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ADMINISTRAÇÃO (Itens III a VII) – BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1
Aula 5 – III – Administração Geral: (1. Fundamentos da
Administração. 2. Evolução do Pensamento da Administração. 3.
Administração participativa)
Olá pessoal, vamos seguindo? Eu havia prometido inserir, a partir desta aula,
questões das matérias já vistas. Entretanto, nós faremos isso a partir da
próxima aula.
Para aqueles que me perguntaram sobre estrutura organizacional, o tópico
será ministrado hoje.
Vamos pro jogo?
1. Fundamentos da Administração
Vamos começar definindo administração: é o processo de tomada de decisões
acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse
sentido, a administração reúne o esforço de todas as equipes presentes em
uma organização para que todos estejam alinhados para o alcance dos
objetivos traçados.
Dentro da administração, há várias outras atividades, além da tomada de
decisões: organização, previsão, coordenação, direção e planejamento.
Administração, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das
seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
(Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo
administrativo). Nesse sentido, são essas as funções do administrador,
independente do nível em que ele se encontra: gerência, coordenação ou
diretoria.
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podemos falar que essa sequência transcende o conceito de ciclo, já que há
uma interação dinâmica entre as funções do administrador.
Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se tomadas em
separado, são chamadas de funções administrativas.
E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta,
organizando-se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos
falando do surgimento de uma empresa. Essa empresa sempre terá, na sua
base, a busca pelo lucro, razão de sua sobrevivência. Nos termos do dicionário,
empresa é uma “sociedade organizada para a exploração de uma indústria ou
comércio”.
As empresas atuam em três diferentes áreas: comércio, indústria e prestação
de serviços. Dentro das indústrias, temos as fábricas e as usinas, onde as
matérias-primas são transformadas em produtos finais. No caso do comércio,
onde estão as lojas, os representantes e as distribuidoras, o negócio é comprar
e vender mercadorias, ou seja, não há produção. Por fim, nos serviços, temos
a prestação de um trabalho de caráter intelectual ou manual.
E qual a diferença das empresas com as organizações? Podemos dizer que a
empresa é um dos tipos de organização. Sendo assim, a organização
representa um conceito mais amplo, podendo-se revestir da forma de um
clube, de uma loja, de uma associação, de uma indústria, etc. Segundo o
dicionário michaelis, organização é a “constituição de um estabelecimento
público ou particular”. Não necessariamente a organização visará o lucro,
diferentemente das empresas, em que o lucro é a regra principal do jogo.
Vejamos a figura.
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interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo
de ambiente em que estão inseridas. Digamos que é uma preparação (feita
após o planejamento) da empresa para atingir os objetivos.
No contexto do que chamamos de ciclo administrativo (planejamento,
organização, direção e controle), as estruturas encaixam-se na função
organização. Nessa estruturação, as atividades e os recursos das empresas são
ordenados e o nível de autoridade e o processo decisório são definidos.
Dentro de uma empresa, é possível identificar tanto uma estrutura formal
quanto uma estrutura informal.
Estrutura Formal: é o que a empresa de fato definiu. É a estrutura pensada e
formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para nós:
organograma. Já viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e
hierarquia? Aquilo é o organograma.
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Por que negativo? A direção da organização pode perder o controle das
relações informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque
que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado
previamente.
E positivo? A integração entre pessoas pode contribuir para melhorar o
desempenho de um determinado setor, por exemplo.
Henry Mintzberg definiu uma organização em 5 partes. Vamos separar as
partes da organização em duas para compreendermos as partes: atividade
meio e atividade fim.
Atividade Meio
• Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha
de produção, pensando, por exemplo, em métodos de trabalho. São
analistas, engenheiros, contabilistas, estatísticos, profissionais de
recursos humanos, etc.
• Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o próprio nome, são
atividades de apoio, de suporte à produção ou à prestação dos serviços.
Como exemplo, temos a logística, restaurante, relações públicas, etc.
Atividade Fim
• Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados à produção ou
execução dos serviços (core business – negócio da empresa).
• Intermediário: gerentes ou chefia intermediária em que o nível
operacional se subordina.
• Estratégico: representa a cúpula que garantirá o cumprimento da missão
da empresa. E a missão tem tudo a ver com o negócio da empresa. A
missão é a razão de ser da empresa.
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Princípios
Quando estudamos estrutura, é fundamental conhecermos a contribuição de
Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princípios de administração que
possuem forte correlação com o estudo das estruturas organizacionais.
Vejamos:
Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários ao longo da
organização.
Essa divisão de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a
questão da descentralização e delegação. Vejamos.
o Delegação: atribuição de responsabilidade e autoridade a um nível
hierárquico inferior (delegado), para execução de uma tarefa
delegada, a qual compete ao delegante.
o Descentralização: menor concentração do poder decisório na alta
administração, sendo mais distribuído pelos diversos níveis
hierárquicos.
Autoridade: atribuição da chefia, possibilitando dar ordens e fazê-las serem
cumpridas pelos comandados.
Disciplina: regras de conduta no trabalho.
Unidade de comando: segundo esse princípio, um funcionário deve ter
apenas um chefe.
Unidade de direção: os funcionários devem seguir o mesmo rumo, a mesma
direção, com um controle único.
Subordinação do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o
interesse do coletivo.
Remuneração: suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da
própria organização.
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Centralização: atividades principais devem ser centralizadas.
Linha de comando (Hierarquia): respeito à linha hierárquica e à autoridade
superior.
Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organização.
Equidade: direitos iguais dentro da organização.
Estabilidade dos funcionários: deve-se evitar a alta rotatividade para
garantir o desempenho da organização e o moral dos funcionários.
Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a consciência de
classe para que haja um propósito comum.
Esses são conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para
fixarem as definições.
Podemos ainda tratar de outro princípio quando falamos exclusivamente de
estruturas: unidade de objetivos.
Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem
estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Pessoal, essa parte da aula, nós estamos conhecendo conceitos que irão
contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos
nas classificações, essas definições farão mais sentido, pois estarão
contextualizadas.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organização, é preciso
considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas
condicionantes.
Tamanho da organização: quanto mais pessoas, mais complexa a
organização.
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Tecnologia da organização: qual o grau de modernização, qual o nível de
tecnologia utilizada pela empresa?
Estratégia: conceito que já vimos. Como se pretende atingir os objetivos.
