untereinander mehr
oder weniger formalisierte Interorganisationsbeziehungen pflegen. Handelnde Gruppen oder
Individuen bilden die vierte Systemebene.
In Anlehnung an den von Hippe entwickelten Bezugsrahmen zur Strukturierung strategischer
Netzwerke wird zwischen einer Makro- und Mikroperspektive unterschieden /vgl. Hippe/. Die
Makroperspektive entsteht durch einen Betrachter, der das Netzwerk und seine Elemente als
Ganzes - aus objektiver Sicht - analysiert. In der Mikroperspektive versetzt sich ein Betrachter in
die Position eines einzelnen Unternehmens im Netzwerk und nimmt das Geschehen durch die
„interne“ Brille des Beteiligten wahr.
3.4.2.1 Makroperspektive
In der Makroperspektive werden fünf verschiedene Betrachtungsobjekte unterschieden:
Gesamtnetzwerk, aktiviertes Netzwerk, Kooperationspotential sowie die Position des
Unternehmens im aktivierten Netzwerk und im Kooperationspotential (Abb. 3.12). Die
nachfolgenden Erläuterungen gelten für das Gesamtnetzwerk, wobei dem
Kooperationspotential bei den Ausführungen besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird
/Hippe/.
Abb. 3.12: Betrachtungsobjekte im Netzwerk: Makroperspektive /Hippe/
Position einesUnternehmens im aktivierten
Netzwerk
Position einesUnternehmens im
Kooperationspotential
Gesamtnetzwerk aktiviertes Netzwerk
Kooperationspotential(Pool möglicher Partner)
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
59
Betrachtung des Gesamtnetzwerks
Aus dieser Perspektive ist die bestehende bzw. entstehende Struktur des Gesamtnetzwerks von
besonderem Interesse. Die Betrachtung kann statisch-strukturell oder dynamisch-prozessual
erfolgen /Hippe/. Da dynamische Netzwerke im Zeitverlauf starken Veränderungen unterworfen
sind, ist vor allem der Zusammenhang zwischen bestehender Struktur, dem anvisierten
Entwicklungsprozess (insbesondere des Kooperationspotentials), der entwickelten Struktur
sowie deren Wechselwirkungen von besonderem Erkenntnisinteresse. Das konstituierende
Element für die Struktur eines Netzwerks sind Form und Intensität der Austauschbeziehungen
zwischen den Akteuren /Sydow’92/. Neben der Regelmäßigkeit der Interaktionen ist vor allem
der Koordinationsbedarf entscheidend.
Auf der Metaebene des Gesamtnetzwerks lässt sich aus der gewünschten bzw. entstehenden
Struktur die Operationslogik des Netzwerks ableiten /Miles/. Selektionsmechanismen für die
Aufnahme in das Kooperationspotential und die Teilnahme in aktivierten Netzwerken, Ein- und
Austrittsregelungen, Prozesse der Selbststeuerung (zentrale, dezentrale Führung) sowie
institutionalisierte, routinierte Problemlösungen sind Gegenstand des Erkenntnisinteresses.
Wechselt man die Erkenntnisperspektive von der internen Funktionsweise zur Außenwirkung
des Netzwerks, steht die Frage im Vordergrund, inwieweit eine eigene Netzwerkstrategie
existiert. Dadurch wird maßgeblich die Marktposition des Netzwerks aus der Perspektive eines
Externen bestimmt (z.B. eines Kunden).
Position der Unternehmen im Netzwerk
Hier wird das einzelne Unternehmen im Netzwerk betrachtet, dessen Handlungen durch die
Netzwerkstrukturen kanalisiert und gesteuert wird. Um die Position eines Akteurs im
Gesamtzusammenhang zu beurteilen, wird sie in Relation zu den Positionen anderer Akteure im
Netzwerk gesetzt, möglichst unter Berücksichtigung weiterer Außenbezüge und
Umfeldabhängigkeiten der Akteure /vgl. Hippe/. Wichtige Erkenntnisfortschritte lassen sich aus
den individuellen Zielen des Akteurs ableiten. Die Betrachtung der Einzelpositionen kann
innerhalb des Kooperationspotentials auf die Ebene von Akteursclustern erweitert werden.
Das Gesamtnetzwerk aus Sicht eines Akteurs: Interne Makrosicht
Eine besondere Perspektive ergibt sich, wenn ein einzelnes Unternehmen im Netzwerk die Rolle
eines externen Betrachters einnehmen kann und damit die Möglichkeit zur objektiven Analyse
gegeben ist. Hippe bezeichnet dies als interne Makroperspektive, die beispielsweise innerhalb
eines strategischen Netzwerks durch das führende Unternehmen eingenommen wird. Auch in
aktivierten Netzwerken wird das führende Unternehmen die Makrosicht einnehmen können.
Inwieweit dies im Kooperationspotential eines dynamischen Netzwerks möglich ist, bleibt zu
untersuchen.
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
60
3.4.2.2 Mikroperspektive: Das Netzwerk aus dem Blickwinkel des Akteurs
Abb. 3.13: Betrachtungsobjekte im Netzwerk: Mikroperspektive /Hippe/
Die Mikroperspektive umschreibt die subjektive Sicht eines Akteurs im Netzwerk, für den das
Netzwerk eine instrumentale Funktionen erfüllt (Abb. 3.13). Seine Handlungen sind abhängig
von seinen Erwartungen und Zielen, den verfügbaren Informationen und seinen Beziehungen zu
anderen Unternehmen innerhalb des Netzwerks. Zur zentralen Voraussetzung der eigenen
Entwicklung wird die Fähigkeit, personelle Netzwerke zu knüpfen und das Management der
Interorganisationsbeziehungen zu betreiben („networking“) /vgl. Schubert/.
3.4.2.3 Metaperspektive: Netzwerkstruktur und individuelle Aktivitäten
Die verschiedenen Betrachtungsebenen und –objekte im Netzwerk weisen vielfältige
Verbindungen zueinander auf und beeinflussen sich gegenseitig. Das Erkenntnisinteresse des
Forschers konzentriert sich in Abhängigkeit des Betrachtungsobjekts und der eingenommenen
Perspektive auf unterschiedliche Aspekte.
Die Makroperspektive fokussiert strukturelle Aspekte (z.B. die Operationslogik), die mittels
verschiedener Ansätze zur Netzwerkanalyse beschrieben und analysiert werden können.
Demgegenüber stehen bei der Mikroperspektive die individuellen Aktivitäten einzelner Akteure
im Vordergrund; hier kommen handlungstheoretische Ansätze zum Einsatz (Abb. 3.14) /vgl.
Schubert; Hippe/.
Darüber hinaus dürfte vor allem die Analyse des (inter-)organisationalen und individuellen
Verhaltens innerhalb des Netzwerks eine bedeutende Rolle für entstehende Ausprägungen eines
Netzwerks haben.
Unternehmen imKooperationspotential
Unternehmen im aktivierten Netzwerk
3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________
61
In dieser Arbeit wird vorrangig die strukturelle Makroperspektive eingenommen, um die
angestrebten Gestaltungsansätze für das Gesamtsystem des im Kapitel 5 entwickelten
Netzwerks ableiten zu können.
Abb. 3.14: Betrachtungsobjekte und Erkenntnisperspektiven im Gesamtzusammenhang /Hippe/
Struktur Aktivität
ExterneMakroperspektive MikroperspektiveInterne
Makroperspektive
interorganisationales individuelles
Verhalten
Netzwerkanalyse "Networking"
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
62
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit
Das folgende Kapitel beschreibt das Vorgehen in der empirischen Untersuchung (Kapitel 4.1), es
enthält eine Analyse der Ergebnisse (Kapitel 4.2) und schließt mit einer Zusammenfassung
(Kapitel 4.3).
Abb. 4.1: Überblick über den Aufbau von Kapitel 4
4.1 Vorgehen bei der Datenerhebung
4.1.1 Aufbau der empirischen Untersuchung
Die empirische Untersuchung besteht aus einem Fragebogen, der in einigen Fällen durch
Interviews ergänzt wurde. (s. Anhang). Aus Gründen der Erhebungsökonomie ist die empirische
Untersuchung so gestaltet, dass alle Informationen eines Unternehmens von einer
Schlüsselperson erhoben werden können. Zunächst wird der Inhalt des Fragebogens vorgestellt,
bevor auf die Konstruktion der Antwortskalen eingegangen wird.
Aufbau der empirischen Untersuchung
Pretest
Verlauf der Datenerhebung
Struktur der bewerteten Unternehmen
Struktur der Auswertungen und Ausgangsuberlegungen
Ergebnisse
Einordnung der empirischen Untersuchungen
Forderung
Kapitel 4.1.1
Kapitel 4.1.2
Kapitel 4.2.1
Kapitel 4.2.2
Kapitel 4.2.3
Kapitel 4.3.1
Kapitel 4.3.2
MethodologieLiteraturstudie,Benchmark von vorhandenen Instrumenten
Beta-Test
Statistik
Literaturstudie,Interview
Vorg
ehen
bei
der
D
aten
erhe
bung
Ana
lyse
Zusa
mm
enfa
ssun
g
Kapitel 4.1.3
Kapi
tel 4
.2Ka
pite
l 4.1
Kap
itel 4
.3
Stratified Random Sampling
Statistik,Interviewergebnisse
Ergebnisse von Kapitel 4.2, theoretische Grundlage inKapitel 3, Literaturstudie, Interview
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
63
Bei der Befragung fanden folgende Themenfelder Berücksichtigung:
Ø Allgemeine Situation des Unternehmens
In diesem Teil werden allgemeine Informationen über das Unternehmen erhoben. Die
befragten Unternehmen werden gebeten, die Branchenzugehörigkeit, das Gründungsjahr
und die Marktorientierung – d.h., ob sie für Kunden oder den anonymen Markt produzieren
- des Unternehmens zu nennen sowie einen Überblick über das eigene Leistungsangebot zu
geben. Die Kennzahlen des Unternehmens, wie Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter insgesamt
und Anzahl der Mitarbeiter im Bereich F&E werden auch erfragt. Schließlich werden Fragen
zum allgemeinen Umfeld des Unternehmens gestellt.
Ø Innovationstätigkeit
Unter Innovationstätigkeiten von Unternehmen werden die wesentliche Verbesserung eines
bestehenden Produktes oder die Fertigung eines für das Unternehmen neuen Produktes
(Produktinnovation) und eine wesentlich verbesserte oder neue Produktionsweise
(Prozessinnovation) verstanden /Koschatzky’97/.
Zur Messung der Produktinnovation werden die Unternehmen zunächst nach technischen
Verbesserungen an ihren Produkten und Produktionsprogrammen befragt, die in den
vergangenen fünf Jahren eine Neuheit für das Unternehmen darstellten .
Zur Messung der Prozessinnovation sollen sie Veränderungen im Fertigungsprozess durch
neue Produktionsanlagen oder neue Datenverarbeitungssysteme in ihren Unternehmen in
den letzten fünf Jahren angeben.
Der Zeitraum der vergangenen fünf Jahre wurde gewählt, um die Ergebnisse der
Untersuchung möglichst repräsentativ zu gestalten; in den Jahren 1997 bis 1999 erlebte
Indonesien eine Wirtschaftskrise.
Ø Kooperationspartner
In diesem Teil wird nach der generellen Bedeutung unterschiedlicher Kooperationspartner
bei Weiter- und Neuentwicklung von Produkten und Produktionsverfahren gefragt. Hierbei
wird speziell auf Kunden, Zulieferer, Wettbewerber sowie Universitäten und
Forschungsinstitute eingegangen und des weiteren die Intensität der Einbeziehung dieser
vier Partnertypen in Weiter- und Neuentwicklung von Produkten und Produktionsverfahren -
differenziert nach verschiedenen Aufgaben - erfragt. Es schließen sich Fragen nach dem
Ausmaß der zur Verfügung stehenden Fertigungsverfahren, Produkte und Informationen
zum Entwicklungstrend an.
Außerdem wird detailliert auf die Rolle und Bedeutung der Universitäten und der
Forschungsinstitute eingegangen.
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
64
Ø Kooperationsverhalten
In diesem Teil werden die Unternehmen dazu befragt, wie Kooperationen zwischen
verschiedenen Unternehmen in Indonesien zustande kommen. Außerdem sollen die
Befragten über die Motive und Gründe, den Verlauf, die Charakteristik (national,
grenzüberschreitend, personell, etc.), den Erfolg und die Probleme der Kooperationen sowie
über ihre allgemeine Informationsbeschaffung und Zusammenarbeit mit anderen
Institutionen Auskunft geben.
Bei dem Fragebogen wurden die Unternehmen gebeten, ihre Antwort anhand von vierstufigen
Ratingskalen zu geben. Vierstufige Ratingskalen sind besonders geeignet, da eine geringe
Stufenzahl den Befragten in die Lage versetzt, die Differenzierung zu erkennen und zu nutzen,
während die gerade Stufenzahl dazu benutzt wird, um bei den Antworten eine zentrale
Tendenz zu verhindern. Das Vorlegen der Fragebögen mit vierstufigen Ratingskalen ermöglicht
eine weitgehende Standardisierung des Erhebungsvorgangs und wirkt Konzentrations-,
Ermüdungs- und Motivationsschwierigkeiten entgegen. Außerdem stellt dieses Vorgehen eine
ökonomische Datenerhebung sicher, indem Rückfragen zur Antwortskala vermieden werden
und die Beantwortung der Fragen anhand von numerischen Werten erfolgen kann.
4.1.2 Pretest
Nach der Entwicklung der gesamten empirischen Untersuchung im Spätsommer 1999 wurde der
Fragebogen und der Interviewleitfaden Anfang 2000 anhand eines Pretests (n = ca. 24) auf
Handhabbarkeit, Verständlichkeit und Aussagefähigkeit getestet. Während zur Beantwortung
der Fragebögen im Pretest zwischen zehn bis fünfzehn Minuten benötigt wurden, dauerten die
In-Depth-Interviews zwischen zwanzig und fünfundzwanzig Minuten - ohne Zwischengespräch.
Bei beiden Pretests wurde geprüft, ob die Fragen von den befragten Unternehmen gut und
eindeutig verstanden worden waren oder ob die Beantwortung Schwierigkeiten bereitete.
Einige Befragte empfanden diesen Fragebogen als zu lang und ermüdend.
Bei diesem ersten Test entstanden darüber hinaus zahlreiche Verwirrungen, da die Befragten
meinten, einzelne Fragen bereits in anderen Fragebereichen beantwortet zu haben. Deswegen
wurde an einigen Stellen des Fragebogens aufgrund von aufgetretenen Verständnisproblemen
Umformulierungen vorgenommen, oder die Formulierungen erwiesen sich als irrelevant und
wurden herausgenommen. Außerdem wurde gefragt, ob alle wesentlichen Aspekte
angesprochen wurden. Vereinzelt führte dies zur Aufnahme weiterer Fragestellungen und
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
65
Antwortmöglichkeiten. Insgesamt wurden die Fragen durch das Lesen vieler Indonesier dem
Denken in der indonesischen Unternehmenskultur angepasst.
Der Verlauf des Pretests kann zusammenfassend als sehr zufriedenstellend beurteilt werden, da
die Anzahl an notwendigen Änderungen sehr gering war. Dem guten Verlauf des Pretests
gingen umfangreiche Literaturstudien /wie Moustakas; Silverman; Morrow; Oyne/ bei der
Entwicklung der empirischen Untersuchung voraus. Diese Literaturstudien ermöglichten ein
umfassendes Verständnis des relevanten Sachverhalts und stellten auch in empirischen Arbeiten
bereits Arbeitsweisen zur Verfügung, auf denen aufgebaut werden konnte. Auch konnten die in
den Diskussionen mit zahlreichen Befragten gewonnenen Erkenntnisse in das Messkonzept
einfließen.
4.1.3 Datenerhebung
Die Datenerhebung in dieser Arbeit wurde in Indonesien durchgeführt (Befragungszeitraum
Februar-Juli 2000). Die Untersuchung wurde mit Hilfe eines siebenseitigen Fragebogens, der 26
Fragen und einen Anhang mit allgemeinen Fragen zum Unternehmen enthält, die freiwillig
beantwortet werden können, sowie anhand von 45 Interviews zur Vertiefung der qualitativen
Informationen durchgeführt. (Fragebogen und Interviewfragen befinden sich im Anhang).
Damit ist die empirische Prüfung des theoretischen Modells nicht an die Analyse von
Unternehmen eines bestimmten Typs gebunden. Jedoch möchte der Autor eine möglichst hohe
Homogenität bei den Standorten der Zielgruppenunternehmen in bezug auf externe Einflüsse,
wie Infrastruktur und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, erzielen, um eine Verfälschung der
Ergebnisse durch diese externen Einflüsse zu verhindern. Der Autor hat sich daher entschieden,
die Befragung auf produzierende Unternehmen zu beschränken. Außerdem standen kleine und
mittlere Unternehmen im Mittelpunkt des Interesses.
Als Datenbasis dienten EKONID-Business Partner, IGIC-Business Partner Datenbank, diverse
anonyme Datenbanken (aufgrund einer Vereinbarung verdeckt), die Teilnehmerliste des Besuchs
des indonesischen Präsidenten in Deutschland, Businesspartner der Familie des Autors und viele
seiner Kommilitonen.
Der Fragebogen wurde an 766 produzierende Unternehmen in Indonesien verteilt. Die
Rücklaufquote betrug 29,2%. (In den 29,2% sind die Betriebe nicht enthalten, die inkonsistent
ausgefüllte Fragebögen zurücksandten.)
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
66
Tabelle 4.1: Fragebogenrücklauf in Indonesien
Die ausgewählten produzierenden Unternehmen sollten repräsentativ für die Gesamtheit der
produzierenden Unternehmen in Indonesien sein, um allgemeine Aussagen machen zu können.
Als Methode wurde das Stratified Random Sampling /Sekaran/ gewählt, für das man Kenntnisse
über die Gesamtheit der produzierenden Unternehmen in Indonesien benötigt.
Abb. 4.2: Verlauf des Stratified Random Sampling
[1] Verschickte Fragebögen
[2] Nicht zutreffende Adresse
[3] Effektiv zugestellte Fragebögen
[4] Keine Antwort bzw. nicht verwertbar
[5] Verwertbare Fragebögen (Stichprobe)
Anzahl insgesamt
766
42
724
512
212
[6] Rücklaufquote ([5]/[3]) in % 29,2
Vorhandene Population für die Forschung
BUMN
Standort
KMUBranche
Konzern
Jakarta
Bekasi
Bandung
Semarang
STRATIFIED RANDOM SAMPLING
Level 1: Unternehmensarten
Level 2: Branche
Level 3: Standort
Verteilen der Fragebögen
Stratified
Verwertbare Fragebögen
Analyse
Zusammenfassung
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
67
Wie Abb. 4.2 zeigt, wird die vorhandene Population für die Forschung in drei verschiedene Level
(„Stratified Level“) eingeteilt. Das erste Level konzentriert sich auf die Unternehmensarten. In
Indonesien gibt es zwei verschiedene Unternehmensarten: staatliche und private Unternehmen.
Mit dem Fragebogen wurden staatliche Unternehmen (BUMN) - zur Zeit 144 Unternehmen,
davon ca. 76 produzierende Unternehmen /Anwari/ - und private Unternehmen – davon mehr
als 200 große Unternehmen (auch in Konzernform) sowie 35 Millionen KMU, von denen ca. 2,1
Millionen im Industriebereich tätig sind /Hikam/ – in Indonesien befragt. In Jabotabek gab es im
Jahr 1991 schätzungsweise 15.000 produzierende Unternehmen /vgl. Hillebrand; Rahardjo/.
Das zweite Level umfasst verschiedene Branchen mit den produzierenden Unternehmen aus der
potentiellen indonesischen Industrie, die dem Industriefokus des indonesischen
Industrieministeriums angehören. Das dritte Level konzentriert sich auf den Standort Jabotabek
(Jakarta, Bogor, Tangerang und Bekasi). Die Fragebögen wurden nur an produzierende
Unternehmen mit Standort in Jabotabek verteilt. Dort befindet sich zur Zeit der interessanteste
Wirtschaftsstandort für die Untersuchung.
Die Interviews wurden in teil-strukturierter Form geführt, wobei besonderen Wert auf
Sondierungsfragen (s. Anhang) gelegt wurde, um den Befragten die Möglichkeit zu geben,
ausführlich zu antworten. Dieses Vorgehen ermöglichte die Beschaffung ausführlicher
qualitativer Informationen.
Die Schwierigkeit, möglichst viele verwertbare Fragebögen zu erhalten, bestand z.B. darin, dass
diverse Unternehmensleitungen die Erlaubnis verweigerten, an Daten zu gelangen. In jedem Fall
sollte zuerst eine Kontaktperson in dem betreffenden Unternehmen gefunden werden, sonst
könnte sich das negativ auf die Rücklaufquote auswirken.
Als Ansprechpartner wurden Personen gewählt, die über einen Überblick über das gesamte
Unternehmen verfügen und vor allem dessen Technologiestand kennen. Daher wurde entweder
nach dem Geschäftsführer oder einem leitenden Angestellten, vorzugsweise aus dem Bereich
F&E, gefragt.
Sofern nicht ausdrücklich anders vermerkt, beziehen sich die im folgenden präsentierten
Ergebnisse jeweils auf die 212 Unternehmen, die den Fragebogen konsistent ausgefüllt
zurückgesandt haben.
4.2 Analyse
4.2.1 Strukturdaten der bewerteten Unternehmen
Wie bereits in der Beschreibung der Unternehmen dargestellt, wurden im Rahmen der
Datenerhebung produzierende Unternehmen aus den Bereichen Textil, Automobilbestandteile,
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
68
Baumaterial, Nahrungs- und Getränkeindustrie und Haushaltswaren ausgewählt, von denen die
meisten zum Industriefokus des indonesischen Industrieministeriums gehören /Pandjaitan/.
Tabelle 4.2 zeigt die Branchenverteilung in der Stichprobe. Unter der Kategorie „Restliche
Branchen“ sind die Unternehmen zusammengefasst, die sich keiner der sieben anderen
Branchen eindeutig zuordnen ließen. Es handelt sich hierbei z.B. um “petrochemical industry“,
„mineral“ und „chemistries“, etc.
Tabelle 4.2: Branchenverteilung der befragten Unternehmen
Die folgende Tabelle stellt die Standortverteilung (siehe auch Abb. 4.3: Jabotabek) der befragten
Unternehmen dar:
Tabelle 4.3: Standortverteilung der befragten Unternehmen
Standort
Jakarta
Bogor
Tangerang
Bekasi
Häufigkeit
72
36
22
62
%
37,5 %
18,8 %
11,5 %
32,3 %
Branche
1. Textil-, Leder-, Bekleidungsindustrie
2. Elektronik
3. Automobil-, Motorradbestandteile
4. Haushaltswaren
5. Baumaterialien
Häufigkeit
29
19
22
53
31
%
13,8 %
9,0 %
10,5 %
25,2 %
14,8 %
6. Nahrungs- und Getränkeindustrie
7. Möbel, Holzverarbeitung
8. Restliche Branchen
25
13
18
11,9 %
6,2 %
8,6 %
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
69
In der Tabelle 4.4 ist die Verteilung der befragten Unternehmen nach Größenklassen
angegeben. Es zeigt sich, dass entsprechend der Ausrichtung der empirischen Untersuchung
hauptsächlich kleine und mittlere Unternehmen befragt wurden:
Tabelle 4.4: Verteilung der Unternehmensgröße bei den befragten Unternehmen
Ø Zur Bedeutung des untersuchten Standorts als Wirtschaftsraum
Jakarta, den Indonesiern auch bekannt als „Daerah Khusus Ibukota“ (DKI) Jakarta, ist
Indonesiens größte und wichtigste Stadt. Sie hat einen Status, der dem einer Provinz gleich ist.
Das starke Bevölkerungswachstum von Jakarta führt zu einem bedeutenden Defizit in der
Infrastruktur des Bereichs der allgemeinen Dienstleistungen. Als Reaktion auf das beschleunigte
Wachstum von Jakarta sollten die Grenzen erweitert werden, um eine Anpassung zu
ermöglichen. Die Expansion erstreckte sich über den gesamten Bereich der „kabupatens“ Bogor,
Tangerang und Bekasi (Abb. 4.3). Mitte der 70-iger Jahre verfolgte die Regierung das Konzept
von Jabotabek. Diese Metropolitanregion besteht aus DKI Jakarta und den „kabupatens“ von
Bogor, von Tangerang und von Bekasi. Eine gemeinsame Zusammenarbeit wurde mit der
Koordinierung von Entwicklungsaktivitäten an diesen Standorten hergestellt.
Ø Bevölkerungswachstum
Jakarta ist die Hauptstadt, der Sitz der Zentralverwaltung und der meisten Verwaltungsstellen
des Landes. Zwischen 1961 und 1980 verdoppelte sich die Bevölkerung von DKI Jakarta, und bis
1990 lebten 8,2 Millionen Menschen in DKI Jakarta. Im Jahr 1997 liegt die Bevölkerungszahl
schon fast bei 12,5 Millionen (United Nations Population Division, 1997). Durch die industrielle
Entwicklung und verstärktem Wohnungsbau leben in den Jakarta umgebenden Bereichen, die
aus den administrativen Bereichen von DKI Jakarta herausgewachsen sind, jetzt weitere ca. 5
Beschäftigte
1 - 19
20 - 99
100 - 499
≥ 500
Häufigkeit
41
69
63
38
%
19,4 %
32,7 %
29,9 %
18, 0 %
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
70
Millionen Menschen. Der „Review Report“ des „Jabotabek Metropolitan Development Plan“
(JMDP) erwartet bis zum Jahr 2005, dass bei gleich bleibender Entwicklungen 26 Millionen
Menschen in Jabotabek wohnen, von denen über 18 Millionen in DKI Jakarta leben.
Abb. 4.3: Der untersuchte Raum von Jabotabek
NNN
JakartaBekasi
Bogor
Tangerang
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
71
4.2.2 Struktur der Auswertungen und Ausgangsüberlegung
Die Messung der mit dem Fragebogen erhobenen Indikatoren wird mittels statistischer
Verfahren auf Signifikanz und deren Kontingenzkoeffizient (Cramer`s V<0 für negativen
Zusammenhang, Cramer`s V=0 für keinen Zusammenhang und Cramer`s V>0 für positiven
Zusammenhang) überprüft. Die Analyse wird mit Hilfe des Statistiksoftwarepakets SPSS für
Windows durchgeführt. Die Ausgangsüberlegungen zu den erhobenen Daten lassen sich in
mehrere Stufen einteilen, die im folgenden erläutert werden:
Abb. 4.4: Bezugsrahmen der Untersuchung
Zunächst wird bei allen Unternehmen der Zusammenhang zwischen unterschiedlichen
Ausprägungen der Variablen Größe, Branche, Standort und Innovationstätigkeit untersucht, um
die Abhängigkeit dieser Variablen untereinander zu prüfen. Dadurch können spätere
Fehlinterpretationen vermieden werden (Kapitel 4.2.3.1).
Im folgenden wird der Kontakt zu Universitäten und Forschungsinstituten untersucht (Kapitel
4.2.3.2.2).
Das Kooperationsverhalten der Unternehmen wird als nächstes dargestellt; bei der
Beschäftigung mit der Frage der Kooperationspartner wird besonders der Standort
berücksichtigt (Kapitel 4.2.3.3).
Schließlich wird der qualitative Zusammenhang zwischen Kooperationstätigkeit und der
Innovationsfähigkeit unter Berücksichtigung der bisher gefundenen Variablenzusammenhänge
Innovationsaktivitäten
Kooperationspartner
KooperationsverhaltenGrößeGröße
BrancheBrancheStandortStandort
TechnologischeKooperationen
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
72
betrachtet. Dabei wird besonders der Frage nachgegangen, ob und weshalb standörtliche
Unterschiede auftreten können, selbst innerhalb bestimmter Branchen und Größenklassen
(Kapitel 4.2.3.4).
Mit dem beschriebenen Vorgehen können die im folgenden Bezugsrahmen dargestellten
Zusammenhänge überprüft werden. Der Grundgedanke der Vorgehensweise basiert darauf,
dass Unternehmen durch Kooperationen zu mehr Innovationen befähigt werden. Daher muss
geprüft werden, ob innerhalb einer bestimmten Branche, Größenklasse oder innerhalb eines
bestimmten Standorts die Anzahl der kooperierenden Unternehmen mit der Anzahl der
innovativen Unternehmen korreliert.
4.2.3 Ergebnisse
4.2.3.1 Innovationstätigkeit
4.2.3.1.1 Innovationstätigkeit und Unternehmensgröße
Wie Tabelle 4.5 verdeutlicht, besteht bei den indonesischen Unternehmen in Jabotabek (Jakarta,
Bogor, Tangerang, Bekasi) eine positive Korrelation zwischen Unternehmensgröße und
Innovationstätigkeit. Zur Messung der Innovationstätigkeit werden die Fragen 10 und 11
kombiniert (s. Anhang und Kapitel 4.1.1). Auffällig ist der sehr hohe Anteil innovativer
Unternehmen in der Größenklasse 4. Diese Verteilung bestätigt die Neo-Schumpeter-Hypothese
I /Schumpeter’93/, denn mit zunehmender Unternehmensgröße steigen die
Innovationstätigkeiten. Begründet wird diese Vermutung mit speziellen Vorteilen, über die
Großunternehmen verfügen. Insbesondere sind dies: mögliche Vorteile in der Forschung und
Entwicklung, bessere Möglichkeiten zur Risikosteuerung und Diversifizierung,
Informationsbeschaffung und –verarbeitung, ein leichterer Zugang zu den Kapitalmärkten,
größere Marketingressourcen sowie die erforderlichen Kapazitäten für eine Massenproduktion
nach einer Innovationstätigkeit und damit die Chance zur Realisierung von Gründergewinnen
/Dicke/.
Diesen begünstigenden Faktoren stehen allerdings gravierende Nachteile gegenüber, die
umgekehrt auch als Vorteile kleiner und mittlerer Unternehmen im Innovationsprozess
angesehen werden können. Zu nennen sind hier die Gefahr der Überorganisation und hieraus
resultierende Starrheiten, mangelnde Kundenorientierung, eingeschränkte Freiräume für
Kreativität, geringere Dynamik, Umsetzungsdefizite und unternehmensinterne Widerstände
gegen bahnbrechende Neuerungen sowie Ineffizienzen beim Überschreiten bestimmter
Optimalgrößen in Forschungsbereichen. Kleine und mittlere Unternehmen weisen im Gegensatz
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
73
zu den „material advantages“ (Ressourcenvorteile in finanzieller, technischer und personeller
Hinsicht) der Großunternehmen somit insbesondere „behavioral advantages“ (Verhaltens- oder
Organisationsvorteile) auf /Rothwell/. Dies trifft auf die Unternehmen in der
Haushaltswarenbranche zu. Innerhalb dieser Branche haben KMU höhere Innovationstätigkeiten,
so auch die großen Unternehmen (Signifikanzniveau: 0,470; Cramers V: 0,218).
Tabelle 4.5: Größenklasse/ Innovationstätigkeit
4.2.3.1.2 Innovationstätigkeit und Branche
Es zeigt sich, dass im Jabotabek sektorale Unterschiede existieren. Vor allem die
Wirtschaftszweige Haushaltswaren, Elektronik und Baumaterialien weisen besonders viele
innovative Unternehmen auf.
Textil, Leder, und Bekleidung als einige der exportstärksten Wirtschaftszweige in Indonesien
weisen keine höheren Innovationstätigkeiten auf. Der Grund besteht darin, dass der
Technologieanteil nicht so hoch ist und das Design meistens aus dem Ausland kommt /Ardi/.
Bei der Haushaltswarenherstellung zeigt sich eine höhere Innovationstätigkeit, die sehr
indonesienspezifische Bedürfnisse bedient und vom Hersteller modifiziert wird. Von diesen
Faktoren hängt auch die Funktion der Erzeugnisse ab. Leider ist die Anzahl der Patente in diesem
Bereich noch sehr gering, obwohl die Innovationstätigkeit hoch ist. Ein Patent anzumelden, ist in
Indonesien noch nicht zur Gewohnheit geworden. /Kayatmo/.
Die Industrie für Automobil- und Motorradbestandteile entwickelte sich vor der Krise in
Indonesien sehr schnell - wegen dem MOBNAS-Programm, aber nach der Krise wurden diese
Potentiale nicht vollständig ausgenutzt. Die Amerikaner kennen diese Potentiale und nutzen
dieses Wissen zum Aufbau der Industrie für Automobil- und Motorradbestandteile für den
amerikanischen Markt /Interviews/.
Größeklasse Beschäftigte
Größeklasse (GK) I: 1-19
Größeklasse (GK) II: 20-99
Größeklasse (GK) III: 100-499
Größeklasse (GK) IV: ≥ 500
absolut
14
31
25
24
absolut
27
38
38
14
relativ
34,1 %
44,9 %
39,7 %
63,2 %
relativ
65,9 %
55,1 %
60,3 %
36,8 %
Innovativ Nicht-innovativ
Missing values: 1 (0,5%)Signifikanzniveau: 0,052Cramer`s V: 0,191
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
74
Tabelle 4.6: Branche/ Innovationstätigkeit
Der Vergleich der Innovationsraten verschiedener Branchen dient ausschließlich statistischen
Zwecken. Es soll keine Bewertung in dem Sinne vorgenommen werden, dass Aussagen darüber
getroffen werden, welche Branche „besser“ oder „schlechter“ hinsichtlich ihrer Innovationsrate
ist. Dies ist nicht Gegenstand der Untersuchung. Daher werden die Innovationsraten der
Branchen als exogen gegeben betrachtet und nur deshalb untersucht, damit im folgenden
kombinierte Effekte berücksichtigt werden können.
4.2.3.1.3 Innovationstätigkeit und Standort
Die Untersuchung zeigt weiterhin, dass Jabotabek kein einheitliches Gebilde ist , sondern
vielmehr standörtliche Unterschiede aufweist. Die einzelnen Standorte sind durch deutlich
unterschiedliche Innovationsraten gekennzeichnet.
Nachfolgend werden einige Beispiele für die strukturellen Unterschiede der Standorte genannt:
Ø Jakarta ist die Hauptstadt von Indonesien, wo zur Zeit alle Aktivitäten sehr zentralisiert
sind. Es ist nicht verwunderlich, dass die meisten hochentwickelten Unternehmen in
Jakarta ihren Sitz haben. Die Expansion der industriellen Aktivitäten von Jakarta bis
Branche absolut
8
11
8
35
absolut
21
8
14
18
relativ
27,6 %
57,9 %
36,4 %
66,0 %
relativ
72,4 %
42,1 %
63,6 %
34,0 %
Innovativ Nicht-innovativ
Missing values: 2 (0,9 %)Signifikanzniveau: 0,008Cramer`s V: 0,302
13
9
4
5
41,9 %
36,0 %
30,8 %
27,8 %
18
16
9
13
58,1 %
64,0 %
69,2 %
72,2 %
1. Textil-, Leder-, Bekleidungsindustrie
2. Elektronik
3. Automobil-, Motorradbestandteile
4. Haushaltswaren
5. Baumaterialien
6. Nahrungs- und Getränkeindustrie
7. Möbel, Holzverarbeitung
8. Restliche Branchen
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
75
Botabek (Bogor, Tangerang, Bekasi) ist auch dadurch bewiesen worden, dass Jabotabek
mittlerweile die führende industrielle Region im Land, was die Fertigung angeht
(Manufacturing value-added (MVA)), ist. Im Jahr 1989 produzierte Jabotabek fast 26 %
der gesamten MVA in Indonesien (einschließlich oil/ gas) /Fu-chen/.
Ø Zur Zeit konzentriert sich die Textilindustrie in Bogor, Bekasi und Bandung. Tangerang ist
einer der entwickeltesten Industriestandorte in Indonesien. Seit dem
Umweltschutzgesetz von 1996 „Undang-undang Gangguan Lingkungan“ (HO) von
„PEMDA“ Tangerang, das aufgrund hoher Umweltbelastung in Kraft trat, ist an diesem
Standort keine Industrie mit großer Umweltbelastung erlaubt /Kurnia/.
Tabelle 4.7: Standort/ Innovationstätigkeit
4.2.3.1.4 Verteilung der Branchen in den Standorten
Um die schon angesprochenen strukturellen Unterschiede innerhalb Jabotabeks zu
verdeutlichen, wird nachfolgend die Branchenverteilung innerhalb dieses Gebietes untersucht.
In Tabelle 4.8 kann folgendes „Industrie-Cluster“ betrachtet werden: Die Industrien für
Automobil- und Motorradbestandteile sowie für Baumaterial und Haushaltswaren sind in Jakarta
angesiedelt. In Bogor dominieren Textil-, Leder-, Bekleidungs-, Nahrungs- und
Getränkeindustrie, während in Tangerang die Elektroindustrie und in Bekasi die Industrie für
Automobil- und Motorradbestandteile vorherrscht.
Angesichts der Zusammenhänge zwischen Standort und Branche (Tabelle 4.8) einerseits und der
Innovationsrate andererseits sowie aufgrund der hier dargestellten, zwischen den Standorten
Standort
Jakarta
Bogor
Tangerang
Bekasi
absolut
38
12
12
22
absolut
34
24
10
40
relativ
52,8 %
33,3 %
54,5 %
35,5 %
relativ
47,2 %
66,7 %
45,5 %
64,5 %
Innovativ Nicht-innovativ
Missing values: 20 (9,4%)Signifikanzniveau: 0,081Cramer`s V: 0,187
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
76
unterschiedlichen Branchenanteilen, muss nun der Zusammenhang zwischen den Branchen und
der Unternehmensgröße ermittelt werden, um weitere Rückschlüsse auf den Einfluss der
einzelnen Variablen auf die Innovationsrate ziehen zu können.
Tabelle 4.8: Standort/ Branche
4.2.3.1.5 Branche und Unternehmensgröße
In Jabotabek besteht ein Zusammenhang zwischen der Branchenzugehörigkeit und der
Unternehmensgröße:
Bei der Betrachtung der Tabelle 4.9 kann man feststellen, dass es eine gleichmäßige Verteilung
von KMU und großen Unternehmen im Bereich der Industrie für Automobil- und
Motorradbestandteile gibt. Diese Tabelle widerlegt die allgemeine Behauptung, die besagt, dass
dieser Industriebereich in Indonesien nur von großen Unternehmen dominiert wird, was nicht
heißt, dass die Zulieferer-Automobilindustrie in Indonesien schon wettbewerbsfähig ist.
Dasselbe gilt auch für die Elektronikindustrie. Die Elektronikindustrie besteht nicht mehr nur aus
großen Unternehmen; für die Montage werden zur Zeit schon Unteraufträge an verschiedene
kleine und mittlere Unternehmen verteilt.
Auffallend ist, dass in der Möbel- und Holzverarbeitungsindustrie KMU vorherrschend sind (s.
Tab. 4.9). Eine mögliche Erklärung hierfür wäre, dass sich die großen Unternehmen dieser
Branche außerhalb von Jabotabek befinden: Große Unternehmen der Möbelindustrie haben sich
z.B. in Jepara (Zentral Java) und Bali, große Unternehmen der Holzverarbeitungsindustrie z.B.
außerhalb der Java-Insel angesiedelt.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Textil-, Leder-, Bekleidungsindustrie
Elektronik Automobil- , Motorradbestandteile
Haushaltswaren Baumaterialien Nahrungs- und Getränkeindustrie
Möbel, Holzverarbeitung
Restliche Branchen
Jakarta Bogor Tangerang Bekasi
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
77
Tabelle 4.9: Branche/ Unternehmensgröße
4.2.3.2 Allgemeines Interaktionsverhalten
Grundlage für diese Betrachtungen sind die Überlegungen in Kapitel 1.2., wonach externe
Ressourcen für die Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hier wird demnach
beleuchtet, welche Bedeutung Informationen als externe Ressourcen für ein Unternehmen
haben.
4.2.3.2.1 Übersicht über Partner und mögliche Informationen
4.2.3.2.1.1 Bedeutung einzelner Informationsgeber
Die Vermutung liegt nahe, dass für innovative Unternehmen externe Gesprächspartner viel
wichtiger sind als für nicht-innovative Unternehmen, erfordert doch beispielweise die
Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte einen intensiven Kontakt zu den Kunden.
Diese Hypothese wird durch die Studie im wesentlichen bestätigt. Die folgenden Tabellen
verdeutlichen, dass dies besonders für den Umgang mit Kunden und Lieferanten gilt.
Die Untersuchungen zeigen, dass die Universitäten aus dem Grund kaum zur
Informationsbeschaffung beitragen, da die Beziehungen zwischen Universitäten und
Unternehmen in Indonesien noch sehr schwach sind. Diese Themen werden noch einmal im
Kapitel 4.2.3.2.2 behandelt.
