bsc teoria esc intern gerencia1 · top ten 1. ejecución de la estrategia. 2. credibilidad en el...
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1© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Direcciónwww.esgerencia.com
Transformamos Estrategias en Acciones y Transformamos Estrategias en Acciones y Transformamos Estrategias en Acciones y ResultadosResultadosResultados
Consultores Alta DirecciónConsultores Alta DirecciónConsultores Alta Dirección
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Balanced Scorecard)
3© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
ÍndiceÍndiceÍndiceÍndice
4© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
1. Evolución de los Sistemas de Gestión
2. Los retos de la Gestión Estratégica
3. El Concepto BSC y su evolución
4. El Proceso de Implantación Estratégica
5. La Clarificación Estratégica
6. La Implantación Estratégica
7. El Balanced Scorecard-CMI
8. La Construcción del BSC
ContenidoContenidoÍndiceÍndice
5© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
9. La Gestión del proyecto CMI
10. Integración BSC con otros sistemas
11. Software de gestión BSC
12. Gestión del Cambio
13. Reflexiones sobre el BSC-CMI
ContenidoContenidoÍndiceÍndice
6© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestión
7© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónBreve historia de los sistemas de gestiónBreve historia de los sistemas de gestión
1920
1950
1980
1990
1995
1900 •Marcos Financieros Puros
•Rentabilidad de la Inversión
•Control Presupuestario
•Just in Time
•Calidad Total, EFQM….
• EVA• 6 Sigma• Sistemas basados en gestión
Clientes• Sistemas basados en gestión
RRHH
• Ofrecen análisis parciales por actividadno disponiendo de un nexo para facilitar una visión global
• Miran a elementos del pasado (gestión por el retrovisor)
• Enfocados a la medición de activos tangibles
• Rara vez están vinculados a la Estrategiaindividualmente
8© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónSu adaptación a los cambios en el entornoSu adaptación a los cambios en el entorno
Además, la mayoría de los sistemas de gestión adolecen de una relativa insuficiencia para integrar los cambios que acontecen en el entorno…
Cambios legislativos
Cambio tecnológico
Patrones de conducta de
nuestros clientes
Entrada de nuevos
competidores
Cambios de política en
proveedores
9© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónSu contribución al valor de los negociosSu contribución al valor de los negocios
Los “activos intangibles”(organización, marcas, i+d, relaciones con clientes, bases de datos, habilidad de los empleados, etc…), han cobrado una importancia indiscutible como fórmula para valorar y asegurar el crecimiento de las empresas…
62%62%
38%38%
85%85%
15%15%
1992 2000
ACTIVOS INTANGIBLES
ACTIVOS TANGIBLES
38%38%
62%62%
1982
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc..), a diferencia de los
intangibles, tienen valor con independencia de quien los
posea.
En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, si no en tanto en cuanto
forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí
(Robert Kaplan)Evolución de la ponderación de los elementos Intangibles en valoración bursátil empresas Fortune 500´s
10© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónSu contribución al valor de los negociosSu contribución al valor de los negocios
¿Cuáles son los Activos Intangibles que más valoran los inversores?
TOP TEN1. Ejecución de la estrategia.2. Credibilidad en el equipo de gestión3. Calidad de la estrategia4. Capacidad de innovación5. Habilidad para atraer personas con talento6. Penetración en el mercado7. Experiencia de gestión del equipo directivo8. Calidad de la compensación de ejecutivos9. Calidad de los procesos clave de negocio10. Liderazgo en investigación
Fuente: The Ernst & Young Center for Business Innovation, 1998
11© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Evolución de los sistemas de gestiónEvolución de los sistemas de gestiónEntornos y Sistemas de GestiónEntornos y Sistemas de Gestión
Cambios Económicos
• Entorno Económico muy cambiante.
• Estructura en Redes.• Marco global.• Desregulación estatal.
Cambios Económicos
• Entorno Económico muy cambiante.
• Estructura en Redes.• Marco global.• Desregulación estatal.
Cambios Tecnológicos
• Revolución Tecnológica basada en la Información.
• Cambios cada vez más rápidos y profundos.
Cambios Tecnológicos
• Revolución Tecnológica basada en la Información.
• Cambios cada vez más rápidos y profundos.
Cambios en el Mercado
• Mercado Global.• Gran competitividad.• Evolución hacia una
Economía de Servicios.• Necesidad de Innovar.
Cambios en el Mercado
• Mercado Global.• Gran competitividad.• Evolución hacia una
Economía de Servicios.• Necesidad de Innovar.
Cambios Sociales
• Mayor Nivel Cultural• Consumidor más
exigente, segmentado e infiel.
• Importancia de la Gestión del Conocimiento.
Cambios Sociales
• Mayor Nivel Cultural• Consumidor más
exigente, segmentado e infiel.
• Importancia de la Gestión del Conocimiento.
Era IndustrialEra IndustrialEra del
ConocimientoEra del
Conocimiento
JerarquíaControl
EspecializaciónGestión por excepción
Orden / ArmoníaBurocracia
Sincronización de tareasEficiencia - Costes
Sistemas Transaccionales
JerarquíaJerarquíaControlControl
EspecializaciónEspecializaciónGestión por excepciónGestión por excepción
Orden / ArmoníaOrden / ArmoníaBurocraciaBurocracia
Sincronización de tareasSincronización de tareasEficiencia Eficiencia -- CostesCostes
Sistemas TransaccionalesSistemas Transaccionales
Liderazgo compartidoDelegación
EmpowermentGestión Proactiva
FlexibilidadPolivalencia
Sincronización del resultadoEfectividad - Crecimiento
Business Intelligence
Liderazgo compartidoDelegación
EmpowermentGestión Proactiva
FlexibilidadPolivalencia
Sincronización del resultadoEfectividad - Crecimiento
Business Intelligence
Transformación(Gestión del Cambio)TransformaciónTransformación
(Gestión del Cambio)(Gestión del Cambio)
De
Gestión Tradicional-
Control de Gestión
A
Gestión Estratégica-
Balanced Scorecard
12© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Los Retos de la Gestion Estratégica Los Retos de la Gestion Estratégica Los Retos de la Gestión Estratégica
13© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Managementdifuso
ManagementManagementdifusodifuso
EstrategiaIdeal
EstrategiaEstrategiaIdealIdeal
PlanEstratégico
PlanPlanEstratégicoEstratégico
AnálisisExterno
Análisis estático y dinámico del medio
Oportunidades yAmenazas
AnálisisAnálisisExternoExterno
AnálisisAnálisis estáticoestático y y dinámico del mediodinámico del medio
Oportunidades yOportunidades yAmenazasAmenazas
Análisis InternoRecursos
CapacidadesValores
AnálisisAnálisis InternoInternoRecursosRecursos
CapacidadesCapacidadesValoresValores
AdecuaciónAdecuación
DecisiónConsensoSelección
DecisiónDecisiónConsensoConsensoSelecciónSelección
EstrategiaReal
EstrategiaReal
Σ Decisiones deldia-a-dia
Σ Decisiones deldia-a-dia
Formulación de la EstrategiaFormulación de la EstrategiaFormulación de la Estrategia Implantación de la EstrategiaImplantación de la EstrategiaImplantación de la Estrategia
InductoresAmbienteEsfuerzoObjetivo
Departamentales.
InductoresInductoresAmbienteAmbienteEsfuerzoEsfuerzoObjetivo Objetivo
Departamentales.Departamentales.
EstrategiaPosible 3
EstrategiaEstrategiaPosiblePosible 33
SelecciónSelección
EstrategiaPosible 2
EstrategiaEstrategiaPosiblePosible 22
EstrategiaPosible 1
EstrategiaEstrategiaPosiblePosible 11
EnormeDistanciaEnorme
Distancia
Los Retos de la Gestión EstratégicaLos Retos de la Gestión EstratégicaEl GAP entre estrategia e implantación
14© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Los Retos de la Gestión EstratégicaLos Retos de la Gestión EstratégicaBarreras en la Implantación Estratégica
La Barrera de las OperacionesEl 60% de las Organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la Estrategia.
La Barrera de las OperacionesEl 60% de las Organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la Estrategia.
9 de cada 10 Organizaciones
fracasan a la hora de ejecutar su Estrategia
La Barrera de la VisiónSólo el 5% del Personal de las organizaciones comprende realmente la Estrategia.
La Barrera de la VisiónSólo el 5% del Personal de las organizaciones comprende realmente la Estrategia.
La Barrera de las PersonasSólo el 25% de las personas de las organizaciones tienen sus objetivos (mediante políticas de reconocimiento o retributivas) ligados a la Estrategia. Además, en muchos casos las competencias de las personas no están alineadas con la Estrategia.
La Barrera de las PersonasSólo el 25% de las personas de las organizaciones tienen sus objetivos (mediante políticas de reconocimiento o retributivas) ligados a la Estrategia. Además, en muchos casos las competencias de las personas no están alineadas con la Estrategia.
La Barrera del AprendizajeEl 85% de los equipos directivos invierten menos de 1 hora al mes tratando sobre la Estrategia y el 50% no lo hacen nunca. Además, no reciben sistemáticamente información estratégica.
La Barrera del AprendizajeEl 85% de los equipos directivos invierten menos de 1 hora al mes tratando sobre la Estrategia y el 50% no lo hacen nunca. Además, no reciben sistemáticamente información estratégica.
Barreras que impiden la implantación efectiva de la Estrategia ...
Fuente: adaptación de un estudio realizado a más de 200 empresas en “The Strategy Focused Organization” R.Kaplan y D. Norton, 2.000
Las estrategias definidas, a menudo fracasan, por no haber sido implantadas con éxito
15© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Barrera de la Visión:
¿Qué significa estrategia en un ambiente tan inestable?¿Cuáles son los objetivos prioritariosde la organización?
¿Cómo conseguir que la Estrategia sea entendida e interiorizada por todas las personas de una Organización?
Los Retos de la Gestión EstratégicaLos Retos de la Gestión EstratégicaBarreras en la Implantación Estratégica
16© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Metodologia CMI: el conceptoMetodologia CMI: el conceptoCuadro de Mando Integral (BSC)Cuadro de Mando Integral (BSC)
La Barrera de la Visión:
17© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Barrera de las Operaciones:
¿Como va a ser implantada la estrategia? ¿En qué áreas nos vamos a desviar y por qué?
¿Qué recursos son necesarios para conseguir los objetivos estratégicos?¿Dónde son prioritarios?
Los Retos de la Gestión EstratégicaLos Retos de la Gestión EstratégicaBarreras en la Implantación Estratégica
18© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Las Barreras del Aprendizaje y Alineamiento Organizativo:
¿Qué herramienta de gestióndebemos dar a las personas clave para que consigan los resultados que le son exigidos?
¿Cómo crear una culturaque permita la participación y el compromiso de los colaboradores con la estrategia?
Los Retos de la Gestión EstratégicaLos Retos de la Gestión EstratégicaBarreras en la Implantación Estratégica
19© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
El Concepto BSC y su evoluciónEl Concepto BSC y su evoluciónEl Concepto BSC y su evolución
20© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
El Concepto BSC y su EvoluciónEl Concepto BSC y su Evolución¿Qué es el Balanced Scorecard?