Ambiente: outra definição conhecido por nós. Em qual mercado/ambiente
está inserida a empresa?
Temos também outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil
dos funcionários da empresa?
Fayol também desenvolveu as seis funções básicas em uma empresa.
Vejamos:
• Técnicas: produção de bens ou serviços;
• Comerciais: compra e venda;
• Financeiras: gestão de capitais;
• De segurança: proteção e preservação de bens;
• Contábeis: referente a inventários, registros, balanços;
• Administrativas: integração da cúpula com as demais funções. Trata-se
de uma função que se encontra acima das outras funções.
Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.
Lembrando que não existe uma regra sobre as estruturas, não existe uma
melhor do que a outra. Existem sim situações em que determinada estrutura é
mais adequada. Certo?
Funcional: São estruturas tradicionais, divididas por funções ou
departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanças
pra lá... O desenho vale mais do que a explicação. Vejamos.
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Características: não existe unidade de comando; a comunicação é vertical;
sempre respeitando a linha hierárquica; divisão do trabalho bem especializada.
Essa especialização possui, como consequência, áreas extremamente eficientes
naquilo que fazem, porém com pouco conhecimento do todo, do negócio da
empresa (core business).
Estrutura Funcional
Características Vantagens Desvantagens
Especializada Melhor supervisão técnica
Diluição da autoridade de comunicação
Autoridade dividida ou funcional
Contato direto entre órgãos e cargos
Subordinação múltipla – chefes e chefes dos chefes
Linhas diretas de comunicação
Separa funções de planejamento e controle e execução
Tendência a concorrência entre especialistas
Descentralização das decisões
Linear: é a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com
forte centralização das decisões. Ideal para pequenas empresas. Não há
diluição de autoridade, o que pode ser visto na funcional, já que há diretores,
por exemplo, para as diferentes funções.
Presidência
Depto. Comercial
Depto. de RH
Depto. Financeiro
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Estrutura em Linha ou Linear
Características Vantagens Desvantagens
autoridade única estrutura simples e de fácil compreensão
inflexibilidade, dificultando a inovação
linhas formais de comunicação
delimitação nítida de responsabilidades
chefia não permite autonomia e especialização
centralização das decisões
facilidade de implantação
toda comunicação passa pelo chefe
indicada para pequenas ou novas empresas
constância de relações formais geram estabilidade
congestionamento das linhas de comunicação
típica para empresas onde predomina as atividades rotineiras ou padronizadas
Organização linha-staff: também chamada de linha-assessoria. Essa
estrutura é como se fosse uma estrutura linear com a adição de áreas de apoio
(suporte).
Presente em organizações que, além da estrutura linear, apresentam um órgão
de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por
grande parte dos teóricos, é uma estrutura composta pela autoridade linear e
pela assessoria.
Linha: tem ação de comando, atividade fim
Staff: não tem ação de comando e não assume responsabilidade (mas pode
ameaçar a autoridade), atividade meio;
Vantagens: é inovadora, mas mantém a autoridade única; especialização de
serviços.
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Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposição das idéias
do staff.
Projetizada: São estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientação da
organização é quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse
tipo de organização em empresas prestadoras de serviços de informática. Os
projetos são o foco. Empreiteiras de construção civil também se encaixam
nessa estrutura. Vejamos a figura:
Alguém pode estar perguntando. Cadê o RH, as finanças? Cada gerência de
projetos possui sua própria área de finanças, de recursos humanos, etc.
Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurança é um
dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, é que os gerentes
costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem.
Mesmo assim, é comum os funcionários ficarem preocupados se serão
realocados ou não em futuros projetos.
Em rede: os “velhos” departamentos sendo substituídos por uma estrutura em
redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com
multifunções. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Virtual: quando é a tecnologia da computação que mantém a empresa ligada
aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelência no desempenho, dada a
rapidez de informações, ausência de limites das organizações tradicionais. Não
há linhas hierárquicas.
Presidência
Gerente de Projetos 1
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Gerente de Projetos 3
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Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a de
projetos. Considerada uma estrutura híbrida, é comumente utilizada quando
há um grande número de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. É também
comum em empresas iniciantes na gestão de projetos, em que a utilização da
estrutura funcional persiste por certo tempo.
Como se pode perceber, há uma coexistência de projetos e funções na
estrutura. Vejamos a ilustração:
Como característica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperação
interdepartamental. Desse modo, a comunicação deixa de ser somente
vertical, passando a ocorrer também de forma diagonal. Exemplo:
departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim
disso é que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um
chefe já é complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de
comando? Pois é, na matriz, isso não ocorre.
Outro fenômeno que ocorre com as matrizes é que as equipes ganham mais
autonomia para tomar de decisões.
Depto. Comercial
Depto. de RH
Depto. Financeiro
Presidência
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Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que já começamos a
perceber qual o foco adotado, se a empresa é inovadora ou tradicional.
Departamentalização
Conceito importantíssimo para nós. A departamentalização é a divisão da
organização em subunidades com características semelhantes, com a
finalidade de atingir mais eficiência para alcançar os objetivos da empresa.
Nós, na verdade, já sabíamos o que é departamentalização, mas com outro
nome: especialização horizontal.
Vamos aos critérios de departamentalização:
Funcional: organização divida com base em atividades comuns, como a
divisão em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocínio da
estrutura funcional.
Por clientes: o foco aqui são os clientes. A empresa irá se dividir suas
unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma
fábrica de glucose, produto que será vendido para empresas de chocolate,
poderia haver a divisão de atendimento à Nestlé; divisão de atendimento à
Erlan (não conhecem? É uma fábrica de Uberlândia, rsrs), divisão de
atendimento à Garoto. A divisão não necessariamente é feita pelo cliente, mas
pode ser por um setor da economia: divisão de clientes com renda alta;
divisão de clientes com renda baixa.
Por produtos ou serviços: as unidades refletem os diferentes produtos ou
serviços fornecidos. Divisão de biscoitos, divisão de bolos, etc.
Territorial ou geográfica: esse tipo de departamentalização ocorre com
empresas que atendem a um território maior e que visualizam grandes
diferenças nas regiões. Daí, você pode ter a unidade de atendimento ao
nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
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Por projetos: mesmo raciocínio da estrutura projetizada.
Por processos: departamentalização de acordo com o fluxo de trabalho.
Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos são
contínuos. Divisão de secagem, divisão de moagem, divisão de expedição. É
como se pegássemos a produção de um bem e dividíssemos em etapas. Cada
etapa é uma unidade.
Por quantidade ou número: em que não é possível ter um critério, como os
demais tipos de departamentalização, e a organização é complexa, grande, é
possível separar as unidades em números, simples assim. Unidade 1, unidade
2, unidade 3, etc.
Direção
Vamos voltar a falar das funções. Já vimos planejamento e organização.
A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a
realização do planejamento e da organização. Para que as coisas de fato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, não adianta,
as atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas.
É por isso que a direção está intimamente ligada com a atuação sobre os
recursos humanos, por meio de motivação, treinamentos, comunicação,
liderança, etc.
Novamente, podemos dividir a função em níveis: global, departamental e
operacional.
Controle e Avaliação
Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento
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Uma vez que a empresa está definindo sua atuação por unidades de negócio
em cada país, estamos falando de estrutura baseada em regiões geográficas
mundiais. A intenção da organização é gerenciar cada unidade de acordo com
as diferenças existentes em cada região, aproveitando as oportunidades em
cada local.
Gabarito: A
2) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao enfatizar a questão da divisão do
trabalho, a Escola Clássica propõe alguns conceitos de
departamentalização na definição de uma estrutura organizacional,
dentre os quais está a organização por produto, que diz respeito ao
a) critério que pode ser usado quando a organização opera em uma
grande área ou em locais diferentes, sendo que, em cada local, é
necessário disponibilizar certo volume de recursos.
b) trabalho da empresa com vários produtos ou serviços que
apresentam diferenças importantes entre si, favorecendo a
administração de cada um separadamente.
c) atendimento a diferentes tipos de clientes com necessidades muito
distintas, ou a clientes semelhantes que possuam necessidades
diferentes.
d) conjunto de tarefas interdependentes, orientadas a um objetivo
singular, com cada uma das funções contribuindo para a realização da
missão ou da tarefa total de uma organização.
e) processo temporário realizado por estruturas organizacionais
provisórias alojadas dentro de uma organização funcional.
Não se preocupem com o termo “escola clássica”. Ainda hoje vocês conhecerão
essa escola.
Vejamos cada letra:
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a) Geográfica.
b) Essa é a nossa resposta.
c) Por clientes.
d) Estrutura em rede.
e) Aqui, existe uma estrutura de projetos convivendo com a estrutura
funcional, ou seja, estamos falamos da matricial.
Gabarito: B
3) (CESGRANRIO IBGE 2009) As decisões relativas à divisão do
trabalho em departamentos, à especificação de responsabilidades por
tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicação e
coordenação referem-se à função administrativa de
a) controle.
b) direção.
c) organização
d) planejamento.
e) avaliação.
Se você esqueceu os 14 princípios de Fayol, volte no texto e leia atentamente.
Esses conceitos fazem parte da organização.
Gabarito: C
4) (CESGRANRIO IBGE 2009) O gerente de uma empresa executa a
função administrativa de direção, cujas características
a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e
estabelecem decisões sobre os recursos necessários para alcançá-los.
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b) envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das
tarefas em departamentos e alocação de recursos em uma estrutura
lógica.
c) estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso
rumo aos objetivos de longo prazo.
d) correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de
liderança e motivação para estimular colaboradores a se manterem
alinhados aos objetivos organizacionais.
e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam
atingidos, promovendo ações corretivas, quando necessárias.
A função direção envolve relacionamento entre subordinado e chefe, onde está
incluída a boa comunicação (com feedback – retroação daquilo que foi
comunicado; entendimento demonstrado por aquele que recebe a
comunicação).
Na direção, aparece a figura do líder, que deve motivar os seus subordinados a
cumprirem os objetivos da organização, ou seja, a liderança deve fazer com
que todos fiquem alinhados dentro da empresa.
Gabarito: D
5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Uma pequena rede de postos de
combustível pode manter uma estrutura simples somente até o
momento em que começam a surgir problemas de coordenação e
controle, dado ao rápido crescimento das vendas e à incorporação de
novos postos.
PORQUE
O crescimento das vendas torna necessária a criação de uma estrutura
funcional com gerentes de nível médio (por exemplo, de contabilidade
e RH) que acelerem as decisões e ações funcionais adequadas às
estratégias do negócio único.
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A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a
primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
Uma dica. Nesse tipo de questão, que é muito comum com a Cesgranrio, a
banca costuma colocar duas afirmativas corretas com a segunda justificando a
primeira. Esse normalmente é o gabarito. Mas todo cuidado é pouco!!
As empresas menores não precisam de estruturas complexas para gerir seus
negócios. Porém, à medida que problemas de coordenação e controle surgem,
é hora de a organização repensar sua estrutura.
A criação de níveis intermediários pode solucionar esse tipo de problema de
coordenação e controle.
Gabarito: A
6) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau
de centralização de autoridade está a
a) dependência da hierarquia para tomada de decisões.
b) existência de decisões mais alinhadas aos objetivos empresariais.
c) facilidade de controle.
d) padronização de procedimentos.
e) rapidez na comunicação vertical.
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Quando ocorre a centralização, qualquer decisão deve passar pela estrutura
hierárquica, deixando lento o processo.
Os itens b, c, d são características da centralização. Porém, são vantagens
dela.
O item “e” não caracteriza a centralização, já que não há essa rapidez na
comunicação, tendo em vista a hierarquia existente.
Gabarito: A
7) (FCC BAHIAGÁS 2010) O tipo híbrido de departamentalização no
qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à
duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que
apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é
denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
Estrutura híbrida é uma estrutura com duas estruturas convivendo ao mesmo
tempo, no caso, projetos e funcional. Trata-se de uma estrutura matricial.
Gabarito: A
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2. Evolução do Pensamento da Administração. 3. Administração
participativa
Vamos estudar as escolas que, ao longo do tempo, desenvolveram diferentes
conclusões acerca da administração, da empresa e da organização.
Escola Científica
Na escola científica, o foco são as tarefas. Os métodos da ciência devem ser
aplicados às organizações, para que se alcance eficiência (produtividade).
Importantes métodos científicos são a observação e a mensuração.
Por meio da análise daquilo que está ocorrendo e pela medição daquilo que
ocorreu, consegue-se chegar a um ponto ótimo para se atingir a eficiência.