Branche GK I
27,6% (8)
0% (0)
30,4% (7)
18,9% (10)
GK III
41,4% (12)
31,6% (6)
21,7% (5)
26,4% (14)
GK II
20,7% (6)
42,1% (8)
34,8% (8)
37,7% (20)
GK IV
10,3% (3)
26,3% (5)
13,0% (3)
17,0% (9)
Missing values : 1 (0,5%) Signifikanzniveau: 0,177 Cramer`s V: 0,206
16,1% (5)
12,0% (3)
30,8% (4)
27,8% (5)
35,5% (11)
24,0% (6)
53,8% (7)
11,1% (2)
22,6% (7)
40,0% (10)
7,7% (1)
44,4% (8)
25,8% (8)
24,0% (6)
7,7% (1)
16,7% (3)
1. Textil - , Leder - , Bekleidungsindustrie
2. Elektronik
3. Automobil - , Motorradbestandteile
4. Haushaltswaren
5. Baumaterialen
6. Nahrungs - und Getränkeindustrie
7. Möbel, Holzverarbeitung
8. Restliche Branchen
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
78
Tabelle 4.10: Bedeutung von Gesprächspartnern für nicht-innovative Unternehmen
Von höchster Wichtigkeit für die Entwicklung bzw. den Einsatz neuer Produkte oder Prozesse
sind die vertikalen Geschäftspartner, d.h. Kunden und Lieferanten.
Die Mehrzahl der Unternehmen misst dem regelmäßigen Informationsaustausch mit anderen
Unternehmen eine wachsende Bedeutung bei. Fast kein Unternehmen meint, dass diese
Bedeutung sinken würde.
Tabelle 4.11: Bedeutung von Gesprächspartnern bei innovativen Unternehmen
Weiter zeigt sich, dass von der Größe des Unternehmens ein sehr starker Einfluss auf die
Bedeutung der einzelnen Gesprächspartner ausgeht. Die Bedeutung der vertikalen Partner, der
Konkurrenten und der Universitäten korreliert stark positiv mit der Unternehmensgröße.
Die niedrige Bedeutung der Verbände und Kammern (KADIN) als Gesprächspartner beruht
vermutlich darauf, dass die Kammermitgliedschaft in Indonesien freiwillig ist. Daraus resultiert
zum einen, dass den beitragsfinanzierten Kammern weniger finanzielle Mittel zur Verfügung
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Lieferant Zwischenhändler Kunden Konkurrenten Verbände undKammern
Unternehmens-berater
Institute undUniversitäten
Sonstige
ohne Bedeutung hilfreich notwendig
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Lieferant Zwischenhändler Kunden Konkurrenten Verbände undKammern
Unternehmens-berater
Institute undUniversitäten
Sonstige
ohne Bedeutung hilfreich notwendig
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
79
stehen und somit weniger Leistungen erbracht werden können. Andererseits fehlt den Nicht-
Mitgliedern der regelmäßige Kontakt zur Kammer.
4.2.3.2.1.2 Art der extern bezogenen Informationen
Die extern bezogenen Informationen lassen sich in zwei Themenkomplexe einteilen:
Fertigungsverfahren
Produkte
Die folgende Übersicht verdeutlicht, dass Lieferanten die wichtigste externe Informationsquelle
für Fertigungsverfahren darstellen, während Kunden die wichtigste Quelle für Produkte sind.
Dieser Zusammenhang ist nicht überraschend, da das Ergebnis nichts anderes bedeutet, als dass
Kunden ihre Lieferanten über ihren zukünftigen Bedarf informieren und umgekehrt Lieferanten
ihre Kunden über die Verwendung ihrer Produkte, was bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu
erwarten ist. Die Informationen, die von den Lieferanten an die Kunden weiter gegeben werden,
können dabei auch Produkte betreffen, die der Kunde bisher nicht bezogen hat, die aber
möglicherweise den Produktionsprozess beim Kunden positiv beeinflussen. Das Beispiel zeigt
auch den Zusammenhang zwischen den Informationsbereichen „Produkte“ und
„Fertigungsverfahren“.
Tabelle 4.12: Quelle der Information
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Lieferant Händler Kunde Konkurrent
Fertigungsverfahren Produkte
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
80
Die große Bedeutung der Lieferanten für Informationen über Fertigungsverfahren und auch über
neue Produkte zeigt darüber hinaus , dass neben dem „demand-pull“ auf vielen Märkten auch
ein „technology-push“ existiert. So erhalten z.B. in Bekasi 67% der Unternehmen von ihren
Lieferanten Informationen über neue Produkte.
Es gibt eine Tendenz bei den Unternehmen in Konzernform, dass der Informationsaustausch
unter den Konzernmitgliedern sehr hoch ist, denn die Informationen bleiben so intern und der
„Know-how-Verlust“ nach außen verringert sich.
4.2.3.2.2 Rolle von Universitäten bzw. Forschungsinstituten
Der größte Teil der externen Beziehungen von Universitäten und Forschungsinstituten wird über
Kooperationen mit anderen Akteuren, wie z.B. Unternehmen, im Innovationssystemen wirksam.
Wissenschaftskooperationen zwischen Universitäten und Unternehmen stehen als Beleg für das
Vorhandensein von externen Effekten und werden im folgenden Kapitel zur Überprüfung näher
beschrieben /Koschatzky’98/.
4.2.3.2.2.1 Kontakte zu Universitäten und Forschungsinstituten
Unternehmen können dadurch externe Ressourcen -insbesondere Erfahrung und Know-how- für
sich erschließen, indem sie Beziehungen zu Universitäten pflegen.
Etwa ein Drittel der befragten Unternehmen unterhält Kontakte zu Universitäten. Weitere
12,3% planen, solche Kontakte zu etablieren. Die Tabelle 4.13 illustriert, dass die
Unternehmensgröße und die Anzahl der Kontakte zu Universitäten positiv korrelieren.
Indonesische KMU haben deutlich weniger Kontakte zu Universitäten als große Unternehmen.
Das legt die Vermutung nahe, dass die mit einer Beratung oder Zusammenarbeit oftmals
verbundenen hohen Kosten viele kleine Unternehmen von einer Kontaktaufnahme mit
Universitäten abhalten.
Wie die Tabelle 4.14 zeigt, unterhalten Unternehmen der Branchen Elektronik, Haushaltswaren
und Automobil- und Motorradbestandteile, die einen höheren Anteil an Innovationstätigkeit
besitzen (s. Tab. 4.6), in viel stärkerem Maße Kontakte zu Universitäten als solche aus weniger
innovativen Branchen. Es spielen sowohl die Unternehmensgröße als auch die
Branchenzugehörigkeit bei der Kontaktpflege zu Universitäten eine Rolle.
Es zeigt sich in Jakarta, dass dort die Unternehmen der untersuchten Branchen weit häufiger
Kontakte zu Universitäten unterhalten.
In den Interviews, die in den untersuchten Standorten geführt wurden, wurde Versucht zu
klären, warum die kleinen Unternehmen selten über Beziehungen zu Universitäten verfügen.
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
81
Demnach wissen die Verantwortlichen in Kleinunternehmen häufig gar nicht, dass eine
Zusammenarbeit dieser Art in ihrem Fall möglich ist. In anderen Fällen ist man sich der
theoretischen Möglichkeit bewusst, weiß aber nicht, wie sinnvolle Kontakte gestaltet werden
können. In wieder anderen Fällen werden solche Kontakte auch als unnötig eingestuft.
Viele indonesische KMU wussten nicht, dass das indonesische Ministerium für Forschung und
Technologie vor der Krise ein DAPATI- Programm in Form von Fördermitteln für gemeinsame
F&E mit den Universitäten und Forschungsinstituten durchgeführt hatte. Mit diesem Programm
wollte das Ministerium Innovationspotential und Innovationskompetenz erschließen. Außerdem
sollte der Aufbau von Kooperationen angestoßen werden, in denen sich Menschen aus
unterschiedlichen Aufgabenfeldern in einem gemeinsam Innovations- und Lernprozess
engagieren. Das DAPATI- Programm sollte zudem dazu beitragen, neue Produkte,
Fertigungsverfahren und Dienstleistungen zu entwickeln und neue Geschäftsfelder und
Beschäftigungsmöglichkeiten zu erschließen.
Ein Gespräch mit einer Familie, die ein KMU betreibt, hat den Eindruck vermittelt, als ob eine
Schwellenangst der Kleinunternehmer, mit Akademikern - insbesondere Professoren aus den
Universitäten - Kontakt aufzunehmen, existiere.
Tabelle 4.13: Größenklasse/ Kontakte
Größenklasse
Größenklasse I:
Größenklasse II:
Größenklasse III:
Größenklasse IV:
Kontakt besteht nicht
78,6 %
67,6 %
49,2 %
23,7 %
Missing values: 1 (0,5%)Signifikanzniveau: 0,000Cramer`s V: 0,274
Kontakt besteht
14,3 %
20,6 %
36,5 %
60,5 %
Kontakt geplant
7,1 %
11,8 %
14,3 %
15,8 %
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
82
Tabelle 4.14: Branche/ Kontakte
Betrachtet man andere Möglichkeiten, wie Kontakte zu Universitäten Zustande kommen
können, so erhält man weitere Hinweise auf die Gründe des unterschiedlichen Verhaltens der
Unternehmen:
Tabelle 4.15: Zustandekommen von Kontakten zu Universitäten/ Forschungsinstituten
Tabelle 4.15 macht deutlich, dass die Universitäten und die Unternehmen nicht sehr aktiv die
Initiative zur Kontaktaufnahme ergriffen haben.
Eine anderes Programm vom indonesischen Ministerium für Bildung und Kultur zur Vermittlung
von Kontakten zwischen Universität und Unternehmen ist „Inter-University Centres (IUC)“.
Dieses Programm für den gemeinsamen Austausch der Ressourcen wird mit unternehmerischen
Aufträgen verbunden. Insgesamt gibt es 5 IUCs an den Universitäten in Java mit der jeweiligen
spezifischen Kompetenz der Universität - nämlich:
Ø IUC im Technologie-Institut Bandung (ITB) in Bandung
Ø IUC in der Universität Gajahmada (UGM) in Yogyakarta
1. Mitarbeiter des Unternehmens stammt von der Universität
2. Eigene Initiative
3. Initiative der Universität
68 %
8 %
7 %
Kontakt besteht nicht
79,3 %
42,1 %
39,1 %
43,4 %
Missing values : 3 (1,4%) Signifikanzniveau: 0,048 Cramer`s V: 0,195
Kontakt besteht
17,2 %
42,1 %
47,8 %
41,5 %
Kontakt geplant
3,4 %
15,8 %
13,0 %
15,1 %
64,5 %
52,0 %
76,9 %
14 %
19,4 %
40,0 %
7,7 %
16,7 %
16,1 %
8,0 %
15,4 %
11,1 %
Branche
1. Textil - , Leder - , Bekleidungsindustrie
2. Elektronik
3. Automobil - , Motorradbestandteile
4. Haushaltswaren
5. Baumaterialen
6. Nahrungs - und Getränkeindustrie
7. Möbel, Holzverarbeitung
8. Restliche Branchen
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
83
Ø IUC im Institut Pertanian Bogor (IPB) in Bogor)
Ø IUC in der Universität Indonesia (UI) in Depok, Jakarta
Ø IUC in der Universität Airlangga (UNAIR) in Surabaya
In den Interviews wurden diese IUCs als wenig erfolgreich bezeichnet. Nachdem die Wordbank
ihre Finanzierung beendet hatte, wurden kaum andere Finanzquellen gefunden.
Dieses Ergebnis lässt, ebenso wie die oben erwähnten Aussagen in den Interviews, ein
mangelndes Bewusstsein für die Fortschritte der F&E in Indonesien erkennen.
Ein weiterer Zusammenhang besteht zwischen der Kontakthäufigkeit zu Universitäten und der
Innovativitätsrate: In der Gruppe der Unternehmen, die Kontakte unterhalten, sind relativ mehr
innovative Unternehmen vertreten als in der Gruppe von Unternehmen, die keine Kontakte
unterhalten. Man kann annehmen, dass sich die Kontakte auf die Innovationstätigkeit von
Unternehmen auswirken. Für diese Vermutung sprechen die Art der Leistungen der
Universitäten sowie der von den Unternehmen angegebene Nutzen dieser Leistungen.
4.2.3.2.2.2 Leistungen der Forschungseinrichtungen für die Unternehmen
Allgemein konnte festgestellt werden, dass die Unternehmen, die Kontakte zu Universitäten
unterhalten, den Nutzen dieser Zusammenarbeit von mittel bis sehr hoch bewerten. So schätzen
55% der Unternehmen den Nutzen der Zusammenarbeit mittel hoch ein. 10% halten den
Nutzen sogar für hoch bis sehr hoch. Diese Einschätzungen konnten unabhängig von Branche
und Größe gemacht werden.
Hervorgehoben sei jedoch die außergewöhnlich gewinnbringende Zusammenarbeit der
Unternehmen aus der Textilbranche mit den Universitäten. Keines der Unternehmen dieser
Branche, das zu Universitäten Kontakte unterhält, empfand Probleme bei der Zusammenarbeit.
Am häufigsten nennen die Unternehmen Informationen und Beratungen zu Absatzchancen
neuer Produkte (45%), technologische Probleme (37%) sowie den Besuch von
Weiterbildungskursen (wie z.B. EDV-Kurs), Vorträgen oder Arbeitskreisen (15%) als Gegenstand
der Kontakte.
In geringem Umfang vermitteln Universitäten auch Geschäftskontakte. So wurden 15% der mit
Universitäten in Kontakt stehenden Unternehmen Geschäftskontakte vermittelt. Dabei bezog
sich die Vermittlung hauptsächlich auf Kunden und Lieferanten.
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
84
Tabelle 4.16: Besondere Hindernisse in der Zusammenarbeit mit Universitäten oder
Forschungsinstituten
Hindernisse bei der Zusammenarbeit mit Universitäten werden nur von 28% der Unternehmen
genannt, die Kontakte zu Universitäten unterhalten. Sofern Kritik geübt wurde, bezog sich diese
auf mangelnde Termineinhaltung der Universitäten. In jeweils zwei Fällen wurden Probleme bei
der Umsetzung von Ergebnissen in die Praxis erwähnt und in einem Fall ungewollter Transfer
von Know-how. Die letztgenannten Probleme sind jedoch aufgrund ihres vergleichsweise sehr
seltenen Auftretens insgesamt von untergeordneter Bedeutung, als Hauptprobleme stehen
Kommunikationsschwierigkeiten fest.
Ob die Korrelation zwischen genutzter Information und Beratung und Innovationstätigkeit auf
kausalem Zusammenhang beruht, ist aus dem vorliegenden Zahlenmaterial nicht eindeutig zu
ersehen.
Im UNDP zeigt sich, dass der Index für die Qualität von indonesischen Humanressourcen Rang
102 von 172 Ländern in der Welt belegt. Außerdem ist der Anteil des nationalen Budgets für
F&E sehr gering (das Budget für F&E/Bildung vom BIP liegt im Jahr 2000 bei 4,6%) /Hertanato,
Human Development Report 2001/. Im Jahr 2001 beträgt das Budget für F&E/Bildung unter der
neuen Präsidentin Megawati Sukarnoputri 24,6 % vom BIP.
A. mangelnde Terminhaltung (41%)B. geringe Praxis- und Gewinnorientierung (32%)C. hohe Kosten (36%)D. geringes Interesse an KMU (7%)E. mangelnde Geheimhaltung von F&E-Ergebnissen aufgrund
von Publikationen (4%)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
A B C D E
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
85
4.2.3.3 Allgemeines Kooperationsverhalten
In diesem Kapitel wird das Kooperationsverhalten der befragten Unternehmen im allgemeinen
untersucht, ohne dass zunächst die Branchen- oder Größenklassenzugehörigkeit berücksichtigt
wird. Solche spezifischen Betrachtungen befinden sich in Kapitel 4.2.3.4.
4.2.3.3.1 Funktion und Organisation der Kooperation
Die Untersuchungen zeigen, dass die Unternehmen der Möglichkeit einer Kooperation große
Bedeutung beimessen. So unterhalten 45% (96) der untersuchten Unternehmen Kooperationen.
Im wesentlichen kooperieren sie aufgrund folgender Motive:
Tabelle 4.17: Gründe für das Zustandekommen der Kooperation
Unter der Kategorie „Sonstiges“ sind die Gründe zusammengefasst, die sich den sechs anderen
Gründen nicht eindeutig zuordnen ließen. Es handelt sich hierbei z.B. um die Verbesserung der
Mitarbeiterqualifikation.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
A B C D E F G
A. Erschließung neuer Kundengruppen (69%)B. Entwicklung neuer Produkte/ Verfahren (61%)C. Nutzungsmöglichkeiten der Ressourcen des Partners (49%)D. Einstieg in ein neues technologisches Gebiet (41%)E. Überlastung der eigenen Kapazitäten (11%)F. Eigene Kapazitäten werden nicht ausgeschöpft (2%)G. Sonstiges (2%)
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
86
Bei den meisten kooperierenden Unternehmen waren die Punkte A, B und C für das Eingehen
einer Kooperation entscheidend (bezogen auf die Anzahl der Nennungen des entscheidenden
Kooperationsgrundes im Verhältnis zur Anzahl der kooperierenden Unternehmen).
Aufgrund der genannten entscheidenden Kooperationsgründe scheinen Kooperationen für die
Innovationstätigkeit von Unternehmen eine hohe Relevanz zu besitzen. Tatsächlich engagieren
sich 11% der innovativen Unternehmen in F&E- Kooperationen, von den nicht-innovativen
Unternehmen tun das nur 5%. Es kann daher angenommen werden, dass sich F&E-
Kooperationen und Innovationstätigkeit der Unternehmen in dem Sinne wechselseitig positiv
beeinflussen, dass innovative Unternehmen für potentielle Partner von höherer Attraktivität sind
und die Zusammenarbeit mit ausgewählten Partnern wiederum das Hervorbringen von
Innovationen fördert. (Diese Feststellung wird in Kapitel 4.2.3.4 näher untersucht.).
Dagegen unterscheidet sich die Kooperationsintensität von innovativen und nicht-innovativen
Unternehmen in bezug auf andere Inhalte nur unwesentlich, wie die folgende Tabelle 4.18
verdeutlicht. Mit 45% kooperiert ein hoher Prozentsatz der gesamten Unternehmen unabhängig
von den genannten Funktionsbereichen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb und F&E). Von
diesen 45% kooperierenden Unternehmen sind fast 70% innovativ.
Tabelle 4.18: Innovationstätigkeit/ Kooperation
Ein Vergleich der unterschiedlichen Wirtschaftszweige zeigt nicht unerwartet, dass in allen
Branchen deutlich unterdurchschnittlich viele Unternehmen in Forschungs- und
Entwicklungsbereichen kooperieren. Das liegt daran, dass es in Indonesien nur ein sehr
mangelndes Bewusstsein der Unternehmen für Kooperationen im Bereich Forschung und
Entwicklung gibt.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Beschaffung Produktion Vertrieb F&E
Innovative Unternehmen Nicht-innovative Unternehmen
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
87
Weiter bleibt für alle Standorte festzustellen, dass mit steigender Unternehmensgröße die
vertragliche Fixierung der Kooperation zunimmt. Das könnte darin begründet sein, dass große
Unternehmen aufgrund ihrer stark formalisierten Organisation dieses formale Verhalten auch in
ihren Außenbeziehungen zeigen. In kleinen Unternehmen laufen die Entscheidungsprozesse
oftmals interpersonal ab. Es liegt in der Regel ein geringer Dokumentationsbedarf für Dritte vor.
KMU verzichten allerdings auch auf zuviel Formalisierung in Form von Vertragsverhandlungen
und Vertragsfixierungen, da daraus zusätzliche Kosten entstehen.
Anders ist das in großen Unternehmen, in denen sich die Entscheidungs- und Kontrollprozesse
nicht nur interpersonal, sondern häufig zwischen verschiedenen Abteilungen vollziehen.
Dadurch werden die Formalisierungsansprüche auch für Außenkontakte angehoben.
4.2.3.3.2 Art der Kooperationspartner
Die Unternehmen kooperieren in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und F&E am
häufigsten mit Kunden und Lieferanten. Das ist auch nachzuvollziehen, da sich die
Kooperationspartner durch den regelmäßigen Kontakt im Rahmen der Lieferungen bereits
kennengelernt haben und somit eine Vertrauensbasis für Kooperationen besteht.
Darüber hinaus zeigt die Auswertung, dass die Unternehmen bei horizontalen Kooperationen
zwischen Wettbewerbern dem Problem einer widersprüchlichen Zielsetzung in weit stärkerem
Maße Bedeutung beimessen als bei vertikalen Kooperationen. Das Problem lässt sich
folgendermaßen beschreiben: Während die Kooperation beiden Seiten Vorteile verschaffen soll,
besteht zwischen kooperierenden Wettbewerbern auf anderen Gebieten in der Regel weiterhin
eine Konkurrenzbeziehung. Handelt es sich bei der horizontalen Kooperation zudem um ein
befristetes Projekt, wächst das von beiden Seiten einzubringende Maß an Vertrauen erheblich.
Auch in den geführten Interviews konnte häufig eine klare Zurückhaltung der Unternehmen
gegenüber Kooperationen mit Wettbewerbern festgestellt werden. Auf die Frage nach den
Gründen hierfür wurde eher allgemein die Angst vor dem Verlust eines wie auch immer
gearteten Vorsprungs vor der Konkurrenz genannt. Diese Gründe wurden allerdings nur von
Unternehmen angegeben, die noch nicht mit einem Wettbewerber kooperiert hatten; von den
befragten Unternehmen, die bereits eine horizontale Kooperation durchgeführt hatten, gab
keines der Unternehmen diese Gründe als tatsächlich eingetretene Schwierigkeiten an. Wie
später noch gezeigt wird, wurde auch in der schriftlichen Befragung deutlich, dass ein
ungewollter Know-how-Verlust, genauso wie andere mögliche Probleme, bei Kooperationen
keine herausragende Bedeutung haben. Kropeit zeigt, dass beim Betreiben von F&E oftmals
Wissen entsteht, das nicht z.B. durch Patente geschützt werden kann, und dass daher nicht zu
vermeiden ist, dass dieses Wissen zu Wettbewerbern transferiert wird. Betreiben daher
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
88
Wettbewerber gemeinsam F&E, so entsteht für beide der Vorteil, dass die Kosten für solches
Wissen geteilt werden /Kropeit/.
Gerade bei indonesischen KMU haben darüber hinaus Kooperationen mit Wettbewerbern noch
eine weitere Dimension: Bei KMU sind die spezifischen Fähigkeiten der potentiellen
Kooperationspartner den eigenen eher ähnlich als bei großen Unternehmen, da konkurrierende
KMU häufiger in all ihren Geschäftsfeldern Konkurrenten sind. Daher sollte eine Kooperation
nur dann eingegangen werden, wenn eine Unternehmensübernahme nicht möglich ist. Sollte
eine Übernahme nur deshalb nicht möglich sein, weil der „Partner“ nicht verkaufen will, muss
dieser befürchten, dass der kaufwillige Kooperationspartner im Verlauf der Kooperation
versucht, die beabsichtigte Übernahme z.B. durch unerwünschte Aneignung von Know-how
oder durch Abwerbung von Personal durchzuführen.
In den Tabellen 4.19 ist noch einmal zusammenfassend die Bedeutung der einzelnen
Kooperationspartner dargestellt. Die angegebenen Prozentwerte wurden errechnet, indem die
Anzahl der mit den jeweiligen Partnern kooperierenden Unternehmen in Beziehung zu der
Anzahl der Unternehmen, die überhaupt kooperieren, gesetzt wurde.
Bei den Unternehmen in Konzernform gibt es den Interviews nach die Tendenz, dass die Anzahl
der innerhalb des Konzerns kooperierenden Unternehmen sehr hoch ist.
Aufgrund der engen personellen und finanziellen Verbundenheit von Konzernmitgliedern ist es
für diese möglich, konzerninterne Kooperationen hinsichtlich der Stabilität auch dann
vorteilhafter als konzernexterne Kooperationen durchzuführen, wenn die Partner weiter entfernt
sind und sich im Ausland befinden.
In den Tabellen 4.19 wird die große Bedeutung der Kooperationspartner Lieferanten und
Kunden deutlich. Dies bestätigt wiederum die eben erwähnten Überlegungen: Sich zu kennen
und damit das Vertrauen in den jeweiligen Kooperationspartner zu haben, ist überaus wichtig
für das Zustandekommen und den Bestand einer Kooperation. Diesen Spruch bezeichnet man
auch als „Guang Xi“ in Asien.
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
89
Tabelle 4.19: Relative Häufigkeit der Zusammenarbeit mit Partnern
Die dargestellten Verteilungen treffen im wesentlichen auf alle Unternehmensgrößen, alle
Standorte sowie auf innovative und nicht-innovative Unternehmen – auf alle Unternehmen
gleichermaßen - zu. Einzig die Unternehmen der Textilindustrie geben häufiger als andere
Branchen an, mit Wettbewerbern und Unternehmen aus anderen Branchen zu kooperieren. In
den Interviews wurde deutlich, dass es sich bei den Kooperationen mit Wettbewerbern fast
immer um Produktionskooperationen aus Kapazitätsgründen handelt. Außerdem war bei
Unternehmen der Textilindustrie keine Bedenken vor ungewolltem „Know-how-Verlust“
festzustellen, da der Wissensstand in dieser Branche bereits angeglichen ist. Die
Produktionsstruktur hat in allen Textilindustrien fast die gleichen Stufen. (Die Kompetenz der
Textilindustrie Indonesiens liegt in der Bearbeitung von vorgegebenen Mustern, die von Kunden
quasi mitgebracht werden, und nicht in der Erstellung dieser Muster.) Sehr wichtig ist in
Indonesien die Exportquote, die aus der Anzahl der exportierten Produkte und den Vorgaben
der Zielländer vom indonesischen Ministerium für Industrie und Handel errechnet wird.
4.2.3.3.3 Der Standort von Kooperationspartnern
Da jedoch die befragten Unternehmen angeben, in konzentrierten Standorten angesiedelt zu
sein, konnte die Frage statistisch nicht ausgewertet werden. Dieser Teil wird nur von den
Interviews behandelt.
Für die nicht-innovativen Unternehmen in Jabotabek scheint sowohl die räumliche Nähe zum
Kooperationspartner als auch dessen Sitz im Inland von größerer Bedeutung zu sein als für
innovative Unternehmen. So haben die kooperierenden innovativen Unternehmen immer einen
höheren Anteil an internationalen Kooperationen und kooperieren auch häufiger mit Partnern,
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Lieferant Kunde Wettbewerber Sonstige
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
90
deren Standort im Inland weiter entfernt ist als der von nicht-innovativen Unternehmen. Eine
mögliche Erklärung für diese Beobachtung könnte sein, dass innovative Unternehmen häufiger
Ressourcen benötigen, die in dieser Form an ihrem Standort nicht zu beziehen sind.
Über die räumliche Nähe zum Partner hinaus spielt die Landesgrenze bei der Partnerwahl
offensichtlich eine besondere Rolle. Das liegt an Hindernissen, die in den unterschiedlichen
Rechtssystemen begründet sind.
Es wurde versucht, die wichtige Frage nach dem Grund dieser Abweichungen in den Interviews
zu klären. Das stellte sich jedoch als keine einfache Aufgabe heraus, da die befragten
Unternehmen fast immer auf die Frage, weshalb kein Partner im Ausland gewählt wurde,
technische Gründe angaben. Ansonsten wurde noch die Kompliziertheit des Verfahrens im
Handel mit dem Ausland genannt.
Hindernisse für indonesische Unternehmen bei der Partnersuche im Ausland /Interviews, Mertins/
Halim’00/:
Ø Zeitintensiver Aufbau eines Beziehungsnetzwerks
Ø Hohe Qualitäts- und Serviceansprüche der ausländischen Partner
Ø Mangelnde Kenntnisse über spezifische Geschäftspraktiken von ausländischen Partnern
(z.B. Rechtssystem)
Ø Beschränkte Management- und Planungskapazitäten
Ø Mangelnde Fremdsprachenkenntnisse
Ø Hohe Investitionskosten
Ø Mangelnde Möglichkeiten der Informationsbeschaffung über den ausländischen Partner
Diese Antworten lassen folgende Hypothese zu:
Wird ein Kooperationsbedarf erkannt, so wird im allgemeinen zunächst im Inland ein Partner
gesucht. Stoßen die Unternehmen bei dieser Suche zufällig oder durch Zwang – aufgrund des
Fehlens kompetenter Partner im Inland - auf Informationen über Kooperationsmöglichkeiten im
Ausland, so wird diese Möglichkeit in Erwägung gezogen.
Allerdings überrascht, dass es die Tendenz zu einem „Prestige“ für indonesische Unternehmen
gibt, mit Industrieländern, wie Japan, Europa und Amerika zu kooperieren, womit auch oft
Werbung - besonders im Bereich Technologie - gemacht wird.
Das zeigt sich, z.B. bei den Kooperationen mit deutschen Unternehmen, bei denen auf den
Produktlabeln immer „Technology by Germany“ angegeben wurde, obwohl in Indonesien
produziert wurde. Deutsche Produkte vermitteln den Eindruck von „Qualität und Luxus“.
Es entstand der Eindruck, dass die räumliche Nähe bei der Wahl eines Kooperationspartners nur
im Inland eine Rolle spielt. Im Ausland dagegen ist die Entfernung eher unwichtig.
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
91
Die wichtigste Rolle bei der Wahl des Standorts eines Partners spielt für indonesische
Unternehmen das Material bzw. die Ressourcen oder die Nähe zu Märkten.
Der schon während dem quantitativen Teil der Untersuchung entstandene Eindruck, dass die
räumliche Nähe bei der Wahl eines Kooperationspartners nur im Inland eine Rolle spielt, wurde
in den Interviews bestätigt. Bei der Entscheidung für oder gegen einen Kooperationspartner im
Ausland spielt die Entfernung eine untergeordnete Rolle. Diesen Überlegungen liegt die
Annahme zugrunde, dass das Technologieniveau und die finanzielle Stärke im nahen Ausland -
vor allem in ASEAN-Ländern - nicht so hoch ist wie z. B. in Europa, Japan und Amerika.
4.2.3.3.4 Kooperationshindernisse
Die Unternehmen wurden auch nach Hindernissen gefragt, die bei Kooperationen auftraten.
Die genannten Hindernissen sind weder branchen-, noch standort- oder größenspezifisch, auch
treten sie bei innovativen Unternehmen genauso wie bei nicht-innovativen Unternehmen auf.
Tabelle 4.20: Kooperationshindernisse
Legende:
1. Niedrige technologische Kompetenz des Partners2. Höhere technologische Kompetenz des Partners3. Mangelnde Informationen über den Kooperationspartner4. Uneinigkeit bei der Nutzung des gemeinsam Erreichten5. Einschränkung der Handlungsfreiheit6. Ungewollter Know-how-Verlust7. Sprachliche und/oder kulturelle Unterschiede8. Ausländisches Rechtssystem9. Stören der Kooperation durch Dritte10. Fehlverhalten des Partners11. Sonstiges
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ohne Einfluß beeinflussend entscheidend
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
92
Am häufigsten wurden niedrigere technologische Kompetenz des Partners, ungewollter „Know-
how-Verlust“ sowie Fehlverhalten des Partners angeführt. Darüber hinaus nennen die Joint
Venture Unternehmen in Jabotabek mangelnde Informationen über den Kooperationspartner,
ein anderes Rechtssystem im Ausland und die Einschränkung der Handlungsfreiheit aufgrund
der Kooperation als häufige Hindernisse.
Alle genannten Hindernisse lassen sich durch geeignete Maßnahmen zwar nicht völlig
beseitigen, aber immerhin entschärfen: Die Hindernisse stellen sich als allgemeinen
Informationsmangel über den Partner, die relevante Umwelt (wie z.B. das Rechtssystem in
Indonesien oder Deutschland) oder als Kontrollprobleme dar. Wie diesen Hindernissen begegnet
werden kann, ist in Kapitel 5 ausführlich dargestellt.
4.2.3.4 Kooperationsverhalten und Innovationstätigkeit
In diesem Kapitel wird untersucht, ob die in Kapitel 4.2.3.1 festgestellten Unterschiede der
Innovationsrate auf die Verteilung von Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen
oder auf standörtliche Unterschiede innerhalb der Branchen und Größenklassen zurückzuführen
sind. Dazu wird der Zusammenhang zwischen Kooperationsverhalten und Innovationstätigkeit
innerhalb der Haushaltswarenbranche und der Größenklassen (Größenklassen I-III und
Größenklasse IV) für die verschiedenen Standorte untersucht.
Sollte ein direkter Zusammenhang zwischen dem Kooperationsverhalten und der Innovationsrate
der Unternehmen feststellbar sein, so ist, wie in Kapitel 4.2.3.3.1 bereits erwähnt, der
Kausalzusammenhang statistisch nicht zu bestimmen. Die Ausgangsüberlegungen der Arbeit
lassen jedoch den Schluss zu, dass „Kooperationen die Innovationstätigkeit positiv
beeinflussen“. Dass dieser Kausalzusammenhang nicht nur existiert, sondern gegenüber dem
umgekehrten bedeutender ist, kann aufgrund der quantitativ noch zu prüfenden Beobachtung
vermutet werden, dass (insbesondere kleine und mittlere) innovative Unternehmen, die keine
F&E- Kooperationen unterhielten, in den Interviews angeben, weder konkrete
Kooperationspläne zu haben noch theoretisch F&E- Kooperationen zu wollen. Im Gegensatz
dazu waren nahezu alle nicht-innovativen Unternehmen, die ebenfalls keine F&E- Kooperationen
unterhielten, prinzipiell bereit, solche einzugehen oder planten Kooperationen.
Die Untersuchungen innerhalb der Haushaltswarenbranche und der Größenklassen werden
getrennt voneinander durchgeführt, da bei gleichzeitiger Konstanthaltung beider Variablen die
Anzahl der Fälle für die Auswertung zu gering wäre. Da die Anzahl der Fälle für bestimmte
Ausprägungen selbst bei isolierter Betrachtung von Branche und Unternehmensgröße unter fünf
liegt, werden im folgenden keine statistischen Testwerte (Signifikanzniveau, Kontigenzmaße/
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
93
Cramer`s V) angegeben. Um die statistischen Verteilungen transparent zu machen, werden
daher die absoluten Verteilungen in Übersichten zusammengestellt.
4.2.3.4.1 Kooperationen und Innovationstätigkeit in der Haushaltswarenindustrie
Die unterschiedliche Innovationstätigkeit der in Tab. 4.7 untersuchten Standorte dadurch zu
erklären, dass in ihnen teilweise Branchen der High-Tech-Industrie und Massenproduktion (z.B.
Elektronik, Haushaltswaren) und teilweise Unternehmen traditioneller Wirtschaftszweige (z.B.
holzverarbeitende Industrie, Textilindustrie) vertreten sind, ist ein naheliegender Gedanke (vgl.
Ergebnisse in Kapitel 4.2.3.1). Im folgenden soll deshalb geprüft werden, ob es innerhalb der
Haushaltswarenbranche standörtliche Innovationsunterschiede gibt. Die Haushaltwarenbranche
wurde deshalb gewählt, da sie die höchste Anzahl von Messdaten bei der Stichprobe auf sich
vereinigen konnte (Eine Überprüfung anderer Wirtschaftssektoren bestätigt die dargestellten
Ergebnisse).
Eine genauere Betrachtung der Haushaltswarenindustrie zeigt nicht nur, dass diese nicht nur in
den untersuchten Standorten unterschiedlich häufig vertreten ist, sondern auch, dass innerhalb
dieser Branche - je nach Standort - der Anteil der Unternehmen, die Produktinnovationen
hervorbringen, verschieden hoch ist.
Tabelle 4.21 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Bogor konnte in dieser Tabelle aufgrund
fehlenden Datenmaterials nicht berücksichtigt werden und ist nur der Vollständigkeit wegen
aufgeführt. Insgesamt sollten die Anteile innovativer Unternehmen an den einzelnen Standorten
vor allem mit Richtwerten, wie „hoch“, „mittel“ und „niedrig“ oder ähnlichen Einschätzungen,
interpretiert werden, da genauere Ergebnisse bei dieser Messung nicht erzielt werden konnten.
Tabelle 4.21: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten in der
Haushaltswarenbranche
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Jakarta
Bogor
Tangerang
Bekasi
Innovative Unternehmen, Haushaltswarenbranche
Nicht-innovative Unternehmen, Haushaltswarenbranche
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
94
Zu prüfen ist die Hypothese, ob diese Innovationsunterschiede durch unterschiedliches
Kooperationsverhalten bedingt sind. Es zeigte sich auch in anderen Bereichen, dass von den
kooperierenden Unternehmen eine größere Anzahl innovativ ist als von den nicht
kooperierenden Unternehmen - unabhängig vom Geschäftsbereich, in dem kooperiert wird. Dies
gilt - wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß - für alle untersuchten Standorten. In Tabelle
4.22 ist der Zusammenhang von Kooperationsarten und Innovationstätigkeit im Bereich der
Haushaltswarenindustrie dargestellt.
Tabelle 4.22: Zusammenhang Kooperationsarten/ Innovationstätigkeit in der
Haushaltswarenbranche
Es überrascht nicht, dass besonders in der Gruppe der Unternehmen, die F&E- Kooperationen
unterhalten, ein großer Anteil innovativ eingestufter Unternehmen vertreten ist. Das bedeutet
nicht, dass andere Kooperationsformen seltener sind, aber diese zeigen nicht unbedingt einen so
großen Einfluss auf die Quote der innovativen Unternehmen. So können zum Beispiel
Beschaffungskooperationen zu höherer Marktmacht und damit zu niedrigeren Einkaufspreisen
führen. Dadurch tritt eine Verbesserung des Unternehmenserfolges ein, ohne dass die
Innovationstätigkeit des Unternehmens gestiegen wäre.
Die Vermutung liegt nahe, dass an den Standorten mit einer relativ geringeren Anzahl
innovativer Unternehmen (z.B. in diesem Fall Tangerang) verhältnismäßig weniger Unternehmen
in der Haushaltswarenbranche kooperieren als an den Standorten mit einer relativ größeren
Anzahl innovativer Unternehmen (z.B. Jakarta).
Insgesamt kann festgehalten werden, dass standörtliche Unterschiede im Kooperationsverhalten
zu einem unterschiedlichen Ausmaß an Produktinnovationen führen.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
F&E Produktion Absatz Beschaffung sonst.Bereiche
Kooperierende Unternehmen: Anteil der innovativen Unternehmen
Nicht kooperierende Unternehmen: Anteil der innovativen Unternehmen
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
95
4.2.3.4.2 Kooperationen und Innovationstätigkeit bei großen Unternehmen und bei
den KMU
In Kapitel 4.2.3.1.1 wurde gezeigt, dass Unternehmensgröße und Innovationstätigkeit positiv
korrelieren. Im folgenden soll geprüft werden, ob ein direkter Einfluss von der
Unternehmensgröße auf die Innovationstätigkeit besteht oder ob die festgestellte Korrelation
vielmehr darauf beruht, dass große Unternehmen im Kooperationsverhalten von KMU
abweichen und dadurch die Innovationsrate beeinflusst wird. Deshalb wird eine nach
Unternehmensgröße differenzierte Auswertung vorgenommen.
Tabelle 4.23 und 4.24 haben gezeigt, dass bei Betrachtung der Innovationstätigkeit eine Teilung
in zwei Unternehmensgrößen sinnvoll ist:
Ø Größenklassen I-III: 1-499 Beschäftigte
Ø Größenklasse IV: 500 Beschäftigte und mehr
Betrachtet man die kleinen und mittleren Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten, so
zeigt sich deutlich, dass in Bogor und Bekasi unterdurchschnittlich (gegenüber einem
Durchschnitt von 40%) viele KMU dieser Größenklasse innovativ sind.
Die folgenden Tabellen illustrieren diese Zusammenhänge:
Tabelle 4.23: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten
(Betriebe mit 500 Beschäftigten und mehr)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Jakarta
Bogor
Tangerang
Bekasi
Anteil innovativer Unternehmen, Größe mind. 500 Mitarbeiter
Nicht-innovative Unternehmen, Größe mind. 500 Mitarbeiter
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
96
Tabelle 4.24: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten
(Betriebe mit 1-499 Beschäftigten)
Die Standorte Jakarta und Tangerang beeinflussen die Innovationstätigkeit der KMU positiv. Das
liegt daran, dass die KMU in Tangerang meistens als „spin-off“ eines internationalen
Unternehmens/Konzerns als Erweiterung des Industriestandorts „Cilegon“ entstehen und
dadurch große Unterstützung erfahren; in Jakarta als Hauptstadtmetropole und Zentrum aller
Aktivitäten besteht über den Hafen und den Flughafen direkter Zugang zum internationalen
Markt. In den KMU von Bogor dominiert die Landwirtschaft und nicht das produzierende
Gewerbe. Bekasi ist ein neuer Industriestandort im Vergleich zu Tangerang und Jakarta und
befindet sich noch im Aufbau. Die großen Unternehmen sind meistens international tätige
Unternehmen mit höherer Innovationstätigkeit; das gilt nicht für KMU, die vor allem auf dem
regionalen Markt aktiv sind.