Balanced Scorecard
La implantación de la estrategia
...en las organizaciones, una vez clarificada y consensuada.
La implantación de la estrategia
...en las organizaciones, una vez clarificada y consensuada.
El seguimiento de la estrategia
....comunicación y evaluación del grado de cumplimiento de la misma
El seguimiento de la estrategia
....comunicación y evaluación del grado de cumplimiento de la misma
La clarificación y definición de la estrategia......partiendo de Planes Estratégicos predefinidos o de las diferentes concepciones del equipo de gobierno, una vez consensuadas
La clarificación y definición de la estrategia......partiendo de Planes Estratégicos predefinidos o de las diferentes concepciones del equipo de gobierno, una vez consensuadas
21© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
“Es una metodología o tecnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de las “personas clave de la organización”y sus recursos se encuentren estrategicamente alineados.
CMISISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICASISTEMAS DE GESTIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICAVISIÓN OPERATIVA DE LA
ESTRATEGIAVISIÓN OPERATIVA DE LA VISIÓN OPERATIVA DE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ImplementaciónImplementaciónEstratégicaEstratégica
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOSRECURSOS
ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOALINEAMIENTO ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO
Implantación del Implantación del Cambio Cambio
El Concepto BSC y su EvoluciónEl Concepto BSC y su Evolución¿Qué es el Balanced Scorecard?
22© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
COHERENCIA
Y
ALINEAMIENTO
FEED-BACK
y
APRENDIZAJE
Día a Día(Evolución
real)
Valor sostenidoValor sostenido
Operaciones excelentes, enfocadas y alineadas
Operaciones excelentes, enfocadas y alineadas
EstrategiaEstrategia
Seguimiento estratégicoSeguimiento estratégico
Procesos enfocados y excelentesProcesos enfocados y excelentes
Organización alineada y personas comprometidas
Organización alineada y personas comprometidas
Estrategia operativaEstrategia operativa
Definición estratégica(Evolución deseada)
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
El CMI : Dirección Estratégica enfocada en la Creación de Valor.
El Concepto BSC y su EvoluciónEl Concepto BSC y su Evolución¿Qué es el Balanced Scorecard?
23© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Evolución y Niveles de ImplantaciónEvolución y Niveles de ImplantaciónDiferentes niveles de implantación del BSC:
¿Qué hacer?:(Metodología / Indicadores / Automatización)¿Qué hacer?:(Metodología / Indicadores / Automatización)
¿Cómo ¿Cómo hacerlo?hacerlo?
(Grado de (Grado de Interiorización/ Interiorización/ Compromiso / Compromiso /
Comunicación / Comunicación / Participación)Participación)
Nivel 1:Técnica de
Medición y Control
Nivel 2:Sistema de
Gestión estratégica
Nivel 3:Modelo de
Organización y Gestión del Cambio
Mayor esfuerz
o
Mayores res
ultados
El Concepto BSC y su EvoluciónEl Concepto BSC y su Evolución
24© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Nivel 1:Técnica de
Medición y Control
Nivel 2:Sistema de
Gestión estratégica
Nivel 3:Modelo de
Organización y Gestión del Cambio
Objetivo: Complementar los Cuadros de Mandofinancieros de la compañía con indicadores procedentes de otras perspectivas de gestión (cliente, procesos, innovación y aprendizaje).
Resultados del proyecto: El área de Planificación y Control de Gestión dispone de información más completaacerca de la situación de la compañía, aunque sin cambios notables en la forma de gestionar.
Objetivo: Implantar la estrategia de la compañía y disponer de mecanismos de seguimiento y feedbackestratégico, alineando los recursos y presupuestos con las necesidades a futuro de la compañía.
Resultados del proyecto:Asignación de responsabilidades estratégicas, priorización de proyectos y recursos e implantación de la estrategia.
Objetivo: Implantar un modelo organizativo basado en el alineamiento de las personas clave de la compañía en los temas de carácter estratégico, que permita adaptarse con mayor flexibilidad a situaciones de cambio. Utilizar el BSC como catalizador para un proceso de cambio organizativo.Resultados del proyecto:Alineamiento del comportamiento de las personas hacia la consecución de objetivos estratégicos, con minimización del riesgo en el proceso de cambio.
Evolución y Niveles de ImplantaciónEvolución y Niveles de ImplantaciónEl Concepto BSC y su EvoluciónEl Concepto BSC y su Evolución
25© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación Estratégica
26© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Visión Operativa de la EstrategiaVisión Operativa de la EstrategiaProceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación Estratégica
CMISISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICASISTEMAS DE GESTIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICAVISIÓN OPERATIVA DE LA
ESTRATEGIAVISIÓN OPERATIVA DE LA VISIÓN OPERATIVA DE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ImplementaciónImplementaciónEstratégicaEstratégica
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOSRECURSOS
ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOALINEAMIENTO ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO
Implantación del Implantación del Cambio Cambio
27© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
MisiónMisiónMisión
VisiónVisiónVisión
ValoresValoresValores
...Por qué y para qué existimos?...Qué ofrecemos a la Sociedad?...
...Cómo lo vamos a hacer?...
...Que patrones de conductaguiarán las actuaciones
de las personas de nuestra organización?...
Competencias CríticasCompetenciasCompetencias CríticasCríticas...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?...
Líneas EstratégicasLíneasLíneas EstratégicasEstratégicas...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán
la actuación de nuestra organización en los próximos años?
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos... En qué objetivos particulares se concretan? ...
Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos ...Como vamos medir elCumplimiento de los objetivos?...
Metas Estratégicas Metas Estratégicas
...Que valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos, y en qué plazo?...
Proyectos EstratégicosProyectos Estratégicos...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para
alcanzar los objetivos estratégicos?...Evaluación y CumplimientoEvaluación y Cumplimiento
...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo?
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación Estratégica
CLA
RIFIC
AC
IÓN
ESTRA
TÉGIC
AIM
PLA
NTA
CIÓ
N ESTR
ATÉG
ICA
Visión Operativa de la EstrategiaVisión Operativa de la Estrategia
28© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
CMISISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICASISTEMAS DE GESTIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICAVISIÓN OPERATIVA DE LA
ESTRATEGIAVISIÓN OPERATIVA DE LA VISIÓN OPERATIVA DE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ImplementaciónImplementaciónEstratégicaEstratégica
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOSRECURSOS
ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOALINEAMIENTO ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO
Implantación del Implantación del Cambio Cambio
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaSistema de Gestión EstratégicaSistema de Gestión Estratégica
29© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Plataforma Business Intelligence
Datos / Sistemas TransaccionalesDatos / Sistemas Transaccionales
BSCBSC
Control de GestiónControl de Gestión
EISEIS
Gestión de la EstrategiaGestión de la Estrategia
Medición de RendimientoMedición de Rendimiento
Inte
grac
ión
BalancedScorecard
PerformanceManagement
PerformanceAnalysis
Análisis DetalladoAnálisis Detallado
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaSistema de Gestión EstratégicaSistema de Gestión Estratégica
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardEficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardEficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento EficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento
30© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
CMISISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICASISTEMAS DE GESTIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICAVISIÓN OPERATIVA DE
LA ESTRATEGIAVISIÓN OPERATIVA DE VISIÓN OPERATIVA DE
LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
ImplementaciónImplementaciónEstratégicaEstratégica
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOSRECURSOS
ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOALINEAMIENTO ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO
Implantación del Implantación del Cambio Cambio
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento OrganizativoAlineamiento Organizativo
31© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Estructura Organizativa y Cultura Empresarial
Estrategia
MODELO DEORGANIZACIÓN
Mecanismos de
coordinaciónEstructura
organizativa
Resultados
Estilos dedirección
Toma de decisiones / delegación
Adecuación de los
Recursos
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento OrganizativoAlineamiento Organizativo
32© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
CompañíaCompañía
Áreas / DepartamentosÁreas / DepartamentosProyectos EstratégicosProyectos Estratégicos
BSC CorporativoBSC Corporativo BSC Detalle por Línea EstratégicaBSC Detalle por
Línea Estratégica
BSC OperacionesBSC Operaciones
BSC ComercialBSC Comercial
BSC RRHHBSC RRHH
Estrategia General
Estrategia General
...
Unidades de NegocioUnidades de Negocio
BSC HogarBSC Hogar
BSC VidaBSC Vida
BSC AutoBSC Auto
...
BSC Proyecto 2BSC Proyecto 2
BSC Proyecto 1BSC Proyecto 1
BSC Proyecto 3BSC Proyecto 3
...
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento OrganizativoAlineamiento Organizativo
33© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Personas
“Si queremos implantar la estrategia, ésta debe ser transferida desde el equipo directivo a toda la organización, es decir, desde los miembros de la compañía responsables de definirla, hasta aquellos capaces de implantarla en su trabajo diario” (Robert Kaplan).
DE: Planificadores A: Ejecutores
“The Balanced Scorecard”
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento OrganizativoAlineamiento Organizativo
34© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
50 150100Indicador 1Indicador 1
95 9075
Objetivo 2ObjetivoObjetivo 22
Indicador 1Indicador 1Objetivo 1ObjetivoObjetivo 11
AlineamientoAlineamiento
PerformancePerformance
IncentivosIncentivos
Conocimiento yConocimiento y CompetenciasCompetencias
PEOPLE/TEAM PERFORMANCE SCORECARD
Infraestuturas
50
3
75
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Processos
95Indicador 1Clientes
Financeira
M12...M1IndicadorPerspectiva
PEOPLE/TEAM PERFORMANCE SCORECARD
Infra
50
3
75
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Procesos
95Indicador 1Clientes
Financiera
M12...M1IndicadorPerspectiva
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardEficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardEficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento EficienciaEficienciaCrecimientoCrecimiento
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento OrganizativoAlineamiento Organizativo
35© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
CMISISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICASISTEMAS DE GESTIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICAVISIÓN OPERATIVA DE
LA ESTRATEGIAVISIÓN OPERATIVA DE VISIÓN OPERATIVA DE
LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
ImplementaciónImplementaciónEstratégicaEstratégica
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOSRECURSOS
ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOALINEAMIENTO ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO
Implantación del Implantación del Cambio Cambio
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento de RecursosAlineamiento de Recursos
36© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Proyectos Departamentales
Proyectos Corporativos
Resultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadas estratégicamente Asignación eficiente de Recursos
Resultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadaResultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadas s estratégicamenteestratégicamente AsignaciAsignacióón eficiente de Recursosn eficiente de Recursos
1.Identificar Iniciativas existentes
1.Identificar Iniciativas existentes
2.Evaluar,
Seleccionar y Priorizar Iniciativas
2.Evaluar,
Seleccionar y Priorizar Iniciativas
RecursosRecursos
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento Recursos-ProyectosAlineamiento Recursos-Proyectos
37© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
PresupuestosPresupuestosPresupuestos
Principales Metas del Balanced Scorecard
Principales Principales Metas del Metas del Balanced Balanced ScorecardScorecard
Planes de Acción ÁreasPlanes de Acción ÁreasPlanes de Acción Áreas
DepartamentosDepartamentos
OperacionesOperaciones
ComercialComercial
RRHHRRHH...