Um dos principais autores é Taylor, no início do século XX. Buscava-se
racionalizar o trabalho dos operários e o somatório da eficiência individual.
Taylor realizou um estudo chamado de “tempos e movimentos”. Nesse estudo,
o autor buscava analisar os funcionários operando as máquinas, fazendo
comparações entre os tempos que cada um demorava nos seus trabalhos.
A partir dessas observações, Taylor foi determinando os melhores tempos (a
serem seguidos) para o desempenho de cada atividade.
Escola Clássica
Na mesma época da científica surge escola clássica (tradicional), em que a
estrutura era o foco, também buscando a máxima eficiência. Nessa teoria,
tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que então as partes
envolvidas ganhassem eficiência. Um dos principais autores foi Fayol.
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O foco é resolver problemas em constante mudança. A estrutura não possui
uma forma determinada, é livre, flexível. A criatividade é estimulada.
Relações Humanas
A escola de relações humanas, também chamada de escola humanística da
administração, representa uma reação à teoria clássica da administração. São
os seguintes aspectos dessa escola, em que Elton Mayo foi um grande
colaborador:
• Necessidade de humanizar e democratizar a Administração;
• Desenvolvimento das ciências humanas, como a psicologia;
• Foco na motivação, na liderança, na comunicação;
• Observância da organização informal, da dinâmica de grupo.
Teoria Neoclássica
Na Teoria Neoclássica, também chamada de Escola Operacional ou Escola do
Processo Administrativo, sobressaem as seguintes características:
• Ênfase na prática da administração: os conceitos desenvolvidos são
utilizáveis, com foco na ação administrativa. Nesse sentido, só há valor
que se operacionaliza o conceito na prática. Trata-se de um
pragmatismo;
• Reafirmação dos postulados clássicos: indo de encontro às ciências do
comportamento, o foco está nos aspectos econômicos, com mais
flexibilidade do que a teoria clássica propriamente dita;
• Foco nos princípios gerais da administração: ocorre a discussão da
maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gestão. Os
administradores são fundamentais para a administração;
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• Foco nos objetivos e resultados: a organização deve estar focada a
alcançar seus objetivos e resultados. Os desempenhos são avaliados;
• Ecletismo na conceituação: outras teorias administrativas mais recentes
são absorvidas pelos neoclássicos.
Estruturalismo
O estruturalismo é uma teoria desdobrada da burocracia, apresentando certa
aproximação também com as relações humanas. Na escola estruturalista, a
preocupação volta-se para o todo (sistema como um todo), para a
interdependência entre as partes, que formam o todo.
Importante mencionar que o todo é mais do que a simples soma das partes, já
que a interação entre elas gera algo maior do que a soma das partes em
isolado.
As organizações, que envolvem um grande número de pessoas, são a base de
uma sociedade moderna fortemente especializada. As empresas, no entanto,
possuem recursos limitados, devendo sempre tomar decisões para aproveitar
ao máximo as oportunidades que surgem no ambiente empresarial.
O homem organizacional é flexível, é tolerante a frustrações, tem capacidade
para adiar as recompensas oferecidas e está em permanente desejo de
realização.
Na Teoria Estruturalista, inauguram-se os estudos sobre o ambiente dentro do
conceito de que as organizações são sistemas abertos, que interagem
constantemente com o ambiente externo (mercado consumidor, sociedade,
questões políticas, ambientais, econômicas, sociais, etc).
Teoria Geral dos Sistemas
Vamos entender, inicialmente, o que vem a ser um sistema.
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Sistema: um todo, com fronteiras com o ambiente externo, constituído pela
interação de um conjunto de agentes e recursos. Essas fronteiras são
relativamente permeáveis ao sistema, ou seja, parte do ambiente externo
influencia o sistema. É importante que não seja todo o ambiente externo, para
que a identidade do sistema seja preservada.
No ambiente organizacional, colocamos as empresas como sistemas abertos,
que troca informações e recursos com o ambiente.
Exemplos de recursos trocados: mercadorias (comercialização), recursos
humanos (recrutamento de pessoal), financeiros (empréstimos, lucros).
Exemplos de informações trocadas: cotação de bolsa, informações da situação
do mercado, informações da qualidade do produto, informações econômicas.
Vale dizer que o sistema (as organizações) processa esses recursos e
informações de maneira alinhada aos seus objetivos. Esses recursos e
informações entram em uma via de mão dupla, ou seja, a organização tanto
recebe quanto fornece informações e recursos ao ambiente externo.
Devido a essa interação de agentes (atores; organizações e ambiente), com a
troca de recursos e informações, um sistema não é uma simples soma de
partes. É mais do que isso. As partes de um sistema, de forma isolada, não
produziriam o mesmo resultado se somadas.
Como ocorre essa diferença entre o todo e a simples soma das partes? É
justamente essa interação que faz com que o todo seja mais do que a junção
de partes.
Nesse sentido, um sistema é composto por partes inter-relacionadas,
interdependentes. Essas partes podem ser chamadas de sub-sistemas.
Um problema com qualquer parte (sub-sistema) pode causar sérios ao sistema
como um todo.
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Mas por que os estudiosos começaram a estudar os sistemas? Qual era o
problema que havia? O conhecimento humano, ao longo do tempo, foi se
especializando. O intuito era o desenvolvimento do conhecimento dos diversos
ramos científicos.
A contrapartida dessa especialização foi o desconhecimento do todo, a
inexistência de uma visão global. Esse fenômeno é o que podemos chamar de
alienação.
Veja essa historinha sobre alienação.
Essa história mostra duas pessoas que ficaram alienadas pela especialização. O
entrevistado poderia estar, por exemplo, ajudando a construir um carro. Mas
ele, pela especialização, perdeu a noção do todo. A única coisa que ele sabia
Certa vez, um homem simples estava sendo entrevistado por um analista de Recursos Humanos, para preenchimento de uma vaga de trabalho.
Ao ser perguntado sobre sua experiência, o homem respondeu que sabia apertar parafusos. O analista então perguntou insistiu: “mas o que mais você sabe fazer?”.
O homem tornou a responder: “há 20 anos que eu aperto parafusos. É isso que sei fazer.”
“Mas você só sabe apertar parafusos? Não aprendeu outra coisa?”, retrucou o analista.