Analog dem Vorgehen in Kapitel 4.2.3.4.1 soll nun der Zusammenhang zwischen dem
Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit der Unternehmen untersucht werden. Es
kann gezeigt werden, dass unabhängig von der Unternehmensgröße die Unternehmen der
einen Gruppe, die mit anderen Unternehmen gemeinsame F&E- Kooperationen durchführen, im
Durchschnitt relativ mehr innovativ sind als die Unternehmen aus der Gruppe, die keine F&E-
Kooperationen eingehen:
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Jakarta
Bogor
Tangerang
Bekasi
Anteil innovativer Unternehmen, Größe bis 500 Mitarbeiter
Nicht-innovative Unternehmen, Größe bis 500 Mitarbeiter
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
97
Tabelle 4.25: Zusammenhang von Kooperationsarten und Innovationstätigkeit
(Betriebe mit 500 Beschäftigten und mehr)
Tabelle 4.26: Zusammenhang von Kooperationsarten und Innovationstätigkeit
(Betriebe mit 1-499 Beschäftigten)
Beim Vergleich der Tabellen 4.25 und 4.26 fällt auf, dass gerade bei Unternehmen der Einfluss
von F&E- Kooperationen auf die Innovationsrate der gesamten Größenklasse (Beschäftigtenzahl)
deutlich wird.
4.3 Bewertung und Zusammenfassung der Ergebnisse
4.3.1 Einordnung der empirischen Ergebnisse in den entwickelten Bezugsrahmen
0%
20%
40%
60%
80%
100%
F&E Produktion Absatz Beschaffung sonst.Bereiche
Kooperierende Unternehmen: Anteil der innovativen Unternehmen
Nicht kooperierende Unternehmen: Anteil der innovativen Unternehmen
0%
20%
40%
60%
80%
100%
F&E Produktion Absatz Beschaffung sonst.Bereiche
Kooperierende Unternehmen: Anteil der innovativen Unternehmen
Nicht kooperierende Unternehmen: Anteil der innovativen Unternehmen
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
98
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen lassen sich in sechs Punkte zusammenfassen:
• Die Anzahl der Unternehmen einer Gruppe, die F&E- Kooperationen unterhalten,
korreliert positiv mit der Anzahl der innovativen Unternehmen derselben Gruppe.
Der Zusammenhang bestätigt die Ausgangsüberlegungen der Untersuchung, dass F&E-
Kooperationen Innovationen für Unternehmen im Hinblick auf den Ressourcenbedarf
erleichtern oder in vielen Fällen überhaupt erst ermöglichen.
• Der Anteil F&E-Kooperationen unterhaltender Unternehmen ist bei großen Unternehmen
höher als bei KMU.
Indonesische KMU stehen bei F&E häufig gar nicht vor der Frage, ob eigene F&E oder
F&E in Kooperationen günstiger ist. Die erste Möglichkeit kommt aus Ressourcenmangel
oftmals gar nicht in Frage und wenn die zweite Möglichkeit überhaupt erkannt wird, so
werden nur die mit einer Kooperation verbundenen Stabilitätsrisiken bewertet.
• Die Unternehmensgröße korreliert mit der Innovationsrate.
Für die kooperierenden Unternehmen ist der Zusammenhang dadurch erklärbar, dass
große Unternehmen häufiger strategische Elemente in der Geschäftsführung aufweisen
als KMU und daher eher in der Lage sind, das strategische Spiel „Kooperation“
erfolgreich zu spielen.
Der festgestellte Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Innovationstätigkeit
lässt jedoch nicht die Aussage zu, dass KMU weniger innovativ sind als große
Unternehmen, da den Ergebnissen nicht die Zahl von Innovationen pro Unternehmen,
sondern die Zahl der innovativen Unternehmen einer Größenklasse zugrunde liegt.
• Die Branche korreliert mit der Innovationsrate.
Aufgrund des unterschiedlichen Technologieniveaus und der unterschiedlichen
Forschungsintensität zwischen verschiedenen Branchen (z.B. Textilindustrie,
Haushaltswarenindustrie und Elektronik) ist die F&E- Kooperationshäufigkeit bezogen auf
die gesamte Branche ebenfalls unterschiedlich.
• Die Standorte korrelieren mit der Innovativitätsrate.
Dieser direkte Zusammenhang zwischen dem „Standort“ und der „Innovationstätigkeit“
ist allerdings nicht besonders stark ausgeprägt, d.h. die Innovativitätsrate hat bei den
untersuchten Standorten fast das gleiche Niveau.
• Forschungsinstitute und Universitäten spielen bei in indonesischen F&E-Kooperationen
bislang eine untergeordnete Rolle.
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
99
Der Grund besteht darin, dass das Vermittlungssystem zwischen Theorie und
Anwendung ungenutzt und die Koordination und Integration zwischen Universität und
Unternehmen mangelhaft bleibt.
4.3.2 Kooperationsförderung: Ansatz zur Innovationsentwicklung
Die Untersuchung hat die Hypothese bestätigt, dass externe Ressourcen bei
Innovationsprozessen für Unternehmen von hoher Bedeutung sind. Bei der Diskussion, die
während der Interviews statt fand, und die sich der Frage widmete, wie die Innovationskraft der
Unternehmen gestärkt werden kann, fanden die unten im einzelnen diskutierten Ansatzpunkte
Berücksichtigung.
Allerdings muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass sowohl die Ausgangsüberlegungen als
auch die Ergebnisse der Studie nicht dahingehend interpretiert werden dürfen, dass es das Ziel
dieser Arbeit sei, die Kooperationsrate so stark wie möglich zu erhöhen. Es geht vielmehr darum,
ein „Mapping“ als Gesamtüberblick über die aktuellen Rahmenbedingungen für den Aufbau
von Technologiekooperationen in Indonesien zu erstellen, um Innovationsentwicklung zu
erreichen.
Erstens kann die Kooperationsrate nicht beliebig erhöht werden, da eine Kooperation
voraussetzt, dass ein oder mehrere Partner gefunden werden, die mit einem bestimmten
Unternehmen kooperieren wollen und die den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens
gerecht werden. Das muss aber nicht immer der Fall sein.
Zweitens tragen, wie oben (Kapitel 4.2.3.4) bereits festgestellt wurde, F&E-Kooperationen in
Indonesien an sich nicht zur Innovationstätigkeit der Unternehmen bei; sie können nur
unterstützend wirken. Das bedeutet, dass ein Unternehmen nicht allein dadurch innovativ wird,
dass es eine F&E-Kooperation durchführt. Vielmehr müssen die Partner Leistung einbringen
können (z.B. Know-how, Personal, Kapital) und in der Lage sein, die Kooperation erfolgreich im
Sinne des Kooperationszieles durchführen zu können. Hier spielen Zielkonflikte zwischen den
Entstehungsbedingungen und der Gestaltung von Kooperationen eine wesentliche Rolle.
Soll daher Kooperationsförderung - von wem und in welcher Form auch immer - betrieben
werden, kann das Ziel nur in einer beratenden Funktion bestehen:
Ø bei der Beurteilung der Vor- und Nachteile der Kooperationen für das jeweilige
Unternehmen,
Ø bei der Partnersuche und
Ø bei der Gestaltung von Kooperationen.
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
100
Durch diese Maßnahmen können die Fähigkeit und Stabilität der Kooperationsgestaltung erhöht
werden. Die Entscheidung, ob kooperiert werden soll oder nicht, kann jedoch letztlich nur von
jedem Unternehmen selbst getroffen werden.
In Kapitel 6 soll versucht werden, mit Hilfe der Untersuchungsergebnisse den jeweiligen
Akteuren (z.B. Universitäten, Verbände, Unternehmen) Ansatzpunkte zu einer
Kooperationsförderung, die diese Voraussetzungen erfüllt, aufzuzeigen und Sie bei deren
Bewertung zu unterstützen.
Ansatzpunkte zur Förderung
Geht man von dem bereits erwähnten Wunsch nach Innovationstätigkeit aus, ist zu überlegen,
wie Innovationstätigkeit herbeigeführt bzw. gesteigert werden kann.
In diesem Zusammenhang sind zwei Punkte anzumerken:
1. Der Wunsch nach Innovationstätigkeit in indonesischen Unternehmen ist im Sinne der
Ausführungen zu verstehen: Es ist nur erwünscht, dass Unternehmen innovativ sind,
ohne dass eine Aussage darüber gemacht wird, wie innovativ sie sein sollen. Die
Innovationsintensität ist von den Unternehmen zu bestimmen, da diese Größe
beispielweise Einfluss auf die Liquidität oder den Umsatz nimmt und daher nicht beliebig
erhöht werden kann, auch wenn die technischen Möglichkeiten dazu gegeben sind.
Vielmehr müssen die Unternehmen im Hinblick auf solche Einflüsse ihre
Innovationsintensität optimieren. Solche Betrachtungen stehen jedoch außerhalb der
vorliegenden Fragestellung und werden daher nicht näher ausgeführt.
2. Der in der Untersuchung verwendete Innovationsbegriff enthält auch keine Aussage
über Effizienz, d.h. über das Verhältnis von F&E-Aufwand zum F&E-Erfolg. Solche
Untersuchungen sind nicht möglich, da vor allem von indonesischen Unternehmen
(KMU) i.d.R. keine zuverlässigen Angaben über Inputfaktoren zu bekommen sind, denn
solche Unternehmen häufig ihre F&E-Aufwendungen nicht gesondert ausweisen. Das
wurde auch durch die Interviews bestätigt.
Wie oben gezeigt wurde, besteht ein statistisch relevanter Zusammenhang zwischen dem
Auftreten verschiedener Faktoren und der Anzahl innovativer Unternehmen. Daraus wiederum
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
101
kann zwar nicht mit Sicherheit, aber mit einiger Wahrscheinlichkeit geschlossen werden, dass
diese Faktoren Einfluss auf die Innovationstätigkeit von indonesischen Unternehmen haben.
Die Faktoren Unternehmensgröße, Branchen- und Standortzugehörigkeit können zwar nicht
dahingehend beeinflusst werden, dass Unternehmen dazu bewegt werden, sie zu ändern, doch
bieten sie die Möglichkeit, die Förderung auf Unternehmensgruppen zu konzentrieren.
Anders als die drei obengenannten Faktoren kann der Faktor Kooperationsverhalten beeinflusst
werden. Aufbauend auf der Erkenntnis, dass es größenspezifische Innovationshemmnisse
aufgrund von Mangel an Ressourcen gibt und dass aufgrund der vorliegenden
Untersuchungsergebnisse die Vermutung zulässig ist, dass diese Hemmnisse mindestens
teilweise durch Kooperationen beseitigt oder abgeschwächt werden können, kann gesagt
werden, dass die Förderung von Kooperationen im Hinblick auf das obengenannte Ziel der
positiven Beeinflussung der Innovationstätigkeit sinnvoll ist.
Hinsichtlich der Beeinflussung der Faktoren Unternehmensgröße, Branchen- und
Standortzugehörigkeit, die mit dem Kooperationsverhalten in Zusammenhang stehen, lässt sich
dasselbe sagen wie über deren direkten Zusammenhang mit der Innovationstätigkeit. Wie sich
allerdings schon bei der quantitativen Untersuchung zeigte und dann durch die geführten
Interviews bestätigt wurde, bestehen Unterschiede im Informationsverhalten und im
Informationsstand der Unternehmen.
Bezüglich der Bereitstellung von Informationen durch Dritte können daher einige Anmerkungen
gemacht werden, die sich aus den Beobachtungen ergeben haben.
Generell lässt sich das Informationsverhalten von indonesischen KMU als relativ unsystematisch
beschreiben. Diesen Unternehmen fehlen die personellen und die finanziellen Kapazitäten, um
eine systematische Informationsbeschaffung und –auswertung zu betreiben.
Den Interviews nach betreiben die indonesischen Unternehmen - vor allem KMU - fast keine
regelmäßigen systematischen Recherchen über technologische Entwicklungen. Das
Informationsverhalten und der Informationsstand wiederum erwiesen sich als überaus wichtige
Einflussfaktoren auf die Kooperationstätigkeit. Die Antworten der Unternehmen auf die Frage,
weshalb keine Kooperationen betrieben oder eingegangen werden, lassen im Hinblick auf die
Informationsfrage folgende Schlüsse zu, die bei indonesischen KMU einzeln oder kombiniert
relativ häufig auftreten:
1. die Möglichkeiten von Innovationen werden nicht gesehen
2. Es gibt keine Institutionen, die über potentielle Kooperationspartner und
Gestaltungsmöglichkeiten von Kooperationen Auskunft geben
4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________
102
3. haben Unternehmen Kenntnis über derartige Institutionen, dann sind ihnen aber die
Möglichkeiten der Informationsbeschaffung unbekannt
4. Kooperation als Möglichkeit zur Innovation wird übersehen
Die oben genannten Hindernisse werden in Kapitel 6 mit dem Lösungsansatz von Kapitel 5
näher behandelt . Die genannten Punkte treffen desto häufiger zu je kleiner die Unternehmen
sind und je weniger sie einer innovativen Branche oder einem innovativen Standort angehören.
Als Schlussfolgerung daraus ergibt sich die begründete Vermutung, dass eine gegebenenfalls
größen-, branchen- und standortspezifische Informationspolitik die Kooperationstätigkeit von
Unternehmen und damit deren Innovationsverhalten positiv beeinflussen kann.
Die Beschaffung der in den sechs Punkten genannten Informationen verursacht für die
Unternehmen Kosten. Wie bereits erläutert wurde, sind solche Kosten bei großen Unternehmen
häufig bereits in den Fixkosten enthalten. Bei KMU dagegen fallen die Kosten jedoch erst bei der
Informationsbeschaffung an und werden daher oftmals als zu hoch empfunden, da - wiederum
aufgrund fehlender Informationen - der potentielle Ertrag der Informationsbeschaffung
entweder gar nicht erkannt oder falsch eingeschätzt wird. Wie deutlich wird, stellt eine solche
Situation einen Kreislauf dar. Befindet sich ein Unternehmen in der geschilderten Situation, kann
es aufgrund der Logik nicht ohne einen Anstoß von außen aus dem Kreislauf ausbrechen. Ein
solcher äußerer Anstoß kann in der kostenlosen oder preisgünstigen, kompetenten und leicht
zugänglichen Bereitstellung von Informationen bestehen.
Informationen über die Punkte 2, 3 sollten eigentlich vom Öffentlichen Dienst, wie der
indonesischen IHK (KADIN), und Verbänden zur Verfügung gestellt werden. Aber in der Praxis
können in Indonesien aufgrund mangelnder Ressourcen des Öffentlichen Dienstes auch die
bestehenden Informationen oft nur von bestimmten Gruppen oder Kreisen genutzt werden.
Die Fraunhofer Gesellschaft in Indonesien als „non-profit“ Organisation kann als „spezieller“
Informationsgeber detaillierte Informationen über potentielle Kooperationspartner und
Gestaltungsmöglichkeiten von internationalen Kooperationen bereithalten. Auch eine
weitergehende Beratung über Kooperation als Möglichkeit zur Innovation und die Vor- und
Nachteile im konkreten Fall kann durch diese Informationsgeber erfolgen.
In Zukunft stellt das Fraunhofer Indonesien mit seiner in Berlin geschaffenen Datenbank über
kooperationswillige Unternehmen, dem Berlin Indonesia Business Council (BIBCouncil), ein
wichtiges Informationszentren dar.
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
103
5 Das Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung
Im vorangegangenen Kapitel wurden die wichtigsten Anforderungen an ein Konzept zur
Realisierung der Innovationsentwicklung durch Technologiekooperation aus praktischen
Erfahrungen und theoretischen Erkenntnissen abgeleitet.
Aus den Potentialen und den Risiken sowie den Barrieren der vorhandenen Kooperationen in
Indonesien ergibt sich die Notwendigkeit und der Vorteil einer umfassenden neuen Gestaltung
von Technologiekooperationen. Das wird aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung in
Kapitel 4.3, die sich mit Kooperationsförderung in Indonesien und den Kooperationstätigkeiten
der indonesischen KMU beschäftigt, ersichtlich und geht auch aus Tabelle 2.16, die die
praktizierten Industrialisierungsformen in Indonesien darstellt, hervor.
Von besonderem Wert für die laufend neue Gestaltung von Technologiekooperationen ist ein
theoretischer Bezugsrahmen, der bereits in Kapitel 3 vorgestellt wurde.
Es gibt zur Zeit verschiedene Hindernisse, die Technologiekooperationen und damit die
Innovationsentwicklung erschweren und aufzeigen, wo Handlungsbedarf besteht. Diese
Hindernisse können in drei Themenfelder zusammengefasst und systematisiert werden (Abb.
5.1):
Ø die richtige Vernetzung von Kompetenzen der einzelnen Partner
Ø die kulturellen Aspekte von Kooperationen
Ø die Systemgestaltung und das Projektmanagement von Technologiekooperationen
An diesen drei Themenfeldern kann man ablesen, worin der Forschungsbedarf bezüglich neuer
Kooperationsformen in Indonesien besteht.
Wie die Resultate der empirischen Untersuchungen in Kapitel 4.3 zeigen, sehen vor allem
indonesische KMU in Kooperationen eine gute Möglichkeit zur Know-how-Gewinnung, haben
jedoch begründete Angst vor der Abhängigkeit von stärkeren Partnern. Zudem haben sich die
Wahl des Partners und das Wissen um die richtigen Kompetenzen als Hindernisse für KMU
herauskristallisiert, Kooperationen einzugehen. Diese Defizite resultieren aus einem
ungenügenden Kenntnisstand über das eigene Know-how, über das Know-how des Partners
sowie aus fehlenden oder ungenutzten Vermittlungssystemen, die potentielle Partner
zusammenführen könnten.
Den zweiten Hindernisbereich stellt die Kooperationskultur dar. Nicht nur unternehmensintern,
sondern vor allem unternehmensübergreifend stellt sie einen besonders wichtigen Faktor für das
Gelingen einer Kooperation dar. Für die Mitarbeiter als Träger und Repräsentanten der
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
104
Kooperationskultur bleibt der Begriff jedoch meist wenig fassbar. Oft wird eine
Auseinandersetzung mit der Thematik abgelehnt. Mitarbeiter verweisen dabei auf die
Unternehmensleitung, die sich im Rahmen ihres Aufgabenbereichs mit diesen Themen
auseinandersetzen müsste. Beide - Mitarbeiter und Vorgesetzte sollten sich um einen
bewussteren Umgang mit der Kooperationskultur bemühen, denn erst dann können die
angestrebten Technologiekooperationen erfolgreich sein. Dazu erscheint die Erarbeitung eines
durchgängigen Konzeptes als notwendig, das die Rolle der Kooperationskultur bei
Technologiekooperationen aufzeigt.
Neben dem kulturellen Aspekt bereitet aber auch die formale Organisation von
Technologiekooperationen in der Praxis Schwierigkeiten. Neben rein organisatorischen
Fragestellungen bezüglich der Aufbau- und Ablauforganisation von Kooperationen stellen vor
allem die Bereiche Recht bzw. Schutz des geistigen Eigentums, Finanzierung und Risikoteilung
Hindernisse für die Unternehmen dar. Damit zusammenhängend stellt sich insbesondere bei
horizontalen Kooperationen die Frage nach der Erfolgsverteilung eines im Netzwerk
entstandenen Geschäfts.
Abb. 5.1 : Themenfelder zur Verbesserung der Gestaltung und Nutzung von
Technologiekooperationen in Indonesien
Diese Themenfelder identifizieren eindeutige Defizitbereiche in der Umsetzung von
Technologiekooperationen in indonesischen Unternehmen - besonders bei KMU. Auf dieser
Basis wird in diesem Kapitel gezeigt, wie der Zugang zu neuen Formen der
Technologiekooperationen im Rahmen eines Netzwerks geschafft werden kann.
•Formale Organisation•Recht/ Schutz•Risksharing•Erfolgsverteilung
Themen: •Formale Organisation•Recht/ Schutz•Risksharing•Erfolgsverteilung
Themen:
Systemgestaltungund
ProjektmanagementVernetzung von
Kompetenzen
Kooperationskultur
•Offenheit•Vertrauen•Abhängigkeit•Rollen
Themen:
•Kompetenzen•Know-how•Partnersuche•Netzwerkfitness
Themen:
Technologiekooperation
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
105
Aufbauend auf dem Netzwerk als Kooperationsplattform (Kapitel 5.1) und dem
Forschungsbedarf bezüglich der Themenfelder wird ein neues Grundkonzept eines
kompetenzorientierten Netzwerks (Kapitel 5.2) dargestellt, dessen die Gestaltung in Kapitel 5.3
ausgeführt wird. Das Kapitel schließt mit den verschiedenen Methoden zur Entwicklung der
Netzwerkkompetenzen (Kapitel 5.4).
Abb. 5.2: Überblick über den Aufbau von Kapitel 5
5.1 Das Netzwerk als Kooperationsplattform
Wie in Kapitel 3.4.1 schon erwähnt, wird in diesem Kapitel das Grundkonzept eines
dynamischen Netzwerks mit offener und definierter Systemführerschaft genutzt, um ein neues
Netzwerk zu gestalten. Der Begriff Netzwerk meint in diesem Kapitel immer das dynamische
Netzwerk.
Forschungsbedarf
5.1 Das Netzwerk als Kooperationsplattform
5.1.1 Nutzenpotential 5.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen im Netzwerk
5.2 Das kompetenzorientierte Netzwerk
5.3 Gestaltung des kompetenzorientierten Netzwerks
5.3.1 Analytisches Instrument zur Bestimmung des zukünftigen Marktbedürfnisses
5.3.2 Kooperationsprinzipien
5.3.2.1 Rollen 5.3.2.2 Regeln
5.4 Entwicklung der Netzwerkkompetenzen
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
106
Das Netzwerk dient als Plattform für die dynamische, d.h. von Kundenauftrag zu
Kundenauftrag (bzw. von Marktbedürfnissen zu Marktbedürfnissen) wechselnde, Konfiguration
von Projektnetzwerken zur Erstellung komplexer Problemlösungen.
Das Netzwerk konzentriert sich bei selbständigen Partnern rechtlich und wirtschaftlich auf die
Ressourcen und Fähigkeiten, für die sie Spezialisierungsvorteile besitzen. Das Netzwerk
verknüpft dazu die Kompetenzen global verteilter Netzwerkpartner unterschiedlicher Größe und
Branche.
Es bietet außerdem die Chance, durch die kreative Verknüpfung eigener Kompetenzen mit den
Ressourcen und Fähigkeiten verschiedener Partner die eigene Ressourcenbegrenzung zu
überwinden (Abb. 5.3).
Abb. 5.3: Synergieeffekte zur Verknüpfung eigener Kompetenzen mit den Ressourcen und
Fähigkeiten verschiedener Partner
Eine Auseinandersetzung mit den Synergieeffekten muss mit einer grundsätzlichen Klärung der
Ressourcenqualität beginnen, die in einem Netzwerk vorherrschen soll. Das Netzwerk wird dann
als besonders erfolgreich eingestuft, wenn es auf die besten und geeignetesten Ressourcen bzw.
Fähigkeiten für die von ihm bearbeiteten Märkte zurückgreifen kann /Sydow`92/.
Konsument IKonsument I
Konsument IVKonsument IV
Konsument IIIKonsument III
Konsument IIKonsument II
Konsument VKonsument V
Technologie/Produkt A
Technologie/Produkt C
Technologie/Produkt B
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
107
Die Abb. 5.4 zeigt das Netzwerk als strategisches Grundkonzept eines umfassenden,
gleichzeitigen und koordinierenden Managements von technologieorientierten
Außenbeziehungen, die die Kompetenzen der Partner darstellen. Bei der Bearbeitung von
Teilaufgaben durch einen Partner wird Synergie durch kreative Kompetenzvernetzung erzeugt.
Bei der gemeinsamen Bearbeitung von Teilaufgaben wird Synergie durch
Kompetenzfokussierung erzeugt.
Abb. 5.4: Strategisches Grundkonzept für ein erfolgreiches Netzwerk
Der Plattformgedanke beinhaltet, dass sowohl ein Zukauf als auch eine Kooperation kurzfristig
nicht den Zugang zu erforderlichen Kompetenzen sichern /Siebert/.
Die Gründe sind folgende:
• Ein Zukauf ist problematisch, weil aktuell notwendige Kompetenzen zumeist nur zu hohen
Preisen erhältlich sind.
• Bei Kooperationen zeigen die Erfahrungen, dass für die unternehmensübergreifende
Zusammenarbeit langfristige Vorbereitungen und eine teilweise mehrjährige Aufbauphase
erforderlich sind.
Netzwerkpartner
Synergieeffekt
Das Netzwerk
Ziele
Profit
Stärkung von Kernkompetenzen durch
Bündelung der transparenten nationalen Leistungspotentiale
zur Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit beteiligter
Unternehmen
•gemeinsame Bearbeitung von Teilaufgaben•Ähnlichkeit der Kooperationspartner•Kompetenztransfer obligatorisch•Synergie durch Kompetenzfokussierung
•alleinige Bearbeitung von Teilaufgaben durch einen Partner
•Unähnlichkeit der Kooperationspartner•Kompetenztransfer fakultativ•Synergie durch Kompetenzvernetzung
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
108
5.1.1 Nutzenpotential
Die übergeordneten Ziele des Netzwerks lassen sich wie folgt formulieren /vgl. Schallock;
Schuh’98a/ :
Netzwerkumwelt:
Ø Erhöhung der Transparenz nationaler Leistungspotentiale
Ø Bündelung und Weiterentwicklung vorhandener Potentiale
Ø Ausrichtung auf Wachstumsbranchen und regionale Investitionsvorhaben
Ø Profilierung der nationalen Unternehmen für den überregionalen Wettbewerb
Ø Stärkung von nationalen Kernkompetenzen durch die Entwicklung wettbewerbsfähiger
Produkte und Dienstleistungen
Ø Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit beteiligter Unternehmen
Ø Optimierung der Organisationsstruktur und der Geschäftsprozesse
Netzwerk:
Ø Aufbau der Fähigkeit zur dynamischen Rekonfiguration von Wertschöpfungsketten, um
den immer schneller wechselnden Kundenbedürfnissen zu entsprechen (Stichwort:
Flexibilität)
Ø Verkürzung der „Time-to-Market“, indem auf vorhandene Kapazitäten und
Kompetenzen zurückgegriffen wird
Ø Nutzen-/Umsatzsteigerungen bei gleichzeitiger Reduktion des Aufwands durch geringe
Fixkosten im „Overhead“
Ø Know-how-Zuwachs durch ein „Lernen im Netzwerk“
Ø Risikosplitting - vor allem für kleine und mittlere Unternehmen
Diese sehr allgemein gehaltenen Zielvorstellungen sind für verschiedene Kooperationsformen
situativ zu spezifizieren.
Der Nutzen, den ein Netzwerkpartner für sich erzielen kann, wird durch die
Branchengegebenheiten und die individuellen Unternehmensziele bestimmt. In Abb. 5.5 werden
vier Zielfelder zusammengefasst und identifiziert, die aufzeigen, welchen Nutzen die
Netzwerkpartner aus dem Netzwerk ziehen möchten:
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
109
Abb. 5.5 : Nutzenpotential für die Netzwerkpartner (in Anlehnung an /Schuh’98b/).
Die Zielsetzung, das Netzwerk als flexibles Kooperationsnetzwerk und Lernarena zu nutzen,
richtet sich auf die Ausbeutung quasi interner Nutzenpotentiale . Externe Nutzenpotentiale sollen
durch das Netzwerk als Akquisitions- und Diversifikationsinstrument erschlossen werden, wobei
vor allem die strategische Flexibilität (Effektivität) gefordert ist /vgl. Schuh’98b/.
Flexibles Kooperationsnetzwerk: Erschließung von Kostenpotentialen
Vorrangiges Ziel ist eine Kostensenkung durch die Optimierung der
unternehmensinternen Ressourcenauslastung. Zur Realisierung ist eine hohe
organisatorische Flexibilität aller Unternehmen aufzubauen, um diese auch unter hohem
Termindruck zwischenbetrieblich abwickeln zu können (Zeitfokus).
Langfristig streben viele Unternehmen den Abbau interner Kompetenzen (Ressourcen
und Fähigkeiten) an, die von spezialisierten Unternehmen im Kooperationsnetzwerk
fremdbezogen werden. Voraussetzung sind zuverlässige Kooperationspartner.
Akquisitionsinstrument
Mit dem Zielfeld „Akquisitionsinstrument“ werden alle Aktivitäten für den Marktgang
des Netzwerks gegenüber externen Kunden und Märkten angesprochen. Der Auftritt
unter einer Dachmarke „Netzwerk“ ist für indonesische KMU ein großer Vorteil, da bei
ihnen häufig Handlungsbedarf in den Bereichen Marketing und Vertrieb besteht. Durch
die effiziente Kombination verschiedener Kompetenzen und den Rückgriff auf einen
großen Kapazitätspool wird der Zutritt auf Märkte mit ausgeprägtem Zeitwettbewerb
angestrebt. Der Kundennutzen soll vor allem durch die Positionierung als
Komplettanbieter und Problemlöser generiert werden.
Ø Kernkompetenzen identifizieren/ stärkenØ Know-how-/ ErfahrungsaustauschØ Marktinformationen
ü neue Märkte erschließenü weitere Geschäftsfelderü großvolumige Aufträge
ü neue Kunden gewinnenü Aufträge einholen
Ø zuverlässiges KapazitätsnetzØ Restkapazitäten vermarkten
DiversifikationsinstrumentDiversifikationsinstrumentAkquisitionsinstrumentAkquisitionsinstrument
Flexibles KooperationsnetzwerkFlexibles KooperationsnetzwerkLernarenaLernarena
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
110
Diversifikationsinstrument
Langfristig wollen die Netzwerkpartner mit dem Netzwerk durch den kooperativen
Marktzutritt neue Marktpotentiale erschließen und gemeinsam neue Produkte oder
Verfahren entwickeln. Auch der Sprung in den Exportmarkt wird besonders von
indonesischen Unternehmen, die allein nicht die erforderlichen Ressourcen zur
Verfügung stellen können, besonders angestrebt /vgl. Kapitel 3.1.3.3/.
Lernarena
Als Nebenprodukt quantifizierbarer Ziele verfolgen die Netzwerkpartner auch qualitative
Ziele mit dem Netzwerk. Die Identifikation, Entwicklung (Auf- und Ausbau) und der
Schutz von Kernkompetenzen werden als wichtigste Punkte genannt. In der Praxis
gestaltet sich die Bestimmung und Bewertung eigener Kompetenzen aufgrund
begrenzter Informationen über den Wettbewerb schwierig. Durch den Know-how- und
Erfahrungsaustausch im Sinne eines Benchmarking wollen die Netzwerkpartner diese
Hürden überwinden.
5.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen im Netzwerk
Langfristige Wettbewerbsvorteile eines Netzwerks können nur erreicht werden, wenn die
Kernkompetenzen (Definitionen siehe Kapitel 3.3.2) der Netzwerkspartner folgende Kriterien
erfüllen: nicht-imitierbar, netzwerkspezifisch, nicht-substituierbar und zur Nutzenstiftung am
Markt geeignet.
Um alle Auswirkungen dieser Konzentration auf Kernkompetenzen im Netzwerk zu verstehen,
muss das Netzwerk von der Ebene des Gesamtnetzwerks (Makroebene) und der seiner einzelnen
Partner (Mikroebene) betrachtet werden /vgl. Kapitel 3.4.2/.
5.1.2.1 Implikationen auf der Ebene des Gesamtnetzwerks
Nach Krüger ist nicht jede von einem Unternehmen entwickelte Kompetenz der Ursprung von
Wettbewerbsvorteilen. Die Kernkompetenzen der Netzwerkpartner müssen spezifischen
Anforderungen genügen, denn nur spezifische Kompetenzen besitzen Überlebensfähigkeit
/Krüger/. Analog dazu muss nun auch auf der Netzwerkebene argumentiert werden. Während
eine beliebige Ansammlung von Kompetenzen keine Quelle für dauerhafte gemeinsame
Wettbewerbsvorteile darstellt, so ist die Bündelung von Kernkompetenzen der Netzwerkpartner
die Voraussetzung für eine erfolgreiche Generierung von Erfolgspotentialen durch das Netzwerk.
Dieser Argumentation folgend sind strategisch relevante Aktivitäten vor einer Suche nach
geeigneten Partnern zunächst unter dem Aspekt zu analysieren, ob es sich bei den zugrunde
liegenden Kompetenzen des Netzwerkpartners um Kernkompetenzen handelt oder nicht. Der
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
111
Bedarf an „commodities“ - d.h. zur Erstellung von komplexen Systemlösungen notwendige
Ressourcen und Fähigkeiten, die nicht als Kernkompetenzen eingestuft werden können, muss
zur Erreichung von Spezialisierungsvorteilen (z.B. Kosten und Zeit) konsequent über die
Beschaffungsmärkte gedeckt werden. Dazu sind von den Netzwerkpartnern die elementaren
Sourcing-Strategien (Single, Multiple, Module, Process, Local oder Global Sourcing /vgl.
Schuh’97/) individuell zu einer konsistenten unternehmensspezifischen Gesamtstrategie
zusammenzufassen und über ein effektives und effizientes „supply management“ abzuwickeln
/Kaufmann; Schögel/.
Überträgt man die hier beschriebene Vorstellung vom Netzwerk auf die Baum-Methapher (vgl.
Abb. 3.6) von Prahald/ Hamel, zeigt sich, dass seine Wurzeln nicht mehr in einem Unternehmen
allein liegen, sondern viele Partner den Kernkompetenz -Baum des Netzwerks nähren (Abb. 5.6).
Eine bloße Bündelung von Kernkompetenzen allein ist jedoch noch kein Garant für den Erfolg
des Netzwerks. Die Nutzung des vorhandenen Ressourcenpotentials hängt wesentlich von der
Fähigkeit des Netzwerks ab, Kernkompetenzen dynamisch zu verknüpfen, um rasch auf sich
bietende Marktchancen reagieren zu können. Das Netzwerk muss in der Lage sein,
projektspezifisch erforderliche Kompetenzen schneller zu verbinden als der aus einzelnen
Unternehmen bzw. aus Netzwerken bestehende Wettbewerb.
Abb. 5.6: Kernkompetenzbaum eines kompetenzorientierten Netzwerks
Projekt1
Projektn
Projekt3
Projekt2
Kernprodukt
2
Kernprodukt
1
Kernkompetenz1
Kernkompetenzn
Kernkompetenz3
Kernkompetenz2
Netzwerk-partner
1
Netzwerk-partner
n
Netzwerk-partner
3
Netzwerk-partner
2
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
112
5.1.2.2 Implikationen auf der Ebene der Netzwerkpartner
Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen durch die Konzentration auf Kernkompetenzen
wurde bereits aus der Perspektive des unabhängig agierenden Unternehmens im Rahmen der
Ausführungen zum Kernkompetenzen-Ansatz untersucht /vgl. Kapitel 3.3.2/. Mit der
Partizipation an einem Netzwerk ist zudem die Chance verbunden, die auf diese Weise
angestrebten Wettbewerbs- und Erfolgseffekte noch zu verstärken. Gleichzeitig entstehende
Risiken für die eigenen strategischen Ressourcen und Fähigkeiten sind allerdings nicht von der
Hand zu weisen.
Im Rahmen einer Kooperation innerhalb des Netzwerks multiplizieren Netzwerkpartner ihre
Kernkompetenzen über eine Vielzahl von Branchen und Märkten. Die dabei auftretenden
Anwendungszusammenhänge bilden immer neue Lernimpulse zur Anreicherung und
Weiterentwicklung ihrer Ressourcen und Fähigkeiten (Abb. 5.7).
Abb. 5.7 zeigt, dass durch eine transparent gestaltete Weitergabe der auftragsrelevanten
Informationen im Netzwerk kostenloses Benchmarking zwischen den Netzwerkspartnern
erfolgen kann, um eigene Stärken und Schwächen zu identifizieren.
Gleichzeitig gelingt den Unternehmen der Ausbau und die Sicherung der Führung in
ausgewählten Kompetenzfeldern über die Maximierung des Anteils an der Weltfertigung ihrer
Kernprodukte /Hamel’95/. Netzwerkpartner wirken somit pro-aktiv der Gefahr des „Einsperrens“
ihrer Kernkompetenzen entgegen, erhöhen deren Umlaufgeschwindigkeit und schützen sie
infolgedessen nachhaltig vor Verkümmerung bzw. Erosion /Hamel’95/.
Abb. 5.7: Kompetenz- bzw. Lernwettbewerb zwischen Netzwerkpartnern
Auch wenn das strategische Ziel der Kooperation im Netzwerk nicht in der lerninduzierten
Internalisierung von Kernkompetenzen der Netzwerkpartner besteht, ergeben sich mit einer
Partizipation Risiken durch einen unbeabsichtigten Wissensverlust.
Kooperationkomplementäre Kompetenzen
Konkurrenzredundante Kompetenzen
WettbewerbsstrategieTransparenz der
Informationenauftragsrelevanten
Identifizierungder eigenen
Stärken und Schwächen
Netzwerkpartner
Kostenloses Benchmarking
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
113
Zur Veranschaulichung mögen europäische und amerikanische Unternehmen dienen, die sich
gegenüber ihren fernöstlichen Konkurrenten durch eine wesentlich geringere organisatorische
Verwurzelung ihrer Kernkompetenzen auszeichnen /Rasche’94b/. Die in der Folge
vergleichsweise leichtere Imitierbarkeit und Transferierbarkeit ihrer Kernkompetenzen bringt das
Risiko ungleicher, opportunistischer Nutzung durch die Netzwerkpartner mit sich. Wird eine
solche Gefahr nicht rechtzeitig erkannt, kann die schleichende „Aushöhlung“ dem
Unternehmen sukzessive die Grundlage seiner Wettbewerbsfähigkeit entziehen ( Ein altes
asiatisches Sprichwort umschreibt diese Situation so: „Im selben Bett schlafen, doch
verschiedene Träume träumen“) /Lei/. Nach Rasche/ Wolfrum sind deshalb als gleichwertig
empfundene Austauschprozesse für die Aufrechterhaltung von Kooperationen unerlässlich
/Rasche’94b/.
5.2 Das kompetenzorientierte Netzwerk
Das dynamische Netzwerk mit offener Systemführerschaft ermöglicht gleichberechtigte
Beziehungen unter den Netzwerkpartnern und verzichtet auf die Führung eines einzelnen
Unternehmens. Es gibt allerdings kaum Unterstützung bei der Vernetzung der
Netzwerkkompetenzen durch formale Systemgestaltung und keine ausreichende Hilfe bei der
Partnersuche. Das erschwert die Kompetenzzuweisung zwischen den Partnern. Das dynamische
Netzwerk mit definierter Systemführerschaft hat den Vorteil einer formalen Systemgestaltung
mit fachlicher Unterstützung bei der Kompetenzvernetzung und der Risiko- bzw.
Erfolgsverteilung. Da ein Unternehmen die Systemführung innerhalb des Netzwerks inne hat,
entstehen vertikale Beziehungen unter den Partnern.
Zur Überwindung der oben genannten Hindernisse gilt das kompetenzorientierte Netzwerk als
Lösungsansatz (Abb. 5.8).
Das kompetenzorientierte Netzwerk entsteht durch die Kombination eines dynamischen
Netzwerks mit einer offenen und definierten Systemführerschaft.
Das kompetenzorientierte Netzwerk dient als Plattform zur Innovationsentwicklung durch
Technologiekooperationen und funktioniert als ein flexibles Netzwerk mit der hohen Dynamik
seines Umfeld.
Im kompetenz orientierten Netzwerk wird die Rolle des führenden Unternehmens durch das
strategische Zentrum wahrgenommen, das bei der Ausübung seiner Rolle mit den gestaltenden
und entwickelnden Aufgaben einen höheren Stellenwert einnimmt als die anderen
Unternehmen.
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
114
Abb. 5.8: Das kompetenzorientierte Netzwerk als Lösungsansatz
Das strategische Zentrum bildet die Basis des kompetenzorientierten Netzwerks mit einer
expliziten Zielsetzung und arbeitet pro-aktiv an dessen strategischem Aufbau und dessen
Weiterentwicklung. Dabei fokussiert das strategische Denken und Handeln nicht nur auf die
Perspektive des Gesamtnetzwerks (Makroperspektive), d.h. die Gestaltung und Entwicklung der
Plattform, vielmehr spielt das strategische Zentrum im kompetenzorientierten Netzwerk auch
eine wichtige Rolle bei der Unterstützung der Netzwerkpartner (Mikroperspektive) /vgl.