Unidades de NegocioUnidades de Negocio
UN BUN B
UN AUN A
UN CUN C...
El Presupuesto es la visión a Corto Plazo del camino marcado
por la Estrategia
“Balanced Scorecard”
Largo Plazo Corto y medio Plazo
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaAlineamiento Recursos-PresupuestosAlineamiento Recursos-Presupuestos
38© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Los Principales Beneficios de la metodología BSC son...Define los objetivos estratégicos de Compañía en diferentes perspectivas (Económica, Clientes, Procesos e Infraestructuras), dando una visión global del negocio y su estrategia(Visión Operativa de la Estrategia).Permite conocer la situación actual de la compañía y hacer un seguimiento continuado del grado de cumplimiento de la estrategia, a través del seguimiento de indicadores.Anticipa posibles problemas en la consecución de los objetivos estratégicos al identificar desviaciones entre las metas establecidas y los resultados conseguidos, lo que ayuda a planificar medidas correctoras antes de que sea demasiado tarde.Da soporte a la elaboración de los Presupuestos y asignación de Recursos al definir cuáles son los objetivos de la Compañía y qué proyectos y procesos son clave para conseguirlos.
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaPrincipales BeneficiosPrincipales Beneficios
39© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Los Principales Beneficios de la metodología BSC son...Promueve la comunicación y participación de las personas en el proceso de planificación estratégica al dotarles de un de una metodología de gestión estructurada y visible: los Mapas EstratégicosInfluye en el comportamiento de las personas clave, ya que les ayuda a entender cómo su actuación diaria contribuye a la consecución de la estrategia. Fomenta el aprendizaje organizativo, la creación de un equipo directivo y el empowerment, al ser un proceso participativo donde las diferentes unidades “discuten” abiertamente sobre la estrategia, consensuan una solución y fijan unos objetivos claros y medibles de cómo van a conseguirlo, qué recursos son necesarios y quién es el responsable.
Proceso de Implantación EstratégicaProceso de Implantación EstratégicaPrincipales BeneficiosPrincipales Beneficios
40© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Clarificación EstratégicaLa Clarificación EstratégicaLa Clarificación Estratégica
41© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
MisiónMisiónMisión
VisiónVisiónVisión
ValoresValoresValores
...Por qué y para qué existimos?...Qué ofrecemos a la Sociedad?...
...Cómo lo vamos a hacer?...
...Que patrones de conductaguiarán las actuaciones
de las personas de nuestra organización?...
Competencias CríticasCompetenciasCompetencias CríticasCríticas...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?...
Líneas EstratégicasLíneasLíneas EstratégicasEstratégicas...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán
la actuación de nuestra organización en los próximos años?
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos... En qué objetivos particulares se concretan? ...
Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos ...Como vamos medir elCumplimiento de los objetivos?...
Metas Estratégicas Metas Estratégicas
...Que valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos, y en qué plazo?...
Proyectos EstratégicosProyectos Estratégicos...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para
alcanzar los objetivos estratégicos?...Evaluación y CumplimientoEvaluación y Cumplimiento
...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo?
Clarificación EstratégicaClarificación Estratégica
CLA
RIFIC
AC
IÓN
ESTRA
TÉGIC
AIM
PLA
NTA
CIÓ
N ESTR
ATÉG
ICA
ProcesoProceso
42© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Que elementos debe contemplar una Misión:A quien aportamos valor:
Clientes?
Sociedad?
Cooperativistas?
Como aportamos el valor:Liderazgo de Mercado?
Valor económico?
Innovación?
Capital Humano?
Rentabilidad?
La Misión debe definir de manera consistente la identidad de la empresa, más allá de los ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión,...La Misión debe conllevar a la acción por parte de la organización y motivarla hacia un cambio de forma continua (Debe mover corazones)
La Misión debe definir de manera consistente la identidad de la empresa, más allá de los ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión,...La Misión debe conllevar a la acción por parte de la organización y motivarla hacia un cambio de forma continua (Debe mover corazones)
Alcance:Ámbito geográficoÁmbito sectorialÁmbito tecnológico
La Misión debe ser:Clara;Unívoca;Motivadora;Orientada a toda la Organización;Con una Visión a largo plazo
La MisiónLa MisiónClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
43© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Ejemplos
Ser el proveedor estratégico de nuestros clientes, creando valor de forma sustentada para nuestros
accionistasy compartiendo el éxito con nuestros profesionales
y otros “socios” de negocio.
Ser el proveedor estratégico de nuestros clientes, creando valor de forma sustentada para nuestros
accionistasy compartiendo el éxito con nuestros profesionales
y otros “socios” de negocio.
Generar valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas, garantizando la innovación en las soluciones y
excelencia en el servicio sustentada en las relaciones de confianza con nuestros proveedores
Generar valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas, garantizando la innovación en las soluciones y
excelencia en el servicio sustentada en las relaciones de confianza con nuestros proveedores
Prestar a toda la población de habla xxxxx un servicio de calidad que garantice y/o satisfaga con rigor las
necesidades de información, formación y entretenimiento, de forma independiente y pluralista,
teniendo en cuenta la diversidad nacional y los valores de identidad y de cultura xxxxxx, promoviendo activamente la
sociedad de la información y dinamizando la industria audiovisual en lengua xxxxxx
Prestar a toda la población de habla xxxxx un servicio de calidad que garantice y/o satisfaga con rigor las
necesidades de información, formación y entretenimiento, de forma independiente y pluralista,
teniendo en cuenta la diversidad nacional y los valores de identidad y de cultura xxxxxx, promoviendo activamente la
sociedad de la información y dinamizando la industria audiovisual en lengua xxxxxx
Ser una institución de referencia en la formación de titulados y cuadros directivos en el campo de la gestión
empresarial, la tecnología, la internacionalización, el medio ambiente y las “PYMES.”
Ser una institución de referencia en la formación de titulados y cuadros directivos en el campo de la gestión
empresarial, la tecnología, la internacionalización, el medio ambiente y las “PYMES.”
La MisiónLa MisiónClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
44© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Visión debe:Ser un escenario deseable en cuanto a lo que la organización pretende ser en el futuro.Funcionar como un factor de motivación y de cohesión para sus miembros, de forma que consigan alcanzar los grandes objetivos de futuroSer una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitivaRecoger los elementos que diferencian la forma de actuar de la organizaciónrespecto a otras organizacionesEn definitiva, como va a cumplir la Misión
Qué elementos debe contener la Visión:Principales objetivos a largo plazo;Principales elementos de identidad corporativa;Principales elementos de la propuesta de valor;.............................................
La VisiónLa VisiónClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
45© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Ejemplos
Consolidar un liderazgo en la construcción de soluciones en la correduría de seguros y consultoría de riesgos, siendo una organización de referencia donde merece la pena trabajar ..............
Consolidar un liderazgo en la construcción de soluciones en la correduría de seguros y consultoría de riesgos, siendo una organización de referencia donde merece la pena trabajar ..............
Generar valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas, garantizando la innovación en las soluciones y
excelencia en el servicio sustentada en las relaciones de confianza con nuestros proveedores
Generar valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas, garantizando la innovación en las soluciones y
excelencia en el servicio sustentada en las relaciones de confianza con nuestros proveedores
MISIÓN VISIÓN
Proveer de servicios de red de alta calidad a los operadoresProveer de servicios de red de alta calidad a los operadores
Ayudando a los operadores a construir y extender sus redes de telecomunicaciones y proveyendo conectividad ilimitada para todas las aplicaciones que se planeen implantar sobre ellas. Para ello, queremos proveer a los operadores de todos los “building blocks” que le faltan para completar y extender sus redes
Ayudando a los operadores a construir y extender sus redes de telecomunicaciones y proveyendo conectividad ilimitada para todas las aplicaciones que se planeen implantar sobre ellas. Para ello, queremos proveer a los operadores de todos los “building blocks” que le faltan para completar y extender sus redes
La VisiónLa VisiónClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
46© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Algunos ejemplos de Valores pueden ser los siguientes:
LOS VALORES RECOGEN
“los patrones de conducta que dirigirán las actuaciones de nuestras personas y de la organización como un todo”
LOS VALORES RECOGEN
“los patrones de conducta que dirigirán las actuaciones de nuestras personas y de la organización como un todo”
Integridad
Orientación al cliente
Trabajo en equipo e interdependencia
Racionalidad y responsabilidad en la utilización de los recursos económico-financieros
Integridad
Orientación al cliente
Trabajo en equipo e interdependencia
Racionalidad y responsabilidad en la utilización de los recursos económico-financieros
Desburocratización y disciplina
Innovación y creatividad
Meritocracia
Diversidad y complementariedad
Aptitud “vencedora”
Apertura al cambio
Desburocratización y disciplina
Innovación y creatividad
Meritocracia
Diversidad y complementariedad
Aptitud “vencedora”
Apertura al cambio
Los ValoresLos ValoresClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
47© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Los valores han de ser entendibles y comunicados. Hemos de describir el valor
Hemos de definir aquellos valores que nos ayuden a conseguir nuestra Misión-Visión. Como ayuda para definirlos podemos tratar de responder a las siguientes preguntas:
¿Cuales son los comportamientos que debemos potenciar, promover y valorar en la Organización?¿Que actitudes se valoran y se potencian?¿Como definiríamos los elementos centrales de la Cultura de nuestra Organización?
Trabajo en equipo e interdependencia
Apertura al Cambio
Orientación al cliente
Significado (que se pretende comunicar)Valores
Colocar los intereses del cliente en primer lugar. Establecer canales de comunicación eficaces. Entender y acompañar la evolución de su actividad, aplicando todos nuestros recursos en la protección de sus bienes y responsabilidades
Recursos humanos recíprocamente dependientes y comúnmente orientados para el mismo objetivo
Capacidad para acoger nuevas ideas. Responder a las nuevas exigencias de los clientes y los cambios del mercado adecuando políticas y procedimientos.