O homem respondeu com uma nova pergunta: “E você? Só sabe fazer entrevistas?”
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era que ele tinha que apertar parafusos. Ele não enxergava a sua contribuição
para o trabalho final.
Veja bem. Não estou falando aqui que a especialização é ruim. A decomposição
de um todo em partes é fundamental para a definição dos passos para o
alcance da solução global. Mas, o que estamos mostrando aqui são os
problemas gerados pela especialização pura e simples.
O grande marco para a mudança de foco da especialização para as
sintetizações foi a Segunda Guerra Mundial (39-45). Naquele momento, diante
das adversidades das batalhas, equipes interdisciplinares (com a presença de
especialistas de diferentes áreas) foram formadas para enfrentar os complexos
problemas.
A partir daí, surge a Teoria Geral dos Sistemas na década de 50, desenvolvida
por Kenneth Boulding e Ludwig won Bertalanffy. O objetivo básico era
sintetizar as idéias comuns a várias áreas do conhecimento.
Administração por Objetivos (APO)
Dentro da Teoria Neoclássica, temos a Administração por Objetivos. Essa
teoria representa uma importante mudança no foco empresarial. Ao invés de
se preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a se
preocupar com as atividades-fim.
Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos, etc.
Atividades-fim: produção, vendas, prestação dos serviços.
Nesse sentido, o foco passa a ser os resultados, os objetivos, deixando de ser
os gastos ou os meios (processos e atividades) para atingir os objetivos.
Podemos falar que, se antes se olhava para o “como”, hoje a atenção está
voltada para o “por que” e “para que”.
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As preocupações anteriores estavam na eficiência, na produtividade. Mas do
que adianta a empresa preocupar-se com isso e se esquecer da eficácia, do
alcance dos objetivos traçados?
O surgimento da APO ocorreu nos anos 50 do século passado, a partir da
publicação de um livro acerca do tema, escrito por Peter Drucker.
Na identificação e definição dos objetivos, participam gerentes e subordinados
em conjunto, que guiarão seus trabalhos a partir daquilo que foi definido.
Assim, esses objetivos servirão de base para que se construam indicadores ou
padrões de desempenho para que se avalie o trabalho de todos dentro da
organização. Ao final, os resultados alcançados são comparados aos resultados
esperados.
Além das avaliações, outro aspecto que ganha força na APO são as
remunerações flexíveis, com gratificações vinculadas ao desempenho dos
funcionários. Não podemos nos esquecer que todos participam da definição dos
objetivos que serão cumpridos, compatibilizando-se os objetivos individuais
com os organizacionais.
Vejamos como a APO trabalha:
1. Ocorre a reunião entre gerentes e subordinados, momento em que
acontece a negociação e formulação dos objetivos (com metas e
resultados esperados) de desempenho para os subordinados. Podemos
dizer que se trata de um processo consensual e participativo;
2. Após essa definição, há o comprometimento do gerente para que seja
possível o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe irá proporcionar
apoio, fornecendo os recursos necessários para que o funcionário possa
trabalhar para o alcance dos objetivos. Sendo assim, o gerente poderá
cobrar os resultados, já que está fornecendo os meios (treinamento,
equipamentos) para tal cumprimento;
3. O funcionário trabalha na consecução dos objetivos, cobrando o
fornecimento dos meios prometidos;
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4. De tempos em tempos, ocorrem reuniões entre gerente e subordinado
para avaliar o desempenho e como está o cumprimento dos objetivos;
5. Com essa avaliação, é possível fazer ajustes, os objetivos são
reavaliados ou redimensionados.
Teoria da Contingência
Trata-se de uma teoria que reconhece que não existe, para qualquer
circunstância, uma fórmula única de estrutura para as empresas. É uma teoria
que possui ênfase na tecnologia, enquanto outras teorias enfatizam o
comportamento humano (relações humanas) ou as tarefas (administração
científica) ou a estrutura (teoria clássica, burocracia, estruturalismo) ou o
ambiente (teoria dos sistemas). Segundo essa teoria, há três fatores que
afetam a eficiência das estruturas:
• A interdependência da tecnologia e das tarefas;
• Fluxos de informações;
• A tenção entre a diferenciação e a integração.
A teoria contingencial aprimorou o estudo do ambiente, inserindo o
componente tecnologia. Mas por que tecnologia? Ora, com a globalização
fazendo-se presente no dia-a-dia de qualquer país e empresa, uma realidade
de mudanças, de incertezas e de grandes desafios passou a ser uma rotina
para todos.
A complexidade do ambiente externo, marcado pela forte concorrência, exigiu
um novo modo de conduzir os negócios. É aí que entra a teoria da
contingência, cuja preocupação centra-se na tecnologia, junto com a atenção
ao ambiente. Só assim, segundo a teoria, é possível fazer face às complicações
oriundas da globalização da economia.
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Mas o que fazer com a tecnologia? É preciso lidar com a tecnologia da melhor
maneira possível para poder extrair o máximo de eficiência para a organização.
Assim, a tecnologia deve ser uma grande aliada da empresa.
É preciso, no contexto ambiental, saber harmonizar a realizações e
necessidades da organização com aquilo que o mercado está exigindo em
determinado momento.
Nos estudos de Lawrence e Lorsch sobre o tema, foi encontrada uma
importante relação entre as variáveis externas (ambiente), os estados internos
de diferenciação e integração e o processo de solução de conflitos.
Vamos explicar os fatores:
• Diferenciação: trata-se da diferença entre a orientação cognoscitiva
(possibilidade de expansão do conhecimento e a sua aplicação) e a
emocional nas chefias dos diversos departamentos funcionais. Em
outras palavras, a diferenciação reflete a diferença entre pensar e agir
nas diferentes áreas da empresa.
• Integração: refere-se à colaboração que existe entre os departamentos,
para a consecução dos objetivos.
• Processo de Solução de Conflitos: resolver os diferentes conflitos dentro
da empresa é fundamental.
Teoria institucional e neo-institucionalismo
Uma instituição, segundo o dicionário, é: “complexo integrado por idéias,
padrões de comportamento, relações inter-humanas e, muitas vezes, um
equipamento material, organizados em torno de um interesse socialmente
reconhecido.”
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Na teoria institucional, as empresas tornam-se instituições, já que são
formadas por sistemas sociais com metas e procedimentos, em que os valores
sobrepõem os requerimentos técnicos.