Lorenzoni/:
• Das strategische Zentrum erzeugt Unternehmenswertsteigerungen bei seinen
Netzwerkpartnern, wie z.B. Kosten-/ Preiswettbewerb, Zeitwettbewerb, Wissenserzeugung
sowie Ressourcen- und Marktzugang, über die Unterstützung bei der Entwicklung von
SF
?SF
?
Systemführer Systemführungsauftrag
Typ : Dynamische Netzwerkemit definierter Systemführerschaft
Typ : Dynamische Netzwerkemit offener Systemführerschaft
Das kompetenzorientierte Netzwerk
Das strategische Zentrum
Netzwerkpartner
Subsuppliers
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
115
Kompetenzen. Das strategische Zentrum strebt an, gemeinsame Lernprozesse anzuregen,
einen „fairen Know-how-Transfer“ zu initiieren und sogenannte „learning races“
(Wettbewerb unter Netzwerkpartnern zur Erarbeitung von Lösungen für identifizierte
Marktchancen) zu organisieren. Außerdem entwickelt es sogenannte „borrowing-
developing-lending“–Strategien- z.B. technologische Ideen außerhalb des Netzwerks aus
Deutschland, die in Indonesien weiterentwickelt werden und dann für eine Verbreitung des
Know-hows innerhalb des kompetenzorientierten Netzwerks sorgen /vgl. Lorenzoni/.
• Das strategische Zentrum erzeugt darüber hinaus einen Wert für seine Netzwerkpartner,
indem es deren Kompetenzen über eine Vielzahl verschiedener Branchen und Märkte zu
ihrem Vorteil auszunutzen weiß.
• Das strategische Zentrum „füttert“ die Netzwerkpartner mit Feedback bezüglich ihrer
Kompetenzen durch Informationen von der Markt- und Kundenebene.
Das strategische Zentrum forscht darüber hinaus permanent nach neuen Anwendungsfeldern,
die zur Weiterentwicklung des Netzwerks und der darin akkumulierten Kompetenzen führen
können. Dazu führt „das strategische Zentrum“ allgemeine Umwelt- sowie Innenweltanalysen
(wie z.B. durch Technologie-Markt-Matrix, SWOT-Analyse und Methoden der
Technikvorausschau) für die Plattform durch. Das Ziel besteht darin, die zur Erbringung
zukünftiger Marktleistungen notwendigen Wertschöpfungsaktivitäten sowie die dafür
erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten mit den innerhalb der Systemgrenzen des Netzwerks
vorhandenen Kompetenzen zu vergleichen. Aus der Analyse der „strategischen Lücken“ /vgl.
Bleicher’91b/ ergeben sich Ansatzpunkte für die Entwicklung der Plattform. Über das
Benchmarking erbrachter Netzwerkleistungen und der vorhandenen Kompetenzen kann
gleichzeitig das Ressourcenpotential an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst
werden. Dazu gehört im Bedarfsfall auch die Trennung von bisherigen und die Aufnahme neuer
Netzwerkpartner.
Im kompetenzorientierten Netzwerk ist die Integration kundenneutraler und kundenbezogener
Leistungen und der ihnen zugrundeliegenden Wertschöpfungsaktivitäten verschiedener
Unternehmen notwendig. Das strategische Zentrum verschafft sich einen nicht manipulierbaren
Zugang zu erforderlichen Kompetenzen, die außerhalb der eigenen Systemgrenzen liegen und
die hohe Zugangsbarrieren aufweisen. Seine exponierte Stellung im Netzwerk wird dabei durch
spezifisches Wissen bei der Anwendung und Integration verschiedener Kompetenzen sowie über
eigene Schlüsselkompetenzen an der zu erbringenden Gesamtleistung gesichert. Dabei muss das
strategische Zentrum nicht nur von den Netzwerkpartnern, sondern auch von den Kunden als
kompetent bei der Abwicklung des Gesamtprojektes angesehen werden.
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
116
Aus der Rolle des strategischen Zentrums heraus erfolgt dann die Konfiguration der
Projektnetzwerke. Im Auftragsfall sind die kundenseitigen Informationen und Anforderungen an
eine Systemlösung zu überführen, die Sie wiederum an die Netzwerkpartner weiterleitet, die
willens und in der Lage sind, eine komplexe Produktlösung zu erstellen. Dabei stellt die
Konfiguration im kompetenzorientierten Netzwerk die Möglichkeiten für jeden Auftrag über die
„optimal spiegelbildliche Organisationsstruktur“ zur Verfügung. Nach Weber ist dies „ein
weiterer logischer Schritt in Richtung eines möglichst synchronen Interagierens mit dem
jeweiligen marktbezogenen Umfeld“. Der einzelne Auftrag bzw. das Projekt wird zum
Organisationsobjekt, so dass die Dynamisierung der Perspektive im kompetenzorientierten
Netzwerk keine zeitweilige Erscheinung bleibt, sondern zur Regel wird.
Für die Ausübung dieser Rollen und die Erfüllung der Aufgaben ist durch das strategische
Zentrum ein Netzwerkmanagement einzusetzen, das die pro-aktive Gestaltung und Entwicklung
des kompetenzorientierten Netzwerks übernimmt. Zusammenfassend ergeben sich für ein
Netzwerkmanagement aufgrund der hier dargestellten Überlegungen die folgenden Aufgaben
(Abb. 5.9):
Abb. 5.9: Aufgaben des strategischen Zentrums
1. Wahl der Netzwerkpartner: Im Zuge des Aufbaus und der Gestaltung des
kompetenzorientierten Netzwerks werden die Netzwerkpartner mit den erforderlichen
Kompetenzen zur Erbringung komplexer Problemlösungen identifiziert und ausgewählt.
2. Entwicklung des Netzwerks: Die dynamischen Veränderungen des Netzwerks (Innen- und
Umwelt) bedingen eine Entwicklung der Kernkompetenzen im kompetenzorientierten
Netzwerk, um die langfristige Effektivität und Effizienz des Netzwerks sicherzustellen.
3. Konfiguration von Projektnetzwerken: Im Auftragsfall sind die Netzwerkpartner
entsprechend der individuellen Anforderungen eines Kundenauftrages zu aktivieren und im
Rahmen eines Projektnetzwerks zu verknüpfen.
Konfiguration von ProjektnetzwerkenKonfiguration von ProjektnetzwerkenKonfiguration von Projektnetzwerken
Entwicklung des Kompetenznetzwerks
Entwicklung des Kompetenznetzwerks
Entwicklung des Kompetenznetzwerks
Wahl der Netzwerkpartner
Wahl der Netzwerkpartner
Wahl der Netzwerkpartner
Strategisches Zentrum
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
117
5.3 Gestaltung des kompetenzorientierten Netzwerks
Zur Realisierung der Gestaltung eines kompetenzorientierten Netzwerks werden in den
nachfolgenden Ausführungen ein analytisches Instrument zur Bestimmung des zukünftigen
Marktbedürfnisses (Kapitel 5.3.1), der Kooperationsprinzipien bei der Rollenverteilung (Kapitel
5.3.2.1) und bei den Regeln zur Unterstützung der Partnerwahl (Kapitel 5.3.2.2.1) sowie zur
Bestimmung des Kooperationsverhaltens auf der Basis von Vertrauen (Kapitel 5.3.2.2.2)
erarbeitet.
Abb. 5.10 zeigt einen Gesamtüberblick über die Konfiguration des kompetenzorientierten
Netzwerks:
Abb. 5.10: Konfiguration des kompetenzorientierten Netzwerks
5.3.1 Technologie-Markt-Matrix: Analytisches Instrument zur Bestimmung des
zukünftigen Marktbedürfnisses
Die Technologie-Markt-Matrix stützt sich auf die Annahme, dass im allgemeinen mehrere
„Analyseschleifen“ durchlaufen werden müssen, bevor ein neues Geschäft tatsächlich entsteht -
oder anders ausgedrückt: Die Auswahl eines neuen Geschäfts wird üblicherweise über mehrere
Ebenen der Konkretisierung erfolgen. Der Vorteil der Analyseschleifen liegt darin, dass sich das
Netzwerk zu Beginn mit einem weiten Untersuchungsfeld auseinanderzusetzen hat und erst in
den weiteren Schritten die zu untersuchenden Felder eingegrenzt werden. In diesem Fall sehen
die Prozesse wie folgt aus:
Netzwerkplattform
Positionierung
Auflösung
Partnerauswahl
Kundenauftrag/ Zukünftige Marktbedürfnisse Vermarktung
Projektnetzwerk(aktiviertes Netzwerk)
Kunden
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
118
Abb. 5.11 : Ablauf der Technologie-Markt-Matrix
Wie aus Abbildung 5.11 ersichtlich wird, erfolgt zunächst eine Analyse auf der Ebene
technologischer Entwicklungsgebiete und Bedarfs- und Anwendungsfelder. Es schließt sich für
die interessanten Felder aus dem ersten Portfolio eine Analyse der Märkte und ihrer
Abnehmergruppen an. Der dritte Schritt hat zum Ziel, den Einfluss der jetzigen und zukünftigen
Rahmenbedingungen auf die von dem Netzwerk angepeilten Betätigungsfelder zu prüfen, so
dass das Netzwerk am Ende bestimmen kann, welche Marktfelder für die angestrebten
Kompetenzen attraktiv sind und welche nicht.
5.3.1.1 Die Technologie-/Anwendungs-Matrix
Die Ausprägungen in der Technologie-/Anwendungsmatrix lassen sich in die Bereiche Basis-,
Schlüssel- und Schrittmachertechnologie unterscheiden. Für die nachfolgende Analyse sind aber
nur noch die Schlüssel- und die Schrittmachertechnologie (Definition siehe Kapitel 3.1.1) von
Interesse, weil erstere einen großen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit ausübt, letztere sich
noch in einem frühen Entwicklungsstadium befindet, aber bereits erkennen lässt, dass sie
gravierende Auswirkungen auf das Wettbewerbsgeschehen haben wird. Die Basistechnologie
wird nicht berücksichtigt, weil sie aus Sicht des Netzwerks zu wenig zur strategischen
Differenzierung beitragen kann. Es ist davon auszugehen, dass es für indonesische Unternehmen
schwer wäre, sich in diesem Bereich eine wettbewerbsfähige Position aufzubauen. Demzufolge
geht es hier um die Frage, welche Technologien Zukunfts- oder Schrittmachertechnologien im
kompetenzorientierten Netzwerk darstellen und somit ein Wachstumspotential vermutet lassen.
Technologie-/Anwendungs-Matrix
Markt-/ Abnehmer-Matrix
Analyse derRahmenbedingungen
RealitätsnaheProjektionen der
Trendmärkte
Konkretisierungsgrad
Potentielle MärktePotentielle Märkte
Kompetenzen derNetzwerkpartnerKompetenzen derNetzwerkpartner
Potentielle AbnehmerPotentielle Abnehmer
Marktattraktivität undUmwelt-
rahmenbedingungen
Marktattraktivität undUmwelt-
rahmenbedingungen
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
119
Abb. 5.12: Beispiele für die Technologie-/ Anwendungsmatrix
Auf der VT-Achse können die im Netzwerk vorhandenen Technologien eingesetzt werden. Die
Auswahl der Anwendungsfelder (AF-Achse) wurde aus der Studie „Kooperationsentwicklung in
ausgewählten Industriesektoren“ des Fraunhofer Indonesien aus dem Jahr 1999 /Narayana’99/
übernommen.
Die Anwendungsfelder setzen sich aus den potentiellen Feldern zusammen, die in den nächsten
Jahrzehnten für die Gesellschaft in Indonesien besondere Engpässe darstellen bzw. auch
Wachstumspotentiale aufweisen werden.
Das kompetenzorientierte Netzwerk hat im Rahmen der Technologie-Markt-Matrix in einem
ersten Schritt bei jedem der einzelnen Felder der Technologie-/ Anwendungsmatrix folgende
Frage zu beantworten:
Ø Haben die Netzwerkpartner in diesem Anwendungsfeld Erfahrung bzw. glaubt das
Netzwerk, sich in diesem Gebiet Erfahrung aneignen zu können?
Mit den Ergebnissen aus der Technologie-/ Anwendungsmatrix sollte das kompetenzorientierte
Netzwerk in der Lage sein, mögliche Tätigkeitsfelder herauszukristallisieren. Diese müssen aber
zum einen der hohen Motivation der jeweiligen Netzwerkpartner gerecht werden und zum
VT = Vorhandene Technologie im Netzwerk
AF = Anwendungsfelder
Informations- &Kommunikations-
industrie
Transport-industrie
MedizinischeInstrumente
Gesundheits-system
Gas undÖlindustrie
Agrar- undLebensmittel-
industrie
Informations-technologie
Kommunikations-technologie
Produktions-technologie
Lasertechnologie
Biotechnologie
VTAF
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120
anderen für das Netzwerk so von Interesse sein, dass sich eine weitere Analyse dieser Felder der
Märkte-/Abnehmer-Matrix lohnt .
5.3.1.2 Die Märkte-/Abnehmer-Matrix
Abb. 5.13: Beispiele für die Markt-/ Abnehmer Matrix
In der Märkte-/Abnehmer-Matrix werden die in der Technologie-/ Anwendungsmatrix
ausgewählten Anwendungsfelder weiter konkretisiert und ausdifferenziert. Die Märkte auf der
einen Achse setzen sich aus den verschiedenen möglichen Betätigungsfeldern zusammen, die
sich innerhalb eines Anwendungsfeldes ergeben. So lässt sich das Anwendungsfeld
Medizintechnik beispielsweise in Elektromedizin, Ausrüstung zur Sterilisierung,
Atmungsapparate, Orthopädie, Nuklearmedizin, medizinische Möbel u.a. unterscheiden. Auf der
anderen Achse befinden sich potentielle Abnehmer, die sich grob in die Bereiche Abnehmer im
Behördenmarkt, im Investitionsgütermarkt, im Konsumgütermarkt sowie in den Bereich End-
User unterscheiden lassen.
Technologie-/ Anwendungs-Matrix
End-User
End-UserProdu-
zentenZulie-ferer
End-User
Produ-zenten
Zulie-ferer
End-User
Produ-zenten
Zulie-ferer
Behördenmarkt KonsumgütermarktInvestitionsgütermarkt
Elektromedizin
Ausrüstung zur Sterilisierung
A
M
A = AbnehmerM = Märkte
Atmungsapparate
Orthopädie
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
121
Somit ergibt sich beispielweise das evaluierte Anwendungsfeld „Medizinische Instrumente“ aus
der Technologie-/Anwendungsmatrix auf der nächsten Evaluationsstufe der Märkte-/ Abnehmer-
Matrix – das ist die in Abbildung 5.13 dargestellte Matrix.
Auch bei dieser Matrix müssen durch das kompetenzorientierte Netzwerk folgende zwei Fragen
in jedem Entscheidungsfeld beantwortet werden:
Ø Welche Marktbereiche stellen ein langfristiges interessantes Potential im allgemeinen
und für das kompetenzorientierte Netzwerk im speziellen dar?
Ø Welche Abnehmer stellen ein langfristiges interessantes Potential im allgemeinen und für
das kompetenzorientierte Netzwerk im speziellen dar?
Mit der Beantwortung dieser beiden Fragen ist das kompetenzorientierte Netzwerk in der Lage
zu wissen, mit welchen Technologien es in welchen Anwendungsfeldern welche Abnehmer in
welchen Märkten bedienen kann. Um zusätzlich noch die Gewissheit zu erlangen, welche
zukünftigen Tendenzen – sprich Rahmenbedingungen – die jeweiligen Betätigungsfelder
tangieren, muss sich das Unternehmen auch mit den langfristigen Rahmenbedingungen
auseinandersetzen.
5.3.1.3 Analyse der Rahmenbedingungen
Bestehende, aber auch zukünftig zu erwartende Rahmenbedingungen können ein Marktfeld für
ein Netzwerk attraktiv erscheinen lassen oder nicht. Die zu untersuchenden
Rahmenbedingungen werden dabei aus zwei verschiedenen Blickwinkeln betrachtet: Zum einen
aus der Marktattraktivitätsoptik, zum anderen aus der politischen und gesellschaftlich-kulturellen
Optik.
Die Marktattraktivität schließt die vier Faktoren Marktpotential, Diffusionsprozess, Konkurrenz
sowie Kosten- und Preisstruktur mit ein.
Was steht hinter diesen vier Faktoren:
• Das Marktpotential umfasst die Höchstmenge des Umsatzes, die das Netzwerk erzielen
könnte, wenn alle mit der erforderlichen Kaufkraft ausgestatteten potentiellen
Konsumenten die Netzwerkprodukte oder Netzwerkleistungen kaufen würden.
• Beim Diffusionsprozess geht es um die Ausbreitung und Verarbeitung einer Innovation bzw.
eines Produktes in einem sozialen System von der Quelle bis zum letzten Übernehmer.
Daraus resultiert die Frage, inwieweit für eine Neuerung Innovatoren, Konsumpioniere und
Meinungsführer erreicht werden können?
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
122
• In bezug auf die Analyse der Rahmenbedingungen ist für den Neueintretenden von
Bedeutung, wie viele Konkurrenten – effektive wie potentielle – in dem angepeilten Markt
tätig sind bzw. tätig sein wollen und wie dominant ihr Auftreten ist.
• Die Kosten- und Preisstruktur schließlich geht der Frage nach, ob der angepeilte Markt ein
Hoch- oder Tiefpreismarkt ist oder ob respektive schon enorme Kostensenkungsmaßnahmen
von den bisherigen Konkurrenten angestrebt wurden, wodurch diese in Bezug auf die
Erfahrungskurve über einen Vorteil verfügen würden.
Neben den Faktoren, die die Marktattraktivität bestimmen, dürfen die politisch wie
gesellschaftlich-kulturellen Rahmenbedingungen nicht fehlen. So hat der Beitritt Indonesiens
zum ASEAN-Wirtschaftsraum einen Einfluss auf die internationale Netzwerkstrategie - z.B. wird
im Jahr 2003 die Freihandelszone eröffnet.
Abb. 5.14: Beispiele für den Einfluss der Rahmenbedingungen auf die angestrebten
Betätigungsfelder
Aber nicht nur politische Rahmenbedingungen spielen eine Rolle, sondern auch gesellschaftlich-
soziale Bestrebungen in Indonesien.
So wirft das kompetenzorientierte Netzwerk hinsichtlich des Einstiegs in den Flugzeug- und
Automobilbau (wie bei „IPTN/ Dirgantara Indonesia Aircraft“, MOBNAS „TIMOR“) sicherlich eine
Frage zu einem Thema auf, bei dem damit gerechnet werden muss, dass die Mehrheit der
Gesellschaft dazu eine negative Grundhaltung dazu einnimmt. Deshalb ist es wichtig, dass sich
das kompetenzorientierte Netzwerk in eben diesem dritten Schritt Klarheit darüber verschafft,
Technologie-/ Anwendungs-Matrix Markt-/ Abnehmer-Matrix
Konkur-renz
Kosten-/Preis
Struktur
Markt-potential Diffusion
Marktattraktivität
+ -+/- + -+/-+ -+/-+ -+/-+ -+/-+ -+/-+ -+/- + -
Gesell-schaftliche
RB
KulturelleRB
PolitischeRB
Bewer-tung
Umwelt-Rahmenbedingungen
Ausrüstung zur Sterilisierung
Atmungsapparate
RB
K
BF
RB = Rahmenbedingungen
K = Kriterien
BF = Betätigungsfelder
Elektromedizin
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
123
ob die bestehenden oder zukünftigen Rahmenbedingungen eher förderlich oder hinderlich für
die bevorzugten Marktfelder sind.
Auch hier gilt es, die jeweiligen Rahmenbedingungen hinsichtlich ihrer Bedeutung zu gewichten,
um Verzerrungen in der Analyse auszuschließen. Jede der hier aufgeführten
Rahmenbedingungen wird hinsichtlich ihres Einflusses auf die vom Netzwerk angestrebten
Betätigungsfelder analysiert - und zwar positiv (+) für günstig, positiv/negativ (+/ -) für
eingeschränkt und negativ (-) für ungünstig. Wenn das Netzwerk zu dem Schluss kommt, dass
ein Betätigungsfeld mehrheitlich im positiven Bereich der analysierten Rahmenbedingungen
liegt, kann es mit diesem Feld in der Analyse fortfahren; anderenfalls sind die
Rahmenbedingungen zu schlecht, so dass es keinen Sinn hat, in Netzwerkressourcen zu
investieren. Die Absicht, die sich hinter diesem Analyseschritt verbirgt, besteht darin, die
attraktiven von den unattraktiven Marktfeldern letztlich abzugrenzen.
5.3.2 Kooperationsprinzipien
Die Qualität der Leistung des kompetenzorientierten Netzwerks ist vom Zusammenspiel aller
Netzwerkpartner abhängig. Um das kompetenzorientierte Netzwerk als wettbewerbsfähige
Alternative zu entwickeln, müssen überbetriebliche Dienstleistungen mit einer gut
funktionierenden Infrastruktur gewährleisten, dass das kompetenzorientierte Netzwerk
gegenüber dem externen Kunden als ein Unternehmen wahrgenommen wird. Dem Kunden darf
kein zusätzlicher Koordinationsaufwand durch unklare Verantwortlichkeiten entstehen.
Im kompetenzorientierten Netzwerk müssen alle Beteiligten die Zusammenhänge im Netzwerk
verstehen und auf einer gemeinsamen Sprachebene kommunizieren. In Abb. 5.15 ist die
Gesamtheit der Prozesse aller Beteiligten vereinfacht, aber vollständig dargestellt.
Wenn es zwischen den Netzwerkpartnern zu einem reinen Austausch von Kapazitäten
(Kapazitätsmanagement) kommt, herrscht bei der Optimierung und Abstimmung der
Wertschöpfungskette eine weitgehende Selbstorganisation vor. Bei komplexen Aufträgen mit
Projektcharakter (Kompetenzmanagement) muss die Selbstorganisation durch Elemente
überbetrieblich formal organisierter Dienstleistungen verstärkt werden.
Abb. 5.15 stellt das Netzwerkmanagement, das von dem Konzept des strategischen Zentrums
abgeleitet wurde, in Form einer prozessorientierten Organisation dar. Die Projektnetzwerke
werden dabei als Geschäftsprozesse betrachtet und die einzelnen Managementfunktionen – wie
Auditor, Netzwerkpartnermanager, Broker, Kompetenzmanager und Informations- und
Kommunikationsmanager - werden von Prozessverantwortlichen im Netzwerk ausgeübt. Die
Verwaltungsfunktion haben die Marktplatzverwalter inne.
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
124
Die Prozessorientierung ermöglicht es, Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben so zu
ordnen, dass Selbstbestimmung und Selbstkontrolle im kompetenzorientierten Netzwerk
funktionieren können. Außerdem können so entlang der Wertschöpfungskette Schnittstellen
optimiert und Durchlaufzeiten reduziert werden.
Prozessorientierte Gestaltung von Organisation bedeutet, einen Prozess als eigenen Bereich zu
organisieren und hat folgende Kennzeichen: horizontale Ausrichtung, kundenorientiert,
teamorientiert, Prozesskostenrechnung /Süssenguth; Siebert’97; Eversheim’95/.
Abb. 5.15: Darstellung des Netzwerkmanagements als prozessorientierte Organisation
Die professionelle Umsetzung der Rollen- und Aufgabenverteilung (Kapitel 5.3.2.1) setzt voraus,
dass die Handlungen aller Netzwerkpartner im kompetenzorientierten Netzwerk durch
geeignete Spielregeln im Netzwerk aufeinander abgestimmt sind (Kapitel 5.3.2.2).
5.3.2.1 Rollen
Die Aufteilung der Managementfunktion (Abb. 5.16) in acht Rollen ist die treibende Kraft im
kompetenzorientierten Netzwerk und dient der Übersichtlichkeit. Eine Instanz kann mehrere
Rollen übernehmen, oder mehrere Instanzen können eine Rolle unter sich aufteilen.
Marktplatzverwalter
Informations- &Kommunikations-
managerKompetenz-
managerAuditor Broker
Projekt-management
D
Projekt-management
C
Projekt-management
B
Projekt-manager
A
Projekt ManagerH
Projekt ManagerG
Projekt ManagerF
Netzwerkpartner-manager
Netzwerkpartner
GESCHÄFTSPROZESSE
VERWALTUNG
PROZESS-VERANTWORTLICHE
Kunden
Subsuppliers
Zuweisung von Kernkompetenzen
Neues GeschäftProjekt-manager
E
Kontaktmanager
Kontaktmanager
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
125
Abb. 5.16: Managementfunktion im kompetenzorientierten Netzwerk, in Anlehnung an
/Schuh’99, Vesterager/
Marktplatz
Aufbauend auf der Funktion des Marktes - im ökonomischen Sinne als Platz des Austausches, an
dem sich Angebot und Nachfrage treffen, bildet der Marktplatz eine ausgewählte institutionelle
Plattform für das Handeln, für die Erzielung der Markttransparenz und die Erleichterung von
Kundenbeziehungen, bei der der Koordinationsmechanismus des Marktes das gemeinsame
Merkmal darstellt /Picot’98/. Der Marktplatz soll auch sämtliche verfügbare Technologien und
Kompetenzen des kompetenzorientierten Netzwerks enthalten.
Auf dem hier betrachteten Marktplatz spielt insbesondere der Vertrauensfaktor eine zentrale
Rolle. Es ist auch zu empfehlen, den Aufbau des Marktplatzes durch eine technische Plattform
(e-Market) für den Electronic Commerce zu ergänzen.
Der Electronic Commerce umfasst zum einen aus geschäftlicher Sicht Anwendungen zur
Automatisierung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen, zur Kostenreduz ierung, zur
Qualitätssteigerung und zur Erhöhung der Geschwindigkeit /Merz/. Zum anderen konzentriert er
sich im Rahmen einer kommunikationsorientierten Betrachtung auf die Lieferung von
Informationen, Produkten, Dienstleistungen und Zahlungen über Computernetzwerke,
Telefonnetze oder andere elektronische Kommunikationsmedien. Den inhaltlichen Schwerpunkt
Ø Erhöhung der MarkttransparenzØ Technische Plattform für Austausch/
KommunikationØ Automatisierung von Geschäftsprozessen
& ArbeitsabläufenØ Erhöhung der Geschwindigkeit
Marktplatz
Kompetenzmanager
Auditor
Informations- und Kommunikationsmanager
Broker
Netzwerkpartnermanager
Kontaktmanager(je Netzwerkpartner)
ProjektmanagerØ Zusammenführung und Konfiguration der LeistungenØ Kommunikation mit KundenØ Initiativensammlung und -entwicklung
Ø Interner und externer PrüferØ Beratung und Prüfung von Projekten
Ø AuftragsakquisitionØ Vertrieb der Netzwerkkompetenzen
Ø AuftragsabwicklungØ EngineeringØ Projektmanagement
Ø Aufbau und Pflege der NetzwerkpartnernØ AkquisitionspartnerØ KonfliktmanagementØ Netzwerkmarketing
Supportsystem fürØ Informations- und KommunikationsbeziehungenØ Kooperationsbeziehungen
Ø KoordinationØ Kommunikation im Netzwerk
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
126
der kommunikationsorientierten Sichtweise bildet derzeit der Kauf und Verkauf von Produkten
und Dienstleistungen über das Intranet, Internet und andere Online-Dienste /Brenner/.
Kompetenzmanager
Der Kompetenzmanager stellt die Auftragskombination /vgl. Vesterager/, die Struktur und den
Zeitplan des aktivierten Netzwerks zusammen. Er definiert das für den Auftrag notwendige
Leistungssystem (Bauteile und Baugruppen, Engineering, Inbetriebnahme, Service,
Vertragsgestaltung, Bestimmung von Zielpreisen etc.).
Der Kompetenzmanager sammelt und entwickelt Ideen und Initiativen aller Beteiligten.
Eine Kundenanfrage wird - falls erforderlich - in mehrere Teile zerlegt und an potentielle
Netzwerkpartner im Netzwerk weitergeleitet. Es werden geeignete Netzwerkpartner für das
aktivierte Netzwerk sowie ein Projektmanager, wenn dieser nicht bereits festgelegt ist, gesucht
und zusammengeführt. Bei der Partnersuche und -auswahl nimmt das Kompetenzmanagement
mit Hilfe der Technologie-Datenbank zunächst eine Grobauswahl potentieller Netzwerkpartner
aus dem kompetenzorientierten Netzwerk vor.
Auditor
Der Auditor ist Justitiar, „externer“ Controller und Rechnungsprüfer des kompetenzorientierten
Netzwerkes /Schuh98b/.
Für eine Leistungserbringung im kompetenzorientierten Netzwerk sind - unter anderem auch
zum Schutz der Kunden - vertragliche Vereinbarungen zwischen den an der Leistungserstellung
partizipierenden Netzwerkpartnern und denjenigen, die im Dienstleistungsbereich des Netzwerks
tätig sind, nötig. Vereinbarungen sind vor allem in bezug auf die Auftragsnachbetreuung
(Garantieleistungen, Service etc.) für statische Kooperationen weniger aufwendig als für
dynamische. Bei letzteren übernimmt der Auditor als juristischer Beirat die präventive Prüfung
der Regelkonformität eines Auftrags.
Der Auditor benötigt Kompetenzen aus den Bereichen Finanz - und Rechnungswesen, Recht und
Leistungsbewertung bzw. Controlling.
Broker
Die Auftragsakquisition erfolgt durch die aktive Vertriebstätigkeit des Brokers, in dem er die
Leistungen des kompetenzorientierten Netzwerks potentiellen Kunden anbietet und verkauft.
Der Broker ist Initiator und Triebfeder für die Gründung einzelner aktivierter Netzwerke. Er
vertreibt dabei keine Produkte der Netzwerkpartner, sondern deren Kompetenzen (Technologien
und Fähigkeiten), die zu einzelnen Gesamtleistungen gebündelt werden. Der Broker ist beim
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
127
ersten Kontakt Mittler zwischen dem Kunden und dem kompetenzorientierten Netzwerk und
definiert grob die Leistungen und Preise für die vorliegenden Kundenanfragen.
Für die Entstehung eines Kontaktes zwischen Broker und Kunde können zwei Fälle
unterschieden werden.
Ø Im ersten Fall kommt der externe Kunde indirekt in Kontakt mit dem
kompetenzorientierten Netzwerk, indem er von einem Netzwerkpartner akquiriert wird,
der damit die Rolle des Brokers übernimmt. Alle Netzwerkpartner können als Broker
fungieren. Dabei greift ein Netzwerkpartner einerseits auf das Leistungsspektrum des
kompetenzorientierten Netzwerks zurück, um zusätzlich Kapazitäten und Leistungen
anzubieten; andererseits können auch Aufträge akquiriert werden, bei denen die
Netzwerkpartner keine eigene Wertschöpfung übernehmen können. Bei diesen
Aufträgen handelt es sich meist um Kapazitäts- oder Kompetenzaufträge.
Ø Im zweiten Fall wird der externe Kunde direkt durch einen Broker des
kompetenzorientierten Netzwerks akquiriert. Für diese Aufgabe sind möglichst mehrere
professionelle Broker in einem kompetenzorientierten Netzwerk zu beschäftigen, um ein
ausreichendes Umsatzvolumen erzielen zu können.
Insbesondere wenn der Broker Kompetenz - und Projektaufträge akquiriert hat, erfordert die
schnelle und effiziente Konfiguration einer Wertschöpfungskette fundiertes Wissen über die
Kompetenzen der einzelnen Netzwerkpartner im Netzwerk. Daher wird der Broker eng mit dem
Kompetenzmanagement zusammenarbeiten müssen, das ein umfangreiches „Know-how“ und
„Know-who“ über die verschiedenen Kompetenzen der Netzwerkpartner besitzt.
Um beim kompetenzorientierten Netzwerk den Anforderungen einer hohen marktseitigen
Offenheit gerecht zu werden, kommt der Funktion des Brokers eine sehr große Bedeutung zu.
Wird die Rolle des Brokers von einer darauf spezialisierten juristischen oder natürlichen Person
übernommen, besteht im Netzwerk die Gefahr, dass Broker bei Folgeaufträgen übergangen
werden, wenn Kunden bzw. Netzwerkpartner u.U. direkt miteinander Kontakt aufnehmen, um
Vermittlungsgebühren zu vermeiden. Die Rolle des Brokers kann durch eine gemeinsame
Datenbank unterstützt werden /Schuh’98b/.
Netzwerkpartnermanagement
Der Netzwerkpartnermanager ist für den Aufbau der Strukturprozesse, die Pflege und die
Weiterentwicklung des stabilen kompetenzorientierten Netzwerks zuständig.
Der Aufbau des stabilen kompetenzorientierten Netzwerks erfolgt durch die aktive Akquisition
und Zertifizierung neuer Netzwerkpartner. Die Aufnahmeverfahren und die Kriterien für die
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
128
Wahl der neuen Netzwerkpartner werden durch Netzwerkpartnermanager im
kompetenzorientierten Netzwerk bestimmt und sind als Regel festgelegt. Der
Netzwerkpartnermanager spielt eine wichtige Rolle für die langfristige Vermarktung des
kompetenzorientierten Netzwerks, da er attraktive neue Netzwerkpartner akquiriert und
vorhandene Netzwerkpartner dabei unterstützt, sich weiterzuentwickeln. Diese Aktivitäten muss
er mit der Managementabteilung koordinieren.
In Rahmen der Weiterentwicklung unterstützt der Netzwerkpartnermanager die
Netzwerkpartner bei Schulungen, Weiterbildung und beim Motivationsaufbau. Der
Netzwerkpartnermanager ist für die Vertrauensbildung unter den Netzwerkpartnern
verantwortlich und fördert die Vertrauensbasis durch persönliche Kontakte (z.B. regelmäßiger
Kontakt durch Besuche der Netzwerkpartner und einiger Arbeitsprojekte). Darüber hinaus
betreibt er aufgrund seiner neutralen Position ein aktives Konfliktmanagement, da auftretende
Widersprüche und Konflikte nur sehr langsam gelöst werden können.
Informations- und Kommunikationsmanager
Das Informations- und Kommunikationsmanagement ist für den Aufbau und die Pflege der
Netzwerkinfrastruktur zuständig.
Abb. 5. 17: Aufgabe der Informations- und Kommunikationsmanager
Die Integration der Informations- und Kommunikationstechnologien im kompetenzorientierten
Netzwerk ist notwendig, um den Informationsbedarf und die Transparenz des Angebots und der
Nachfrage im Netzwerk zu steigern.
Der Informations- und Kommunikationsmanager ist für die Integration aller Netzwerkbeteiligten
im Marktplatz zuständig.
Supportsystemdes kompetenzorientierten Netzwerks und seiner aktivierten Netzwerke
Supportsystem für Informations- und Kommunikationsbeziehungen
Supportsystem für Kooperationsbeziehungen
Aufbau und Pflege des Marktplatzes
Integration aller Netzwerkbeteiligten
Informations-, und Kommunikationsinfrastruktur
Generelle B2B, B2C, B2A Transaktionsarchitektur
B2B : Business-to-BusinessB2C : Business-to-ConsumerB2A : Business-to-Administration
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
129
Der Informations- und Kommunikationsmanager nimmt innerhalb elektronischer Märkte die
Rolle eines Vermittlers zwischen Netzwerkbeteiligten ein und pflegt Kommunikations- und
Kooperationsbeziehungen zwischen mehreren Netzwerkteilnehmern.
Projektmanager
Der Projektmanager ist für das Management des Projektnetzwerks während der
Auftragsabwicklung zuständig. Sobald der Auftrag erteilt wird, ist der Projektmanager für die
Durchführung des Auftrags verantwortlich. Er organisiert die Auftragsabwicklung und das
Risikomanagement. Indem der Projektmanager als Ansprechpartner für den Kunden während
der Auftragsabwicklung eines Projektnetzwerks auftritt, wird sichergestellt, dass für den Kunden
eine direkte Anlaufstation bei Koordinationsproblemen oder sonstigem Klärungsbedarf existiert.
Der Projektmanager ermöglicht die effiziente Auftragsabwicklung, in dem er durch intensives
Kommunikations- und Schnittstellenmanagement mit Ansprechpersonen der am
Projektnetzwerk beteiligten Netzwerkpartner die überbetrieblichen Prozesse optimiert. Bei der
überbetrieblichen Auftragskoordination liegt das Hauptaugenmerk des Projektmanagers auf der
Gestaltung organisatorischer, technischer und sozialer Schnittstellen innerhalb des
Projektnetzwerks.
Bevor ein Projektnetzwerk aufgelöst wird, sind vom Projektmanager drei Bereiche zu regeln.
Erstens hat er sicherzustellen, dass mit dem Kunden vereinbarte Servicearbeiten bzw. bei
Eintreten eines Garantiefalls notwendige Schadensbehebungsarbeiten durchgeführt werden.
Außerdem zeichnet er sich für den Finanzabschluss des Projektnetzwerks verantwortlich und ist
mit der Sicherstellung des Wissens zur Innovationsstärkung betraut.
Kontaktmanager (je Netzwerkpartner)
Bei den Netzwerkpartnern muss mindestens ein Ansprechpartner für die Kooperation im
Netzwerk festgelegt werden: der Kontaktmanager. Der Kontaktmanager ist für die
Kommunikation, Planung und Leistungserbringung seines Unternehmens im aktivierten
Netzwerk verantwortlich und vertritt deren Interesse gegenüber den anderen Netzwerkpartnern.
Mit ihm als Ansprechperson sind kurze Reaktionszeiten gesichert.
Der Kontaktmanager ist ebenfalls Ansprechpartner des Projektmanagers. In Zusammenarbeit mit
dem Projektmanager eines aktivierten Netzwerks steht das Management der internen
Auftragsabwicklung sowie der Kommunikation über den Stand des Auftrags im Vordergrund.
Der Kontaktmanager muss Fähigkeiten im Bereich der Vermarktung von Technologien, der
Auftragsvorbereitung und der Leistungserstellung verbinden.
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
130
5.3.2.2 Regeln
Im kompetenzorientierten Netzwerk ist soweit wie möglich auf harte Regeln zu verzichten.
Spielregeln zu Themen wie Verhalten und Leistungsklärung sind möglichst von den
Netzwerkpartnern zu entwickeln und gemeinsam zu verabschieden. Diese Spielregeln sollen
nicht rechtlich bindend sein, sondern haben einen moralisch verpflichtenden Charakter und
spiegeln die Kooperationseigenschaften der beteiligten Unternehmen wider.
Das Wichtigste dabei ist, dass sich alle Netzwerkpartner den Spielregeln verpflichtet fühlen.
5.3.2.2.1 Wahl der Netzwerkpartner
Die erfolgreich kooperierenden Unternehmen sind ein Ziel des Netzwerks. Daher sollte die
Auswahl der Netzwerkpartner geprüft werden, um nicht in eine Entwicklung zu geraten, die mit
der strategischen Ausrichtung des kompetenzorientierten Netzwerks nicht übereinstimmt. In den
folgenden Schritten gilt es, die einzelnen Elemente der Vorgehensweise bei der Auswahl
geeigneter Netzwerkpartner näher zu analysieren (Abb. 5.18).
Abb. 5.18: Prozess der Partnerwahl
Die Eigenschaften der „fits“ im hier beschriebenen Sinne lassen sich wie folgt zusammenfassen
/Hermann, R/:
Ø Ein „fit“ kann dann konstatiert werden, wenn ein Harmoniezustand erreicht ist, der die
– wie auch immer gearteten – Harmonieansprüche der Partner an eine erfolgreiche
Kooperation in einem Mindestmaß erfüllt.
Ø Die Harmonieansprüche richten sich nach der Kooperationsvariante und nach der
Situation - insbesondere nach Art und Umfang der angestrebten Synergieziele.
Ressourcen-“fits“
Kultur-“fits“
Strategie-“fits“ PartnerprofilKontaktaufnahme
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
131
Die Eigenschaften der „fits“ basieren auf der Erkenntnis, dass gemeinsam mehr erreicht werden
kann. Hierfür sind die spezifischen Kompetenzen der Kooperationspartner maximal einzubringen
und der bestmögliche gemeinsame, unternehmerische Weg einzuschlagen. Daher ist der
Grundsatzentscheid, eine Kooperation einzugehen, von hoher strategischer Bedeutung und
sollte nicht auf operativen und kurzfristigen Zielsetzungen beruhen.
Die Identifizierung und Auswahl eines derartigen Netzwerkpartners bedarf einer intensiven
Evaluation, um das Chancen-/ Risiko-Verhältnis bereits zu Beginn einer Zusammenarbeit
einzugrenzen. Das immer bestehende Restrisiko sollte von der zu erwartenden zusätzlichen
gemeinsamen Wertschöpfung weit übertroffen werden.