Los ValoresLos ValoresClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
48© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Las competencias Criticas, nos deben garantizar nuestra Ventaja Competitiva y serán los cimientos sobre los que basaremos nuestra estrategia.Algunos Ejemplos pueden ser:
La VISIÓN DE NEGOCIO y la VISIÓN DE FUTURO cobran ahora más que nunca, una vital importancia ante un entorno cada vez más competitivo, con nuevos proveedores cada vez más preparados y fuertes, un entorno legislativo más rígido, mayor contención en el gasto farmacéutico, clientes finales más exigentes e informados, y con mayor oferta de otros productos colaterales, lo que obliga a pensar a todos los participantes de la cadena sanitaria no sólo en términos servicio público, sino también en variables de negocio, previendo los posibles rumbos que pueden tomar todos y cada uno de estos participantes, a fin de anticiparse a sus decisiones de forma que se asegure el crecimiento de Disbefar
La VISIÓN DE NEGOCIO y la VISIÓN DE FUTURO cobran ahora más que nunca, una vital importancia ante un entorno cada vez más competitivo, con nuevos proveedores cada vez más preparados y fuertes, un entorno legislativo más rígido, mayor contención en el gasto farmacéutico, clientes finales más exigentes e informados, y con mayor oferta de otros productos colaterales, lo que obliga a pensar a todos los participantes de la cadena sanitaria no sólo en términos servicio público, sino también en variables de negocio, previendo los posibles rumbos que pueden tomar todos y cada uno de estos participantes, a fin de anticiparse a sus decisiones de forma que se asegure el crecimiento de Disbefar
Las Competencias CríticasLas Competencias CríticasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
49© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Algunos Ejemplos pueden ser (Continuación):
La GESTIÓN DEL CLIENTE, entendiéndola desde una triple vertiente:
Redefiniendo el Enfoque comercial, lo que supone, entre otros aspectos, reflexionar acerca del tipo de cliente al que nos dirigimos, la forma en la que nos acercamos y relacionamos con ellos y por último, en aquellos productos y servicios a prestar, que generen y cubran sus necesidades pero que al mismo tiempo aumenten el valor de la Cooperativa
Con una clara Orientación al cliente, lo que obliga a definir la fórmula para que éstos estén cada día más satisfechos (Fidelización)
Y con una marcada Proximidad al cliente de todos los trabajadores y aliados, a fin de que los clientes nos vean como un socio y asesor que les ayuda cada día
La GESTIÓN DEL CLIENTE, entendiéndola desde una triple vertiente:
Redefiniendo el Enfoque comercial, lo que supone, entre otros aspectos, reflexionar acerca del tipo de cliente al que nos dirigimos, la forma en la que nos acercamos y relacionamos con ellos y por último, en aquellos productos y servicios a prestar, que generen y cubran sus necesidades pero que al mismo tiempo aumenten el valor de la Cooperativa
Con una clara Orientación al cliente, lo que obliga a definir la fórmula para que éstos estén cada día más satisfechos (Fidelización)
Y con una marcada Proximidad al cliente de todos los trabajadores y aliados, a fin de que los clientes nos vean como un socio y asesor que les ayuda cada día
La MARCA, con sus connotaciones de seriedad, eficacia y confianza, fruto del trabajo bien hecho desde hace tiempo, obliga a una adecuada gestión de la misma, de manera que se evalúe, en cada caso, su extensión a productos y servicios que acentúen los valores conseguidos y colaboren en la estrategia marcada
La MARCA, con sus connotaciones de seriedad, eficacia y confianza, fruto del trabajo bien hecho desde hace tiempo, obliga a una adecuada gestión de la misma, de manera que se evalúe, en cada caso, su extensión a productos y servicios que acentúen los valores conseguidos y colaboren en la estrategia marcada
Las Competencias CríticasLas Competencias CríticasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
50© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Constituyen aquellos aspectos clave en los que la organización presume que se basará la aportación de valor en el próximo período (2-3 años)Deben estar inspiradas en la Estrategia General (Misión-Visión-Valores) y en las Directrices y Criterios Estratégicos Generales.Deben ser claras, concisas y pocas (normalmente no deberían ser más de 5...)Su contenido puede ser financiero, pero también pueden incluir aspectos más cualitativos como capital humano, excelencia operativa, innovación, calidad , etc.El alcance en su definición puede variar, desde lo más general (p.ej. “Crecimiento”) a una mayor concreción y focalización (“Crecimiento basado en el Negocio X”) en función de:
La “claridad” estratégica que tenga la compañía, La voluntad de la dirección de dar “drive” estratégico al proceso.
Las Líneas EstratégicasLas Líneas EstratégicasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
51© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Tipos de Líneas Estratégicas:Crecimiento::
Basado en el MercadoNuevos Segmentos
Venta Cruzada
Expansión territorial
Basado en los ProductosIntroducción/Potenciación de nuevos productos
Mantenimiento del liderazgo/posición en productos estrella
Diferenciación de la competencia.
Basado en NegociosLanzamiento de nuevos negocios (Venta integral servicios y productos...)
Priorización de negocios maduros
Diversificación a otros tipos de actividad
Las Líneas EstratégicasLas Líneas EstratégicasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
52© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Tipos de Líneas Estratégicas (Continuación):Crecimiento:
Basado en ClientesFidelización de clientes actuales
Focalización en venta segmentada (por canal, por ejemplo)
Distribuidores
Clientes finales/ usuarios
Captación de nuevos clientes
Rentabilidad:Reducción de Costes de explotación
Incremento/Mantenimiento de Márgenes
Estabilizar o incrementar precio productos
Inversión o Desinversión en activos
Externalización de actividades.
Las Líneas EstratégicasLas Líneas EstratégicasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
53© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Tipos de Líneas Estratégicas (Continuación):Rentabilidad:
Variación de la estructura de costes de la compañía:
% de variables versus fijos
% directos versus indirectos
Aligerar la estructura de costes generales administrativos (“bottom line” de la cuenta de explotación”)
Incremento de la liquidez
Incremento del Fondo de Maniobra/ Cash Flow:
Reducción período medio cobro
Reducir inventarios productos
Mejora de la Solvencia financiera:
Reducción del Endeudamiento
Incremento de los Fondos Propios
Sostenibilidad a largo plazo.
Las Líneas EstratégicasLas Líneas EstratégicasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
54© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Tipos de Líneas Estratégicas (Continuación):Excelencia Operativa
Mejora/Diferenciación de la Calidad PercibidaAutomatización de procesos:
Proceso logística, Administración Ventas....Calidad en los ProcesosMejorar eficiencia producción
Valor de IntangiblesValor de IntangiblesCalidad del Equipo HumanoConocimientoInvestigación y DesarrolloImagen de MarcaPotenciación Desarrollo de Alianzas Estratégicas
Las Líneas EstratégicasLas Líneas EstratégicasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
55© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Tipos de Líneas Estratégicas-Despliegue
Crear Valor Sostenible para el Grupo
Crear Valor Sostenible para el Grupo
Liderazgo / Crecimiento Ventas
Liderazgo / Crecimiento Ventas RentabilidadRentabilidad Excelencia
OperativaExcelencia Operativa
Capital HumanoCapital
Humano
Potenciar venta mercados actualesPotenciar venta
mercados actualesPotenciar venta
nuevos mercadosPotenciar venta
nuevos mercados
Aumentar eficiencia
Aumentar eficiencia
Excelencia en procesos internos
Excelencia en procesos internos
Reducción de costesReducción de costesDesarrollar Servicios integrales
Desarrollar Servicios integrales
Mejora proceso logístico
Mejora proceso logístico
Mejora Proceso Producción
Mejora Proceso ProducciónAligerar estructura
costes G&AAligerar estructura
costes G&A
Las Líneas EstratégicasLas Líneas EstratégicasClarificación EstratégicaClarificación Estratégica
56© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Implantación EstratégicaLa Implantación EstratégicaLa Implantación Estratégica
57© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
MisiónMisiónMisión
VisiónVisiónVisión
ValoresValoresValores
...Por qué y para qué existimos?...Qué ofrecemos a la Sociedad?...
...Cómo lo vamos a hacer?...
...Que patrones de conductaguiarán las actuaciones
de las personas de nuestra organización?...
Competencias CríticasCompetenciasCompetencias CríticasCríticas...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?...
Líneas EstratégicasLíneasLíneas EstratégicasEstratégicas...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán
la actuación de nuestra organización en los próximos años?
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos... En qué objetivos particulares se concretan? ...
Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos ...Como vamos medir elCumplimiento de los objetivos?...
Metas Estratégicas Metas Estratégicas
...Que valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos, y en qué plazo?...
Proyectos EstratégicosProyectos Estratégicos...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para
alcanzar los objetivos estratégicos?...Evaluación y CumplimientoEvaluación y Cumplimiento
...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo?
CLA
RIFIC
AC
IÓN
ESTRA
TÉGIC
AIM
PLA
NTA
CIÓ
N ESTR
ATÉG
ICA
Metodologia del Cuadro de Mando IntegralMetodologia del Cuadro de Mando IntegralLA Implantación EstratégicaLA Implantación Estratégica
58© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
El Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
59© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Conceptos Básicos-Las PerspectivasConceptos Básicos-Las Perspectivas
Visión IntegralVisión Integral
FacilitadoresFacilitadores
ResultadosResultados
PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS
”Para maximizar el Valor a nuestrosAccionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
”Para maximizar el Valor a nuestrosAccionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos
satisfacer?”
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos
satisfacer?”
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos
fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos
fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”
VISIÓNVISIÓNVISIÓN
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de la forma de competir
2) Transformación en Estrategia Ejecutable
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de la forma de competir
2) Transformación en Estrategia Ejecutable
EstrategiaEstrategia
El Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
Entidades con ánimo de lucro
60© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Visión IntegralVisión Integral
FacilitadoresFacilitadores
ResultadosResultados
PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS
”Para maximizar el Valor a nuestrosAccionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
”Para maximizar el Valor a nuestrosAccionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos
satisfacer?”
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos
satisfacer?”
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos
fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos
fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”
VISIÓNVISIÓNVISIÓN
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de la forma de competir
2) Transformación en Estrategia Ejecutable
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de la forma de competir
2) Transformación en Estrategia Ejecutable
EstrategiaEstrategia
PERSPECTIVA SOCIALPERSPECTIVA SOCIALPERSPECTIVA SOCIAL
”Para maximizar el Valor a la sociedad, ¿qué objetivos sociales debemos alcanzar?”
”Para maximizar el Valor a la sociedad, ¿qué objetivos sociales debemos alcanzar?”
Entidades sin ánimo de lucro
Conceptos Básicos-Las PerspectivasConceptos Básicos-Las PerspectivasEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
61© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Conocimientos, Competencias y Conocimientos, Competencias y SistemasSistemas
Capacidades internasCapacidades internas
BeneficiosBeneficios para para elelclientecliente
Resultados Resultados financierosfinancieros
Invertir en nuestras personas...
... para construir nuestras capacidades estratégicas...
... necesarias para ofrecer unconjunto diferenciado de ventajas a
nuestros clientes ...
... con el objetivo de conseguir el valor fijado...
... Y alcanzar
nuestra VISIÓN!
Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas
Conceptos Básicos-Las PerspectivasConceptos Básicos-Las PerspectivasEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
62© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Modelo de Evolución de Perspectivas
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Financiera
Cliente
Proceso
Infraestructura
Acción rápida y enfocada
Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.
Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado espobre y con efectos sólo a corto plazo.
Problema Interno Impacto Externo
Conceptos Básicos-Las PerspectivasConceptos Básicos-Las PerspectivasEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
63© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
PerspectivasSon aquellas visiones
de la Organización desde el punto de vista
de sus clientes más relevantes. Hay
perspectivas externas (resultados) e internas
(inductores).