É importante que as empresas enxerguem essa tendência. Em ambientes
institucionalizados, é mais fácil prever o comportamento, sendo ele mais
estável e previsível.
O Neo-institucionalismo representa uma nova ordem na teoria institucional.
Apesar da continuidade da teoria, há algumas diferenças:
• O ambiente passa a ser conceituado como constitutivo da organização.
Antes, ele era considerado um mero campo que fornecia elementos de
cooptação;
• A antiga visão foca no conflito de interesses para se formular uma ação
governamental. Na nova visão, não há essa preocupação.
Teorias da complexidade e do caos
No contexto da teoria geral da Administração, temos várias escolas (clássica,
científica, humanística, etc) que vêm procurando explicar o contexto
organizacional. As teorias da complexidade e do caos, que são estudos mais
recentes, também se inserem nesse contexto.
Nas teorias da complexidade e do caos, temos como marca a presença da
dificuldade em compreender ou dominar uma dada situação. Essa teoria lida
com aquilo que é emergente, com a necessidade de constante aprendizado e
adaptação às diferentes realidades que são impostas. Assim, o determinismo é
substituído pelo indeterminismo, as certezas dão lugar às incertezas.
Essa teoria reflete a situação atual do ambiente organizacional. Em meio a um
contexto globalizado em que a mudança é a única certeza existente, o
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entendimento da realidade (cada vez mais sazonal) tem se tornado cada vez
mais complexo.
Falando um pouco mais sobre caos, podemos comparar essa teoria ao “efeito
borboleta”. Em outras palavras: qualquer acontecimento, por menor que seja,
pode trazer consequências em grande proporções, mesmo que indiretamente.
Administração Participativa
Neste modelo, os funcionários ganham destaque dentro da organização. Há um
compartilhamento da administração com os funcionários. Sai toda aquela
estrutura hierárquica rígida para que todos os colaboradores participem da
tomada de decisões dentro da empresa.
Para que essa administração seja implantada, é preciso que toda a estrutura
seja alterada. A cultura da empresa deve ser modificada. É preciso que haja
uma mudança de atitude dentro da organização.
Vejamos algumas decisões de autores sobre o tema:
• Maximiano: “A administração participativa é uma filosofia ou política de
administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar
decisões e resolver problemas. A administração participativa aprimora a
satisfação e a motivação no trabalho. A administração participativa
contribui para o melhor desempenho e a competitividade das
organizações.”
• Marques: “A participação é fruto de uma tendência inelutável que
podemos deduzir dos processos de desalienação e que tende a se
manifestar em toda ação coletiva.”
Quando falamos em administração participativa, não podemos deixar de falar
sobre empowerment.
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Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do
fortalecimento de equipes. O objetivo é fortalecer os grupos para que eles
ganhem liberdade de atuação e de participação nas decisões. Junto com a
liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. É uma
via de mão dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o
gerente vira um orientador/estimulador.
Um dos importantes exemplos da administração participativa é o
estabelecimento da participação nos lucros da empresa. Quando a organização
atrela o desempenho dos funcionários ao ganho de parcela dos lucros da
empresa, é normal que os funcionários passem a querer atingir os objetivos
organizacionais.
Assim, os objetivos organizacionais passam a se confundir com os objetivos
individuais, o que pode trazer bons resultados para a empresa. Nós sabemos
que, quando algo “dói no nosso bolso”, a preocupação aumenta, certo?
Quando a remuneração é fixa, é difícil para o dono saber se os funcionários
estão dando o melhor de si. É possível que funcionários estejam trabalhando
com o “pé no freio” pois sabem que o aumento do esforço não implica
mudança de recompensa.
A introdução da administração participativa busca solucionar esse tipo de
problema. Os funcionários tomam decisões, participam dos lucros, realizam
autogestão, etc. A tendência é o aumento do desempenho da organização
como um todo.
Um problema oriundo desse tipo de administração é a coordenação da
empresa como um todo. Com diversas pessoas participando das decisões, é
possível que a empresa perca o rumo ou fique desorganizada.
Questões.
8) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Considere as seguintes características:
I - desenvolvimento industrial;
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II - aceleração da mudança;
III - estabilidade.
Aquela(s) que representa(m) a Era Industrial Neoclássica da
Administração é (são) SOMENTE a
a) I
b) II
c) I e a II
d) I e a III
e) II e a III
Vejamos por item.
I) Essa escola na década de 50, em meio uma época de forte industrialização.
Uma vez que essa teoria está focada em resultados/objetivos, com certeza o
desenvolvimento industrial é uma de suas bandeiras. Item certo.
II) A aceleração da mudança só ocorre no final do século XX e início deste
século. Item errado.
III) Sendo mais flexível que a Escola Clássica, os neoclássicos entendem que
há instabilidade no ambiente empresarial. Isso ocorre pelo momento de
competição que começa a crescer no mercado. Item errado.
Gabarito: A
9) (CESGRANRIO BNDES 2008) Desde os primórdios da administração,
especificamente da administração científica de Taylor, as organizações
tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuações em
suas gestões.
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Em seu "estudo de tempos e movimentos", Taylor analisava as
unidades básicas de trabalho de cada indivíduo. Partindo-se dessa
premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se dá pela
a) observação das ações e da forma como elas são executadas na
produção.
b) complementação de tarefas, verificando as que são adequadas às
novas realidades da empresa.
c) implementação de novas técnicas de trabalho na produção.
d) participação ativa de cada funcionário no processo produtivo.
e) combinação de valores individuais no processo produtivo.
No estudo dos tempos e movimentos, Taylor objetivou determinar o melhor
desempenho de um funcionário para adotar como padrão. Para isso, ele
utilizou da observação das ações e da forma como elas eram executadas pelos
funcionários.
Gabarito: A
10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Tina é coordenadora da unidade
responsável pela elaboração e implementação de normas técnicas de
uma organização financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade,
ela tem uma visão holística da organização. Ela enxerga a sua unidade
como um dos muitos elementos da organização, e esta, como
integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro.
Tina reconhece a interdependência das partes e defende que a
realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista de forma
integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organização de uma forma
a) global.
b) contingente.
c) funcional.
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d) sistêmica.
e) burocrática.
Vejam que Tina não está preocupada apenas com a sua área. Ela está
preocupada com o sistema como um todo.