5.3.2.2.1.1 Ressourcen-„fits“
Ressourcen-„fits“ liegen dann vor, wenn sich die Leistungsfähigkeit der Partner in der
Verfügbarkeit, Entbehrbarkeit und Übertragbarkeit von existenzrelevanten Ressourcen
manifestiert. Jene können in Form von Mitarbeitern (einschließlich deren Erfahrung und
technologischem Know-how), Finanzmitteln, Marktzugang, Sachmitteln und Informationen
vorliegen. Die Ressourcen-„fits“ der Partner bestehen dann, wenn die Partner komplementäre
Ressourcen einbringen, die sich in ihren Stärken und Schwächen ausgleichen und die
Synergieeffekte ermöglichen /Hermann, R’88/. Damit sollen Aussagen über die strategische
Position eines Unternehmens möglich sein, inwiefern es in der Lage ist, aufgrund der
vorhandenen Ressourcen Innovationstätigkeiten im kompetenzorientierten Netzwerk
durchzuführen. Trotzdem birgt diese Vorgehensweise die Gefahr in sich, dass die Analyse zu
oberflächlich erfolgt, wodurch die Aussagequalität hinsichtlich der vorhandenen
unternehmerischen Ressourcen nicht den gewünschten Grad erreicht. Deshalb sollte der Prozess
der Ressourcenqualifizierung einerseits von mehreren unterschiedlichen Unternehmensvertretern
durchgeführt, andererseits von externen Experten begleitet werden, die die Subjektivität der
untersuchten Felder hinsichtlich deren Objektivität prüfen.
Der Aufbau einer komplexen, innovativen Systemlösung - z.B. im produzierenden Unternehmen
- erfordert die Integration von Kernkompetenzen aus verschiedenen Wissensgebieten, die sich in
der interorganisatorischen Arbeitsteilung zwischen den Netzwerkpartnern im
kompetenzorientierten Netzwerk widerspiegelt. Abb. 5.19 zeigt ein Beispiel zur Ressourcen-
„fits“-Qualifizierung durch ein Technologiedatenblatt.
Eine Ansammlung vollkommen gleicher Ressourcen bzw. Kernkompetenzen bewirkt keinen
Nutzeneffekt am Markt, so dass sich ein Netzwerk erübrigt. Deshalb ist durch das
Netzwerkmanagement der Zugang zu heterogenen Kernkompetenzen zu sichern.
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
132
Abb. 5.19: Technologiedatenblatt zur Ressourcen-„fits“-Qualifizierung
5.3.2.2.1.2 Strategie-„fits“
Die Kompatibilität der strategischen Ziele der Netzwerkpartner ist ein wesentlicher Grundstein
für den Erfolg eines kompetenzorientierten Netzwerks. Nach Bleicher tendiert ein solcher „fit“
„zu einer Symmetrie der Interessen“ /Bleicher’86/. Dabei gewinnt vor allem eine Symmetrie
unternehmenspolitischer Ziele und strategischer Interessen auf dem Kooperationsgebiet
entscheidende Bedeutung für den Erfolg oder Misserfolg des kompetenzorientierten Netzwerks
Richter/. Die Dauerhaftigkeit eines günstigen Strategie -„fits“ ist eng mit den verschiedenen
Einflüssen aus der Umwelt auf die betroffenen Netzwerkpartner verknüpft, wie in Abb. 5.20
dargestellt wird:
Allgemeines: Ø Firma: --Ø Ansprechpartner: --Ø Adresse: --Ø Telefon/ Fax: --Ø e-Mail: --ØWeb-Seite: --
Firmenprofil: Ø Branche: --Ø In welcher Branche wollen
Sie sich in Zukunft stärker engagieren? --
Ø Umsatz/ Mitarbeiter: Facharbeiter, Forschung und Entwicklung
Ø Produkte/ Geschäftsfelder: --Ø Referenzkunden: --Ø Bestehende Kooperationen: --Ø Angestrebte Kooperationen: --Ø Probleme allgemein: --Ø Markteintrittsbarrieren: --Kompetenzen:
Ø Zertifikate: (z.B.: ISO 9001-9006, 14001, VDA 61)Ø Maschinenpark: (z.B.: Anzahl, Kapazität)Ø Fertigungstechnik: (z.B.: Drehen, Fräsen, Giessen, Montieren, Umformen,...)Ø Materialien: (z.B.: Aluminium, Stahl, Titan, Kunststoff, Magnesium, ...)Ø Besonderheit: (z.B.: große Raum, gutes Personal/ Fachkräfte, eigenes Labor)Ø Standard: (z.B.: DIN, ISO, JIS, ANSI, SAE)Ø CAD: (z.B.: Pro-Engineer, AutoCAD, CATIA, ISIS) Ø PPS: (z.B.: SAP R2, SAP R3,BAAN)Ø Vernetzung: (z.B.: gute EDV Ausstattung, eigene Datenverarbeitung über SAP)
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
133
Abb. 5.20: Strategie-„fits“
Strategische „misfits“ im kompetenzorientierten Netzwerk ergeben sich, wenn ein
Umweltwandel oder Änderungen der Strategien von Netzwerkpartnern hervorgerufen werden,
sodass sie nicht mehr im Einklang mit den ursprünglichen strategischen „fits“ stehen.
Strategische „misfits“ werden außerdem erzeugt, wenn durch die Aufnahme neuer
Netzwerkpartner Interessenskonflikte mit älteren Partnern auftreten /vgl. Bronder/. Schließlich
wirken auch asymmetrische Lernprozesse negativ auf die strategischen „fits“, wenn sich Partner
im Zuge der Kooperation im Netzwerk Know-how aneignen und sich dann opportunistisch
verhalten /Rasche’94b/.
5.3.2.2.1.3 Kultur-„fits“
Das globale kompetenzorientierte Netzwerk vereint Unternehmen mit unterschiedlichsten
Unternehmens- bzw. nationalen Kulturen. „Nationale Unterschiede lassen sich anhand
spezifischer Kulturdimensionen wie Individualismus vs. Kollektivismus, Konfliktfreudigkeit vs.
Konfliktvermeidung und Maskulinität vs. Feminität verdeutlichen.“/vgl. Stüdlein; Hofstede;
Schoeller/.
Strategie-“fits“-eine Symmetrie der Interessen
• gemeinsames Verkaufspersonal• gemeinsame Werbung
• gemeinsame Vermarktung
• gemeinsame Lieferung und Versand• gemeinsame Reklamation und Service
• Auftragsbearbeitung und Abrechnungunter einem Dach
Market-“fits“:
Operations-“fit“:
• gemeinsam gekauftes Rohmaterial• F&E/ Technologie-“Sharing“• Spezifikationsänderungen
Management-“fits“:
• unternehmerisch
• Administrative
• Operative
Entwicklungsziel:
• exportorientiert
• Diversifikation von Märkten und Produkten
z.B.:
z.B.:
z.B.:
z.B.:
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
134
Abb. 5.21 Kultur-„fits“
Die Profildarstellung in Abb. 5.21, die aus ausgewählten Unternehmenskultur-Indikatoren
besteht, kann für die Wahl von Netzwerkpartnern verwendet werden. Jeder einzelne
Netzwerkbeteiligte sollte innerhalb dieser Profildarstellung individuell überprüft werden.
Für die vergleichende Darstellung der „fits“ bei verschiedenen potentiellen Netzwerkpartnern
eignen sich wiederum Kongruenzprofile (Abb. 5.21). Im Spannungsfeld zwischen Kongruenz,
d.h. dem vollständigem „fit“ (Soll-Profil), und Nichtkongruenz (Ist-Profil) kann die Größe der
Asymmetrie als Auswahl- und Entscheidungskriterium dienen. Den fünf Spalten entsprechend
kann jeder Unternehmenskulturindikator anhand von Ratingskalen mit Noten von eins (sehr
schlecht) – ausgehend vom Zentrum – bis fünf (sehr gut) bewertet werden.
Hermann empfiehlt beispielsweise im Zusammenhang mit der Auswahl von Partnern für
strategische Allianzen die Berücksichtigung von Führungsstilen, Mythen,
Unternehmensgeschichten, Tabus, Ritualen sowie Unternehmenssymbolen /vgl. Hermann, R/.
Von verschiedenen Seiten wird hervorgehoben, dass sich eine möglichst geringe kulturelle
Distanz generell positiv auf den Erfolg von Netzwerken auswirkt /vgl. Richter/.
Um an dieser Stelle Missverständnissen vorzubeugen, sei angemerkt, dass Kompatibilität von
Unternehmenskulturen nicht Gleichheit bedeutet. Für den Erfolg von interorganisatorischen
Beziehungen ist die Bereitschaft der Partner, die Kultur der anderen zu akzeptieren, besonders
wichtig. Einheitlichkeit hat nur einen Sinn, wenn davon profitiert wird. Werden Partner dagegen
in eine wesensfremde Kultur gepresst, kann der Schaden größer als der Nutzen sein. Kulturelle
„fits“ bedeuten demnach nicht Assimilation oder Übernahme der Kulturen, sondern den Aufbau
eines Verständnisses für die Wertorientierung der Partner /Richter/ „durch ein kompatibles
System gemeinsamer Werte, Stile und Kulturen unter Berücksichtigung nationaler
Kundenorientierung
Konkurrenzorientierung
Innovationsorientierung
LeistungsorientierungMitarbeiterorientierung
Kostenorientierung
Qualitätsorientierung
SOLL (Netzwerkziel)
IST (Netzwerkpartner)
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
135
Besonderheiten“ /Hermann, R’88/. Dabei wirkt sich ein gesunder Kulturpluralismus positiv auf
die Innovationsfähigkeit des kompetenzorientierten Netzwerks aus und vermeidet ein Denken in
Stereotypen.
Die Bedeutung von kulturellen Aspekten als Selektionskriterium bei der Partnerwahl wird auch
von Moldaschl betont. Er bemerkt, dass es aus der Perspektive eines strategischen Zentrums
„gewöhnlich wenige mögliche Partner zum „fit“ der idealen Abbildung“ gibt /Moldaschl/.
5.3.2.2.1.4 Partnerprofil
Die Ressourcen- bzw. die strategischen „fits“ stellen rationale Kriterien einer Partnerwahl dar.
Sie beziehen sich auf die Leistungsfähigkeit und –willigkeit von potentiellen Partnern. Dagegen
beziehen sich die kulturellen „fits“ auf soziokulturelle Aspekte interorganisatorischer
Beziehungen.
Gegenstand ihrer Analyse ist die Bewertung der Frage, welche kulturellen Merkmale und
Eigenschaften bei Partnern angestrebt werden, damit das Interaktionsklima der Kooperation
gefördert und nicht beeinträchtigt wird.
Abb. 5.22: Beispiel für das Kongruenzprofil eines potentiellen Partnerunternehmens
Eine Kongruenz in den Dimensionen Ressourcen, Strategien und Kulturen (Abb. 5.22) schützt
das kompetenzorientierte Netzwerk vor Konflikten, deren Handhabung die Kapazität des
Netzwerkmanagements und der Netzwerkpartner erheblich beanspruchen würde. Die sich aus
einer Überbeanspruchung ergebenden negativen Konsequenzen treffen gleichermaßen alle
Ist-ProfilSoll-Profil
Ressourcen-“fits“
Strategie-“fits“
Kultur-“fits“
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
136
Beteiligten und das Netzwerk als Ganzes, z.B., wenn unter dem Druck zeitlicher Opportunität
Dringliches dem Wichtigen vorgezogen wird. Dadurch entstehen entweder in den
Kerngeschäften der einzelnen Unternehmen oder im kompetenzorientierten Netzwerk Lücken in
der Entwicklung, „weil gegebenen Chancen nicht nachgegangen oder keine Vorsorge für
erkennbare, auftauchende Risiken geleistet wird“ /vgl. Bleicher’91a/.
Letztendlich ist der einmalige „fit“ der Ressourcen, Strategien und Kulturen beim Aufbau des
kompetenzorientierten Netzwerks für ihren langfristigen Erfolg noch keine Gewähr /vgl. Richter/.
Das Kongruenzprofil von Partnerunternehmen wandelt sich durch die Veränderungen der Innen-
und Umwelt im Laufe der Zeit, aber auch aufgrund zunehmender Interaktionsintensität und
Kooperationsdauer.
5.3.2.2.2 Kooperationsverhalten
Ziel dieser „Spielregel“ ist die Bündelung der Kräfte aller Netzwerkpartner durch einen
gemeinsamen Verhaltenskodex und eine klare Zielorientierung.
Erfahrungen in Indonesien zeigen, dass bei multilateralen und internationalen Kooperationen
zwischen verschiedenen Unternehmen (wie z.B. deutsch-indonesische
Unternehmensbeziehungen) der Mensch der kritische Erfolgsfaktor ist. Daher ist zu erwarten,
dass der größte Koordinations- und Transaktionsaufwand im kompetenzorientierten Netzwerk
durch menschliche Blockaden entsteht. Der Aufbau einer Vertrauenskultur zwischen den
Netzwerkpartnern und dem Netzwerkmanagement ist ein wesentlicher Faktor zur Reduktion des
Koordinationsaufwands.
Sowohl der Aufbau des Vertrauens in interorganisatorischen Geschäftsbeziehungen als auch der
Aufbau einer Unternehmenskultur ist ein zeit- und kostenintensiver Prozess. Beim Aufbau einer
solchen Vertrauenskultur sollte vermieden werden, sich auf allzu idealistische Menschen- und
Organisationsbilder zu stützen /Konradt/.
Nach Verlauf mehrerer erfolgreicher Kooperationen bauen die Netzwerkpartner immer engere
Beziehungen zueinander auf. Diese Vertrauensbeziehungen zeichnen sich nach Dodgson u.a.
durch folgende Merkmale aus /Dodgson/:
Ø offener Informationsaustausch zwischen den Netzwerkpartnern
Ø reduziertes Maß an Kontrolle der Austauschbeziehungen
Ø höheres Maß an gewährter Autonomie
Ø einfachere, schnellere vertragliche Vereinbarungen
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
137
Aus den skizzierten Merkmalen der Vertrauensbeziehungen geht hervor, dass diese das Potential
zu einer Senkung des Transaktionsaufwands besitzen /Sydow’96/. Auch in der Literatur zum
Kooperationsnetzwerk wird für die Bildung eines Abwicklungsnetzwerks einerseits immer wieder
opportunistisches Verhalten der Netzwerkpartner bei hohem Wettbewerbsdruck, andererseits
aber auch der Aufbau von Vertrauen samt enger und langfristig ausgerichteter Zusammenarbeit
der Marktpartner verlangt (Abb. 5.23). Auf die Problematik der Vereinbarkeit einer
Vertrauenskultur mit einer Opportunitätspolitik wird jedoch kaum eingegangen. Nach Sydow
/Sydow 1996/ schließt Opportunismus die Existenz von Vertrauensbeziehungen sogar aus.
Abb. 5.23: Widersprüchliche Anforderungen an ein Kooperationsnetzwerk, in Anlehnung an
/Göransson/
Aufgrund der Problematik der Vereinbarkeit einer Vertrauenskultur mit der Opportunitätspolitik
sollte die Anzahl der Netzwerkpartner im kompetenzorientierten Netzwerk bezüglich der
Kommunikations- und Beziehungsbedingungen beschränkt werden.
Göransson hat die optimale Größe einer „Virtuellen Fabrik“ untersucht. Diese Untersuchung
kann auch beim kompetenzorientierten Netzwerk angewendet werden /Göransson/.
Der optimale Bereich eines kompetenzorientierten Netzwerks kann einerseits durch die
Flexibilität, andererseits durch die Anzahl der Netzwerkpartner bestimmt werden. Die Flexibilität
ist von den eingebrachten Kompetenzen der Netzwerkpartner und dem Entwicklungsstadium
der Vertrauensbasis im Netzwerk abhängig. Zu wenig Netzwerkpartner können unzureichende
Netzwerkkompetenz bedeuten, zu viele Netzwerkpartner das Zusammenspiel der
Ø Hoher Wettbewerbsdruck mit einer Vielzahl von Anbietern auf jeder Stufe einer potentiellen Wertschöpfungskette
Ø Ständiger, schneller Wechsel kurzfristig ausgerichteter Kooperationen, um kurzfristige Geschäftsgelegenheiten wahrzunehmen
Ø Optimale Ressourcenverteilung gesteuert durch reine Marktmechanismen und hohen Wettbewerbsdruck
Ø Aufbau von Vertrauen
Ø Investitionen in Zulieferbetriebe, um mit Marktpartnern langfristige Erfolgsvorteile zu erhalten und diese an sich zu binden
Ø Enge und langfristig ausgerichtete Zusammenarbeit der Marktpartner
Opportunitätspolitik Vertrauenskultur
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
138
Netzwerkpartner erschweren(Abb. 5.24). Eine andere Möglichkeit ist der Aufbau eines
Subnetzwerks.
Abb. 5.24: Optimale Anzahl der Netzwerkpartner /Göransson/
5.4 Entwicklung der Netzwerkkompetenzen
Durch die dynamischen Veränderungen der Umwelt muß die Position des kompetenzorientierten
Netzwerks ständig an die neuen Anforderungen angepasst werden, um das Netzwerk auch auf
den zukünftigen Wettbewerb vorzubereiten. Die Voraussetzung dafür ist ein Verständnis der
vorhandenen Kernkompetenzen und ihrer Bedeutung sowie in einem Verständnis von
Kundenbedürfnissen, Markt- und Technologietrends, mit deren Hilfe sich Aussagen über
zukünftige Kernkompetenzen machen lassen.
Wichtig ist die Identifikation neuer Kompetenzen und die Messung vorhandener, damit ein
signifikanter Marktanteil erobert werden kann. Die Identifikation basiert auf der Frage, welche
Kernkompetenzen in der Zukunft aufzubauen und welche zu schützen sind. Diese Frage liefert
die Grundlage für die Aufnahme neuer sowie die Repositionierung bzw. Trennung von aktuellen
Netzwerkpartnern.
Durch eine Repositionierung (Abb. 5.25) kann im Falle auftretender „misfits“ versucht werden,
Unstimmigkeiten gemeinsam zu beseitigen. Scheitert ein Repositionierungsversuch, kommt es
zur Trennung zwischen dem kompetenzorientierten Netzwerk und dem betroffenen
Netzwerkpartner. Gelingt die Repositionierung, kann ein neuer „fit“ erzielt werden. Eine
Trennung von Netzwerkpartnern kann ihrerseits zu einem neuen „fit“ oder aber zu einem
„misfit“ führen. Letzteres geschieht beispielsweise dann, wenn dem kompetenzorientierten
Netzwerk der Zugriff auf wichtige Kompetenzen verloren geht, sodass nur über die Aufnahme
von Partnern ein neuer „fit“ erreicht werden kann. Die Entwicklung des kompetenzorientierten
Überlappende Netzwerkkompetenz und dadurch mangelndes Zusammenspiel der Netzwerkpartner
Anzahl der NetzwerkpartnerOptimaler Bereich
Flex
ibili
tät Unzureichende Netzwerkkompetenz
wegen zu geringer Anzahl der Netzwerkpartner
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
139
Netzwerks muss deshalb als Evolutionsprozess der Repositionierung und Trennung sowie als
Aufnahme von Netzwerkpartnern zur Beseitigung von „misfits“ verstanden werden.
Abb. 5.25: Repositionierung von Netzwerkpartnern
Mittels Benchmarking (Kapitel 5.4.1), Kompetenzbeobachtung und –prognose (Kapitel 5.4.2)
und Entwicklung der Humanressourcen (Kapitel 5.4.3) wird die aktuelle
Handlungsnotwendigkeit definiert, um die zukünftigen Herausforderungen meistern zu können.
5.4.1 Benchmarking als Instrument für den Wettbewerb
Zur Messung des Wettbewerbs durch Benchmarking müssen die Netzwerkkompetenzen nicht
aus der Makroperspektive, sondern aus der Mikroperspektive heraus verglichen werden. Die
Einzelkompetenz des Netzwerkpartners wird dabei mit der „best practice“ verglichen.
Nach Mertins /Mertins’92/ ist Benchmarking ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte,
Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über
mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen
Unternehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten zur
Verbesserung ermittelt und damit der Ausgangspunkt für die Entwicklung der
Kernkompetenzen in Netzwerken bestimmt werden.
Bisherige Ansätze zur Kernkompetenzperspektive fokussieren auf das Management eigener
Kernkompetenzen und berücksichtigen nicht die Identifikation und Analyse von Ressourcen und
Fähigkeiten der Konkurrenten /Krüger/.
Aufnahme neuerNetzwerkpartner
„misfits“
„fits“
TrennungVersuch der
Repositionierung
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
140
Abb. 5.26: Das Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking /Mertins’92/.
5.4.2 Kompetenzbeobachtung und Kompetenzprognose
Das zukünftige Geschäft des kompetenzorientierten Netzwerks hängt nicht nur von den
gegenwärtigen, sondern auch von den potentiellen Marktbedürfnissen ab. Das strategische
Zentrum ist gezwungen, in die Zukunft zu blicken, aktuelle Trends mit Bedeutung für das
kompetenzorientierte Netzwerk zu antizipieren und Problemlösungsansätze zu finden. Dabei
sind Zielmärkte mit charakteristischen Leistungsanforderungen zu segmentieren. Diese
Untersuchungen sollen die strategische Lücke zwischen der aktuellen Leistungsfähigkeit und der
potentiell zu erbringenden Marktleistung aufdecken.
Methoden der Technikvorausschau können dem Netzwerkmanagement bei den oben gestellten
Anforderungen behilflich sein. Die Nutzung der Methode der Technikvorausschau kann dem
kompetenzorientierten Netzwerk bei der Wandlung seiner Um- und Innenwelt helfen, wichtige
Informationen, die für seine Weiterentwicklung von großer Bedeutung sind, rechtzeitig zu
registrieren. Solche Verfahren signalisieren dem Netzwerkmanagement mit einem zeitlichen
Vorlauf mögliche Risiken - beispielweise in Form innovativer Technologietrends, so dass eine
frühzeitige Reaktion erfolgen kann.
Die Nutzbarkeit der Vorausschau gilt allgemein /Cuhls/ und läßt sich in folgende Punkte
unterteilen:
Ø die Auswahl an Möglichkeiten erweitern, Prioritätensetzung ermöglichen und deren
Folgen und Chancen abschätzen (Überlappung zur Technikfolgenforschung)
Ø die Auswirkung derzeitiger Technologiepolitik erkunden
• Einbeziehen der Unternehmensziele
• Einrichtung des BM-Projekt-Teams
• Definition der Ziele des BM-Projekts
• Einbeziehen der Unternehmensziele
• Einrichtung des BM-Projekt-Teams
• Definition der Ziele des BM-Projekts
• Definition des BM-Objekts• Modellierung des
Geschäftsprozesses• Entwicklung des
Fragebogens• Interne Datenerhebung
• Definition des BM-Objekts• Modellierung des
Geschäftsprozesses• Entwicklung des
Fragebogens• Interne Datenerhebung
• Auswahl geeigneter BM-Partner
• Kontaktaufnahme und Datenerhebung beim BM-Partner
• Vergleich und Evaluierung• Stärken/Schwächen-Profile• Interpretation der Ergebnisse
• Auswahl geeigneter BM-Partner
• Kontaktaufnahme und Datenerhebung beim BM-Partner
• Vergleich und Evaluierung• Stärken/Schwächen-Profile• Interpretation der Ergebnisse
Zielsetzung
Umsetzung
Maßnahmen
interneAnalyse
Vergleich
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
141
Ø Vorwarnungen erhalten, neuen Bedarf und neue technische Möglichkeiten sowie
Konsistenz bestimmter Politik erfassen
Ø einen Planungskontext herstellen und begründen sowie strategische Planung
beeinflussen
Ø neue Ideen einbeziehen
Ø unterbrochene Entwicklungen wieder aufnehmen
Ø selektive Fokussierung in ökonomischen, technologischen, sozialen und ökologischen
Bereichen sowie Beobachtung und weitergehende Forschung in diesen Bereichen
anstoßen
Ø Definition von Zielen und Plänen für die Zukunft
Ø Vorschläge von Maßnahmen zur Realisierung der Ziele
Ø Anstoß und Simulation eines kontinuierlichen Diskussionsprozesses
Die Zukunft ist zu einem bestimmten Teil gestaltbar /Grupp’92; 93/. Diese Erkenntnis wurde in
der Zukunftsforschung (Abb. 5.27) lange Zeit vertreten. Es wurde versucht, heuristische Modelle
über die Zukunft zu erstellen.
Abb. 5.27: Methoden der Technikvorausschau, in Anlehnung an /Grupp’94/.
Das Netzwerkmanagement soll diese Herausforderung mit Hilfe der Technikvorausschau im
Hinblick auf potentielle zukünftige Umweltsituationen meistern und versuchen, den
Entwicklungsverlauf zu prognostizieren.
5.4.3 Entwicklung der Humanressourcen als treibende Kraft
Die erfolgreiche Umsetzung der Kooperation in bezug auf Kernkompetenzen ist in hohem Maße
personalabhängig. Die Entwicklung der Humanressourcen ist damit ein weiterer kritischer
Trendextrapolation Risikoanalyse
Relevanzbaum-Analyse
Morphologische Klassifikation
Delphi-Expertenbefragung
Brainstorming
Historische Analogiebildung
Nutzwertanalyse
Kosten-Nutzen-Analyse
Szenariogestaltung
Modellsimulation
Verflechtungs-Matrix
Methode
5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________
142
Erfolgsfaktor. Da die ursprüngliche Entwicklung einer Kompetenz stets von den Fähigkeiten
einzelner angetrieben wird, kann es nur durch die Förderung einer offenen Netzwerkkultur zum
notwendigen Wissensaustausch und zur weiteren Wissensstreuung im Netzwerk kommen,
wodurch die Kompetenzen weiterentwickelt und realisiert werden /vgl. Amponsem/.
Diese Netzwerkkultur wird durch zwei elementare Bestandteile der „Politik der
Humanressourcen“ gefördert: eine entsprechende Kommunikations- und eine umfassende
Personalentwicklungspolitik.
Ø Die Kommunikationspolitik ist geprägt durch klar definierte, für alle Netzwerkteilnehmer
verständliche und transparente Führungsgrundsätze, die das Management zur offenen
und kontinuierlichen Kommunikation anleiten. Kommunikation wird sowohl formell als
auch informell gefördert. Ferner sollte eine direkte und mittelbare Partizipation der
Netzwerkteilnehmer, z. B. über regelmäßige Befragung, vorangetrieben werden.
Ø Über die Personalentwicklungspolitik kann der Aufbau und vor allem die Realisierung
von Kernkompetenzen in bestimmte Kern- und Endprodukte bzw. Technologien gezielt
beeinflusst werden. Durch eine kompetenzorientierte Entgeltfindung lassen sich
entsprechende Fähigkeiten in genau die Geschäftsbereiche verlagern, in denen sie zur
Weiterentwicklung oder Realisierung bestimmter Zielbereiche benötigt werden.
Schließlich wird durch eine geschäfts- bzw. funktionsübergreifende Weiterbildung
erreicht, dass das „best thinking“ schnell durch direkten Austausch in eine gesamte
Geschäfteinheit gestreut wird und zudem ein informeller Austausch von
unterschiedlichen Fähigkeiten der Netzwerkteilnehmer untereinander stattfindet.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
143
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes
Netzwerk
Die bisherigen Ausführungen galten der Gestaltung und Entwicklung eines
kompetenzorientierten Netzwerks, das als Plattform für die Konfiguration von
Projektnetzwerken fungieren soll. In diesem Kapitel wird die Konfiguration von
Projektnetzwerken zunächst als praxisnaher Projektverlauf eingeordnet. Zur Durchführung einer
solchen Konfiguration werden vom Netzwerkmanagement die Kernkompetenzen der
Netzwerkpartner für die Erstellung einer Systemlösung dynamisch verknüpft. Dabei entstehen
überbetriebliche Wertschöpfungsketten, an denen projektspezifisch unterschiedliche Partner
beteiligt sind und die nach Beendigung des Projekts wieder aufgelöst werden. Abb. 6.1 gibt im
folgenden einen Überblick über den Aufbau von Kapitel 6:
Abb. 6.1: Überblick über den Aufbau von Kapitel 6
6.1 Hintergrund und Stand der indonesischen Medizintechnik
6.2 Einführung eines Projektnetzwerks in Indonesien
6.2.2 Identifikationsphase
6.2.3 Aktivierungsphase
6.3 Barrieren und Leistungsbeiträge zum Technologiezusammenschluss
6.3.1 Informationsdefizit 6.3.2 Verständnisproblematik
6.3.3 Motivationsmangel 6.3.4 Drittparteien
6.2.1 Analysephase
6.2.1.1 Die Normierung als Rahmenbedingung
6.2.1.2 Das Technologieniveau der indonesischenMedizintechnikindustrie als Rahmenbedingung
6.2.1.3 Die Unternehmenskultur als Rahmenbedingung
6.2.1.4 Alternatives Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
144
Im Zuge der Vorbereitungen zum Aufbau dieses Projektnetzwerks wurde eine Felduntersuchung
in Indonesien durchgeführt. Das Untersuchungsfeld fokussierte auf den allgemeinen
Entwicklungsstand von Normen, Technologien, Märkten und vorhandenen Industrien im Bereich
der Medizintechnik.
Diese empirischen Untersuchungen sind von folgenden Institutionen unterstützt worden:
Ø dem Indonesischen Forschungs- und Technologieministerium – mit Hilfe dieser Institution
wurde die zukünftige indonesische Technologiepolitik prognostiziert
Ø der Agentur für technologische Anpassung und Anwendung (BPPT) - in dieser Institution
wurde die strategische Entwicklung des Bereichs Medizintechnik unter Berücksichtigung
von Markterkenntnissen ermittelt
Ø BSN (National Standardization Agency), KAN (The National Accreditation Body of
Indonesia) - mit Unterstützung dieser Institutionen wurde der aktuelle
Entwicklungsstand der indonesischen Normen untersucht
Ø KADIN (Indonesien Handelskammer) – mit Hilfe dieser Institution wurden Aussagen über
vorhandene Einrichtungen und Strukturen indonesischer Unternehmen gemacht
Ø dem Indonesischen Patentamt – mit dieser Institution wurde eine Untersuchung zu
vorhandenen Gesetzen und zur Bibliometrie in Indonesien durchgeführt
Ø CSIS (Center for Strategic and International Studies) - in dieser Institution wurde die
vorhandene Struktur der indonesischen KMU ermittelt
Ø dem Institut Technologie Bandung (ITB), insbesondere dem Department of Mechanical
Engineering – mit Hilfe dieser Institution wurden die Probleme und der aktuelle Stand
der indonesischen Technologien untersucht
Ø Koperasi Astra International, Induk Koperasi Unit Desa (INKUD), Koperasi Garmentex
Karya PIK, „Small Industry Park Bugangan Baru – Semarang“, Kemitraan Inti dan Plasma
Pokja Agribisnis, Inter-University-Center for Biotechnology, Bogor Agricultural University
(IPB) – mit Unterstützung dieser Institutionen wurden der aktuelle Stand und die
Methode der Kooperationsformen in Indonesien bewertet
Ø LPPM (PPM Graduate School of Management) - mit dieser Institution wurden
Untersuchungen zum Stand der Ökonomie durchgeführt und ein theoretischer Ansatz zu
vorhandenen Problemen indonesischen Managements und zu sozialen Unterschieden
entwickelt
Ø zahlreichen indonesischen Händlern (PT. Kawan Lama Sedjahtera, PT. Terang Permata
Abadi, etc.) - von diesen Institutionen stammen die Kenntnisse über die indonesischen
Märkte
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
145
Ø LIPI (Indonesische Gesellschaft für Wissenschaften) – mit Hilfe dieses Instituts wurde die
Geschichte indonesischer Technologie und Industrie sowie die dabei entstehenden
sozialen Problematiken ermittelt
Ø zahlreichen technologieorientierten Unternehmen (PT. Federal Motor Indonesia, Daimler
Chrysler, PT. Siemens Indonesia, etc.) – in diesen Institutionen wurde die Bereitschaft der
indonesischen Industrie für neue Kooperationsformen untersucht
Ø zahlreichen Diskussionen mit indonesischen Experten
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen mit ihren Resultaten werden im folgenden
dargestellt.
6.1 Hintergrund und Stand der indonesischen Medizintechnik
Im folgenden wird der Stand der wirtschaftlichen Beziehungen mit Fokus auf Deutschland und
Indonesien erläutert. Deutsche Unternehmer finden in Indonesien zentralisierte
Entwicklungsstrategien vor. Diese Zentralisierung führt zu bestimmten Praktiken bei der
Markterschließung von deutschen Unternehmen in Indonesien:
Ø Große Projekte in der Privatwirtschaft wurden fast ausschließlich von Seiten der
indonesischen und deutschen Regierung unterstützt. Die deutschen und indonesischen
Forschungsinstitutionen werden in der industriellen Kooperationsentwicklung minimal
oder gar nicht einbezogen.
Ø Die Kooperation in der Wissenschaft orientiert sich kaum am Interesse der deutschen
Wirtschaft an Indonesien.
Ø Insgesamt hat die bisherige Kooperationsstrategie wenig Plattform geboten, um den
Einstieg von deutschen KMU in Indonesien zu erleichtern.
Ø Auf der Kooperationsebene in der Entwicklungszusammenarbeit wird das Interesse der
deutschen Wirtschaft kaum mit eingebunden.
Diese Schwachstellen der bisherigen Ansätze zur industriellen Kooperation zwischen Indonesien
und Deutschland lassen sich auf die indonesische Industrie- und Technologiepolitik des „Neue-
Order“-Regimes zurückführen. Unter diesem Regime war es üblich, dass bei der
Markterschließung eine obligatorische Zusammenarbeit mit bestimmten Personen oder Familien,
die im Besitz der Macht waren, vorausgesetzt wurde. Der Regierungswechsel hat neue Chancen
eröffnet, die bisherigen Schwachstellen zu verbessern.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
146
Die deutschen KMU, die ihren Blick auf die indonesischen Märkte richten, profitieren nicht von
den oben genannten Praktiken der Markterschließung. Eines der Hindernisse für deutsche KMU
in Indonesien aktiv zu werden, besteht darin, dass staatliche Institutionen in Indonesien vor
allem bei bestimmten Importprodukten einen nationalen Fertigungsanteil (Local-Content bzw.
Local-Manufacturing) verlangen, um beispielsweise den eigenen nationalen Arbeitsmarkt zu
stärken oder Know-how in Indonesien aufzubauen. Anforderungen, „Local-Content“
betreffend, werden in der Regel als Prozentsatz der Gesamtheit der importierten Produkte
festgelegt. Sie umfassen zumeist keine Aussagen über die genauen Inhalte der nationalen
Fertigungsanteile, sondern gestatten dem Anbieter einen gewissen Handlungsspielraum. Damit
deutsche KMU ihren umsatzstarken Markt in Indonesien weiter stärken, sollte eine
Zusammenarbeit zwischen ihnen, indonesischen KMU, Forschungsinstituten und den
indonesischen und deutschen Behörden für Standardisierung eine Angleichung bzw. Anpassung
der Produkt- und Prozeßstandards unter Berücksichtigung der internationalen Standards und der
lokalen Konditionen angestrebt werden. Bei harmonisierten Standards könnten deutsche
Unternehmen die allgemeinen Ressourcenvorteile in Indonesien einfacher nutzen, und damit
würden der „Local-Content“ und die Handelshemmnisse zwischen Deutschland und Indonesien
abnehmen. Ein weiterer Vorteil liegt in der späteren Vermarktung. Die Kunden kommen
einfacher an Ersatzteile und Service – auch an nachfolgende Produkte bzw. Dienstleistungen.
Die eben ausgeführten Gedanken zur „Angleichung der Produkt- und Prozeßstandards“
beziehen sich gezielt auf den medizintechnischen Bereich. Die medizintechnischen Normen in
Indonesien müssen sich den internationalen Normen annähern, um fortgeschrittenes Niveau zu
erreichen. Dies stellt eine Form des Technologieimports zur Stärkung der Innovation im Bereich
der Medizintechnik dar.
Die Medizintechnik ist in Indonesien ein noch unterentwickelter Bereich des Gesundheitswesens
und bietet sich deshalb als Untersuchungsgegenstand zur Förderung der Innovationsentwicklung
an.
Im Gesundheitswesen Indonesiens finden gegenwärtig umfangreiche Strukturveränderungen
statt. Der Grund dafür ist, dass die Rezession in Indonesien sowie der wachsende politische
Druck in Bezug auf Kostensenkungen im Gesundheitswesen in den vergangenen Jahren zu
stagnierenden bzw. zu schrumpfenden Märkten für medizintechnische Erzeugnisse in
Indonesien geführt hat. Privatwirtschaftliche Komponenten gewinnen in der
Gesundheitsversorgung immer mehr an Bedeutung. Trotz der aktuellen Situation ist Indonesien
mit mehr als 238 Millionen Einwohnern ein sehr vielversprechender Absatzmarkt für
medizintechnische Erzeugnisse, wie die potentiellen Märkte in Tabelle 6.1 zeigen:
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
147
Tabelle 6.1: Potentielle Märkte für medizinische Geräte in Indonesien
Abb. 6.2: Struktur der Einkommen in Indonesien (in Anlehnung an BPS 1998)
2245.0841.593150
2244.5721.515
-
2243.9881.366
-
2243.8681.271
-
2593.5201.173
-
Medikamente IndustrieApothekenHandel für MedizinerzeugnisseIndustrie für Medizinerzeugnisse
---
30.402138.974179.870
28.989138.816176.247
26.140122.257169.883
25.135118.555163.147
Medizinischer Personal:ÄrzteHebamme und SchwesterGesundheitsberatung
-7.10520.6416.42116.204
1.0627.07620.3536.02814.318
1.0396.98420.4666.38213.155
1.0266.95419.9776.02412.739
-6.22418.2645.623
-
Gesundheitseinrichtungen:KrankenhausPuskesmas (kleines Krankenhaus)Kleine “Puskesmas“ Nomaden- „Puskesmas“Familienkliniken
19961995199419931992Einrichtungen
2245.0841.593150
2244.5721.515
-
2243.9881.366
-
2243.8681.271
-
2593.5201.173
-
Medikamente IndustrieApothekenHandel für MedizinerzeugnisseIndustrie für Medizinerzeugnisse
---
30.402138.974179.870
28.989138.816176.247
26.140122.257169.883
25.135118.555163.147
Medizinischer Personal:ÄrzteHebamme und SchwesterGesundheitsberatung
-7.10520.6416.42116.204
1.0627.07620.3536.02814.318
1.0396.98420.4666.38213.155
1.0266.95419.9776.02412.739
-6.22418.2645.623
-
Gesundheitseinrichtungen:KrankenhausPuskesmas (kleines Krankenhaus)Kleine “Puskesmas“ Nomaden- „Puskesmas“Familienkliniken
19961995199419931992Einrichtungen
- : Datei nicht vorhandenQuelle: Statistik Indonesia 1996, BPS und Gakeslab
39.390.000Bevölkerungszahl
19,5 %%
Rp. 100.000 –Rp. 2.000.000
Einkommen/ Monat
39.390.000Bevölkerungszahl
19,5 %%
Rp. 100.000 –Rp. 2.000.000
Einkommen/ Monat
2.818.000Bevölkerungszahl
1,9 %%
> Rp. 2.000.000,-Einkommen/ Monat
2.818.000Bevölkerungszahl
1,9 %%
> Rp. 2.000.000,-Einkommen/ Monat
160.792.000Bevölkerungszahl
78,6 %%
< Rp. 100.000,-Einkommen/ Monat
160.792.000Bevölkerungszahl
78,6 %%
< Rp. 100.000,-Einkommen/ Monat
39.390.000Bevölkerungszahl
19,5 %%
Rp. 100.000 –Rp. 2.000.000
Einkommen/ Monat
39.390.000Bevölkerungszahl
19,5 %%
Rp. 100.000 –Rp. 2.000.000
Einkommen/ Monat
Irian Maluku Sulawesi Kalimantan Sumatra Java
Stad
tLa
nd
Geographie
Bevö
lker
ungs
dich
te
ReichMittel
Arm Mittel
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
148
Es müssten kostengünstigere und einfachere Geräte in Indonesien hergestellt werden, um diese
Märkte zu nutzen. Wegen der nur beschränkten Kapazitäten für eine lokale Herstellung von
medizintechnischen Geräten muss der Großteil des Bedarfs durch Importe gedeckt werden. Zur
Stärkung der zukünftigen medizinischen Leistungen interessiert sich die indonesische
Technologiebehörde (BPPT) weiterhin für die Schaffung eines leistungsfähigen Zentrums zur
Herstellung und Entwicklung von medizinischen Geräten /vgl. Sumaryono/.
Hierfür suchen die indonesischen Behörden bzw. Unternehmen ausländische Unterstützung
bzw. Partner, die das notwendige Know-how und die erforderlichen Technologien mitbringen.