Enlaces Causa-EfectoMediante los cuales se explica la “historia” de
la Estrategia y que facilitan la comprensión
de la contribución individual al
cumplimiento de la Misión de la Organización
Crecer en nuevos
mercados
Crecer en nuevos
mercados
Mantener liderazgo mercado
tradicional
Mantener liderazgo mercado
tradicional
Crecer en ConsultoríaCrecer en
Consultoría
Profesionalizar la investigación de Mercados
Profesionalizar la investigación de Mercados
Promover nuevos
modelos de gestión
Promover nuevos
modelos de gestión
Potenciar versatilidad personas
Potenciar versatilidad personas
Optimizar Procesos
Comerciales
Optimizar Procesos
Comerciales
Relaciones partnership
con proveedores
Relaciones partnership
con proveedores
Crecer en Servicios
Crecer en Servicios
Aumentar cuota en productos
clave
Aumentar cuota en productos
clave
Captar clientes nuevos
Captar clientes nuevos
Desarrollar nuevos servicios
Desarrollar nuevos servicios
Invertir en perfiles gestión
Invertir en perfiles gestión
Prestar un servicio
excelente a clientes clave
Prestar un servicio
excelente a clientes clave
Fidelizar clientes
principales
Fidelizar clientes
principales
Mercado TradicionalMercado TradicionalDiversificación Diversificación PersonasPersonas
Crear Valor para la OrganizaciónCrear Valor para la OrganizaciónV
alor
Clie
ntes
Proc
esos
Infr
aest
r.
Líneas EstratégicasSon los ejes básicos que deben inspirar la actuación de toda la Organización. Representan la
apuesta estratégica para cumplir la Misión
ObjetivosRepresenta aquello que la
organización quiere conseguir de un modo concreto para los
próximos años. Cada objetivo se mide mediante indicadores para
los cuales se establecen unas metas a conseguir. Asimismo,
todos los objetivos tienen responsables asignados que
deben velar por su cumplimiento.
EXEMPLOEXEMPLOEJEMPLOEJEMPLO
Conceptos Básicos-El Mapa EstratégicoConceptos Básicos-El Mapa EstratégicoEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
64© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
IndicadoresCómo medir el éxito en
la consecución del objetivo estratégico
IniciativasProgramas clave de acción
que se requieren para facilitar la consecución de los
objetivos
Cursos de Orientación al cliente para recepcionistas
2 minutos/cliente
> 7,5 de 10
Rapidez del “check-out”Índice de Satisfacción de clientes
Mejorar la calidad de la recepción
IniciativasIniciativasMetasMetasIndicadoresIndicadoresObjetivosObjetivos
MetasNivel de resultado necesario en un
determinado período para conseguir el objetivo estratégico
EXEMPLOEXEMPLOEJEMPLOEJEMPLO
Conceptos Básicos-Indicadores, Metas e IniciativasConceptos Básicos-Indicadores, Metas e IniciativasEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
65© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
EXEMPLOEXEMPLOEJEMPLOEJEMPLO
EJEMPLO
ObjetivosObjetivos IndicadoresIndicadores MetasMetas IniciativasIniciativas
Captar más oportunidades de negocio.
Nº de propuestas presentadas Nº de foros Telecom. en los que se se ha participado
5 / mes.
6 / año.
Participar en principales foros Telecom.Llamada mensual para mantener relación con nuestros clientes.
INDICADOR DE RESULTADO INDICADOR DE INDUCTOR
Conceptos Básicos-Indicadores, Metas e IniciativasConceptos Básicos-Indicadores, Metas e IniciativasEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
66© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Corporación / GrupoCorporación / GrupoCorporación / Grupo
AreaAreaCC
Area Area BB
Area Area AA
Equipo e Individuos
Funciones de SoporteFunciones deFunciones de SoporteSoporte
1. El Modelo Corporativo define elcontexto general y lasprioridades estratégicas.
2. Desarrollo de un Modelo Estratégico consistente con elCorporativo, a nivel de Área estratégica.
3. Cada Función de Soportedesarrolla un Modelo Estratégico enfocado en lasatisfacción de las necesidadesde los clientes internos
4. Departamentos, Equipos e Individuos desarrollan iniciativas y aportan conocimientos consistentes con la Estrategia.
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard
Conceptos Básicos-DespliegueConceptos Básicos-DespliegueEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
Alin
eam
ient
o de
Acc
ione
sA
linea
mie
nto
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ccio
nes
Enfo
que
en O
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Est
raté
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sEn
foqu
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Obj
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stra
tégi
cos
67© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Compromiso
Es fundamental la Comunicación y Participación.Se fomenta el trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos.Hay un Responsable claramente asignado para cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.El Responsable “toma propiedad” del elemento dinamizándolo y evaluando el progreso.Se vincula la compensación a la consecución de objetivos estratégicos.
Compromiso
Es fundamental la Comunicación y Participación.Se fomenta el trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos.Hay un Responsable claramente asignado para cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.El Responsable “toma propiedad” del elemento dinamizándolo y evaluando el progreso.Se vincula la compensación a la consecución de objetivos estratégicos.
Conceptos Básicos-DespliegueConceptos Básicos-DespliegueEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
68© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
INICIATIVAS RESPONSABLESMETASINDICADORESOBJETIVO
1.1. Mapa Mapa Estratégico Estratégico
2.2. ObjetivosObjetivos3.3. IndicadoresIndicadores,,4.4. Metas,Metas,5.5. Iniciativas,Iniciativas,6.6. ResponsablesResponsables
7.7. PlanesPlanes,,8.8. Recursos,Recursos,9.9. PresupuestosPresupuestos
PRESUPUESTO
INVERSION
EXPANSION
PERSONAL
ACTIVOS
Resumen Conceptos BásicosResumen Conceptos BásicosEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
PERSPECTIVAS
69© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Implantar y realizar un adecuado seguimiento del grado de consecución de la estrategia formulada.
Gestionar de forma coherente y adecuada los activos tangibles e intangibles de la organización, potenciando aquellos considerados críticos.
Incorporar a los sistemas de gestión y de decisión, de una formarápida, los cambios que se producen en el entorno (reformulación de la estrategia).
Enfocar los recursos de los que dispone la organización, hacia la consecución de una única Misión (racionalización de recursos).
Alinear la Estructura Organizativa, las personas y los procesos hacia la consecución de la estrategia formulada
Algunos beneficios a considerarAlgunos beneficios a considerarEl Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
70© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
CREACION SOSTENIBLE DE VALOR: Esta metodología posibilita la creación sostenible de Valor facilitando la visión a medio y largo plazo además del corto plazo.
CRECIMIENTO: La clave está en incrementar los ingresos, no únicamente en recortar costes y incrementar la productividad.
ALINEAMIENTO: Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, de información, proyectos...) hacia la dirección estratégica en cada momento, posibilitando ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles organizativos.
HACER DE LA ESTRATEGIA EL TRABAJO DE TODOS: Desde el primer ejecutivo hasta el último operario implementan la estrategia en sus operaciones del día a día. La clave no está únicamente en encontrar personas que hagan bien su trabajo, sino además en que encuentren vías para cumplir sus objetivos de “Performance”.
CAMBIO: Es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo. Además, permite ganar en flexibilidad para adecuarse a cambios en el entorno.
CREACION SOSTENIBLE DE VALOR: Esta metodología posibilita la creación sostenible de Valor facilitando la visión a medio y largo plazo además del corto plazo.
CRECIMIENTO: La clave está en incrementar los ingresos, no únicamente en recortar costes y incrementar la productividad.
ALINEAMIENTO: Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, de información, proyectos...) hacia la dirección estratégica en cada momento, posibilitando ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles organizativos.
HACER DE LA ESTRATEGIA EL TRABAJO DE TODOS: Desde el primer ejecutivo hasta el último operario implementan la estrategia en sus operaciones del día a día. La clave no está únicamente en encontrar personas que hagan bien su trabajo, sino además en que encuentren vías para cumplir sus objetivos de “Performance”.
CAMBIO: Es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo. Además, permite ganar en flexibilidad para adecuarse a cambios en el entorno.
¿Por qué las Organizaciones han implantado CMI?¿Por qué las Organizaciones han implantado CMI?El Balanced Scorecard-CMIEl Balanced Scorecard-CMI
71© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Construcción del BSCLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
72© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Construcción del BSCLa Construcción del BSCFi
nanc
iera
Fina
nciera
Client
eCl
ient
eIn
tern
aIn
tern
aIn
frae
stru
ctur
asIn
frae
stru
ctur
as
RevitalizaciónRevitalizaciónoo
CrecimientoCrecimiento
OptimizaciónOptimizaciónoo
RentabilidadRentabilidad
Renovación oRenovación o PotenciaciónPotenciación
Crecimiento ... ... Saludable ...
... Sostenible con buenos cimientos.
ObjetiivoObjetiivoObjetiivo
ObjetivoObjetivoObjetivo ObjetivoObjetivoObjetivo
ObjetivoObjetivoObjetivo
ObjetivoObjetivoObjetivo ObjetivoObjetivoObjetivo
ObjetivoObjetivoObjetivo
ObjetivoObjetivoObjetivo
ObjetivoObjetivoObjetivo
Maximizar elValorMaximizar Maximizar elel
ValorValor
Los Mapas EstratégicosLos Mapas Estratégicos
73© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Comenzar por Clarificar la Estrategia
Mapa Corporativo
Perspectivas: de “arriba” hacia “abajo”
Identificación de objetivos por Linea Estrategica
Ayudas para la elaboración de mapas estratégicosObjetivos financieros
Proposición de valor a los clientes
Mapa de procesos
Mapa de infraestructuras
¿Por dónde comenzar ?¿Por dónde comenzar ?La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
74© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Inicialmente, gran cantidad de objetivos estratégicosConfusión entre objetivos, indicadores e iniciativasFalta un lenguaje comúnFalta visión global: cada uno defiende lo suyoNo todo la gente ve su utilidad
Fortalecimiento GlobalModeloLenguaje comúnVisión global
Gran aprendizaje durante el procesoPersonas más motivadas para continuar adelante
¿Qué suele pasar?¿Qué suele pasar?La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
75© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
¿Cómo establecer los Objetivos ?¿Cómo establecer los Objetivos ?
Utilizar verbo en infinitivo (sentido):Aumentar ... algo; Ejemplos: Aumentar la Rentabilidad;Disminuir ... algo; Aumentar las Ventas;Mejorar ... algo; Disminuir los Gastos;Tener ... algo; Fidelizar Clientes;............... ...
Ser capaz de establecer una relación “causa-efecto” con otros objetivos del mapa
Relacionar los objetivos con el nivel de mapa estratégico que seestá desarrollando (corporativo, departamental, funcional, etc...)
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
76© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Objetivos suelen hacer referencia a...............
Perspectiva Financiera
Valor
Sostenibilidad
Ingresos
Rentabilidad
Costes
Inversión
Gestión de Activos
Estructura Financiera
La perspectiva financiera o de valorLa perspectiva financiera o de valorLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
77© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Pueden existir diferentes estrategias en cada negocio o unidad de negocio:
ESTRATEGIAESTRATEGIA de de CRECIMENTOCRECIMENTOProductosProductos en el inicio de su ciclo de vida, con alto potencial de en el inicio de su ciclo de vida, con alto potencial de
crecimiento. La estrategia implica inversión en estos productos crecimiento. La estrategia implica inversión en estos productos e e infraestructuras. infraestructuras.