O holismo, segundo o dicionário Michaelis, é compreensão da realidade em
totalidades integradas.
Gabarito: D
11) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Todas as empresas possuem
uma estrutura que representa a forma como o gestor agrega pessoas,
recursos, funções, etc., para atingir os objetivos e resultados
desejados. Segundo a Abordagem Clássica da Administração, o que
deve orientar a estrutura da organização é a divisão do trabalho. À
medida que a empresa cresce e suas atividades começam a ficar mais
complexas, faz-se necessário que as unidades componentes dessa
empresa se diferenciem e se especializem.
Relacione os tipos de Departamentalização que podem existir em uma
empresa, apresentados na coluna de cima, à sua aplicação, indicada na
coluna de baixo.
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Estão corretas as associações
a) I - P , II - Q , III - R.
b) I - R , II - P , III - Q.
c) I - Q , II - R , III - P.
d) I - Q , III - P , IV - R.
e) I - P , III - R , IV - Q.
Nesse tipo de questão, é importante notar as palavras-chave. No item P, veja
que a base está no conhecimento específico sobre os produtos.
No item Q, a expressão importante é “de acordo com as funções”.
No item R, temos a expressão “de acordo com a área de mercado”,
caracterizando a departamentalização geográfica.
Gabarito: D
12) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Desde o nascimento (ou, até
mesmo, antes dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das
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organizações.
As organizações são sistemas abertos, simultaneamente sociais e
técnicos.
As empresas são sistemas abertos porque
a) são sistemas determinísticos em que a relação entre causa e efeito
é controlada e conhecida.
b) são sistemas mecânicos dependentes de processos produtivos que
utilizam máquinas e equipamentos.
c) são sistemas autônomos que não estabelecem relações de
interdependência com o meio em que atuam.
d) são consideradas similares aos sistemas orgânicos e atuam,
basicamente, segundo uma relação determinística.
e) interagem com o meio ambiente, gerando relações de causa e
efeito, influenciando e sendo influenciadas pelas diferentes interações
com o meio.
O fato de a empresa estar inserida em um sistema aberto quer dizer que ela se
interage com o ambiente externo, influenciando e sendo influenciada pelos
atores inseridos no contexto.
Gabarito: E
13) (FCC TRF 4ª 2010) Na forma participativa de formulação de
objetivos, subordinado e chefe formulam juntos os objetivos a serem
cumpridos pelo subordinado, cuja forma está dentro da abordagem
intitulada Administração por Objetivos (APO) e gera maior motivação
por parte dos indivíduos. Os objetivos, no entanto,
a) devem estar alinhados à descrição de cargos, gerando assim maior
congruência entre aquilo que é realizado versus aquilo que é sugerido
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pela área de recursos humanos, por meio da análise e definição das
atividades descritas.
b) devem ser registrados formalmente, visando desafiar o funcionário
a buscar resultados diferenciados e sempre em grau superior aos seus
colegas de trabalho.
c) geram maior competitividade no ambiente de trabalho, o que faz
com que cada colaborador coloque em prática todo o seu potencial
presente.
d) devem refletir exatamente aquilo que o chefe julga adequado que o
funcionário realize num dado período, deixando claras as penalidades
que receberá caso não cumpra tais metas de trabalho; talvez aqui
esteja o maior ganho do APO, que é a transparência na comunicação.
e) não devem ser nem muito audaciosos, que seja impossível alcançá-
los, nem muito estreitos, cujo alcance seja fácil em demasia.
Vejamos item por item.
a) A área de recursos humanos, como área meio, não tem a função de sugerir
os objetivos a serem traçados.
b) Os funcionários devem ser incentivados, mas não existe esse negócio de
“grau superior aos colegas”.
c) Cada colaborador possui objetivos específicos. Não relação com
competitividade.
d) O maior ganho da APO é a geração de resultados, de maior eficácia.
e) Essa é a resposta. Os objetivos devem ser factíveis.
Gabarito: E
14) (CESGRANRIO IBGE 2009) O processo de delegação corresponde
à(ao)
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a) disposição dos indivíduos em uma ordem, de acordo com seu poder
crescente de decisão.
b) localização da autoridade de decisão próxima ao topo da
organização.
c) transferência de poder de decisão sobre tarefas específicas para
posições inferiores na hierarquia.
d) dever de um funcionário desempenhar uma atividade que lhe foi
atribuída.
e) direito formal dos gerentes em tomar decisões e alocar recursos
para alcançar resultados desejados pela organização.
Quando ocorre a delegação, temos a transferência de poder de decisão para
posições inferiores na hierarquia. A intenção é dar celeridade aos
procedimentos.
Gabarito: C
Exercícios Trabalhados
1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Um determinado grupo empresarial atua
internacionalmente na exploração e refino de petróleo. Esse grupo
descentraliza as decisões estratégicas e operacionais para as unidades de
negócio em cada país, facilitando os esforços para satisfazer diferenças e
buscar oportunidades em cada localidade. A estrutura organizacional adequada
à estratégia descrita é a
a) de regiões geográficas mundiais.
b) divisional global de produto.
c) divisional cooperativa.
d) diversificada relacionada.
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e) transnacional combinada.
2) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao enfatizar a questão da divisão do trabalho,
a Escola Clássica propõe alguns conceitos de departamentalização na definição
de uma estrutura organizacional, dentre os quais está a organização por
produto, que diz respeito ao
a) critério que pode ser usado quando a organização opera em uma grande
área ou em locais diferentes, sendo que, em cada local, é necessário
disponibilizar certo volume de recursos.
b) trabalho da empresa com vários produtos ou serviços que apresentam
diferenças importantes entre si, favorecendo a administração de cada um
separadamente.
c) atendimento a diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas,
ou a clientes semelhantes que possuam necessidades diferentes.
d) conjunto de tarefas interdependentes, orientadas a um objetivo singular,
com cada uma das funções contribuindo para a realização da missão ou da
tarefa total de uma organização.
e) processo temporário realizado por estruturas organizacionais provisórias
alojadas dentro de uma organização funcional.
3) (CESGRANRIO IBGE 2009) As decisões relativas à divisão do trabalho em
departamentos, à especificação de responsabilidades por tarefas e ao
estabelecimento de mecanismos de comunicação e coordenação referem-se à
função administrativa de
a) controle.
b) direção.
c) organização
d) planejamento.
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e) avaliação.