In diesem Bereich sind andere Industrieländer bislang in Indonesien noch nicht in stärkerem
Maße engagiert. Diese Marktlücke könnten die deutschen Unternehmen für medizintechnische
Herstellung für sich nutzen /vgl. Pitono/. Daher soll anhand des Bereichs der Medizintechnik die
Anwendung des Konzepts „Kompetenzorientiertes Netzwerk“ exemplarisch dargestellt werden.
Die Internationalisierung der Fertigung bietet interessante Möglichkeiten der Mischkalkulation.
So könnte nach einer Standardisierung der Medizintechnik in Indonesien durch deutsche
Standards der Aufbau von medizintechnischen Geräten in Indonesien auf Basis derselben
Konstruktionsunterlagen, die in Deutschland verwendet werden, durchgeführt werden. Aus dem
Interview mit einem führenden indonesischen Unternehmen für medizintechnische
Geräteherstellung stammt die Einschätzung, dass auf diese Weise eine Kostensenkung für den
Gesamtauftrag in einer Größenordnung von mindestens 20% realisierbar ist, die durch niedrige
Löhne, günstigere und einfachere Beschaffung von Ersatzteilen und eine Verringerung des
Technologietransferaufwands erreicht werden soll. Neben den Vorteilen bei den Lohnkosten ist
auch der Neubau von medizintechnischen Geräten in Indonesien bedeutend billiger als z.B. in
Deutschland.
Die indonesischen Entwicklungszonen bieten ausländischen Investoren vorteilhafte
Bedingungen. Tabelle 6.2 zeigt die Strategie der indonesischen Regierung zur Entwicklung der
Medizintechnik.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
149
Tabelle 6.2: Die Strategie der indonesischen Regierung im Bereich der Medizintechnik
/Sumaryono/
In der folgenden Tabelle wird die Wettbewerbsposition der medizintechnischen Industrien
Indonesiens in einer SWOT-Analyse, auf deren Basis die Stärken, Schwächen, Chancen und
Hindernisse der Unternehmen bestimmt werden (Abb. 6.3), zusammengefasst:
Abb. 6.3: SWOT- Analyse zur Medizintechnologie in Indonesien
Ø Modernisierung des GesundheitssystemsØ Liberale Wirtschaftspolitik der RegierungØ Vorteilhafte Bedingungen für ausländische
Investoren bzw. Kooperationspartner
Ø Abhängigkeit von ausländischen Technologien bzw. Zulieferern
Ø Politische Instabilität
Ø Geringe ProduktivitätØ Geringe TechnologieintensitätØ Zulieferindustrie nicht weltmarktfähig
Ø Niedrige Faktorkosten (Material/ Löhne)Ø Binnenwachstum ASEAN
Stärken Schwächen
Chancen Hindernisse
ØMinistry of Industry and Trade + Ministry of Investment/ BKPMØBusinessman/ Investor + KADIN
Ø ASPAKI,GAKESLAB, KADIN or other partnership
Ø Ministry of Industry and TradeØ BSN (National Standardization Agency)Ø Ministry of Health + Ministry of FinanceØ Ministry of Investment/ BKPM
Ø Ministry of Research and Technology & subordinate (BPPT, LIPI, BATAN, etc.) + University
Ø Ministry of Research and Technology + Ministry of Health + Ministry of Finance
Ø Ministry of HealthØ Hospitals/ Health services unitØ Ministry of Industry and Trade + KADIN
Institutions
Ø Incentive system
Ø Strengthening industrial structure
Ø Medical instrument maintenance and servicesØ Joint production
Ø Trade regulation of medical devicesØ Product standardization (SNI Version)Ø Import tariff regulation (until 2002)Ø Investment regulation (incentive/ decentive)
Ø RISBINIPTEKDOKØ RUT, RUK and Hibah Bersaing
Ø Joint degree on tax credit for medical devicesR&D
Ø Policy/ law enforcementØ Consistency on regulationsØ Export stimulation
Effort
Industrial large scale development - (long term)
5.
Business development -(short/ mid term)
4.
Trade and Investment regulation - (short term)
3.
Product quality improvement - (mid term)
2.
Market development stimulation - (short term)
1.
Programs-(Term)No.
ØMinistry of Industry and Trade + Ministry of Investment/ BKPMØBusinessman/ Investor + KADIN
Ø ASPAKI,GAKESLAB, KADIN or other partnership
Ø Ministry of Industry and TradeØ BSN (National Standardization Agency)Ø Ministry of Health + Ministry of FinanceØ Ministry of Investment/ BKPM
Ø Ministry of Research and Technology & subordinate (BPPT, LIPI, BATAN, etc.) + University
Ø Ministry of Research and Technology + Ministry of Health + Ministry of Finance
Ø Ministry of HealthØ Hospitals/ Health services unitØ Ministry of Industry and Trade + KADIN
Institutions
Ø Incentive system
Ø Strengthening industrial structure
Ø Medical instrument maintenance and servicesØ Joint production
Ø Trade regulation of medical devicesØ Product standardization (SNI Version)Ø Import tariff regulation (until 2002)Ø Investment regulation (incentive/ decentive)
Ø RISBINIPTEKDOKØ RUT, RUK and Hibah Bersaing
Ø Joint degree on tax credit for medical devicesR&D
Ø Policy/ law enforcementØ Consistency on regulationsØ Export stimulation
Effort
Industrial large scale development - (long term)
5.
Business development -(short/ mid term)
4.
Trade and Investment regulation - (short term)
3.
Product quality improvement - (mid term)
2.
Market development stimulation - (short term)
1.
Programs-(Term)No.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
150
6.2 Einführung eines Projektnetzwerks in Indonesien
Die Bildung des Projektnetzwerks ist als Prozess zu begreifen, der aus den folgenden Aktivitäten
besteht:
Ø Analyse der spezifizierten Anforderungen für eine Systemlösung in Bezug auf die
Kernkompetenzen, die zur Leistungserbringung erforderlich sind.
Ø Identifikation der Netzwerkpartner, die über die projektspezifisch erforderlichen
Kernkompetenzen verfügen.
Ø Aktivierung von Netzwerkpartnern zur Leistungserstellung im Rahmen eines
Projektnetzwerks.
6.2.1 Analysephase
Ziel der Analyse der Ausgangsposition ist es, Klarheit über die Netzwerksituation zu schaffen.
Aspekte der Netzwerkstrategie, der Netzwerkkultur und der Potentiale der Geschäftsbereiche,
bezogen auf das Projektnetzwerk, sollen hier herausgestellt werden. Von Bedeutung ist
außerdem die Bestimmung der Kooperationsfähigkeit der potentiellen Netzwerkpartner.
Dabei werden das Kooperationsverhalten der Partner sowie deren Kompetenzen auf ihre
Kooperationstauglichkeit bezüglich deren Anforderungsprofil (wie z.B. die Erzeugnisstruktur)
nach Fertigungsstufen (Abb. 6.4) untersucht. Dadurch können Kompetenz - und Projektmanager
über die leistungs- und kooperationsbezogene Unternehmensfähigkeit aufklären, so dass ein
zweckmäßiges Kooperationsvorhaben initiiert werden kann. Dazu wird eine Pilotenphase für die
Entwicklung eines medizinischen Geräts in Indonesien durchgeführt.
Die Entwicklung neuer Technologien und deren erstmalige Realisierung in Pilotenprojekten sind
mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Daher wird in der aktuellen Situation der
Weg Indonesiens zur Industrialisierung auch über Technologietransfers aus einem Industrieland,
wie z.B. Deutschland, beschritten; technische und wirtschaftliche Risiken werden dadurch
teilweise vermindert.
In Indonesien empfiehlt sich im allgemeinen die Einführung mittlerer Technologien, d.h., dass
sich die Technologien auf die angestrebte Stufe der Industrialisierung beziehen müssen, die sich
in der Regel zwischen modernsten, auch teuersten und den schon erreichten einfachen, billigen
Technologien befindet. In diesem Fall besteht die Lösung in Arbeitserleichterungen auf niedriger
Ebene, die einen höheren Erlös aus der Arbeitsleistung und damit eine Erhöhung der
Arbeitslöhne erlauben.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
151
Abb. 6.4: Erzeugnisstruktur nach Fertigungsstufen (Produktstruktur)
In diesem Stadium sind für Indonesien Technologien wünschenswert, die mehr Arbeitskraft und
weniger Kapital, Fertigkeiten und Energie verbrauchen. Neue Technologien erweisen sich durch
die nötigen - oft sehr hohen - Investitionen sowie kaum oder nicht lösbare technische
Schwierigkeiten oftmals als kontraproduktiv.
Vor diesem Hintergrund werden die Möglichkeiten der Mischfertigung im Bereich der
Medizintechnik ausgelotet. Medizinische Geräte stellen ein technisches System dar, das aus
zahlreichen Teilsystemen besteht, die sich wiederum in Untersysteme gliedern. Die einzelnen
Systeme sind technisch eng miteinander verknüpft und müssen mit branchenspezifischem
Know-how zu einer funktionsfähigen Einheit integriert werden /vgl. Picot’99/.
Viele Produkte oder Teile medizinischer Geräte – wie z.B. Messinstrumente - müssen auf hohem
Technologieniveau mit höchster Qualität und Präzision hergestellt werden.
Wie eingangs schon dargelegt, wären Investitionen in neue Technologien für Indonesien zum
jetzigen Zeitpunkt nicht sinnvoll. Die Möglichkeiten der Mischfertigung bestehen darin,
hochentwickelte Produkte oder Teile aus Deutschland zu beziehen, um die Kosten eigener
Investitionen und Produktion zu sparen, während Produkte oder Teile auf einem mittleren
Technologieniveau in Indonesien produziert werden. Mit diesem Verfahren können die
Gesamtausgaben der Produktion medizinischer Geräte niedriger gehalten werden. Als Anreiz für
die Zukunft bestünde die Möglichkeit, den einbehaltenen Gewinn nach und nach in den Aufbau
von innovativen, hohen Technologien zu investieren.
Es wird weiterhin deutlich, dass die Zusammenarbeit von verschiedenen in- und ausländischen
Forschungsinstitutionen sowie der Privatwirtschaft mit Deutschland notwendig ist (s. Abb. 6.5),
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
152
um eine Innovation des gesamten Produktionsprozesses in der indonesischen Medizintechnik zu
erzeugen.. Abb. 6.5 stellt eine systematische Vorgehensweise für die Entwicklung eines
medizinischen Geräts in Indonesien dar.
Diese Zusammenarbeit zwischen Forschungseinrichtungen und Unternehmen kann dann ein
Erfolg sein, wenn beide Seiten aufeinander zugehen, dabei aber ihre jeweiligen Stärken nutzen,
die in der fruchtbaren Verbindung von anwendungsorientiertem wissenschaftlichen Denken und
marktorientiertem wirtschaftlichen Handeln liegen.
Abb. 6.5: Innovationsaufbau im Projektnetzwerk
Als Grundlage für eine Förderung bzw. Unterstützung der Innovationsentwicklung bei
medizintechnischen Geräten werden die entsprechenden praxiserprobten Normen in Indonesien
(Kapitel 6.2.1.1), das Technologieniveau der indonesischen Industrie (Kapitel 6.2.1.2) und
kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und Indonesien (Kapitel 6.2.1.3) als
Rahmenbedingungen dieser Arbeit untersucht.
6.2.1.1 Die Normierung als Rahmenbedingung
Aus den Interviews mit Personen des Nationalen Normierungsinstituts Indonesiens - die Personen
möchten anonym bleiben und werden aus diesem Grund nicht genannt - ergibt sich folgender
Stand des indonesischen Normenwesens:
Suche nachLösungen
Suche nachAnwendungen
Technologien Rahmenbedingungen Märkte TechnologiequelleMarktbeobachtungUmfeldbeobachtung
Innovationsentwicklung
Innovative Produkte
Projektnetzwerk
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
153
Ø Die industrielle Produktion Indonesiens ist auf dem Niveau der industriellen Produktion
Deutschlands in den fünfziger sechziger Jahren. Um diesen Stand zu verbessern, muss
Indonesien die Konsolidierung der geltenden Normen anpacken, der Übernahme
internationaler Normen mehr Bedeutung beimessen und lernen, sie aktiv durchzusetzen.
Ø Die Anzahl der indonesischen Normen ist gering, ihr Niveau niedrig, ihre Einheitlichkeit
mangelhaft; sie werden nicht mit Entschlossenheit durchgesetzt, das technische Personal
ist kaum qualifiziert und zahlenmäßig gering. Dies widerspricht in hohem Maße dem
Bedarf an einem Aufbau von Modernisierungen in Indonesien.
Vor diesem Hintergrund wird die Übernahme international gebräuchlicher Normen mit der
generellen Förderung der ökonomischen und technologischen Entwicklung, der Anhebung des
technologischen Niveaus der indonesischen Industrie unter gleichzeitiger Umrüstung
vorhandener Betriebe begründet. Der Vorschlagsverlauf, der in Abb. 6.6 dargestellt wird, ist für
die Strukturübernahme international gebräuchlicher Normen vorgesehen.
Abb. 6.6: Strukturübernahme international gebräuchlicher Normen
Weitere Vorteile sind die Verkürzung der Festlegungsdauer für indonesische Normen, die
Förderung des Exports und die Herstellung von Kompatibilität mit internationalen technischen
Systemen im Hinblick auf den Technologieimport nach Indonesien.
Eine Regelung der Normenübernahme ermöglicht eine Überwindung des durch internationale
Kooperationen und Importe entstandenen Normenchaos und eine eventuelle Kosteneinsparung.
Die grundlegenden Prinzipien für die Übernahme lauten - gemäß den Verwaltungsmaßnahmen
zur Übernahme internationaler Normen - wie folgt:
Erzeugung der wirtschaftlichen und technologischen
„Mutualbenefits“
GemeinsameF&E
Harmonisierung undStandardisierung der
Normung
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
154
Ø Die Übernahme internationaler Normen muss eng abgestimmt sein auf die Verhältnisse
in Indonesien. Sie muss den einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen und der Politik
des Staates entsprechen, der ökonomischen Effizienz Bedeutung beimessen, technisch
fortschrittlich, ökonomisch vernünftig, sicher und zuverlässig sein.
Ø Bei der Übernahme internationaler Normen muss die „Ebene“ der Übernahme in
vernünftiger Weise bestimmt werden. Es sollte in jedem Fall eine Verbesserung des
indonesischen Normensystems bewirkt und eine Vollständigkeit, Einheitlichkeit und
Kompatibilität der Normenarten erreicht werden.
Es geht also nicht um eine direkte Übernahme international gebräuchlicher Normen. Kriterium
sind vielmehr der indonesische Bedarf und indonesische Bedingungen - z.B. in bezug auf
Ressourcen und klimatische Verhältnisse. Viele technische Kennziffern der internationalen
Normen müssen eine experimentelle Prüfung durchlaufen, bevor man entscheiden kann, ob sie
übernommen werden. Insbesondere die indonesischen Bedingungen (Ressourcen, klimatische
und natürliche Verhältnisse) unterscheiden sich von denen des Auslands. Einige Kennziffern
kann man nicht direkt übernehmen, vielmehr muss man sie nach Maßgabe der indonesischen
Bedingungen anpassen.
Die `Verwaltungsmaßnahmen` sehen drei Übernahmeebenen für internationale und
fortgeschrittene ausländische Normen vor /DIN Band 27/:
Ø Die identische Übernahme internationaler Normen bedeutet, dass der technische Inhalt
der Normen völlig identisch bleibt und keine oder nur geringfügige redaktionelle
Änderungen durchgeführt werden.
Ø Die äquivalente Übernahme internationaler Normen bedeutet, dass beim technischen
Inhalt nur kleine Unterschiede bestehen, die Abfassung der Normen daher nicht völlig
identisch ist.
Ø Die referierende Übernahme internationaler Normen bedeutet, dass auf der Basis der
faktischen indonesischen Bedingungen einige Veränderungen durchgeführt werden,
dass aber das Leistungs- und Qualitätsniveau dem der übernommenen internationalen
Norm entspricht und gerade die richtigen Aspekte genereller Austauschbarkeit,
Sicherheit, Hygiene u.a. mit der jeweiligen internationalen Norm identisch ist.
Erläuternd heißt es weiter: Die Ebenen der Übernahme internationaler Normen drücken nur
[partielle] Unterschiede und Gleichheiten zwischen den indonesischen Normen und den
internationalen Normen aus, sie bringen jedoch keine Unterschiede in der Höhe des technischen
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
155
Niveaus zum Ausdruck. Hinsichtlich der Übernahme verschiedener Normenarten legen die
`Verwaltungsmaßnahmen` fest: Grundnormen, Verfahrensnormen, Rohstoffnormen und
Normen für generell verwendete Einzelteile und Teilstücke (Normenarten der internationalen
Normen) sollen mit Priorität übernommen werden. Generell verwendete Grundnormen,
Verfahrensnormen sowie Normen in den Bereichen Sicherheit, Hygiene, Umweltschutz u.a.
sollen im allgemeinen mit den internationalen Normen übereinstimmen.
Die Übernahmeprozedur internationaler und fortgeschrittener ausländischer Normen und ihre
Einführung in die betriebliche Produktion lässt sich allgemein in die folgenden Einzelschritte
gliedern /vgl. Weissinger/:
1. Sammlung und Studium einschlägiger Normen, die für eine Übernahme in Frage
kommen (internationale und nationale Normen sind frei zugänglich, ausländische
Werknormen sollen beim Import von Anlagen mit importiert werden).
2. Durchführung einer sogenannten `kontrastiven Analyse` einschlägiger internationaler
und ausländischer Normen eines Fachgebiets im Vergleich zu den bestehenden
indonesischen Normen und detaillierte Ermittlung von Differenzen.
3. Soweit möglich soll eine Zerlegung ausländischer Produktmuster oder Mustermaschinen
durchgeführt werden, um sich die in ihnen inkorporierte Technologie zugänglich zu
machen. Zu diesem Punkt äußerte sich BSN wie folgt: „Sind ausländische Werknormen
nicht erhältlich, so kann man Musterprodukte und Mustermaschinen kaufen oder bereits
importierte Musterprodukte und –maschinen zerlegen und einer Prüfung unterziehen.“
4. Analyse und Lösung technologischer Schlüsselprobleme, die der Übernahme der
betreffenden Normen in die betriebliche Produktion im Wege stehen.
Diese Forschungsarbeiten werden teils in den Betrieben selbst, teils in
Forschungsinstituten der industriellen Branchen durchgeführt.
5. Soweit eine Lösung der technologischen Probleme erreicht wurde, sollen indonesische
Normen, die den übernommen internationalen und ausländischen Normen entsprechen,
festgelegt werden und zwar meist erst als betriebliche Normen, da die Mehrheit der
Betriebe aufgrund ihrer Ausrüstung (noch) nicht in der Lage ist, nach diesen - für
indonesische Verhältnisse - hohen Normen zu produzieren.
6. Umrüstung und Ergänzung der betrieblichen Ausstattungen, Erweiterung der
Prüfapparaturen; Durchführung von innerbetrieblichen Schulungen des Personals;
Festlegung von Arbeits- und Verwaltungsnormen für die betriebliche Produktion.
7. Eintritt in die Produktionsphase und Lösung auftretender Probleme.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
156
Die Produktion eines medizintechnischen Gerätes wird im wesentlichen von dessen
Sicherheitsfaktor bestimmt. Die Sicherheit eines medizintechnischen Gerätes setzt sich aus den
folgenden drei Einflüssen zusammen /Mediz inproduktgesetz -MPG/:
1. die Sicherheit des Gerätes (technische Qualität)
2. die Sicherheit der Installation (Installationsqualität)
3. die Sicherheit der Anwendung (Betriebsqualität).
Die Tabellen 6.3 und 6.4 zeigen die wichtigsten Normen und die Technischen Komitees, die für
das in Abb. 6.4 dargestellte medizintechnische Gerät zuständig sind.
Tabelle 6.3: Die wichtigsten Normen für medizintechnische Geräte
Tabelle 6.4: Zuständige Technische Komitees
DIN VDE 0411Teil 1/03.94
EN 61010 – 1:1993IEC 1010-1:1990+Am. No. 1:1992
Elektr. Meß-, Steuer-, Regel- und Laborgeräte - Allgemeine Anforderungen
EN 60601-1-4IEC 601-1-4Programmierbare elektronische Geräte
DIN VDE 0750Teil 1-2/09.94
EN 60601-1-2:1993IEC 601-1-2:1993Elektromagnetische Verträglichkeit
DIN VDE 0750Teil 1-1/09.94
EN 60601-1-1:1993IEC 601-1-1:1992Medizinische elektrische Systeme
DIN VDE 0750Teil 1/12.91
EN 60601-1:1990+A1:1993
+A11:1993+A12:1993
HD 395.1 S2+A1
IEC 601-1:1988Ad. No. 1:1991
Medizinische elektrische Geräte-Allgemeine Festlegung
Deutsche VorschriftEuropäische VorschriftInternationale VorschriftProduktgruppe
DIN VDE 0411Teil 1/03.94
EN 61010 – 1:1993IEC 1010-1:1990+Am. No. 1:1992
Elektr. Meß-, Steuer-, Regel- und Laborgeräte - Allgemeine Anforderungen
EN 60601-1-4IEC 601-1-4Programmierbare elektronische Geräte
DIN VDE 0750Teil 1-2/09.94
EN 60601-1-2:1993IEC 601-1-2:1993Elektromagnetische Verträglichkeit
DIN VDE 0750Teil 1-1/09.94
EN 60601-1-1:1993IEC 601-1-1:1992Medizinische elektrische Systeme
DIN VDE 0750Teil 1/12.91
EN 60601-1:1990+A1:1993
+A11:1993+A12:1993
HD 395.1 S2+A1
IEC 601-1:1988Ad. No. 1:1991
Medizinische elektrische Geräte-Allgemeine Festlegung
Deutsche VorschriftEuropäische VorschriftInternationale VorschriftProduktgruppe
Quelle: Medizinproduktgesetz-MPG (ecomed)IEC: Internationale Elektronische KommissionHD: HarmonisierungsdokumentEN: Europäische Norm
CENELEC TC 62 Electrical equipment in medical practice IEC TC 62, SC62A, SC62B, SC62C and SC62DCEN TC 102 Sterilizers for medical purposes ISO TC 106CEN TC 204 Sterilizers of medical devices ISO TC 198CEN TC 257 Terminology, symbols and information provided with medical devicesCEN TC 258 Clinical investigation of medical devices ISO TC 194/WG4
CEN: Europäisches Komitee für NormungCENELEC Europäisches Komitee für elektronische NormungTC Technisches Komitee
Quelle: VDI BERICHTE NR. 1091, 1993
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
157
6.2.1.2 Das Technologieniveau der indonesischen Medizintechnikindustrie als
Rahmenbedingung
Die Beobachtungen der vorhandenen Fertigungsanlagen in der indonesischen
Medizintechnikindustrie und den entsprechenden Institutionen lassen sich nach ihrem
technologischen Niveau in folgende Gruppen klassifizieren:
Ø Etwa 15% besitzen ein internationales technologisches Niveau der siebziger und
achtziger Jahre.
Ø Etwa 20 bis 25% sind technologisch zwar rückständig, entsprechen jedoch noch den
technologischen Anforderungen.
Ø 55 bis 60% der Anlagen können dagegen nicht mehr dem Bedarf nach Erneuerung
industrieller Produkte und Steigerung der Produktqualität genügen. Diese Anlagen sind
in hohem Maße veraltet. Ihr Energie- und Materialverbrauch ist sehr hoch, die Prüf- und
Messeinrichtungen sind überholt bzw. nur in geringem Umfang überhaupt vorhanden.
Zusammengefasst kann das technologische Niveau in der Medizintechnikindustrie Indonesiens
wie folgt beschrieben werden:
In Indonesien wurde der technologische Fortschritt mit Schwerpunkt auf der Erweiterung der
Produktionskapazitäten betrieben. Der Großteil der Industriebetriebe wurde auf der Basis der in
den siebziger und achtziger Jahren importierten Technologie (v.a. Taiwan und China, von Japan
und Deutschland kaum) entwickelt. Die Betriebe verwenden grundsätzlich alte Konstruktionen,
alte technologische Prozesse und stellen duplizierend Produkte der siebziger Jahre her. Der
technologische Fortschritt mit Schwerpunkt auf Erweiterung der Produktionskapazitäten ist einer
der wichtigsten Gründe dafür, dass das technologische Niveau der indonesischen Industrie
gegenüber dem Ausland (z.B. Korea, Malaysia, Taiwan, die das gleiche Technologieniveau in den
sechziger Jahren besaßen) um 20 bis 30 Jahre im Rückstand ist.
6.2.1.3 Die Unternehmenskultur als Rahmenbedingung
Bei der Zusammenarbeit zwischen deutschen und indonesischen Unternehmen bzw.
Forschungsinstituten bestehen zusätzlich unterschiedliche kulturelle Rahmenbedingungen.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
158
Abb. 6.7: Einordnung Indonesiens und Deutschlands bzgl. der Dimensionen Machtdistanz und
Individualismus nach Hofstede /Hofstede/
Mit dem Modell von Hofstede, in dem verschiedenste Kulturen in vier Dimensionen
(Machtdistanz, Individualismus-Kollektivismus, Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität-
Feminität) charakterisiert werden, lässt sich der Unterschied zwischen Deutschland und
Indonesien am deutlichsten anhand des Hofstede-Index in den Dimensionen Machtdistanz
(Deutschland: 35 / Indonesien: 78) und Individualismus-Kollektivismus (Deutschland: 67 /
Indonesien: 14) darstellen (s. Abb. 6.7).
Für alle Netzwerkteilnehmer ist es wichtig, die andere Seite zu respektieren und zumindest
ansatzweise zu verstehen, da sonst eine effektive und effiziente Zusammenarbeit unmöglich ist.
Die bedeutendsten Charakteristika beider Länder sollen im folgenden kurz beleuchtet werden:
6.2.1.3.1 Indonesiens kulturelle Eigenheiten
Bei einer internationalen Kooperation – z.B. mit Deutschland - müssen den Indonesiern auch die
Grundkonzepte deutschen Denkens vermittelt werden, da diese die Grundlage für das
Verständnis deutschen Vorgehens bilden. Sonst kommt es schnell zu Missverständnissen auf
Seiten der Indonesier. Andererseits müssen die Eigenheiten Indonesiens des Landes vom
deutschen Partner erfasst werden, und er muss sich zu einem gewissen Maß anpassen.
• Steile Hierarchien
Macht ist in Indonesien fast immer an der Spitze konzentriert und wird nicht geteilt. Das gilt
auch für die Unternehmen. Die Organisation ist streng hierarchisch aufgebaut, aber die
groß
gering
Mac
htdi
stan
z
Individualismus Kollektivismus
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
159
Verantwortung ist verstreut und kollektiv und oft nicht geregelt; eine r der Gründe hierfür ist,
dass bei bestimmten staatlichen Unternehmen der Chef dem Militär angehört. Dies hat oft
mangelnde Professionalität im Unternehmen zur Folge.
Zur starren Hierarchie in den Unternehmen kommt noch die mangelnde Kommunikation
zwischen den Hierarchiestufen. Auch zwischen den einzelnen Abteilungen gibt es kaum
Kontakte. Oft findet der einzige Kontakt, z.B. zwischen der Produktion und der
Finanzabteilung, auf Geschäftsleitungsebene statt.
• Kollektiventscheide
Gruppenorientierung ist ein wichtiges Charakteristikum der indonesischen Kultur. Nach
Hofstede ist die indonesische Kultur sehr kollektivistisch, während die deutsche Kultur
individualistisch ausgerichtet ist /vgl. Hofstede/. Daher sind indonesische Manager nicht
daran gewöhnt, alleine Entscheidungen zu treffen.
Indonesische Entscheidungsstrukturen sind recht schwerfällig. Da die einzelnen Manager
sich vor der Übernahme von Verantwortung scheuen, die mit Entscheidungen einhergeht,
werden „Entscheidungskomitees“ gebildet. Wird eine Entscheidung in einem solchen
Komitee umfangreich diskutiert, verschiebt sich die Verantwortung auf die Gruppe.
Die Entscheidungsstrukturen sind einer der Schwachpunkte, die beim Aufbau des
kompetenzorientierten Netzwerks in Indonesien berücksichtigt werden müssen. Um den
Koordinationsaufwand, der daraus resultiert, zu mindern, wird ein Entscheidungsträger
benötigt.
• Zeitverständnis
Viele Konflikte, die das Management betreffen, sind auf das unterschiedliche Zeitverständnis
in den Kulturen zurückzuführen. Westliche Manager sind oft der Meinung, daß die
indonesischen Mitarbeiter zu langsam arbeiten. Sie erscheinen ihnen freundlich, aber oft
auch unfähig oder faul. Demgegenüber sehen die Indonesier die deutschen Manager als viel
zu hektisch an. Dieses andere Zeitverständnis muss bei der Zeitplanung für
Projektnetzwerke berücksichtigt werden, indem z.B. „Zeitpuffer“ eingeplant werden, so
dass keine ernsteren Verzögerungen auftreten.
• Informelle Beziehungskultur
Das indonesische Wirtschaftssystem ist auf einem Geflecht von informellen Beziehungen
aufgebaut. In Indonesien sind gute "Connections" wichtig für den Erfolg. Wenn man die
"richtigen" Leute kennt, bringt einen das auf der Karriereleiter weiter nach oben.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
160
• Information als Mittel zur Risikominderung
Gesetze und Verträge können in Indonesien nicht sehr einfach durchgesetzt werden.
Manchmal werden Gesetze und Bestimmungen ganz plötzlich geändert, ohne dass den
Unternehmen Zeit bleibt, sich darauf vorzubereiten. Dies führt zu erheblicher Unsicherheit
bei den Unternehmen in Indonesien und stellt ein beträchtliches Risiko dar, denn die
effektiven Bedingungen können aufgrund der ständigen Veränderungen von den
ursprünglichen Annahmen stark abweichen. Da die Politik momentan Veränderungen zu
begrüßen scheint, kann jederzeit ein Richtungswechsel eintreten.
Die beste Risikoabsicherung in Indonesien sind frühzeitige Informationen, die man direkt aus
dem Beziehungsnetz des kompetenzorientierten Netzwerks erhalten kann.
6.2.1.3.2 Deutschlands kulturelle Eigenheiten
Wegen ihrer internationalen Orientierung sind es die Deutschen gewohnt, auf andere Kulturen
einzugehen und gelten als anpassungsfähig.
• Vertragskultur
Deutschland ist als ein Land der Sicherheit bekannt; deswegen ist eine Absicherung durch
Verträge üblich. Diese können notfalls auch gerichtlich durchgesetzt werden. Die
Vertragsmentalität der Indonesier sieht in einem Vertrag eine bloße Verhandlungsgrundlage.
Ändern sich die Umstände, ist es für Indonesier selbstverständlich, dass auch der Vertrag neu
diskutiert wird.
Abb. 6.8: Unterschiede zwischen deutschem und indonesischem Vertragsverständnis
/vgl. Trommsdorff/.
Deutsches Verständnis Indonesisches Verständnis
Ohne Vertrauen kein Vertrag
Weitere Abreden sind zutreffen
(Nachverhandlungsklausel)
Jederzeit flexible Anpassung
Streitbeilegung nachStufenplan
Vertrag istVerhandlungsgrundlage
Durchführung schafftVertrauen
Keine weiteren Abreden(Vollständigkeitsklausel)
Änderungen nur in Schriftform
Streitentscheidung durch Dritte
Vertrag istVerhandlungsabschluss
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• Technikorientierung
Deutsche Unternehmen sind sehr stark technikorientiert. Extreme Technikorientierung steht
Kooperationen hinderlich gegenüber, da in erster Linie auf technische Lösungen geachtet
wird, andere Faktoren aber, die eine wichtige Rolle spielen - wie z.B. die Gegebenheiten vor
Ort oder soziale Gegebenheiten - werden vernachlässigt.
6.2.1.4 Alternatives Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk
Das optimale Kooperationsmodell wird vor allem auf der Basis der geplanten
Wertschöpfungsaktivitäten (F&E, Produktion, Logistik, etc.) bestimmt. Dadurch erfolgt eine
frühzeitige Festlegung wesentlicher Kooperationsinhalte unabhängig von einem
Kooperationspartner. Des weiteren bestimmen der Kompetenzmanager und der Projektmanager
die Zuordnung von Ressourcen, die Festlegung der Kooperationsdauer und den Grad der
vertraglichen Fixierung einer geplanten Kooperation. Verbreiteter ist jedoch die Auffassung,
diese Tätigkeiten im Rahmen der Partnerselektion gemeinsam zu erörtern. Die eigentliche
Funktion dieses Schrittes ist es, den Nutzen einer Kooperation für das Netzwerk abzuschätzen
und herauszustellen sowie die Partner auf eine Kooperation vorzubereiten.
Für eine gemeinsame Projektabwicklung stehen dem Netzwerk grundsätzlich zwei
Kooperationsmodelle (Abb. 6.9) /vgl. Hautkappe/ zur Auswahl, die in Abhängigkeit von den
interorganisatorischen Kooperationsformen von den beteiligten Netzwerkpartnern gewählt
werden können.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
162
Abb. 6.9: Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk
1. Im Rahmen der Generalunternehmerschaft (General bzw. Primary Contractorship)
kontrahiert ein Anbieter mit dem Kunden über eine Gesamtleistung. Anschliessend
vergibt der General Contractor im eigenen Namen Aufträge an Unterlieferanten
(Subcontractors). Gegenüber dem Kunden haftet der Generalunternehmer im
sogenannten „Außenverhältnis“ allein für die vertragsgemäße Erbringung der
Gesamtleistung, da zwischen den Unterlieferanten und dem Kunden kein eigenes
Vertragsverhältnis besteht. Sie haften nur gegenüber dem General Contractor im
sogenannten „Innenverhältnis“ gemäss den geschlossenen Teilleistungsverträgen.
2. Ein offenes Konsortium stellt einen Zusammenschluss rechtlich selbständiger
Unternehmen (Konsorten) zur gemeinsamen Erfüllung einer Gesamtleistung dar. Im
Außenverhältnis treten die Konsorten gemeinsam auf, d.h. Verträge werden zwischen
dem Kunden und der Gesamtheit der Konsorten geschlossen. Gegenüber dem Kunden
haften alle Konsorten gesamtschuldnerisch in voller Höhe; im Innenverhältnis kann je
nach Inanspruchnahme jedoch eine Umverteilung erreicht werden. Die
gesamtschuldnerische Haftung aller Konsorten kann im Innenverhältnis – aber nicht
KundenKunden
Generalunternehmerschaft Offene Konsortien
Auftrag von Kunden,Haftung gegenüber Kunden
Auftrag von Netzwerkmanagern,Haftung gegenüber Netzwerkmanagern
Vertrauensbasis im Netzwerk
Auftrag von Kunden,Haftung gegenüber Kunden
Auftrag von Netzwerkmanagern,Haftung gegenüber Netzwerkmanagern
Direkte Informationszugriffe auf Kunden
Netzwerkmanager
Netzwerkpartner
Netzwerkplattform
Auftrag von Kunden,Haftung gegenüber Kunden
Auftrag von Netzwerkmanagern,Haftung gegenüber Netzwerkmanagern
Vertrauensbasis im Netzwerk
Auftrag von Kunden,Haftung gegenüber Kunden
Auftrag von Netzwerkmanagern,Haftung gegenüber Netzwerkmanagern
Direkte Informationszugriffe auf Kunden
Netzwerkmanager
Netzwerkpartner
Netzwerkplattform
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
163
gegenüber dem Kunden – durch explizite Haftungsregelungen im Konsortialvertrag
besonders geregelt werden.
Tabelle 6.5: Vor- und Nachteile beider Kooperationsmodelle
Tabelle 6.5 stellt die Vor- und Nachteile von Generalunternehmerschaft und offenen Konsortien,
die bei der Bestimmung eines geeigneten Kooperationsmodells zu berücksichtigen sind,
zusammen /vgl. Backhaus/.
Bei der Anwendung eines Kooperationsmodells in einem Projektnetzwerk sind, wie aus den
Interviews deutlich wird, die Partner zunächst an die vertraglichen Regelungen gebunden, in
denen der Kunde gemäß seiner Mentalität implizite oder explizite Vorgaben macht. Bei der
Abwicklung ihres Geschäfts bewegen sich die potentiell Beteiligten jedoch bewusst in Richtung
einer durch den Kunden finanziell honorierten Generalunternehmerschaft. Die Gründe hierfür
sind in der größeren Gestaltungsfreiheit, in der kompetenteren Konfiguration von
Projektnetzwerken und in der Bewahrung der Systemkompetenz im eigenen Haus zu suchen.
Ø höhere Kosten durch Koordinationserfordernisse
Ø direkter Haftungszugriff auf alle Konsorten
Ø wenn die Lieferkonditionen nicht weitergegeben werden können
Ø größeres Risiko beim Generalunternehmer
für Anbieter
Ø mehrere VerhandlungspartnerØ muss die Nahtstellenprobleme
beurteilen können
Ø evtl. geringere Haftungsbasis beim Anbieter
Ø wenn eigenes Know-how groß ist, müssen u.U. Leistungen, die selbst erbracht werden können, abgegeben werden
für KundenNachteile
Ø Risikoanteil sinkt für alle AnbieterØ direkter Kundenkontakt nicht nur für
den Generalunternehmer, sondern für alle Konsorten
Ø evtl. können Finanzierungshilfen genutzt werden, wenn als Voraussetzung direkte Kundenkontakte gegeben sind
Ø Eigenleistung ist beim Generalunternehmer frei bestimmbar
Ø freie Wahl der Subunternehmer
für Anbieter
Ø die Leistungsanteile können direkt verhandelt werden
Ø Haftungsbasis wird vergrößert
Ø nur ein VerhandlungspartnerØ Gesamtrisiko in einer Hand
für KundenVorteile
Offene KonsortienGeneralunternehmerschaft
Ø höhere Kosten durch Koordinationserfordernisse
Ø direkter Haftungszugriff auf alle Konsorten
Ø wenn die Lieferkonditionen nicht weitergegeben werden können
Ø größeres Risiko beim Generalunternehmer
für Anbieter
Ø mehrere VerhandlungspartnerØ muss die Nahtstellenprobleme
beurteilen können
Ø evtl. geringere Haftungsbasis beim Anbieter
Ø wenn eigenes Know-how groß ist, müssen u.U. Leistungen, die selbst erbracht werden können, abgegeben werden
für KundenNachteile
Ø Risikoanteil sinkt für alle AnbieterØ direkter Kundenkontakt nicht nur für
den Generalunternehmer, sondern für alle Konsorten
Ø evtl. können Finanzierungshilfen genutzt werden, wenn als Voraussetzung direkte Kundenkontakte gegeben sind
Ø Eigenleistung ist beim Generalunternehmer frei bestimmbar
Ø freie Wahl der Subunternehmer
für Anbieter
Ø die Leistungsanteile können direkt verhandelt werden
Ø Haftungsbasis wird vergrößert
Ø nur ein VerhandlungspartnerØ Gesamtrisiko in einer Hand
für KundenVorteile
Offene KonsortienGeneralunternehmerschaft
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
164
6.2.2 Identifikationsphase
Die unter Identifikation der Netzwerkpartner zusammengefassten Arbeitsschritte umfassen die
Aktionen Partnersuche, Partnerwahl, Vertragsverhandlung und Vertragsabschluß. An dieser
Stelle tritt der Kooperationspartner das erste Mal in Erscheinung. Die Identifikation von
Netzwerkpartnern, die über die spezifischen Kompetenzen (Beispiel: Tabelle 6.6) zur Erbringung
von Leistungen für das Projekt verfügen, erfolgt in Zusammenarbeit von Projektmanager und
Kompetenzmanager.
Tabelle 6.6: Spezifische Kompetenzen der potentiell aktivierten Netzwerkpartner
Da die Unternehmen anonym bleiben möchten, werden ihre Namen in dieser Arbeit nicht
genannt. Hier eine kurze Beschreibung der Unternehmen:
Ø Unternehmen A ist die Tochtergesellschaft eines der größten pharmazeutischen
Unternehmen in Indonesien. Es produziert Kunststoffprodukte, die die verschiedenen
Bedürfnisse der einzelnen Verbrauchergruppen in ganz Indonesien abdecken.
Ø Unternehmen B ist die Niederlassung einer führenden deutschen
anwendungsorientierten Forschungsgesellschaft in Indonesien.
Ø Unternehmen C ist die Stiftung eines führenden indonesischen Kraftfahrzeugherstellers,
mit dem Ziel, kleine und mittlere Unternehmen in Indonesien zu unterstützen.