ESTRATEGIAESTRATEGIA de de MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
RequiereRequiere grangran retorno retorno deldel capital capital invertidoinvertido. . ElEl objetivoobjetivo eses mejorarmejorar lalaposición en la cadena de valor del sector.posición en la cadena de valor del sector.
ESTRATEGIAESTRATEGIA de REFRESHINGde REFRESHINGLaLa fase madura fase madura deldel ciclo de ciclo de negocionegocio. . Las inversiones se realizan solo Las inversiones se realizan solo
para mantener sus capacidades exteriores.para mantener sus capacidades exteriores. RequiereRequiere retorno retorno dede la la inversión a corto plazo.inversión a corto plazo.
La perspectiva financiera o de valorLa perspectiva financiera o de valorLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
78© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
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Maximizar el valor de la Empresa
Maximizar Maximizar elel valor valor de lade la EmpresaEmpresa
Aumentar las VentasAumentar
las Ventas
Aumentar laRentabilidadAumentar la
Rentabilidad
Rev
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Cre
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ptimización o R
entabilidadR
entabilidadLa perspectiva financiera o de valorLa perspectiva financiera o de valor
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
79© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Perspectiva Clientes
Nº Clientes
Fidelización
Segmentaciónde clientes
Satisfaciónde Clientes
Rentabilidad de Clientes
RiesgoComercial
Nuevos clientes
Elementos de la Proposición de Valor
Diferenciación
La perspectiva de Cliente o MercadoLa perspectiva de Cliente o Mercado
Objetivos suelen hacer referencia a...................
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
80© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Diferentes estrategias requieren “propuestas de valor” diferenciales (“valuepropositions”) que atraigan y fidelicen los clientes (o segmentos) objetivos:
EXCELENCIA OPERATIVA“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinaciónde calidad, precio y facilidades de compra que ninguna otracompañía competidora puedesatisfacer”
Mc DonaldsDell Computer
“LOS MEJORES COSTES”
EXCELENCIA OPERATIVA“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinaciónde calidad, precio y facilidades de compra que ninguna otracompañía competidora puedesatisfacer”
Mc DonaldsDell Computer
“LOS MEJORES COSTES”
LIDERAZGO EN PRODUCTO“Las compañías líderes en susProductos, son capaces deConvertirlos en objetos altamentenecesarios y deseables para sus clientes”
SonyIntelMicrosoft
“EL MEJOR PRODUCTO”
LIDERAZGO EN PRODUCTO“Las compañías líderes en susProductos, son capaces deConvertirlos en objetos altamentenecesarios y deseables para sus clientes”
SonyIntelMicrosoft
“EL MEJOR PRODUCTO”
INTIMIDAD con el CLIENTE“Las compañías líderes en lasrelaciones con clientes conocenlas personas que compran susproductos y los servicios que necesitan”
MobilEl Corte Inglés
“LA MEJOR SOLUCIÓN”
INTIMIDAD con el CLIENTE“Las compañías líderes en lasrelaciones con clientes conocenlas personas que compran susproductos y los servicios que necesitan”
MobilEl Corte Inglés
“LA MEJOR SOLUCIÓN”
Idea clave: “Debe ser excelente en una dimensión de valor...manteniendo el nivel standard en las otras dos”
(Treacy & Wiersema: “The Discipline of Market Leaders”, 1995).
La perspectiva de Cliente o MercadoLa perspectiva de Cliente o MercadoLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
81© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Marketing
Operaciones
I+D
Cadena de Valor
Elemento básico
Diferenciador
Fonte: Having Trouble with your Strategy? Then Map it. HBR sep-oct 2000. R. Kaplan y D. Norton.
Intimidad con el ClienteIntimidad con el Cliente
Liderazgo en ProductoLiderazgo en Producto
Excelencia OperativaExcelencia Operativa
Precio
Calidad
Entrega a tiempo
Selección
Comprador inteligente
ImagenAtributos de Producto/Servicio Relación
Servicio Relación con elCliente
Marca de Confianza
Líder enProducto
Funcionalidad
Time-to-market
ImagenAtributos de Produto/Servicio Relación
ImagenAtributos de Produto/Servicio Relación
La perspectiva de Cliente o MercadoLa perspectiva de Cliente o MercadoLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
82© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La perspectiva de Cliente o MercadoLa perspectiva de Cliente o Mercado
Aumentar las VentasAumentar
las Ventas
Tener una Imagen
ReferenteTener una
ImagenReferente
Fina
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Clie
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Maximizar el valor de Empresa
Maximizar Maximizar elel valor valor dede EmpresaEmpresa
Expandir hacia Nuevos
MercadosExpandir
hacia Nuevos Mercados
Aumentar laRentabilidadAumentar la
Rentabilidad
Penetración SegmentadaExpansiónTerritorial
PenetrarNuevos
SegmentosPenetrarNuevos
Segmentos
Conseguir FidelizaciónConseguir
Fidelización
Mejorar lacalidadMejorar la
calidad
FidelizaciónOptimización
Operativa
Rev
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entabilidadR
entabilidadLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
83© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Reducción deCostesPerspectiva de Proceso
Calidad
Innovación
Time to Market
Productividad
AcciónComercial
Desarrollo
(...)
La perspectiva de ProcesoLa perspectiva de Proceso
Objetivos suelen hacer referencia a ..............
Comunicación Investigacion de mercado
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
84© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Cadena de Valor
AnálisisAnálisis de de MercadoMercado
Proceso de Soporte
DesarrollarDesarrollarProductosProductos
ProcesoProcesodede
ProducciónProducción
ProcesoProcesodede
DistribuciónDistribución
ProcesoProcesode de
VentaVenta
Procesos de Innovación Proceso Operativo Servicio/Venta
ServiciosServiciosal clienteal cliente
La perspectiva de ProcesoLa perspectiva de Proceso
En base a los objetivos de las perspectivas superiores (Valor y clientes) y a la Cadena de Valor de la organización, obtener los procesos críticos para la estrategia donde focalizarse en el próximo período.
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
85© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Descripción de Procesos y evaluación de criticidad
ACTIVIDADES / FUNCIONES
• Definición general de productos y serviciospotenciales asociados a las necesidades reales delmercado
• Información del mercado• Resultados de los Productos
actuales• Previsiones de
abastecimiento• Planes de Negocio:
Objetivos, cuenta de resultados, acciones,recursos y impacto.
• Productos, servicios yoperaciones diseñados
• Plan de lanzamiento de productos al mercado
• Argumentarios de Venta• Necesidades de soporte
para la venta de los productos(procedimientos, sistemas, personas...).
Diseño de Especificaciones de
Producto
Elaboración de Plan de Marketing de
Productos
Selección de Proveedores
Realización de Tests de Mercado
Elaborar el Plan de Lanzamiento
Seguimento de comportamiento de
productos
Revisión de los productos existentes
ENTRADAS SALIDAS
Diseño de Productos
La perspectiva de ProcesoLa perspectiva de ProcesoLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
86© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La perspectiva de ProcesoLa perspectiva de Proceso
Ejemplos de Procesos críticos en función de la estrategia a desarrollar:
Debe ser Excelente (Procesos Clave)
Debe cumplir estándares mínimos
Estrategia de Competición
Proceso de Desarrollo
ProcesoOperativo CRM
InvestigaciónDesarrolloIntroducción en el Mercado (Speed to Market)
Desarrollo solucionesServicio al ClienteGestión de relacionesAdvisory Services
Supply-Chain Management-Eficiencia Operaciones : Reducción de costes, Calidad, Cycle TimeGestión de Capacidad
Liderazgo en Producto
Excelencia Operativa
Relación con el Cliente
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
87© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
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Inte
rna
Inte
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Desarrollarnuevas
DelegacionesDesarrollar
nuevasDelegaciones
Optimizar OperacionesOptimizar
Operaciones
Segmentar y adecuar la
ofertaSegmentar y adecuar la
ofertaTener
Procesos de CalidadTener
Procesos de Calidad
OptimizaciónOptimización OperativaOperativa
Conseguir Comunicaciónmás EficienteConseguir
Comunicaciónmás EficienteR
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ptimización o
Optim
ización o Rentabilidad
Rentabilidad
Aumentar lasVentasAumentar las
Ventas
Tener Imagen ReferenteTener Imagen
Referente
Expandir hacia Nuevos
MercadosExpandir
hacia NuevosMercados
Aumentar laRentabilidadAumentar la
Rentabilidad
Penetración SegmentadaPenetración Segmentada
ExpansiónExpansiónTerritorialTerritorial
PenetrarNuevos
SegmentosPenetrarNuevos
Segmentos
ConseguirFidelizaciónConseguir
Fidelización
Mejorar laCalidadMejorar la
Calidad
FidelizaciónFidelización
Maximizar elvalor de la Empresa
Maximizar Maximizar elelvalor valor de la de la EmpresaEmpresa
La perspectiva de ProcesoLa perspectiva de ProcesoLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
88© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Perspectiva Infraestructura
Personas y Cultura
Tecnologia ySistemas Información
AlianzasEstratégicas
Organización
Objetivos suelen hacer referencia a ....................
La perspectiva de InfraestructurasLa perspectiva de InfraestructurasLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
89© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
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Clie
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Inte
rna
Inte
rna
Desarrollar Nuevas
DelegacionesDesarrollar
Nuevas Delegaciones
Optimizar OperacionesOptimizar
Operaciones
Segmentar y adecuar oferta
Segmentar y adecuar oferta
TenerProcesos de
CalidadTener
Procesos de Calidad
OptimizaciónOptimización OperativaOperativa
Conseguir Comunicaciónmás EficienteConseguir
Comunicaciónmás EficienteR
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ptimización o
Optim
ización oR
entabilidadR
entabilidad
Aumentar lasVentasAumentar las
Ventas
Tener ImagenReferenteTener Imagen
Referente
Expandir hacia Nuevos
MercadosExpandir
hacia Nuevos Mercados
Aumentar laRentabilidadAumentar la
Rentabilidad
PenetraciónPenetración SegmentadaSegmentada
ExpansiónExpansiónTerritorialTerritorial
PenetrarNuevos
SegmentosPenetrarNuevos
SegmentosConseguir laFidelizaciónConseguir la
Fidelización
Mejorar laCalidadMejorar la
Calidad
FidelizaciónFidelización
Maximizar elvalor de Empresa
Maximizar Maximizar elelvalor valor de de EmpresaEmpresa
Infr
aest
ruct
uras
Infr
aest
ruct
uras
Tener buena Gestión
TecnologicaTener buena
Gestión Tecnologica
GestionarActivos
FijosGestionarActivos
Fijos
Tener BuenaGestión de Personas
Tener BuenaGestión de Personas
RenovaciónRenovación o o PotenciaciónPotenciación
Tener BuenaGestión de Relaciones
Tener BuenaGestión de Relaciones
La perspectiva de InfraestructurasLa perspectiva de InfraestructurasLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
90© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Diálogo y consenso entre los participantes, que fortalecen su experiencia y conocimiento de Negocio.
De forma empírica, utilizando modelos matemáticos y/o de investigaciónoperacional que permitam evaluar los impactos combinados entre variables de gestión.