4) (CESGRANRIO IBGE 2009) O gerente de uma empresa executa a função
administrativa de direção, cujas características
a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem
decisões sobre os recursos necessários para alcançá-los.
b) envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em
departamentos e alocação de recursos em uma estrutura lógica.
c) estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos
objetivos de longo prazo.
d) correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de liderança e
motivação para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos
objetivos organizacionais.
e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam
atingidos, promovendo ações corretivas, quando necessárias.
5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Uma pequena rede de postos de
combustível pode manter uma estrutura simples somente até o momento em
que começam a surgir problemas de coordenação e controle, dado ao rápido
crescimento das vendas e à incorporação de novos postos.
PORQUE
O crescimento das vendas torna necessária a criação de uma estrutura
funcional com gerentes de nível médio (por exemplo, de contabilidade e RH)
que acelerem as decisões e ações funcionais adequadas às estratégias do
negócio único.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
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c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
6) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de
centralização de autoridade está a
a) dependência da hierarquia para tomada de decisões.
b) existência de decisões mais alinhadas aos objetivos empresariais.
c) facilidade de controle.
d) padronização de procedimentos.
e) rapidez na comunicação vertical.
7) (FCC BAHIAGÁS 2010) O tipo híbrido de departamentalização no qual
existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do
projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e
os orientam em assuntos especializados é denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
8) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Considere as seguintes características:
I - desenvolvimento industrial;
II - aceleração da mudança;
III - estabilidade.
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Aquela(s) que representa(m) a Era Industrial Neoclássica da Administração é
(são) SOMENTE a
a) I
b) II
c) I e a II
d) I e a III
e) II e a III
9) (CESGRANRIO BNDES 2008) Desde os primórdios da administração,
especificamente da administração científica de Taylor, as organizações tiveram
que se adaptar a movimentos de constantes flutuações em suas gestões.
Em seu "estudo de tempos e movimentos", Taylor analisava as unidades
básicas de trabalho de cada indivíduo. Partindo-se dessa premissa, a validade
dos estudos de tempos e movimentos se dá pela
a) observação das ações e da forma como elas são executadas na produção.
b) complementação de tarefas, verificando as que são adequadas às novas
realidades da empresa.
c) implementação de novas técnicas de trabalho na produção.
d) participação ativa de cada funcionário no processo produtivo.
e) combinação de valores individuais no processo produtivo.
10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Tina é coordenadora da unidade responsável
pela elaboração e implementação de normas técnicas de uma organização
financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma visão
holística da organização. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos
elementos da organização, e esta, como integrante de sistemas maiores, como
o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependência das partes e
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defende que a realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista de forma
integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organização de uma forma
a) global.
b) contingente.
c) funcional.
d) sistêmica.
e) burocrática.
11) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Todas as empresas possuem uma
estrutura que representa a forma como o gestor agrega pessoas, recursos,
funções, etc., para atingir os objetivos e resultados desejados. Segundo a
Abordagem Clássica da Administração, o que deve orientar a estrutura da
organização é a divisão do trabalho. À medida que a empresa cresce e suas
atividades começam a ficar mais complexas, faz-se necessário que as unidades
componentes dessa empresa se diferenciem e se especializem.
Relacione os tipos de Departamentalização que podem existir em uma
empresa, apresentados na coluna de cima, à sua aplicação, indicada na coluna
de baixo.
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Estão corretas as associações
a) I - P , II - Q , III - R.
b) I - R , II - P , III - Q.
c) I - Q , II - R , III - P.
d) I - Q , III - P , IV - R.
e) I - P , III - R , IV - Q.
12) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Desde o nascimento (ou, até mesmo,
antes dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das organizações.
As organizações são sistemas abertos, simultaneamente sociais e técnicos.
As empresas são sistemas abertos porque
a) são sistemas determinísticos em que a relação entre causa e efeito é
controlada e conhecida.
b) são sistemas mecânicos dependentes de processos produtivos que utilizam
máquinas e equipamentos.
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c) são sistemas autônomos que não estabelecem relações de interdependência
com o meio em que atuam.
d) são consideradas similares aos sistemas orgânicos e atuam, basicamente,
segundo uma relação determinística.
e) interagem com o meio ambiente, gerando relações de causa e efeito,
influenciando e sendo influenciadas pelas diferentes interações com o meio.
13) (FCC TRF 4ª 2010) Na forma participativa de formulação de objetivos,
subordinado e chefe formulam juntos os objetivos a serem cumpridos pelo
subordinado, cuja forma está dentro da abordagem intitulada Administração
por Objetivos (APO) e gera maior motivação por parte dos indivíduos. Os
objetivos, no entanto,
a) devem estar alinhados à descrição de cargos, gerando assim maior
congruência entre aquilo que é realizado versus aquilo que é sugerido pela
área de recursos humanos, por meio da análise e definição das atividades
descritas.
b) devem ser registrados formalmente, visando desafiar o funcionário a buscar
resultados diferenciados e sempre em grau superior aos seus colegas de
trabalho.
c) geram maior competitividade no ambiente de trabalho, o que faz com que
cada colaborador coloque em prática todo o seu potencial presente.
d) devem refletir exatamente aquilo que o chefe julga adequado que o
funcionário realize num dado período, deixando claras as penalidades que
receberá caso não cumpra tais metas de trabalho; talvez aqui esteja o maior
ganho do APO, que é a transparência na comunicação.
e) não devem ser nem muito audaciosos, que seja impossível alcançá-los, nem
muito estreitos, cujo alcance seja fácil em demasia.
14) (CESGRANRIO IBGE 2009) O processo de delegação corresponde à(ao)
ADMINISTRAÇÃO (Itens III a VII) – BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 51
a) disposição dos indivíduos em uma ordem, de acordo com seu poder
crescente de decisão.
b) localização da autoridade de decisão próxima ao topo da organização.
c) transferência de poder de decisão sobre tarefas específicas para posições
inferiores na hierarquia.
d) dever de um funcionário desempenhar uma atividade que lhe foi atribuída.
e) direito formal dos gerentes em tomar decisões e alocar recursos para
alcançar resultados desejados pela organização.
Gabarito:
1) A 2) B 3) C 4) D 5) A 6) A
7) A 8) A 9) A 10) D 11) D 12) E
13) E 14) C
Um grande abraço e bons estudos!!!
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