Ø neue Geschäftsfelder/ Wettbewerbsvorteil
Ø ErfahrungsgewinnØ Prestigegewinn
Ø FinanzkraftØ Fähigkeit, Standards zu
beeinflussenØ führend bei elektronischen
Systemen
Unternehmen D
Ø Zugang zu neuen Technologien, Technologiesprung
Ø richtiger Standard wird früh erkannt
Ø Know-how kombinieren
Ø globales UnternehmenØ auf Massenmarkt präsentØ Forschungsstärke
Unternehmen C
Ø Branchenstandard etablierenØ First-to-Market erzielenØ Realisierung von Skaleneffekten
Ø klein und daher flexibelØ Systemwissen, Marktkenntnisse
Unternehmen B
Ø Know-how kombinierenØ Image etablierenØ Marktvolumen realisieren
Ø Führend im Bereich Kunststoff-Technologie
Unternehmen A
KooperationsgründeStärkenKooperationspartner
Ø neue Geschäftsfelder/ Wettbewerbsvorteil
Ø ErfahrungsgewinnØ Prestigegewinn
Ø FinanzkraftØ Fähigkeit, Standards zu
beeinflussenØ führend bei elektronischen
Systemen
Unternehmen D
Ø Zugang zu neuen Technologien, Technologiesprung
Ø richtiger Standard wird früh erkannt
Ø Know-how kombinieren
Ø globales UnternehmenØ auf Massenmarkt präsentØ Forschungsstärke
Unternehmen C
Ø Branchenstandard etablierenØ First-to-Market erzielenØ Realisierung von Skaleneffekten
Ø klein und daher flexibelØ Systemwissen, Marktkenntnisse
Unternehmen B
Ø Know-how kombinierenØ Image etablierenØ Marktvolumen realisieren
Ø Führend im Bereich Kunststoff-Technologie
Unternehmen A
KooperationsgründeStärkenKooperationspartner
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
165
Ø Unternehmen D ist in der indonesischen Elektroindustrie und im indonesischen
Elektrohandel tätig.
Die indonesischen Handelskammern (KADIN) können in der Regel aufgrund mangelnder
Kapazitäten nur in geringem Umfang Unterstützung bei der Bereitstellung zugänglicher
Informationen, bei der Partnersuche sowie im weiteren Verlauf der Projekte leisten.
Spezielle Berater stellen jedoch dank ihrer im allgemeinen hohen Akzeptanz seitens der Betriebe
sowie auch von ihrer unternehmerischen Zielsetzung her den geeigneten Partner für eine
intensive Projektbegleitung dar, wie am Beispiel der Tätigkeit des Fraunhofer Instituts mit seinem
Projekt BIBCouncil ersichtlich ist /www.bibcouncil.de/.
In diesem Zusammenhang kann BIBCouncil (deutsch-indonesischer "Marktplatz") sowohl
hinsichtlich technischer Fragen und unterstützender Dienstleistungen als auch als reine
Kontaktvermittlungsstelle einen wesentlichen Beitrag zur Anregung der Kooperationstätigkeit
leisten. So stößt beispielsweise das von der Arbeitsgemeinschaft des BIBCouncils geplante
Angebot einer Datenbank mit detaillierten Unternehmensprofilen und präzisen Zielsetzungen
der kooperationsbereiten Unternehmen auf große Resonanz bei den Unternehmen.
Darüber hinaus könnten die bestehenden Datenbanken so ausgebaut werden, dass in ihnen
kooperationsbegleitende Daten erfasst werden, sodass die Stabilität künftiger Kooperationen
effektiv erhöht würde.
Das BIBCouncil kann sowohl auf den „Lösungsansatz der Kooperationen“ als auch auf spezielle
Informationsgeber oder Informationsmöglichkeiten, wie Kontaktbörsen in
Forschungseinrichtungen, aufmerksam machen. Dadurch können Unternehmen indirekt auch
auf individuelle Innovationsmöglichkeiten hingewiesen werden.
An dieser Stelle ist eine Kombination der Aktivitäten von BIBCouncil mit anderen Institutionen -
wie Universitäten, Forschungsinstituten, PDBI (Zentraldaten Business Indonesien), CSIS (Zentrale
für Strategie und internationale Studie) - denkbar, denn neben der Benennung potentieller
Partner ist eine qualitative Bewertung der suchenden und zu findenden Unternehmen
erforderlich.
Zur Bestimmung des Partners müssen insbesondere seine strategischen und kulturellen
Fähigkeiten mit denen des Netzwerks verglichen werden. Dazu wird in gemeinsamen Sitzungen
das projektspezifische Anforderungsprofil mit den Kompetenzen der Netzwerkpartner verglichen
(s. Abb. 6.10).
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
166
Abb. 6.10: Technologie-“Matching“ zwischen Anforderungsprofil und Netzwerkkompetenzen
In Abb. 6.10 wird das gesamte, umfassende Basiswissen für die Produktentwicklung von den
Werkstoffeigenschaften bis zu den geometrischen und technologischen Daten dargestellt.
Ergänzt werden die Angaben durch Feature-Informationen. Features werden als Objekte
betrachtet, die die Produktentwicklung begleiten und die es ermöglichen, dass der Anwender in
jeder Phase des Produktentwicklungsprozesses aufgabenspezifisch unterstützt wird. Der
Informationsgehalt eines Features charakterisiert die entsprechende Bedeutung für den
Anwender. Durch das Technologie-„Matching“ der beteiligten Netzwerkpartner als Anwender
wird ein Synergieeffekt erzeugt.
Für nicht im kompetenzorientierten Netzwerk verfügbare Kernkompetenzen werden von dem
Kompetenzmanager neue Partner in enger Abstimmung mit dem Projektmanager gewählt.
Entscheidend ist die Bildung einer ausgeprägten Vertrauenskultur als Basis der Zusammenarbeit.
Die Kooperation wird fast ausschließlich unter der Voraussetzung einer vertraglichen Bindung
betrachtet, was eine Verhandlungsphase für den Vertrag erforderlich macht /Kamiske’97/.
Während der Verhandlungen werden rechtliche und wirtschaftliche Aspekte der Kooperation
unmittelbar angesprochen und der Verlauf sowie das Ende der Kooperation geregelt. Dies wirkt
Technische Anforderungen:• Geometrie: M 3x8• Standard: DIN 7985• Fertigungsverfahren: Spritzguss, Oberflächenbehandlung• Material: Kunststoff (Teilkristalline Thermoplaste: Polyamide 6 mit 25% Glasfaser)• Zertifikate: ISO 9000 ff.• Mechanische Eigenschaften: Zugfestigkeit [MPa]: 100
Reißdehnung [%]: 3E-Modul [MPa]: 5500
geometrische Information
technologische Information
Information aus ähnlicher Lösung
Feature – Information:
Technologiedatenblatt von potentiellen Netzwerkpartnern
Unternehmen C
Kompetenzen:
Unternehmen BKompetenzen:
SynergieUnternehmen AKompetenzen:
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
ü ISO 9001ü Spritzgießen
Einzel- und Großserienü Formbauü Auto-CAD 14ü SAP R2
ü Herstellungstechnologie von Schraubenkunststoff
ü ISO 14001, ISO 9001ü NC-Drehenü Oberflächenbehandlungü Kunststoffü IBM-CATIAü SAP R3
Technische Anforderungen:• Geometrie: M 3x8• Standard: DIN 7985• Fertigungsverfahren: Spritzguss, Oberflächenbehandlung• Material: Kunststoff (Teilkristalline Thermoplaste: Polyamide 6 mit 25% Glasfaser)• Zertifikate: ISO 9000 ff.• Mechanische Eigenschaften: Zugfestigkeit [MPa]: 100
Reißdehnung [%]: 3E-Modul [MPa]: 5500
Technische Anforderungen:• Geometrie: M 3x8• Standard: DIN 7985• Fertigungsverfahren: Spritzguss, Oberflächenbehandlung• Material: Kunststoff (Teilkristalline Thermoplaste: Polyamide 6 mit 25% Glasfaser)• Zertifikate: ISO 9000 ff.• Mechanische Eigenschaften: Zugfestigkeit [MPa]: 100
Reißdehnung [%]: 3E-Modul [MPa]: 5500
geometrische Information
technologische Information
Information aus ähnlicher Lösung
Feature – Information:
Technologiedatenblatt von potentiellen Netzwerkpartnern
Unternehmen C
Kompetenzen:
Unternehmen BKompetenzen:
SynergieUnternehmen AKompetenzen:
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
6
2,4
1
8
3
ü ISO 9001ü Spritzgießen
Einzel- und Großserienü Formbauü Auto-CAD 14ü SAP R2
ü Herstellungstechnologie von Schraubenkunststoff
ü ISO 14001, ISO 9001ü NC-Drehenü Oberflächenbehandlungü Kunststoffü IBM-CATIAü SAP R3
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
167
sich sowohl auf die positiven (Gewinnteilung) als auch auf die negativen (Aufteilungen bei
Scheitern) Ergebnisse der Kooperation aus. Der anschließende Vertragsabschluß gibt das
Startsignal für die eigentlichen Kooperationsinteraktionen.
Für das effiziente Management der Leistungserstellung im Projektnetzwerk ist vom
Netzwerkmanagement eine Organisation einzusetzen, die für die Planung, Steuerung und
Kontrolle der einzelnen Projektaktivitäten in bezug auf die Zeit, Kosten und
Ressourcenbereitstellung /Frese’95/ verantwortlich ist.
Abb. 6.11: Formen interorganisatorischer Projektorganisationen
Nach Madauss stehen dazu grundsätzlich zwei Formen interorganisatorischer
Projektorganisationen zur Auswahl, die in Abb. 6.11 dargestellt werden /vgl. Madauss/.
Während sich in Fall 1 alle Projektpartner an der Gesamtprojektorganisation durch Bereitstellung
von Mitarbeitern beteiligen, wird diese Aufgabe in Fall 2 von einem Unternehmen allein
wahrgenommen. Entsprechend eignet sich Fall 1 vorwiegend für offene Konsortien; Fall 2 bleibt
hauptsächlich dem Konzept der Generalunternehmerschaft vorbehalten.
Auftragsgeber/Zukünftige
Marktbedürfnisse
Projektmanagement Teilprojekte
A
B
C
A
B
C
A, B, C
A
Kunden
Arbeitsteilung
Unternehmen Teilprojekt-aufgaben
A
B
C
Fall 1
Fall 2
Projektmanagement
anteilig
anteilig
anteilig
anteilig
anteilig
anteilig
Unternehmen Teilprojekt-aufgaben
A
B
C
Projektmanagement
anteilig
anteilig
anteilig
anteilig
X
X
Auftragsgeber/Zukünftige
Marktbedürfnisse
Projektmanagement Teilprojekte
A
B
C
A
B
C
A, B, C
A
Kunden
Auftragsgeber/Zukünftige
Marktbedürfnisse
Projektmanagement Teilprojekte
A
B
C
A
B
C
A, B, C
A
Kunden
Arbeitsteilung
Unternehmen Teilprojekt-aufgaben
A
B
C
Fall 1
Fall 2
Projektmanagement
anteilig
anteilig
anteilig
anteilig
anteilig
anteilig
Unternehmen Teilprojekt-aufgaben
A
B
C
Projektmanagement
anteilig
anteilig
anteilig
anteilig
X
X
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
168
6.2.3 Aktivierungsphase
In der Aktivierungsphase wird dafür gesorgt, dass die gebildete Kooperation während des
Einsetzens der Kompetenzen der Netzwerkpartner im Wertschöpfungsprozess andauert und
nach Möglichkeit optimiert wird (Abb. 6.12).
Abb. 6.12 zeigt die Optimierung eines Wertschöpfungsprozesses durch eine Matrize. Die
Partnerwahl im Projektnetzwerk wird durch das Clustering der benötigten Technologien
erleichtert.
Abb. 6.12: Einsetzen der potentiellen Netzwerkpartner nach Kompetenzen
Besonders wichtig ist dabei die Schaffung von Koordinationsschnittstellen, über die einerseits
die Ergebnisse der Kooperationsprozesse an den Controller geliefert und andererseits veränderte
Kooperationsbedingungen an die Prozessbeteiligten übermittelt werden, so dass eine
Anpassung erfolgen kann. Es müssen Kooperationsbeauftragte benannt werden, die bezüglich
der Kooperation schnell und eigenverantwortlich entscheiden können. Sehr wichtig ist die
Installation eines ausgeprägten Konfliktmanagements, das bei den unvermeidlichen Störungen
des Kooperationsprozesses reglementierend und behebend eingreift. Es sollten Eskalationen
vermieden und adäquate Lösungen entwickelt werden. Bei der Bewertung der
Kooperationsergebnisse muss darauf geachtet werden, dass die synergetische Wirkung nicht
PartnersuchendesUnternehmen
Produkt A
Teilprozess 1
Teilprozess 2
Teilprozess 3
Teilprozess 4
Teilprozess 5
Teilprozess 6
Teilprozess 7
Wertschöpfungsprozess
Potentieller Partner I
Potentieller Partner III
Potentieller Partner II
Produkt EProdukt DProdukt CProdukt B
Technologie A Technologie B Technologie C Technologie D Technologie E
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
169
einseitig betrachtet wird, sondern dass stets der gemeinschaftliche Nutzen der Zusammenarbeit
entscheidend ist.
Bei der Aktivierung des Projektnetzwerks ist folgende Situation in Indonesien zu berücksichtigen:
Direkte Subventionen stellen eine Möglichkeit zur Aktivierung des Projektnetzwerks dar. Auch
von Seiten der Unternehmen wird dies so gesehen.
So wünschen KMU in Indonesien eine verstärkte Förderung des Technologietransfers durch die
öffentliche Hand. Die großen Unternehmen erwarten die Förderung allerdings nicht mehr und
beurteilen sie zudem negativ.
Der Abbau von institutionellen Kooperationshindernissen, wie die Verhinderung von Monopolen
durch die Kartellgesetzgebung, sollte nicht grundsätzlich negativ beurteilt werden.
Andere institutionelle Kooperationshindernisse in Indonesien dienen nicht dem Schutz des
Wettbewerbs, sondern anderen Zielen, die vielfach nicht marktorientiert sind. Institutionelle
Kooperationshindernisse können außerdem historisch begründet sein (z.B. unterschiedliche
indonesische Gesetzgebungen).
Aufgrund der Untersuchung kann festgestellt werden, dass unterschiedliche Rechtssysteme bei
bestehenden Kooperationen zwar kein wesentliches Problem darstellen, aber dennoch viele
Betriebe bei der Entscheidung, eine Kooperation einzugehen, davon beeinflusst werden. Das
Problem wird von politischer Seite zwar erkannt, es bleibt aber zu vermuten, dass es kurzfristig
nicht zufriedenstellend gelöst werden kann. Auch wurden weitere institutionelle Hindernisse
festgestellt, die zwar nicht direkt die internationale Kooperationstätigkeit beeinflussen, aber die
internationale Regionalisierung und damit indirekte internationale Kooperationen zwischen
Deutschland und Indonesien beeinträchtigen.
Der größere Markt und damit der bequeme Zugang zu den gegenseitigen Märkten und
Dienstleistungen zwischen Deutschland und Indonesien ist der besondere Vorteil, den es zu
nutzen gilt. Aber von diesem Vorteil haben die KMU in Deutschland und Indonesien nach
eigener Aussage bisher wenig gespürt.
Die deutschen KMU beklagen sich über die gesetzlichen Bestimmungen zur Beschäftigung
ausländischer Experten (wie z.B. von der indonesischen Regierung angekündigt, sollen Ausländer
rückwirkend für die letzten zehn Jahre zur persönlichen Einkommenssteuer herangezogen und
hierbei weltweite Einkommen als Steuerbemessungsgrundlage genommen werden /Interviews/).
Dies erschwert es den Betrieben enorm, die von ihnen gewünschten Mitarbeiter einzustellen. Die
deutschen Betriebe beklagen auch gesetzliche Bestimmungen, die es ihnen z.B. verbieten, ihre in
Indonesien verkauften Anlagen selbst vor Ort zu montieren.
Es ist bekannt, dass tarifliche und nicht-tarifliche Handelshemmnisse dazu führen, dass die
Vorteile einer arbeitsteiligen Wirtschaft nicht effizient genutzt werden können.
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
170
6.3 Barrieren und Leistungsbeiträge zum Technologiezusammenschluss
Aufgrund begrenzter Ressourcen können indonesische KMU ihre Forschungs- und
Entwicklungsprobleme nicht alleine lösen. Sie benötigen für den Aufbau, den Erhalt und die
Weiterentwicklung ihrer Innovationsfähigkeit eine Kooperation im Technologiebereich (s. die
Ergebnisse aus den empirischen Untersuchungen in Kapitel. 4). Je besser der technologische
Zusammenschluss der KMU ist, desto höher ist der Produkt- und Prozessinnovationserfolg und
damit auch der Unternehmenserfolg. Im Vergleich zu Großunternehmen unterhalten KMU
jedoch weniger technologieorientierte Außenbeziehungen. Für die Durchführung eines
Projektnetzwerks, in dem die meisten aktivierten Netzwerkpartner indonesische KMU sind, wird
ein Zusammenschluss mit externen Technologiepartnern, wie z.B. Forschungseinrichtungen oder
ausländischen technologieorientierten Unternehmen, benötigt. Um einen solchen
Technologiezusammenschluss einzugehen, müssen erst beachtliche Barrieren überwunden
werden.
Das kompetenzorientierte Netzwerk soll diese Barrieren überwinden, damit bei der
Durchführung eines Projektnetzwerks die Leistungen noch verstärkt werden.
Die Barrieren der indonesischen KMU werden in den empirischen Untersuchungen zum
Technologiezusammenschluss folgendermaßen systematisiert:
Abb. 6.13: Barrieren und Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks beim
Technologiezusammenschluss
Informationsdefizit
Verständnisproblematik
Motivationsmangel
Drittparteien
beurteilt, selektiert, vermittelt geeignete Partner
überbrückt, übersetzt, organisiert, moderiert
bildet Vertrauen, schafft Klarheit und fördert Commitment
beeinflusst Dritte oder hilft, sie zu umgehen
Barrieren Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
171
6.3.1 Informationsdefizit
In vielen Fällen kennen indonesische KMU keine geeigneten technologischen
Kooperationspartner. Selbst wenn Kooperationspartner identifiziert worden sind, fehlen oftmals
im Hinblick auf den Start und die Durchführung einer technologischen Kooperation wesentliche
Informationen. Indonesische KMU wissen häufig nicht, über welche spezifischen
Leistungspotentiale die Kooperationspartner verfügen. Den Kooperationspartnern ist wiederum
oftmals unklar, welchen Technologiebedarf KMU aufweisen und welche
Unterstützungsleistungen die KMU zu einem erfolgreichen Technologieprojekt beisteuern
können.
Darüber hinaus ist indonesischen KMU oftmals nicht bekannt, welche Mitarbeiter in den
Partnerorganisationen als kompetente Ansprechpartner in Frage kommen. Obwohl indonesische
KMU um ihre Informationsdefizite wissen, unterbleibt oftmals eine gezielte Informationssuche.
Entsprechende Bemühungen werden als chancenlos, zu kostenintensiv oder als zu
zeitaufwendig beurteilt.
Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks
Das kompetenzorientierte Netzwerk verfügt aufgrund seiner zahlreichen Beziehungen über gute
Kontakte zu potentiellen Kooperationspartnern und besitzt die erforderliche Kompetenz,
potentielle Technologiepartner zu finden und zu einer Technologiekooperation zu motivieren.
Das Netzwerk ist auch in der Lage, die bei den Technologiepartnern vorhandene
Ressourcenbasis sowie die Kooperationsbereitschaft zu beurteilen. Mit Hilfe dieser
"Machtquelle" zu den Schlüsselakteuren verfügt oder verschafft sich das kompetenzorientierte
Netzwerk Zugang zu kritischen Informationen.
Auf Basis dieses Wissens kann das Netzwerkmanagement auch abschätzen, ob eine
Technologiekooperation erfolgreich verlaufen wird. Zusammenfassend kann festgehalten
werden, dass das kompetenzorientierte Netzwerk die Barriere des Informationsdefizits dadurch
überwindet, dass es geeignete Technologiepartner sucht, identifiziert, vorschlägt und
zusammenbringt.
6.3.2 Verständnisproblematik
Potentiale, Prinzipien und Voraussetzungen, die zur Technologiekooperation benötigt werden,
sind indonesischen KMU oftmals nicht bekannt. Es mangelt an glaubwürdigen Übersetzern, die
den KMU die spezifischen Chancen und Risiken technologischer Kooperation bezogen auf ihre
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
172
Anwendungsbereiche nachvollziehbar erklären. Die indonesischen KMU sind somit häufig nicht
in der Lage, in einen Dialog mit Technologiepartnern einzutreten und damit einen bewussten
Entscheidungsprozeß zu durchlaufen. Darüber hinaus liegt der Zusammenschluss von
Technologien bei den KMU in aller Regel nicht in der Form vor, wie potentielle Anwender ihn
benötigen /vgl. Eversheim’98/.
In vielen Fällen müssen die Unternehmen zeit- und kostenaufwendige Entwicklungsarbeiten auf
sich nehmen, um diese Technologien zu erproben und zum Einsatz zu bringen. Weitere Kosten
und Verzögerungen entstehen durch Anpassungen und Umstellungen bereits vorhandener
Anlagen und Produkte sowie durch die Behebung auftretender Störungen /vgl. Eversheim’96/.
Und schließlich fehlt es KMU nicht selten an notwendigem Know-how, um die innovativen
Technologien unmittelbar nutzen zu können /vgl. Gemünden’96/.
Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks
Das kompetenzorientierte Netzwerk trägt zur Überwindung der Barriere des Verständnismangels
bei, indem es Ressourcendefizite rechtzeitig aufdeckt und die Netzwerkpartner für eine
Zusammenarbeit gewinnt. Als Schlüsselperson spricht der Netzwerkpartnermanager als
Beziehungspromoter die Sprache der Schlüsselakteure - aufgrund unterschiedlicher technischer
Orientierung zwischen Wissenschaftlern und Unternehmern - und kann damit deren soziale
Distanzen überwinden, so dass eine Kommunikation zwischen ihnen möglich wird. Der
Netzwerkpartnermanager kann sich auch darauf beschränken, Schlüsselpersonen aller
Beteiligten zusammenzubringen, so dass sie Interessensgemeinschaften, Koalitionen und
Arbeitsgruppen bilden können. Hierdurch werden Ziele beider Seiten rechtzeitig und
verständlich artikuliert und ein Planungsprozess in Gang gesetzt, der Lösungsentwürfe prüft und
die Zielvereinbarkeit, -machbarkeit und –vollständigkeit absichert.
Durch das Zusammenbringen von Schlüsselakteuren aller Beteiligten wird der
interorganisationale Lernprozess gefördert. Technologieorientierte und nutzenorientierte
Fragestellungen werden gleichermaßen berücksichtigt /vgl. Gemünden 1995/. Bedürfnisse nach
Problemlösung und Lösungspotentiale werden rechtzeitig, vollständig und dabei hinreichend
verständlich artikuliert. Die Förderung durch den Netzwerkpartnermanager kann auch darin
bestehen, dass er Informationen von (oder für) alle(n) Beteiligten der Partnerorganisationen
sammelt, partnergerecht aufbereitet und an den richtigen Adressanten weitergibt.
Aufgrund seiner Beziehungen im Netzwerk zu den organisationsinternen und -externen
Schlüsselakteuren und dem damit verbundenen Wissen über potentielle Anwender kennt der
Netzwerkpartnermanager Verwertungsmöglichkeiten von neuartigen Technologien und auch
Anforderungen, die an sie gestellt werden. Dieses Wissen nutzt er auch, um beispielsweise
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
173
Pilotkunden in einen Technologietransferprozess frühzeitig einzubinden und so rechtzeitig eine
gewisse Akzeptanz und Verbreitung einer innovativen Technologie zu erreichen.
6.3.3 Motivationsmangel
Zwischen Schlüsselakteuren der potentiellen aktivierten Netzwerkpartner bestehen oftmals
gewisse Berührungsängste, vor allem dann, wenn sie unterschiedliche Wissensdomänen
aufweisen. Darüber hinaus finden sich bei ihnen beachtliche Vorurteile gegenüber einer
fruchtbaren Zusammenarbeit. Auf Seiten von indonesischen KMU existieren häufig zudem die
Bedenken, dass durch eine Technologiekooperation mit externen Partnern kritisches Know-how
an Wettbewerber abfließen könnte.
Es ist in Indonesien oft so, dass indonesische KMU mit innovativer Technologie sich vor
Konsequenzen eines Technologietransfers fürchten, beispielsweise wenn eine Restrukturierung
ihrer Arbeitsplätze notwendig wird, neue Anforderungen entstehen, die von ihnen erst erlernt
werden müssen oder bisher von ihnen nachgefragte Fähigkeiten nicht mehr benötigt werden.
In der Praxis ist häufig zu beobachten, daß indonesische KMU, die sich zu einer Gruppe
zusammengeschlossen haben, der Übernahme und Nutzung von externem Wissen sehr
zögerlich entgegentreten oder diese gar völlig ablehnen. Es herrscht die Meinung vor, eigene
Probleme könnte man selbst am besten lösen. Eine Technologiekooperation richtet sich nicht
selten gegen diese Interessen der Beteiligten.
Außerdem fehlt es Mitarbeitern von Technologiepartnern häufig an Anreizen, sich aktiv und
intensiv für einen Technologietransfer zu engagieren. In einigen Fällen führen die genannten
Aspekte dazu, dass Mitarbeiter der indonesischen KMU gegen Ideen, Problemlösungen etc. von
externen und internen Partnern opponieren. Fachopponenten können dabei durch ihr
Expertenwissen Widerstand entfalten. Machtopponenten können sich beispielsweise gegen die
Freigabe von Ressourcen sperren.
Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks
Das kompetenzorientierte Netzwerk kann dazu beitragen, Widerstände der Motivationsbarriere
zu überwinden, indem es wichtige soziale Aufgaben erfüllt und beteiligte Netzwerkpartner
aktiviert. Durch seine Politik der Zielklarheit und Zieleinigkeit fördert es die
Kooperationsbereitschaft der indonesischen KMU. Indem das kompetenzorientierte Netzwerk
Informationen rechtzeitig und in der richtigen Art und Weise austauscht, werden diese für die
Schlüsselakteure der beteiligten Unternehmen füreinander einsehbar, was deren Vertrauen in
die gegenseitige Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit fördert. Durch das
Zusammenbringen von Schlüsselpersonen des Unternehmens fördert es deren "Face-to-Face-
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
174
Kontakte" und somit deren sozialen Austausch. Die Schlüsselakteure erhalten so die
Gelegenheit, Gemeinsamkeiten zu entdecken und zu bilden, so dass deren persönliche
Distanzen abgebaut werden.
Mit seinem integrativem Handeln signalisiert der Netzwerkmanager eine langfristige Ausrichtung
der Zusammenarbeit. Durch sein partnerspezifisches Wissen und seine Leistungsbeiträge kann er
organisationsinterne und –externe Schlüsselakteure motivieren und zu einer positiven
Erwartungshaltung beitragen.
Treten im Vorfeld und im Verlauf einer Technologiekooperation Barrieren auf, die für die
Kooperation notwendige finanzielle und materielle Ressourcen oder technologisches Know-how
zurückhalten, so kann der Netzwerkpartnermanager aufgrund seiner guten persönlichen
Beziehungen zu Schlüsselakteuren in den Unternehmen durch das Bilden von Koalitionen aus
Macht- und Fachpromotoren entsprechende Gegenkräfte mobilisieren. Darüber hinaus kann er
seine guten Beziehungen so einsetzen, dass er beispielsweise damit droht, einen opponierenden
Akteur zu umgehen und völlig aus dem Kooperationsprozess ausschließen und damit unter
Umständen auch langfristig in gewissem Maße zu isolieren.
6.3.4 Drittparteien
Handlungsspielräume von indonesischen KMU werden durch Gebote und Verbote bestimmt, die
Technologiekooperationen behindern können. Beispielsweise schränken bürokratische
Strukturen innerhalb indonesischer KMU oder bei Technologiepartnern die Flexibilität der
Mitarbeiter im Umgang mit Kollegen ein - insbesondere aber mit externen Partnern -. In
Unternehmen sind es oftmals Controllingsysteme, die innovativen Vorhaben mittels Geboten
und Verboten Widerstände entgegenbringen.
Im Vorfeld oder Verlauf einer Technologiekooperation werden Handlungsspielräume von
aktivierten Beteiligten auch durch Machteinflüsse Dritter eingeschränkt. Es finden sich
beispielsweise Fälle, in denen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die Nutzung der für einen
Technologiezusammenschluss notwendigen Ressourcen untersagen.
Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks
Das Netzwerkmanagement ist mit den Organisationsstrukturen der Netzwerkpartner vertraut
und kennt die Kompetenzbereiche der Schlüsselpersonen. Es weiß, wann und wo es Macht- und
Fachpromoter beider Partner erreichen und zusammenbringen kann. Darüber hinaus kann es als
Übermittler von Informationen fungieren. Die Schlüsselperson kennt die Know-how-Basen der
Netzwerkpartner und weiß, wer welches Know-how benötigt. Sie kann somit abschätzen, ob ein
6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________
175
Austausch kritischer Informationen Schaden verursachen würde. Durch seine Kontakte und
Beziehungen zu internen und externen Schlüsselakteuren kann der Netzwerkpartnermanager
auch darauf achten, dass bei einer Technologiekooperation die Interessen Dritter gewahrt
bleiben. Außerdem kann er durch das Aktivieren von Machtpromotoren auf Seiten der
Partnerorganisationen oder bei Drittparteien dazu beitragen, dass Machtopponenten
ausgeschaltet werden.
7 Zusammenfassung ___________________________________________________________________________________________
176
7 Zusammenfassung
Die wachsende Komplexität von Technologien und Produkten, die ständige Suche nach neuem
Know-how sowie die ständige Verkürzung der Entwicklungszeiten führen dazu, dass
indonesische Unternehmen immer weniger in der Lage sind, sämtliche Aktivitäten in der
Innovationsentwicklung eigenständig wahrzunehmen. Einer der wichtigsten Bereiche der
Innovationsentwicklung für Unternehmen – besonders für KMU – ist der Bereich Forschung und
Entwicklung.
Die Dominierung der F&E-Aktivitäten durch die indonesische Regierung gegenüber den privaten
Industriesektoren, zudem sehr niedrige F&E-Budgets, mangelnde Qualifizierung der „Human
Ressources“ beim Betreiben von F&E, uneffiziente F&E-Koordination zwischen den
Regierungsinstitutionen, Universitäten und Industrien, geringe Umsetzung der F&E- Ergebnisse in
der Industrie sowie eine starke Abhängigkeit der Industrie von der ausländischen lizenzierten
Technologie stellen die aktuellen Merkmale der Innovationshindernisse in der Fertigungsindustrie
Indonesiens dar.
„Die Innovationsfähigkeit von indonesischen Unternehmen wird durch
Technologiekooperationen erhöht“. Diese These wurde auf der Basis realer Anforderungen an
die Industrie zur Entwicklung von Innovationsfähigkeit aufgestellt und empirisch quantitativ auf
die Frage hin überprüft, ob bei indonesischen KMU ein Zusammenhang zwischen dem
kooperativen Verhalten und der Innovationstätigkeit besteht. Dieser Zusammenhang konnte
sowohl für indonesische KMU als auch für große Unternehmen für alle Branchen positiv
nachgewiesen werden.
Allerdings ergeben sich aus den empirischen Untersuchungen auch die bisher praktizierten
Kooperationsformen in Indonesien, die meistens auf dem Kapazitätsgesichtspunkt basieren, der
berücksichtigt, dass die Großserienfertigung von Produkten zu niedrigen Kosten und damit die
Möglichkeit zu niedrigen Preisen im Wettbewerb bietet. Der Kompetenzengesichtspunkt, der
besagt, dass dem Wettbewerb Kernkompetenzen in Form von Produkten mit einer hohen
Technologieintensität zugrunde liegen, wird nicht berücksichtigt. Diese Einstellung indonesischer
Unternehmen verspricht bei der heutigen Entwicklung einen geringeren Erfolg bei der Sicherung
der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.
Dementsprechend muss ein neues Modell von Technologiekooperationen zur Unterstützung der
Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens bereitgestellt und aufgezeigt
werden. Diese Förderung von neuen Formen der Technologiekooperation bildet den Grundstein
zur individuellen Gestaltung eines neuen Netzwerks. Für den Aufbau des Netzwerks ist die
strategische Konzentration der Kernkompetenzen zur Erzielung dauerhafter
7 Zusammenfassung ___________________________________________________________________________________________
177
Wettbewerbsvorteile durch die Erzeugung von Synergieeffekten, in der die Kompetenzen von
beteiligten Unternehmen vernetzt werden, von besonderer Bedeutung.
Aufgrund der hohen Dynamik seines Umfelds und weil in ihm führende Unternehmen des
Netzwerks keine dominante Rolle einnehmen, wird das kompetenzorientierte Netzwerk als
neues Entwicklungsmodell vorgestellt.
Das kompetenzorientierte Netzwerk besteht aus einzelnen Kompetenzeinheiten. Diese können
Institutionen, Einzelpersonen, Unternehmen oder Unternehmensteile sein, die selbständig im
kompetenzorientierten Netzwerk agieren und über ein transparentes Profil von Kompetenzen
verfügen. Im kompetenz orientierten Netzwerk gibt es keine mächtigen, zentralen
Kontrollinstanzen. Eigenverantwortlichkeit und Selbständigkeit der Unternehmen bleiben
vollständig erhalten.
In der Netzwerkgestaltung werden Grenzen zwischen den Partnern verhandelt und angepasst,
Regeln für die Zusammenarbeit entworfen, Strukturen im Netzwerk angelegt und
weiterentwickelt sowie die sozialen Bindungen zwischen den Partnern einbezogen und gestärkt,
um den indonesischen Unternehmen alternative Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Aus
diesem Grund ist zur Bildung eines kompetenzorientierten Netzwerks eine systematische
Identifikation und Bewertung der Netzwerkbeteiligten notwendig.
Das kompetenzorientierte Netzwerk kann eine zentrale Bedeutung für die
Innovationsentwicklung durch Technologiekooperationen in indonesischen Unternehmen
einnehmen und dabei von Marktplätzen unterstützt werden, denn diese ermöglichen eine
transparente Zuordnung der Qualifizierung der Beteiligten während des Kooperationsprozesses.
Die Anwendbarkeit und die Nutzungsmöglichkeiten dieses Konzepts werden exemplarisch
anhand des Aufbaus eines deutsch-indonesischen Technologienetzwerks im Bereich
Medizintechnik in Indonesien aufgezeigt. Die Nutzung eines solchen Konzepts basiert auf den
Erkenntnissen einer Felduntersuchung in Indonesien, die besagen, dass ein Technologienetzwerk
zur Entwicklung der Kompetenzen indonesischer Unternehmen führen könne, internationale
Aktivitäten deutsche Unternehmen in Indonesien unterstützen könnten und der Abbau von
Handelshemmnissen durch gemeinsame Normungsstandards das Ergebnis der gemeinsamen
Forschung sei. Der Aufbau eines deutsch-indonesischen Technologienetzwerks hat einen sehr
positiven Einfluss auf die Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen und bietet
auch deutschen KMU mannigfaltige Möglichkeiten, an diesem Wachstum teilzunehmen.
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
178
8 Anhang
Anhang A:
Fragebogen: Die aktuellen Rahmenbedingungen für Innovationsentwicklung durch 179
Technologiekooperationen in Indonesien
Anhang B:
Interviewleitfaden 186
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
179
Anhang A: Fragebogen
Fragebogen
Das kompetenzorientierte Netzwerk
Fraunhofer- JakartaGerman Centre Indonesia
Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen zurück an:
Doctoral Thesis:
Die Teilnehmer erhalten eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse dieser Studie.
Ziel der Studie ist, die aktuellen Rahmenbedingungen für Innovationsentwicklung durch Technologiekooperationen in Indonesien
darzustellen, kritisch zu beleuchten und auf ihre Bedeutung für Unternehmen in Indonesien zu überprüfen.
Vielen Dank für Ihre Zusammenarbeit. Für eventuelle Rückfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung:
Agung HalimTel.: Fax.: e-mail:
Ihre Angaben werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt und nach Beendigung der Studie vernichtet.
Bitte senden sie den ausgefüllten Fragebogen bis zum 15. Juni 2000 zurück.
Betreuer: Prof. Dr.-Ing. Kai MertinsDoctoral Student: Agung Halim
Faltenhier !
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
180
1. Unternehmenstypen: Privates Unternehmen:
2. Unterhalten Sie Kontakte zu Forschungsinstituten oder Universitäten? (auch bei gezielter Suche nach akademischem Nachwuchs)
ja noch nicht, aber geplant nein, bitte weiter mit Frage 10
Großes Unternehmen auch in Konzernform
KMU
Joint Venture/ Ausländisches Unternehmen
BUMN oder Teil eines BUMN
3. Nennen Sie Forschungsinstitute oder Universitäten, zu denen Ihr Betrieb wichtige Kontakte unterhält:
1. _____________________________
3. _____________________________
2. ___________________________
4. ___________________________
Wenn Sie darüber hinaus Kontakte zu weiteren Universitäten oder Forschungseinrichtungen pflegen, geben Sie die Anzahl an: _____________________________________
4. Welcher Art sind Ihre Kontakte zu den in Frage 3 genannten Institutionen? Verwenden Sie bitte die Ziffern 1 bis 4 für die oben genannten E inrichtungen.
Weiterbildungskurse
Informationen und Beratung zu technologischen Problemen
Informationen und Beratung zu Absatzchancen neuer Produkte
Aufnahme von Akademikern
Vergabe von F&E-Aufträgen
Gemeinsame F&E-Projekte
Sonstiges: ____________________________
1 2 3 4
5. Wie kam der Kontakt zu den einzelnen Forschungsinstituten oder Universitäten zustande?
Initiative der Universität/ Forschungseinrichtung
Eigene Initiative
Mitarbeiter des Unternehmens stammen von den Universitäten
Vermittlung durch Dritte, nämlich ____________________
Sonstiges: ___________________________
1 2 3 4
6. Haben Ihnen diese Forschungsinstitute oder Universitäten Geschäftskontakte vermittelt?
ja nein
Wenn ja, zu welchen Partnern?
Private Berater
Kunde
Zulieferer
Öffentliche Berater
Sonstige: ___________________________
1 2 3 4
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
181
7. Zu welchen Themen haben Sie sich über das Alltagsgeschäft hinaus beraten lassen?
1 = gar nicht 2 = in Grundzügen 3 = intensiv 0 = weiss nicht
Technologie/ Produktion
Finanzierung
Personal/ Organisation
Unternehmensführung
Marketing/ Vertrieb
EDV
Sonstige: _________________________
Geschäftsbeziehungen mit dem Ausland
1 2 3 0
8. Ergaben sich bei der Zusammenarbeit mit den Universitäten oder Forschungsinstituten Probleme?
ja, nämlich______________________________________________________
nein
9. Wie beurteilen Sie insgesamt den Nutzen Ihrer Zusammenarbeit mit den Universitäten oder Forschungsinstituten?
sehr hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig
10. Haben Sie in den vergangenen fünf Jahren Produkte in Ihr Produktionsprogramm aufgenommen, die technische Verbesserungen enthielten oder für Ihr Unternehmen neu waren, z.B. Verwendung neuer Werkstoffe, Änderung
der Produktfunktionen etc., die keine Detailänderungen waren ?
nein ja, in begrenztem Umfang ja, in erheblichem Umfang
11. Haben Sie in den vergangenen fünf Jahren Produktionsanlagen oder Datenverarbeitungsanlagen erworben (durch Kauf, Miete, Leasing), die den Fertigungsprozess oder einen anderen Funktionsbereich des Unternehmens (z.B. Marketing, Organisation) entscheidend verändert haben?
nein ja
12. Wie wichtig waren für Sie in den letzten Jahren die folgenden Gesprächspartner für die Entwicklung bzw. den Einsatz technisch verbesserter oder neuer Produkte oder Produktionsverfahren?
1 = ohne Bedeutung 2 = hilfreich 3 = notwendig 0 = weiss nicht
Kunden
Lieferanten
Zwischenhändler
Unternehmensberater
Konkurrenten
Verbände und Kammern
Sonstige: _________________________
Forschungsinstitute und Hochschulen
1 2 3 0
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
182
13. Geben Sie bitte für die in Frage 12 mit „3“ bezeichneten Gesprächspartner an, aus welcher Region sie stammen.
Innerhalb Indonesiens
Innerhalb Ihrer Stadt
Innerhalb Ihrer Provinz
Außerhalb Indonesiens
Lieferant Händler Kunde Konkurrent Sonstige
14. Über welche Themen erhalten Sie Informationen von Ihren Gesprächspartnern?
Fertigungsverfahren
Produkte
Sonstige: _________________________
Lieferant Händler Kunde Konkurrent Sonstige
15. Wie wichtig waren für Ihr Unternehmen die folgenden Aktivitäten für die Entwicklung oder den Einsatztechnisch verbesserter oder neuer Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren?