Análisis deMercado
Análisis deMercado
ActuaciónComercial
ActuaciónComercial
Optimización y Racionalización de
las operaciones
Optimización y Racionalización de
las operaciones
Ser percibido como proveedorrExcelente
Ser percibido como proveedorrExcelente
Tener relaciones institucionales con
los clientes
Tener relaciones institucionales con
los clientes
Relación con los proveedores
Relación con los proveedores
Explicación de cómo una evolución en un objetivo tiene un impacto en otro
Explicación de cómo una evolución en un objetivo tiene un impacto en otro
Las relaciones causa-efecto son una herramienta de comunicación y aprendizaje en un proceso de implantación estratégica. Un mapa estratégico bien elaborado, debe tener pocos objetivos estratégicos y relaciones causa efecto bien claras, permitiendo comunicar de modo rápido,visual y permanente cual es la estrategia de laempresa, centrando los esfuerzos de las personas en su consecución.
Las relaciones causa-efecto son una herramienta de comunicación y aprendizaje en un proceso de implantación estratégica. Un mapa estratégico bien elaborado, debe tener pocos objetivos estratégicos y relaciones causa efecto bien claras, permitiendo comunicar de modo rápido,visual y permanente cual es la estrategia de laempresa, centrando los esfuerzos de las personas en su consecución.
Relaciones Causa-Efecto ¿Cómo se establecen ?Relaciones Causa-Efecto ¿Cómo se establecen ?La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
91© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
¿Por qué Medir?
“Si no se puede medir, no se puede gestionar”(Tom Peters - “En busca de la Excelencia”).
“No todo lo que importa se puede medir facilmente. Ni todo lo que se puede medir importa realmente (Albert Einstein).
“Una estrategia sin medidas es apenas un deseo, pero las medidas no alineadas con la estrategia son una pérdida de tiempo”
(E. Powell).
IndicadoresIndicadoresLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
92© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
IndicadoresIndicadores
ObjetivoObjetivoObjetivoIndicadoresResultado
IndicadoresResultado
IndicadoresInductores
IndicadoresInductores
Adecuación Competencias
Índice deAdecuación deCompetencias
Horasdedicadas aFormación
Medición del Objetivo Factores Clave de éxito
ActualActual Meta 1Meta 1 Meta nMeta nMeta 2Meta 2
Real 1Real 1 Real 2Real 2 Real nReal n
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
93© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Posibles Criterios para la selección/ priorización de indicadores:Nivel de correlación entre indicador y objetivo
Disponibilidad de la información (facilidad de obtención: tiempo, recursos)
Periodicidad en la obtención de la información
Nivel de comprensión del concepto del indicador
Asignabilidad del indicador
Etc....
IndicadoresIndicadoresLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
94© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Indicadores, algunas recomendacionesIndicadores, algunas recomendacionesConstrucción de Mapas EstratégicosConstrucción de Mapas Estratégicos
Existen dos tipos de indicadores: resultados - que miden el objetivo - e inductores - que están basados en los factores clave del éxito del objetivo.Muchos indicadores no financieros no tienen información disponible.Es preferible tener un indicador directo o subjetivo a no tener ningún indicador.No olvidar que, a veces, lo perfecto es enemigo de lo bueno.Algunos objetivos solo pueden ser medidos por indicadores subjetivos.Debe establecerse un plan de obtención de información de los indicadores de coste/beneficio.Es más importante el proceso de revisión que la medida en si misma.
Existen dos tipos de indicadores: resultados - que miden el objetivo - e inductores - que están basados en los factores clave del éxito del objetivo.Muchos indicadores no financieros no tienen información disponible.Es preferible tener un indicador directo o subjetivo a no tener ningún indicador.No olvidar que, a veces, lo perfecto es enemigo de lo bueno.Algunos objetivos solo pueden ser medidos por indicadores subjetivos.Debe establecerse un plan de obtención de información de los indicadores de coste/beneficio.Es más importante el proceso de revisión que la medida en si misma.
95© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Metas y ResponsablesMetas y Responsables
Fijar MetasProponer IniciativasEfectuar Seguimento
...Características de las Metas:Desafiantes;
Exigibles;
Obtenibles.
DelDel compromisocompromiso Colectivo Colectivo alalcompromisocompromiso IndividualIndividual
Responsable
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
96© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
El BSC permite focalizarse en Proyectos alineados con la estrategia, “filtrando” los que ya están en marcha y lanzando otros nuevos surgidos del propio desarrollo del BSC; por ejemplo:
IniciativasIniciativas
Seguridad ciudadana
Seguridad Seguridad ciudadanaciudadana
Ciudad Ciudad históricahistórica
Transporte Transporte PúblicoPúblico
Desarrollo Desarrollo económicoeconómico
Proyecto vivienda oficial
Proyecto Proyecto vivienda oficialvivienda oficial
“Barriosmestizos”““BarriosBarriosmestizos”mestizos”
Ciudad sin humos
Ciudad sin Ciudad sin humoshumos
(...)(...)(...)
“Ciudad guapa”““Ciudad guapa”Ciudad guapa”
TEMAS O LÍNEAS ESTRATÉGICASTEMAS O LÍNEAS ESTRATÉGICAS
“Pon en marcha tu negocio”
““Pon en marcha Pon en marcha tu negocio” tu negocio”
Proyectos planificados
por fases
Proyectos planificados
por fases
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
97© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Priorización de los proyectos en base a:Importancia estratégica (impacto en los objetivos y líneas del BSC)
Disponibilidad de Recursos (tiempo, coste, ...)
IniciativasIniciativas
Importancia Estratégica
Urgencia/ Coste+
+
-
-
A
B
C
D
1 2 3 4
Máxima Prioridad
Máxima Prioridad
Mínima Prioridad
Mínima Prioridad
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
98© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
IniciativasIniciativas
Impacto Iniciativas en ObjetivosColor
Sin Impacto
Impacto negativo alto
Impacto negativo medio
Impacto positivo bajo
Impacto positivo medio
Impacto positivo muy alto
La Construcción del BSCLa Construcción del BSC
99© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
El Plan de AcciónEl Plan de AcciónLa Construcción del BSCLa Construcción del BSC
MACMACMAC
MERHMERHMERH
MEORGMEORGMEORG
MPNMPNMPN
MATSIMATSIMATSI
MAEMAEMAE
IBSCCorporativo
IBSCIBSCCorporativoCorporativo
A Ñ OA Ñ O XX A Ñ OA Ñ O X+1X+1
Despliegue del BSC en Unid. Negocio CríticaDespliegueDespliegue deldel BSC BSC enen Unid. Unid. NegocioNegocio CríticaCrítica
Despliegue del BSC en Unid. Soporte CríticaDespliegue Despliegue deldel BSC BSC enen Unid. SUnid. Sooporte Críticaporte Crítica
Despliegue del BSC en Resto U.N.Despliegue del BSC en Resto U.N.
Despliegue del BSC en Resto de Unid. SoporteDespliegue del BSC en Resto de Unid. Soporte
Gestión Continua del CambioGestión Continua del CambioGestión Continua del Cambio
MA
TSI
MA
TSI
MA
TSI
MA
TSI
MA
TSI
MA
TSI
MA
TSI
MA
TSI
MA
TSI
1ºT 2ºT 3ºT 4ºT 1ºT 2ºT 3ºT 4ºTA Ñ OA Ñ O XX--11
100© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La GestiónLa Gestión del Proyecto CMIdel Proyecto CMILa Gestión del Proyecto CMI
101© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
IntroducciónIntroducciónLa Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
El éxito de un proceso de implantación estratégica depende, en la mayor parte de los casos de una correcta planificación.
“La mejor improvisación es la que se prepara”
La planificación de un proyecto de implantación debe consensuarsecon todos los participantes, en donde el “sponsorship” de la Dirección de la Compañía, juega un papel importante
La estimación de duración temporal es orientativa...... pero debe ser lo suficiente precisa como para comprometer a los “implicados” en la consecución de los objetivos...
... evitando que un retraso en el avance suponga la “desmoralización” de los participantes
No existe el proceso de implantación “estándar”. La planificación depende del nivel de despliegue que se quiera conseguir
102© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Existen una serie de condicionantes que determinan cómo desarrollar un proyecto Balanced Scorecard:
¿Qué objetivos persigue el proyecto?¿En qué tipo de organización se va a implantar?¿Quién va a liderar y gestionar el proyecto?¿De qué recursos dispone la compañía para desarrollar el proyecto?¿Qué cultura tiene la compañía?
IntroducciónIntroducciónLa Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
103© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
¿Qué objetivos persigue el proyecto?
Clarificación o visión operativa de la estrategia:Operativización objetivos, clarificación negocios, Plan estratégico
Modelo de gestión estratégico:Reporting, control gestión y Presupuestos, Stas. Calidad e innovación, DPO, ...
Asignación Recursos:Racionalización recursos / procesos/ estructura, Planes Operativos....
Alineamiento organizativo: Integración equipo directivo, Comunicación, Desarrollo RRHH, Alineamiento “rewards” & objetivos....
IntroducciónIntroducciónLa Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
104© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
¿En qué tipo de organización se va a implantar?Gran empresa en entorno estratégico de cambio.Sector Público.Iniciativa local en compañía multinacional.Despliegue local de un proyecto BSC Internacional.Pequeña y Mediana empresa.
IntroducciónIntroducciónLa Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
105© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
¿Quién va a liderar y gestionar el proyecto?.Alta Dirección / Dirección de Unidades de Negocio.Dirección Financiera / Control de Gestión.Planificación Estratégica.Recursos Humanos.Organización / Procesos / Calidad.Sistemas de Información.
IntroducciónIntroducciónLa Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
106© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
¿De qué recursos dispone la compañía para desarrollar el proyecto?Tiempo de alta direcciónRecursos internos para desarrollar el proyectoDisponibilidad de información de gestiónDinero para invertir en el proyectoDisponibilidad de tiempo hasta la consecución de resultados
¿Qué cultura tiene la compañía?Trabajo en equipoEstilo de LiderazgoImportancia de la ComunicaciónVisión del Cambio...
IntroducciónIntroducciónLa Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
107© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónLa implantación de un Proyecto BSC conlleva muchos aspectos aspectos –– tanto de tanto de proceso como de resultado, tangibles e intangibles proceso como de resultado, tangibles e intangibles –a cuidar durante el mismo (...)
Planificación Liderazgo
Facilitación Compromiso
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
108© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónPlanificación: (el Plan de Navegación)
Integrar todas las acciones del Proyecto hacia un mismo fin, controlando todas las actividades a realizar, evaluando y midiendo la posición en la que se encuentra el Proyecto en cada momento (vía BSC) y creando una cultura de equipo.
¿Qué ocurre si no tenemos una adecuada Planificación? (...what if ??)
Planificación Liderazgo
Facilitación Compromiso
+
+
= DESORDEN
X
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
109© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónFacilitación: (las herramientas: mapa, brújula, astrolabio, embarcación..)