1 = ohne Bedeutung 2 = hilfreich 3 = notwendig 0 = weiss nicht
C. Lizenznahme
A. Einkauf neuartiger Materialien, Komponenten oder Produkte
B. Inanspruchnahme von Beratungs- oderInformationsdienstleistungen
F. F&E-Kooperationen mit Hochschulen
D. Forschungsaufträge, die Sie vergeben
E. F&E-Kooperationen mit anderen Unternehmen
G. Sonstige: _________________________
1 2 3 0
16. Aus welcher Region erhalten Sie diese? Geben Sie dies bitte nur für die Ihrer Erfahrung nach wichtigen Inputs „3“ an. Die Bedeutung der Buchstaben entnehmen Sie bitte der Frage 15.
Innerhalb Indonesiens
Innerhalb Ihrer Stadt
Innerhalb Ihrer Provinz
Außerhalb Indonesiens
A B C D E F G
17. Markieren Sie bitte die Funktionsbereiche, in denen Sie mit anderen Unternehmen kooperieren, mit einem Kreuz.Dabei können die Kooperationen vertraglich geregelt (z.B. Joint Ventures) oder ungeregelt sein (z.B. gemeinsame Gerätenutzung).
Vertraglich geregelt
Nicht vertraglich geregelt
VertriebProduktionBeschaffung F&E Sonstige
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
183
18. Mit welchen Partnern aus welchen Regionen haben Sie derartige Kooperationen durchgeführt?
Innerhalb Indonesiens
Innerhalb Ihrer Stadt
Innerhalb Ihrer Provinz
Außerhalb Indonesiens
Beschaffung F&EVertriebProduktion Sonstige
20. Wie wichtig waren die folgenden Gründe für das Zustandekommen der Kooperation?
1 = ohne Einfluss 2 = beeinflussend 3 = entscheidend 0 = weiss nicht
Einstieg in ein neues technologisches Gebiet
Erschließung neuer Kundengruppen
Entwicklung eines neuen Produktes/ Verfahrens
Überlastung der eigenen Kapazitäten
Nutzungsmöglichkeit der Ressourcen des Partners
Unterauslastung der eigenen Kapazitäten
Sonstige: _________________________
1 2 3 0
21. Geben Sie bitte an, wie bedeutend bei diesen Kooperationen die folgenden Probleme waren bzw. sind.
1 = ohne Einfluss 2 = beeinträchtigt Kooperation 3 = gefährdet Bestand der Kooperation 0 = weiss nicht
Mangelnde Informationen über den Kooperationspartner
Niedrige technologische Kompetenz des Partners
Höhere technologische Kompetenz des Partners
Ungewollter Know-how-Abfluss
Uneinigkeit bei der Nutzung des gemeinsam Erreichten
Einschränkung der Handlungsfreiheit
Sprachliche und/oder kulturelle Unterschiede
1 2 3 0
Fehlverhalten des Partners
Anderes Rechtssystem im Ausland
Stören der Kooperation durch Dritte
Sonstige: ________________________
19. Wie wichtig war/ist die räumliche Nähe für die Partnerauswahl?
unwichtig wichtig entscheidend
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
184
23. Wie erfüllen Sie den Bedarf an Technologietransfer in Ihrem Unternehmen?
Wenn ja, welche Maßnahmen wären aus Ihrer Sicht hilfreich?
Inländischer Technologietransfer
Ausländischer Technologietransfer
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
neinja
25. Nach welchen Kriterien haben Sie sich Ihre potentiellen indonesischen Partner ausgewählt?(Bitte markieren Sie die für Sie fünf wichtigsten Faktoren)
Standort
Personal
Finanzielle Ressourcen
Beziehungsnetz des PartnersUnternehmensgröße
Vertriebsstrukturen
Landnutzungsrechte
Branchen-Know-how
Vertrauensverhältnis
Beschaffung
TechnologieniveauService
Qualifikation des Managements
Sonstige: _____________________________________
Produktprogramm
26. Welche Probleme sind bei der Vermarktung Ihrer innovativen Produkte in Indonesien aufgetreten?
1 = gering 2 = mittel 3 = stark 4 = sehr stark
Handelsbarrieren (z.B. Schutzzölle)
Anderes Technologieniveau
Abneigung der Käufer gegenüber ausländischen Produkten
Mangelnde Informationen über Indonesien
Sprachliche, kulturelle Barrieren
1 2 3 4
Die folgenden Fragen 24-26 richten sich nur an ausländische oder Joint Venture Unternehmen in Indonesien.
24. Über wen haben Sie mögliche indonesische Partner identifiziert?
Gesprächspartner
Messen (Wann/ Wo): ____________________
Kooperationsbörsen (Wann/ Wo): _______________
Sonstige: ___________________________________________
Institutionen in Deutschland, welche: ________________________
Indonesische Behörden, welche: ____________________________
22. Welche Bedeutung haben die folgenden Maßnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten zwei Jahren?
Kauf innovativer Produktionsgüter
Regelmäßiger Informationsaustausch mit Unternehmenspartnern
Vertraglich geregelte und ungeregelte Kooperationen
Lizenznahme/ - vergabe
UnveränderteBedeutung
SteigendeBedeutung
SinkendeBedeutung
Befristete und unbefristete Neueinstellung von F&E-Personal
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
185
Firma: ______________________________________________________________________
Vor-, Nachname: ______________________________________________________________________
Abteilung, Position: ______________________________________________________________________
Anschrift:
Straße: ______________________________________________________________________
PLZ: __________Stadt________________________________________________________
Land: ______________________________________________________________________
Telefon: ______________________________________________________________________
Fax: ______________________________________________________________________
E-mail: ______________________________________________________________________
Welche Produkte/ Leistungen bietet Ihre Unternehmen?
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
Sind Ihre Produkte in der Regel: speziell für einen Kunden entwickelt oder für den anonymen Markt
Wie viele Mitarbeiter haben Ihre Unternehmen?
insgesamt:___________________________________________________
Anteil mit akademischer Ausbildung in %: ________________________
Wann wurde das Unternehmen gegründet? _______________________
Wie hat sich Ihr Umsatz in den letzten Jahren entwickelt?
1996_______________1997_______________1998_______________1999_______________
Wir möchten Ihnen nun die Gelegenheit bieten, weitere wichtige Merkmale Ihres Betriebes kurz zu skizzieren.
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
Allgemeine Auskunft:
Vielen Dank für Ihre Zusammenarbeit!
Für eventuelle Rückfragen bitten wir um die folgenden Daten:
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
186
Anhang B: Interviewleitfaden
Fragen zur Ergänzung des Fragebogens:
Ø Warum haben Sie keine Beziehungen/ Kontakt zu Forschungseinrichtungen?
Ø Weshalb kooperieren Sie nicht mit Wettbewerbern?
Ø Warum unterhalten Sie Kooperationen nur im Inland?
Ø Wie haben Sie Ihre Partner (z.B. Lieferanten) gefunden/gewählt?
Ø Welche Kriterien waren für die Partnerauswahl (z.B. Lieferanten) bestimmend?
Fragen zu Joint Venture Unternehmen in Indonesien:
Ø Was für ein Joint Venture Unternehmen haben Sie in Indonesien?
• Warum wurde das Joint Venture gegründet?
• Kurze Geschichte des Joint Venture Unternehmens!
Ø Welche Ziele werden mit dem Joint Venture verfolgt?
Ø Wo liegen/ lagen die Hauptprobleme des Joint Ventures?
Ø In welchen Funktionen werden/ wurden „Expatriates“ eingesetzt?
Ø Wie sollte die Unterstützung des Joint Ventures aussehen?
• Hatten/ Haben Sie diese Unterstützung?
Kultur/Kommunikation:
Ø Gibt es Probleme, die mit der kulturellen Prägung der Indonesier zusammenhängen?
Ø Wie wird die Sprachbarriere überwunden?
• Wie werden korrekte Übersetzungen gewährleistet?
• Gibt es in diesem Bereich (z.B. Zeichnungen/ Technische Unterlagen)
Verständnisschwierigkeiten?
„Indonesierung“ der Produkte:
Ø Wurden die Produkte an die Bedingungen/ Bedürfnisse der indonesischen Kultur angepaßt?
Ø Welche Aspekte waren dafür relevant?
Ø Wie wird bei der Anpassung vorgegangen?
Ø Wo liegen die Schwierigkeiten?
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
187
Technologietransfer:
Ø Wie war der technologische Stand des indonesischen Partners vor dem Transfer?
Ø Wie wird der Stand der Technologie und des Know-hows des indonesischen Partners
festgestellt?
Ø Nach welchen Kriterien wird die zu transferierende Technologie ausgewählt?
Ø War die transferierte Technologie für die Kenntnisse der indonesischen Seite angemessen?
Ø Gab es Schwierigkeiten durch einen zu hohen transferierten Technologiestandard?
Ø Welchen Stellenwert hatten „neueste Technologien“ in den Verhandlungen?
Ø Wie stehen Sie zu der Frage des F&E- Aufbaus in Indonesien?
Ø Gibt es Pläne, auch F&E- Aktivitäten in Indonesien zu verlagern oder in Indonesien
aufzubauen?
Fragen zur „Koperasi“, „Industrieparks für KMU“ und dem System „Inti-Plasma“ (das
vorhandene Industrialisierungsprogramm in Indonesien):
Ø Welche unterstützenden Dienstleistungen nehmen Sie in Anspruch?
Ø Sind diese Dienstleistungen kostenlos?
Ø Welches sind die größten Hindernisse (z.B. bei Kooperationen)?
Fragen zum Technologietransfer:
Ø Was verstehen Sie unter einem erfolgreichen Technologietransfer?
• Was sind die wichtigsten Voraussetzungen dafür?
Ø Was sind die größten Hindernisse beim Technologietransfer?
• Wie kann man diese überwinden?
Kultur:
Ø Ist der Unterschied zwischen der deutschen und der indonesischen Kultur ein Hindernis oder
ein Vorteil für den Technologietransfer? Warum?
Ø Gibt es Widerstände gegen die Einführung von neuer Technologie?
Fragen zum Aufbau des Kooperationsmodells:
Ø Wie haben Sie den Kontakt zu Ihren Partnern aufgebaut?
8 Anhang ___________________________________________________________________________________________
188
Ø Wie haben Sie das Vertrauen Ihrer Partner gewinnen können?
Ø Wie werden Sie reagieren, wenn es ein Angebot zu einem ---Projekt A in einem
Kooperationsnetzwerk---- gibt?
Ø Wie werden Sie das Projekt nach Ihren bisherigen Erfahrungen in einem
Kooperationsnetzwerk organisieren?
• Wie sollte die Unterstützung aussehen?
• Wie sollten die Aktivitäten abgestimmt werden?
Ø Welche Kooperationsform ist für Ihr Arbeitsverhältnis am besten geeignet?
1. Generalunternehmerschaft
2. Offene Konsortien
• Warum?
Ø Wie groß ist Ihrer Meinung nach ein ideales Kooperationsnetzwerk (Koordinationsaufwand,
Vertrauenskultur)?
Ø Welche gemeinsame Vermarktungsstrategie ist nach Ihrer Meinung wichtig für die
Kooperation?
Ø Wie ist Ihre Meinung zur Funktion des Kooperationsnetzwerks als Lernarena (z.B.
Benchmarking) ?
Ø Wie sollte die technische Unterstützung organisiert werden?
Ø Welche Form der F&E-Kooperation wird zukünftig besonders wichtig? Warum?
Ø Was sind die wichtigsten Voraussetzungen, damit die Kooperation Erfolg hat?
Ø Worin sehen Sie die wichtigsten Hindernisse bei der Kooperation?
Ø Wie werden Sie die Hindernisse durch horizontale bzw. vertikale Kooperationen
überwinden?
9 Literatur ___________________________________________________________________________________________
189
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10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ___________________________________________________________________________________________
202
10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
Seite
Abb. 1.1: Wissenschaftssystematik 5
Abb. 1.2: Überblick über den gesamten Aufbau der Arbeit 8
Abb. 2.1: Unterstützungspotentiale der führenden technologischen Agenturen 23
Abb. 2.2: Technologischer Stand der Fertigungsindustrie in Zentral Java 24
Abb. 2.3: Bisherige Industrie- und Technologiepolitik Indonesiens 25
Abb. 3.1: Anwendungsbezogene Sichten der Feature-Definition 34
Abb. 3.2: Hindernisse indonesischer KMU bei der Internationalisierung 43
Abb. 3.3: Organisatorisches Spannungsfeld der Kooperationsgestaltung 44
Abb. 3.4: Das Modell einer Wertkette 46
Abb. 3.5: Vier Kriterien der Kernkompetenzen 48
Abb. 3.6: Kompetenzen als Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit 49
Abb. 3.7: Grundprinzip der Entstehung von Unternehmensnetzwerken 53
Abb. 3.8: Typologie von Unternehmensnetzwerken 54
Abb. 3.9: Dynamische Netzwerke mit offener und definierter Systemführung 56
Abb. 3.10: Netzwerktypologien: Intermediäre Koordinationsformen zwischen 56
Markt und Hierarchie
Abb. 3.11: Betrachtungsebenen im Netzwerk 57
Abb. 3.12: Betrachtungsobjekte im Netzwerk: Makroperspektive 58
Abb. 3.13: Betrachtungsobjekte im Netzwerk: Mikroperspektive 60
Abb. 3.14: Betrachtungsobjekte und Erkenntnisperspektiven 61
im Gesamtzusammenhang
Abb. 4.1: Überblick über den Aufbau von Kapitel 4 62
Abb. 4.2: Verlauf des Stratified Random Sampling 66
Abb. 4.3: Der untersuchte Raum von Jabotabek 70
Abb. 4.4: Bezugsrahmen der Untersuchung 71
Abb. 5.1: Themenfelder zur Verbesserung der Gestaltung und Nutzung von 104
Technologiekooperationen in Indonesien
Abb. 5.2: Überblick über den Aufbau von Kapitel 5 105
Abb. 5.3: Synergieeffekte zur Verknüpfung eigener Kompetenzen mit den 106
Ressourcen und Fähigkeiten verschiedener Partner
Abb. 5.4: Strategisches Grundkonzept für ein erfolgreiches Netzwerk 107
Abb. 5.5: Nutzenpotential für die Netzwerkpartner 109
10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ___________________________________________________________________________________________
203
Abb. 5.6: Kernkompetenzbaum eines kompetenzorientierten Netzwerks 111
Abb. 5.7: Kompetenz - bzw. Lernwettbewerb zwischen Netzwerkpartnern 112
Abb. 5.8: Das kompetenzorientierte Netzwerk als Lösungsansatz 114
Abb. 5.9: Aufgaben des strategischen Zentrums 116
Abb. 5.10: Konfiguration des kompetenzorientierten Netzwerks 117
Abb. 5.11: Ablauf der Technologie-Markt-Matrix 118
Abb. 5.12: Beispiele für Technologie-/ Anwendungsmatrix 119
Abb. 5.13: Beispiele für Markt-/ Abnehmer Matrix 120
Abb. 5.14: Beispiele für den Einfluss der Rahmenbedingungen auf 122
die angestrebten Betätigungsfelder
Abb. 5.15: Darstellung des Netzwerkmanagements als prozessorientierte 124
Organisation
Abb. 5.16: Managementfunktion im kompetenzorientierten Netzwerk 125
Abb. 5.17: Aufgabe der Informations- und Kommunikationsmanager 128
Abb. 5.18: Prozess der Partnerwahl 130
Abb. 5.19: Technologiedatenblatt zur Ressourcen-„fits“-Qualifizierung 132
Abb. 5.20: Strategie-„fits“ 133
Abb. 5.21: Kultur-„fits“ 134
Abb. 5.22: Beispiel für das Kongruenzprofil eines potentiellen Partnerunternehmens 135
Abb. 5.23: Widersprüchliche Anforderungen an ein Kooperationsnetzwerk 137
Abb. 5.24: Optimale Anzahl der Netzwerkpartner 138
Abb. 5.25: Repositionierung von Netzwerkpartnern 139
Abb. 5.26: Das Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking 140
Abb. 5.27: Methoden der Technikvorausschau 141
Abb. 6.1: Überblick über den Aufbau von Kapitel 6 143
Abb. 6.2: Struktur der Einkommen in Indonesien 147
Abb. 6.3: SWOT- Analyse zur Medizintechnologie in Indonesien 149
Abb. 6.4: Erzeugnisstruktur nach Fertigungsstufen (Produktstruktur) 151
Abb. 6.5: Innovationsaufbau im Projektnetzwerk 152
Abb. 6.6: Strukturübernahme international gebräuchlicher Normen 153
Abb. 6.7: Einordnung Indonesiens und Deutschlands bzgl. der Dimensionen 158
Machtdistanz und Individualismus nach Hofstede
Abb. 6.8: Unterschiede zwischen deutschem und indonesischem Vertragsverständnis 160
Abb. 6.9: Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk 162
Abb. 6.10: Technologie-„Matching“ zwischen Anforderungsprofil und 166
Netzwerkkompetenzen
10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ___________________________________________________________________________________________
204
Abb. 6.11: Formen interorganisatorischer Projektorganisationen 167
Abb. 6.12: Einsetzen der potentiellen Netzwerkpartner nach Kompetenzen 168
Abb. 6.13: Barrieren und Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks 170
beim Technologiezusammenschluss
Tabellen
Seite
Tabelle 1.1: Vergleich zwischen qualitativer Fallstudie und quantitativem 7
Forschungsdesign
Tabelle 2.1: Der Beitrag der Wirtschaftssektoren zum Bruttoinlandsprodukt 10
Tabelle 2.2: Der Beitrag der Wirtschaftssektoren zur Beschäftigung 11
Tabelle 2.3: Der Beitrag der verarbeitenden Industrie zum Bruttoinlandsprodukt 11
in den asiatischen Ländern, 1990
Tabelle 2.4: Gesamtexporte, 1981-1999 12
Tabelle 2.5: Output der Fertigungsindustrie im Verhältnis zur Technologieintensität 14
Tabelle 2.6: Die Zuwachsfaktoren der Fertigungsindustrie im Verhältnis zur
Technologieintensität 15
Tabelle 2.7: Export der Fertigungsprodukte, 1981-1993 16
Tabelle 2.8: Handelsbilanz in der verarbeitenden Industrie, 1981-1993 16
Tabelle 2.9: Finanzierungsquellen im Bereich Forschung und Entwicklung, 1994 17
Tabelle 2.10: Akteure im Bereich Forschung und Entwicklung, 1994 18
Tabelle 2.11: Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung am 19
Bruttoinlandsprodukt, 1975-1992
Tabelle 2.12: Prozentuale Verteilung der Fach-/ Hochschulabsolventen und prozentuale 20
Verteilung der Arbeitsplätze, 1994
Tabelle 2.13: Verhältnis der Absolventen in den Ingenieurs- und Naturwissenschaften 20
zu den Absolventen anderer Wissenschaftsgebiete
Tabelle 2.14: Zahl der Patentanfragen in Indonesien, 1991-1998 21
Tabelle 2.15: Zahl der führenden Patentanfragen nach Ländern in Indonesien 22
Tabelle 2.16: Praktiziertes Industrialisierungsprogramm in Indonesien 28
Tabelle 3.1: Vergleich vorhandener Unternehmenstypen in Indonesien 39
Tabelle 3.2: KMU-Abgrenzung nach bundesdeutschem Handelsgesetzbuch HGB, §267 41
Tabelle 3.3: KMU-Abgrenzung nach dem europäischen statistischen Amt (Eurostat) 42
Tabelle 3.4: KMU-Abgrenzung nach „Indonesian Central Bureau of Statistics“ 42
Tabelle 4.1: Fragebogenrücklauf in Indonesien 66
10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ___________________________________________________________________________________________
205
Tabelle 4.2: Branchenverteilung der befragten Unternehmen 68
Tabelle 4.3: Standortverteilung der befragten Unternehmen 68
Tabelle 4.4: Verteilung der Unternehmensgröße bei den befragten Unternehmen 69
Tabelle 4.5: Größenklasse/ Innovationstätigkeit 73
Tabelle 4.6: Branche/ Innovationstätigkeit 74
Tabelle 4.7: Standort/ Innovationstätigkeit 75
Tabelle 4.8: Standort/ Branche 76
Tabelle 4.9: Branche/ Unternehmensgröße 77
Tabelle 4.10: Bedeutung von Gesprächspartnern für nicht-innovative Unternehmen 78
Tabelle 4.11: Bedeutung von Gesprächspartnern bei innovativen Unternehmen 78
Tabelle 4.12: Quelle der Information 79
Tabelle 4.13: Größenklasse/ Kontakte 81
Tabelle 4.14: Branche/ Kontakte 82
Tabelle 4.15: Zustandekommen von Kontakten zu Universitäten/ Forschungsinstituten 82
Tabelle 4.16: Besondere Hindernisse in der Zusammenarbeit mit Universitäten 84
oder Forschungsinstituten
Tabelle 4.17: Gründe für das Zustandekommen der Kooperation 85
Tabelle 4.18: Innovationstätigkeit/ Kooperation 86
Tabelle 4.19: Relative Häufigkeit der Zusammenarbeit mit Partnern 89
Tabelle 4.20: Kooperationshindernisse 91
Tabelle 4.21: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten 93
in der Haushaltswarenbranche
Tabelle 4.22: Zusammenhang Kooperationsarten/ Innovationstätigkeit 94
in der Haushaltswarenbranche
Tabelle 4.23: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten 95
(Betriebe mit 500 Beschäftigten und mehr)
Tabelle 4.24: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten 96
(Betriebe mit 1-499 Beschäftigten)
Tabelle 4.25: Zusammenhang von Kooperationsarten und Innovationstätigkeit 97
(Betriebe mit 500 Beschäftigten und mehr)
Tabelle 4.26: Zusammenhang Kooperationsarten und Innovationstätigkeit 97
(Betriebe mit 1-499 Beschäftigten)
Tabelle 6.1: Potentielle Märkte für medizinische Geräte in Indonesien 147
Tabelle 6.2: Die Strategie der indonesischen Regierung im Bereich der Medizintechnik 149
Tabelle 6.3: Die wichtigsten Normen für medizintechnische Geräte 156
Tabelle 6.4: Zuständige Technische Komitees 156
10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ___________________________________________________________________________________________
206
Tabelle 6.5: Vor- und Nachteile beider Kooperationsmodelle 163
Tabelle 6.6: Spezifische Kompetenzen der potentiell aktivierten Netzwerkpartner 164
Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin Wissensbasierte Diagnose technischer Systeme mit konnektionistischen Modellen Hartwig Weber. 201 Seiten, 46 Bilder, 7 Tabellen. 1996. Kartoniert. Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten industrieller Qualitätstechniken im Dienstleistungsbereich Alexander Gogoll. 173 Seiten, 71 Bilder. 1996. Kartoniert. Perforierschneiden mit Nd:YAG-Festkörper hoher Impulsenergien Jürgen Betz. 167 Seiten, 97 Bilder, 5 Tabellen. 1996. Kartoniert. Analyse der Werkstückhaltekräfte am Dreibackenfutter im Rahmen einer Maschinen- und Prozeßüberwachung Rolf Thiel. 130 Seiten, 69 Bilder. 1996. Kartoniert. Gestaltung von Entscheidungsstrukturen zur Optimierung von Produktentwicklungsprozessen Florian Golm. 173 Seiten, 83 Bilder. 1996. Kartoniert. Fehlersensitive Produktgestaltung in integrierten Systemarchitekturen Michael Stephan. 164 Seiten, 58 Bilder. 1996. Kartoniert. Wirtschaftliche Einführung der rechnerintegrierten Produktion in kleinen Unternehmen mit komplexer Produktionsstruktur Wolfgang Bilger. 174 Seiten, 42 Bilder, 1 Tabelle. 1996. Kartoniert. Beitrag zur Organisation von Demontagesystemen Claudia Hentschel. 160 Seiten, 54 Bilder, 16 Tabellen. 1996. Kartoniert. Entwicklung eines Modells für eine rechnerunterstützte Qualitätswissensbasis Jörg-Peter Brauer. 150 Seiten, 40 Bilder, 2 Tabellen. 1996. Kartoniert. Kühlschmierung beim Schleifen keramischer Werkstoffe Thomas Brücher. 330 Seiten, 124 Bilder, 17 Tabellen. 1996. Kartoniert. Einführen und Umsetzen von Total Quality Management Christian Malorny. 310 Seiten, 68 Bilder. 1996. Kartoniert. Qualitätsmanagement für die Einführung bestandsarmer Produktionskonzepte Torsten Walter. 143 Seiten, 37 Bilder, 13 Tabellen. 1996. Kartoniert.
Virtuelle Tonmodellierung zur skizzierenden Formgestaltung im Industriedesign Jörg Lüddemann. 166 Seiten, 76 Bilder. 1996. Kartoniert. Konzept zur Steigerung der Effektivität von Produktionsanlagen Mehdi Al-Radhi, 165 Seiten, 45 Bilder. 1996. Kartoniert. Produktionsstrukturierung auf der Basis strategischer Eigenfertigungskomponenten Olaf Sauer, 144 Seiten, 62 Bilder. 1996. Kartoniert. Auswahl und Konditionierung von Werkzeugen für das Außenrund-Profilschleifen technischer Keramiken Ingo Liebe, 170 Seiten, 79 Bilder, 16 Tabellen. 1996. Kartoniert. Automatisiertes Nähen von Zuschnitten ungleicher Kontur Thomas Gottschalk, 140 Seiten, 70 Bilder. 1996. Kartoniert. Featureintegrierte Fertigungsplanung Armin Ulbrich, 209 Seiten, 93 Bilder. 1996. Kartoniert. Aufgabenbezogene Anordnung und Programmierung von Laserscannern für die 2D-Geometrieinspektion Heinrich Schuler, 148 Seiten, 81 Bilder. 1996. Kartoniert. Arbeitsgestaltung zur Fehlervermeidung bei der SMD-Elektronikmontage Stephan Krüger, 173 Seiten, 51 Bilder, 22 Tabellen. 1996. Kartoniert. Modell der zyklischen Prozeßrestrukturierung als Teil des Total Quality Managements Timo Füermann, 176 Seiten, 79 Bilder, 10 Tabellen. 1997. Kartoniert. Analyse der Rentabilität von Qualitätstechniken Philipp Theden, 158 Seiten, 50 Bilder, 10 Tabellen. 1997. Kartoniert. Thermisch beschichtete CFK-Wellen im Maschinenbau Andreas Kranz, 148 Seiten, 76 Bilder, 12 Tabellen. 1997. Kartoniert. Integrativer Produktentwicklungsarbeitsplatz mit Multimedia- und Breitbandkommunikationstechnik Thomas Kiesewetter, 169 Seiten, 60 Bilder. 1997. Kartoniert. Verbesserung der Planung von Produktionsprozessen im Werkzeugbau durch Qualitätsplanung mittels Quality Function Deployment (QFD) Manfred Zoschke, 140 Seiten, 14 Bilder, 7 Tabellen. 1997. Kartoniert. Flexibel anpaßbare Softwaresysteme zur rechnerunterstützten Fertigungssteuerung Harald Krause, 148 Seiten, 89 Bilder, 27 Tabellen. 1997. Kartoniert.
Anpassung des Qualitätswesens bei Total Quality Management Frank Krämer, 262 Seiten, 75 Bilder, 40 Tabellen. 1997. Kartoniert. Integration von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen und ihre betriebliche Umsetzung Detlef Butterbrodt, 240 Seiten, 60 Bilder, 12 Tabellen. 1997. Kartoniert. Die Entwicklung des deutschen Werkzeugmaschinenbaus in der Zeit von 1930 bis 1960 René Haak, 225 Seiten, 30 Bilder, 9 Tabellen. 1997. Kartoniert. Fertigungsintegrierte Instandhaltung Ralf Jagodejkin, 195 Seiten, 55 Bilder, 21 Tabellen. 1997. Kartoniert. Analyse der Prozeßkette Pulverspritzgießen Peter Merz, 165 Seiten, 78 Bilder. 1997. Kartoniert. Bearbeitung von metallischen Gasturbinenwerkstoffen durch Tiefschleifen und Drahterodieren Achim Meier, 220 Seiten, 80 Bilder. 1997. Kartoniert. Drehzahlsynchronisation der Wirkpartner beim Abrichten und Schleifen Holger Eichhorn, 200 Seiten, 86 Bilder, 13 Tabellen. 1997. Kartoniert. Läppen von einkristallinem Silicium Hendrik Engel, 200 Seiten, 85 Bilder, 13 Tabellen. 1997. Kartoniert. Verschleißverhalten von polykristallinem Diamant bei instationärer Beanspruchung Uwe Lachmund, 210 Seiten, 100 Bilder, 15 Tabellen. 1997. Kartoniert. Feature-basierte Meßplanung für Koordinatenmeßmaschinen Michael Ciesla, 162 Seiten, 79 Bilder. 1997. Kartoniert. Informationssystem für heterogen verteilte Qualitätsinformationen Volker Kleinhans, 150 Seiten, 67 Bilder. 1997. Kartoniert. Untersuchung und Interpretation der beim Schleifen der Nickelbasislegierung IN 738 LC induzierten Gefügeänderungen in der Randzone Pengxi Li, 147 Seiten, 135 Bilder, 19 Tabellen. 1997. Kartoniert. Thermische Stabilisierung von Werkzeugmaschinen-Spindelkästen durch Carbonfaserverbundkunststoffe Matthias Liebetrau, 200 Seiten, 122 Bilder. 1997. Kartoniert. Kooperationsentwicklung mit Zulieferern in der Automobilindustrie Indonesien Ida-Bagus Kesawa Narayana, 214 Seiten, 95 Bilder, 11 Tabellen. 1997. Kartoniert.
Flexible On-line-Prozeßoptimierung mit integrierten adaptiven Modellen Martin Bauer, 160 Seiten, 55 Bilder. 1997. Kartoniert. Einsatz eines Mobilrobotersystems in der Endmontage des Schiffsstahlkörperbaus Henning Müller, 170 Seiten, 62 Bilder. 1997. Kartoniert. Prozeßmodell für die Kraftübertragung durch neue Wirkflächen zur Entwicklung geometrietoleranter Demontagewerkzeuge Martin Wagner, 170 Seiten, 100 Bilder, 12 Tabellen. 1997. Kartoniert. Honen keramischer Werkstoffe Uwe-Peter Weigmann, 250 Seiten, 103 Bilder, 15 Tabellen. 1997. Kartoniert. Modellierung und Vermessung linearer Gelenkbewegungen bei Industrierobotern Michael Grethlein, 154 Seiten, 56 Bilder, 5 Tabellen. 1997. Kartoniert. Globalisierungspotentiale im Maschinenbau Jens Nackmayr, 174 Seiten, 68 Bilder, 5 Tabellen. 1997. Kartoniert. Entwicklung und praktische Erprobung eines Kennzahlensystems für das Total Quality Management Olaf Wolter, 190 Seiten, 52 Bilder. 1997. Kartoniert. Prozeßorientierte Techniken zur systematischen Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes Ulrich Tammler, 185 Seiten, 72 Bilder, 25 Tabellen. 1997. Kartoniert. Eine Methode zur automatischen Strukturinterpretation in digitalisierten technischen Zeichnungen Nailja Luth, 150 Seiten, 76 Bilder, 10 Tabellen. 1997. Kartoniert. Ganzheitliches Modell zur Umsetzung von Total Quality Management Philipp Radtke, 180 Seiten, 50 Bilder. 1997. Kartoniert. Ein methodischer Ansatz zum Strukturvergleich technischer Objekte Matthias Müller, 245 Seiten, 54 Bilder, 11 Tabellen. 1997. Kartoniert. Prozeßparameter beim Scherschneiden von Karosserieblechteilen Andreas Pöllmann, 154 Seiten, 80 Bilder, 11 Tabellen. 1997. Kartoniert. Biologisch basierte Verfahren zur Objekterkennung und Texturanalyse Javier Ruiz-del-Solar, 145 Seiten, 98 Bilder, 8 Tabellen. 1997. Kartoniert. Methodisches Konstruieren als Mittel zur systematischen Gestaltung von Dienstleistungen Wolfgang Schwarz, 130 Seiten, 80 Bilder. 1997. Kartoniert.
Techniken zur Entwicklung von Führungsqualität im Total Quality Management Claudia Kostka, 200 Seiten, 30 Bilder. 1998. Kartoniert. Metamodellierung als Instrument der Verknüpfung von Unternehmensmodellen Wolfgang Müller, 170 Seiten, 61 Bilder. 1998. Kartoniert. Entwicklung und Realisierung einer Methode für die flexible Auswertung von Profillinien Lorenz Voit, 145 Seiten, 75 Bilder, 20 Tabellen. 1998. Kartoniert. Gewichts- und Lärmminderung von Laufrädern für Schienenfahrzeuge durch Einsatz von Faserverbundwerkstoffen Frank Warmuth, 130 Seiten, 110 Bilder. 1998. Kartoniert. Prozeß-Benchmarking - Methode zum branchenunabhängigen Vergleich von Prozessen Gunnar Siebert, 130 Seiten, 45 Bilder, 21 Tabellen. 1998. Kartoniert. Modellierungsvorgehen zur Planung von Geschäftsprozessen Martin Schwermer, 160 Seiten, 54 Bilder, 6 Tabellen. 1998. Kartoniert. Bewertung und Verkürzung von Anlaufprozessen für Betriebsmittel Ronald Fritsche, 135 Seiten, 71 Bilder. 1998. Kartoniert. Analyse des Drehens duktiler Werkstoffe mit der Finite-Elemente-Methode Steffen Gerloff, 272 Seiten, 116 Bilder, 7 Tabellen. 1998. Kartoniert. Prozeßorientierte Auswahl von PPS-Systemen Georg Neubauer, 146 Seiten, 85 Bilder. 1998. Kartoniert. Featurebasiertes Gestalten von Produkten mit Freiformgeometrien Christiane Stiel, 153 Seiten, 50 Bilder, 1 Tabelle. 1998. Kartoniert. Entwicklung und Verifizierung eines Prozeßmodells für das Einzelpunktlöten in der Elektronikfertigung Jörg Niemeier, 120 Seiten, 75 Bilder. 1998. Kartoniert. Beschleunigte Evolutionsstrategie zur Optimierung von Fertigungsprozessen Jürgen H. Bremer, 125 Seiten, 38 Bilder, 23 Tabellen. 1998. Kartoniert. Konfigurierbares, multimediales Fernbetreuungssystem für rechnergesteuerte Fertigungseinrichtungen Zaharya Menevidis, 155 Seiten, 51 Bilder, 9 Tabellen. 1998. Kartoniert. Funkenerosive Bearbeitung von polykristallinem Diamant Steffen Appel, 150 Seiten, 62 Bilder, 10 Tabellen. 1998. Kartoniert.
Analyse und Simulation des Laserstrahlschneidens von Faserverbundkunststoffen Stefan Liebelt, 180 Seiten, 70 Bilder, 12 Tabellen. 1998. Kartoniert. Flexible Spannbacken für die Drehbearbeitung Udo Bahrke, 168 Seiten, 120 Bilder. 1998. Kartoniert. Controlling des Fabrikbetriebes auf der Basis des Total Quality Managements (TQM) Dirk Wilmes, 195 Seiten, 51 Bilder. 1998. Kartoniert. Ein Modell zur Reduzierung der Variantenvielfalt in Produktionsunternehmen Sven-Norman Gembrys, 120 Seiten, 48 Bilder. 1998. Kartoniert. Konzept eines Modells zur Produktentwicklung Hanno Weber, 160 Seiten, 85 Bilder. 1998. Kartoniert. Entwicklung einer handlungsorientierten Interaktionsmethode zur Benutzung produktionstechnischer Datenbanken Regine Gernert, 168 Seiten, 40 Bilder, 15 Tabellen. 1998. Kartoniert. Modell zur Gestaltung und Auswahl von CAQ-Lösungen Thomas Konert, 172 Seiten, 68 Bilder, 5 Tabellen. 1998. Kartoniert. Globales Produktdatenmanagement zur Verbesserung der Produktentwicklung Matthias Doblies, 139 Seiten, 49 Bilder, 21 Tabellen. 1998. Kartoniert. Designintegrierte Produktplanung und Produktkonzeption Timm Kehler, 158 Seiten, 78 Bilder. 1998. Kartoniert. Verkürzung der Produktentwicklungszeit durch Parallelverarbeitung Haygazun Hayka, 175 Seiten, 46 Bilder, 13 Tabellen. 1998. Kartoniert. Analyse der Schnitt- und Kerbgeometrie sowie des Strahls beim Abrasivwasserstrahlschneiden Bernhard Axmann, 199 Seiten, 100 Bilder, 20 Tabellen. 1998. Kartoniert. Anwendung neuronaler Netze zur Werkzeugverschleißerkennung beim Fräsen Edgar Fries, 200 Seiten, 106 Bilder, 14 Tabellen. 1999. Kartoniert. Konzept zur lebenszyklusorientierten Verbesserung der Effektivität von Produktionseinrichtungen Ulf Perlewitz, 162 Seiten, 75 Bilder, 6 Tabellen. 1999. Kartoniert. Methoden zur Verbesserung der Fehlererkennung an Antriebsstrecken Jörg Krüger, 170 Seiten, 101 Bilder, 21 Tabellen. 1999. Kartoniert.
Beitrag zur Entwicklung eines modularen TQM-Modells für das Krankenhauswesen Bettina Hahne, 180 Seiten, 50 Bilder, 5 Tabellen. 1999. Kartoniert. Steuerungsintegriertes Prozeßüberwachungssystem für Drehmaschinen Ireneus Suwalski, 167 Seiten, 106 Bilder, 13 Tabellen. 1999. Kartoniert. Montagesystemplanung und -steuerung für die variantenreiche Serienmontage Kuo-Wen Chang, 148 Seiten, 59 Bilder. 1999. Kartoniert Werkstückspannsysteme aus faserverstärkten Kunststoffen für die Hochgeschwindigkeitsdrehbearbeitung Uwe Mette, 227 Seiten, 106 Bilder, 27 Tabellen. 2000. Kartoniert. Bildanalysesystem zur robusten Erkennung von Kennzeichen an Fahrzeugen Lutz Lohmann, 184 Seiten, 81 Bilder, 18 Tabellen. 2000. Kartoniert. Planung und marktorientierter Betrieb von Demontagefabriken Holger Perlewitz, 180 Seiten, 72 Bilder, 53 Tabellen. 2000. Kartoniert. Simulation von Produktentwicklungsprozessen Hans-Christoph Raupach, 150 Seiten, 60 Bilder, 4 Tabellen. 2000. Kartoniert. Induktive Wegsensoren zur Überwachung und Regelung des Blecheinzugs beim Tiefziehen Ute Forstmann, 110 Seiten, 59 Bilder, 2 Tabellen. 2000. Kartoniert. Konstruktive Berechnungsmodelle auf Basis Neuronaler Netze Alexander Carl, 135 Seiten, 53 Bilder, 2 Tabellen. 2000. Kartoniert. Konzeption eines webbasierten Beratungs-Unterstützungs-Systems am Fallbeispiel einer PDM-Systemauswahl Toralf Kahlert, 140 Seiten, 50 Bilder, 4 Tabellen. 2000. Kartoniert. Ein Ansatz zum Konstruieren mit Lösungsräumen Petrik Ziebeil, 155 Seiten, 44 Bilder, 6 Tabellen. 2000. Kartoniert. Rapid Styling Validation - Berechnung und Simulation in der Konzeptphase der Produktentwicklung Yasmina Bock, 150 Seiten, 57 Bilder, 5 Tabellen. 2000. Kartoniert. Einfluss der Relativbewegung auf den Prozess und das Arbeitsergebnis beim Planschleifen mit Planetenkinematik Thomas Ardelt, 200 Seiten, 102 Bilder, 19 Tabellen. 2001. Kartoniert. Beitrag zum Greifen von Textilien Jörg Stephan, 140 Seiten, 100 Bilder, 20 Tabellen. 2001. Kartoniert.
Integrierte Unternehmensplanung auf der Basis von Unternehmensmodellen Roland Jochem, 170 Seiten, 77 Bilder. 2001. Kartoniert. Magnetische Flüssigkeiten als Schmierstoff in hydrodynamischen Gleitlagern Reiner Patzwald, 176 Seiten, 148 Bilder, 27 Tabellen. 2001. Kartoniert. Nutzung von Felddaten in qualitätsgetriebenen Produktentwicklung und im Service Andreas Edler, 131 Seiten, 64 Bilder, 2001. Kartoniert. Strategische Unternehmensprozessgestaltung mit der Methode des Target Processing Florian Weymar, 175 Seiten, 58 Bilder, 2001. Kartoniert. Visuell unterstütztes Lageregelungssystem für Industrieroboter Yong-Uk Kwon, 166 Seiten, 61 Bilder, 2 Tabellen. 2001. Kartoniert. Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen durch kompetenzorientierte Netzwerkbildung Agung Budi Utomo Halim, 206 Seiten, 73 Bilder, 53 Tabellen. 2001. Kartoniert.
ISBN 3-8167-6065-1
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