Desarrollar las herramientas y los Proyectos que posibilitan la transición: aplicaciones informáticas, cursos de formación, nuevos comités organizativos,...etc. En general, cualquier proyecto que englobe aspectos de procesos, organización, infraestructuraso personas y que esté orientado a facilitar el cambio a realizar.En definitiva, traducir las palabras en hechos concretos.¿Qué ocurre si no tenemos unos facilitadores adecuados? (...what if ??)
Planificación Liderazgo
Facilitación Compromiso
+
+= HUMO
(NO HAY HERRAMIENTAS)X
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
110© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónLiderazgo: (el timón de la embarcación)
Conseguir un apoyo continuo por parte de la Dirección, para dirigir
y apoyar el proceso de transformación (“sponsorship”) desplegando,
a su vez, ese liderazgo de arriba hacia abajo (“esponsorización en cascada”).
¿Qué ocurre si no tenemos un claro y constante liderazgo? (...what if ??)
Planificación Liderazgo
Facilitación Compromiso
+
+
= FALTA DE GUÍA
X
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
111© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la ImplantaciónCompromiso: (la tripulación)
Comunicar correctamente todos los aspectos del Proyecto a realizar,
de manera que los individuos y los grupos afectados comprendan su
importancia y contribuyan con su compromiso, asumiendo así un papel
activo en el proceso.
¿Qué ocurre si no conseguimos el compromiso de nuestras personas?
Planificación Liderazgo
Facilitación Compromiso
+
+
= NO HAYVOLUNTAD
X
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
112© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la Implantación(...) aspectos que debemos de adaptar a cada una de las etapas del proyecto (...)
Mes 0 Mes X
ETAPA II: Implantación inicial
ETAPA II: ETAPA II: Implantación inicialImplantación inicial
ETAPA III: Generalización e
integración en la gestión
ETAPA III: ETAPA III: Generalización e Generalización e
integración en la gestión integración en la gestión
Mes Y
Fin Etapa II Fin Etapa IIIInicio Proyecto
ETAPA I: Planificación y
Diseño
ETAPA I: ETAPA I: Planificación y Planificación y
DiseñoDiseño
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
113© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la Implantación(...) en función del peso que tiene cada área en el desarrollo – nunca lineal - del proyecto:
Planificación y Diseño Desarrollo Implantación Ajuste fino
Planificación:Los procesos de Cambiofallan porque falta Coordinación entre los componentes: Los proyectos divergen e incluso entran en conflicto unos con otros.
Facilitación: Algunos proyectos fallanporque las palabras yaspiraciones no se traducenen acciones concretas. Es necesario facilitar los medios necesarios para conseguir el Cambio
Liderazgo:La falta de Liderazgo yCompromiso de los ejecutivosresponsables se paga con elFracaso. El empuje sostenido por parte de los mismos durante todo el proceso es necesario.
Compromiso:Por muy bien planificado y pensado que esté el cambioes imprescindible conseguirque cada individuo acepte su parte de responsabilidad y se comprometa con el Cambio.
* “Change Wheel Model” está basado en el “4 Quadrant Model” de Andersen Consulting
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
114© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Aspectos Criticos en la ImplantaciónAspectos Criticos en la Implantación(...) midiendo en cada momento la aportación de cada área para el éxito final del proyecto: ( estado semafórico)
Planificación Liderazgo
CompromisoFacilitación
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
115© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
En el Grupo CMI, para la implantación del Balanced Scorecard (CMI), seguimos una metodología de 9 pasos básicos, estructurados en 3 fases, apoyadas en una continua Gestión del Cambio
Fase 1DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
Fase 1DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
Fase 2IMPLANTACIÓN INICIAL
Fase 2IMPLANTACIÓN INICIAL
Fase 3DESPLIEGUE E INTEGRACIÓN
Fase 3DESPLIEGUE E INTEGRACIÓN
Etapa 0:Planificacióndel Proyecto
Etapa 0:Planificacióndel Proyecto
Etapa 1:Formación
Acción
Etapa 1:Formación
Acción
Etapa 2:ClarificaciónEstratégica
Etapa 2:ClarificaciónEstratégica
Etapa 3:Mapa
Estratégico
Etapa 3:Mapa
Estratégico
Etapa 4:Indicadores
y Metas
Etapa 4:Indicadores
y Metas
Etapa 8:Modelo de
Gestión
Etapa 8:Modelo de
Gestión
Etapa 7:Despliegue
BSC
Etapa 7:Despliegue
BSC
Etapa 5:Plan deAcción
Etapa 5:Plan deAcción
Etapa 6:Ejecución
Plan Acción
Etapa 6:Ejecución
Plan Acción
Etapa 9:Selección, Implantación e Integración del Software
Etapa 9:Selección, Implantación e Integración del Software
Gestión del CambioGestión del Cambio
Etapa 0:Diagnostico Adecuación
Etapa 0:Diagnostico Adecuación
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
116© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 0: Planificación del Proyecto y Diagnostico
La primera actividad de un proyecto es la preparación y planificLa primera actividad de un proyecto es la preparación y planificación del mismo. Cómo actividad ación del mismo. Cómo actividad clave destaca la recogida de información que ayude a planificar clave destaca la recogida de información que ayude a planificar con detalle la duración del proyecto con detalle la duración del proyecto y el enfoque que se le debe dar, así como las posibles barreras y el enfoque que se le debe dar, así como las posibles barreras de implantación.de implantación.
La La Claridad Claridad de la estrategiade la estrategia
ElEl Compromiso Compromiso del líder de la organización con el proyectodel líder de la organización con el proyecto
LaLa Capacidad de la DirecciónCapacidad de la Dirección para trabajar en equipo y discutir temas estratégicospara trabajar en equipo y discutir temas estratégicos
ElEl Nivel de Cambio Nivel de Cambio que requiere la organizaciónque requiere la organización
ElEl Tiempo Tiempo del que disponen la organización para definir su estrategiadel que disponen la organización para definir su estrategia
Elementos clave.....
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
117© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 1: Formación-Acción
Un seminario de 1Un seminario de 1--2 días de duración de formación práctica en la metodología Balan2 días de duración de formación práctica en la metodología Balanced ced Scorecard y su proceso de implantación.Scorecard y su proceso de implantación.
Sensibilizar a la Alta Dirección.Sensibilizar a la Alta Dirección.
Homogeneizar conocimientos sobre el Balanced Scorecard de las peHomogeneizar conocimientos sobre el Balanced Scorecard de las personas clave.rsonas clave.
Planificar de forma detallada el proceso de diseño e implantacióPlanificar de forma detallada el proceso de diseño e implantación del Balanced Scorecard.n del Balanced Scorecard.
Diagnosticar de forma rápida el alineamiento estratégico de la oDiagnosticar de forma rápida el alineamiento estratégico de la organizaciónrganización.
Consiste en .......Consiste en .......
Sirve para.......
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
118© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 2: Clarificación Estratégica
Una revisión sistemática de la Estrategia General, que se concreUna revisión sistemática de la Estrategia General, que se concreta en la determinación de las ta en la determinación de las principales variables estratégicas de la organización: Misión, Vprincipales variables estratégicas de la organización: Misión, Visión, Valores, Competencias Críticas isión, Valores, Competencias Críticas y Líneas Estratégicas. y Líneas Estratégicas.
Fijar criterios estratégicos en la construcción del Balanced ScoFijar criterios estratégicos en la construcción del Balanced Scorecard.recard.
Resolver dilemas estratégicos y clarificar prioridades.Resolver dilemas estratégicos y clarificar prioridades.
Alinear a la Alta Dirección alrededor de la Estrategia.Alinear a la Alta Dirección alrededor de la Estrategia.
Conseguir esponsorización para la implantación.Conseguir esponsorización para la implantación.
Consiste en .......Consiste en .......
Sirve para.......
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Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 3: Mapa Estratégico
La construcción del Mapa Estratégico de la Organización a partirLa construcción del Mapa Estratégico de la Organización a partir del trabajo en grupo del equipo del trabajo en grupo del equipo directivo. directivo.
Determinar los principales objetivos y prioridades estratégicas,Determinar los principales objetivos y prioridades estratégicas, ordenados por perspectivas.ordenados por perspectivas.
Explicar las relaciones causaExplicar las relaciones causa--efecto entre los objetivos estratégicos.efecto entre los objetivos estratégicos.
Alinear al equipo directivo alrededor de la visión operativa de Alinear al equipo directivo alrededor de la visión operativa de la Estrategia.la Estrategia.
Comunicar la Estrategia a la Organización.Comunicar la Estrategia a la Organización.
Consiste en .......Consiste en .......
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Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 4: Indicadores y Metas
La selección de los principales indicadores que medirán el cumplLa selección de los principales indicadores que medirán el cumplimiento de los objetivos imiento de los objetivos estratégicos, así como la fijación de metas concretas para los pestratégicos, así como la fijación de metas concretas para los próximos períodos. róximos períodos.
Determinar los comportamientos estratégicos asociados a cada objDeterminar los comportamientos estratégicos asociados a cada objetivo.etivo.
Fijar el nivel de “stress” estratégico de la compañía.Fijar el nivel de “stress” estratégico de la compañía.
Conseguir el compromiso concreto de las personas clave con la imConseguir el compromiso concreto de las personas clave con la implantación de la estrategia. plantación de la estrategia.
Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.
Consiste en .......Consiste en .......
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La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
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Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 5: Plan de Acción
El diseño y planificación de un conjunto de iniciativas estratégEl diseño y planificación de un conjunto de iniciativas estratégicas sin las cuales no se pueden icas sin las cuales no se pueden implantar los objetivos del Mapa Estratégico. implantar los objetivos del Mapa Estratégico.
Focalizar la asignación de recursos en los Proyectos clave para Focalizar la asignación de recursos en los Proyectos clave para la implantación de la Estrategia.la implantación de la Estrategia.
Posponer las iniciativas y proyectos que no están directamente rPosponer las iniciativas y proyectos que no están directamente relacionados con la Estrategia.elacionados con la Estrategia.
Ordenar la acción en base a las posibilidades reales de implantaOrdenar la acción en base a las posibilidades reales de implantación (balance recursosción (balance recursos--tiempo). tiempo).
Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.
Consiste en .......Consiste en .......
Sirve para.......
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
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Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 6: Implantación del Plan de Acción
Desarrollar los proyectos e iniciativas estratégicas recogidas eDesarrollar los proyectos e iniciativas estratégicas recogidas en el Plan de Acción. n el Plan de Acción.
Cambiar la forma como se hacen las cosas.Cambiar la forma como se hacen las cosas.
Crear infraestructuras clave para la implantación de la estrategCrear infraestructuras clave para la implantación de la estrategia: desarrollo de competencias clave, ia: desarrollo de competencias clave, implantación de nuevos sistemas de información, reingeniería de implantación de nuevos sistemas de información, reingeniería de procesos clave, etc.procesos clave, etc.
Alinear los esfuerzos de gran parte de la organización hacia la Alinear los esfuerzos de gran parte de la organización hacia la implantación de la estrategia.implantación de la estrategia.
Comprometer a los colaboradores con la estrategia.Comprometer a los colaboradores con la estrategia.
Consiste en .......Consiste en .......
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La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
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Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 7: Despliegue del BSC
Implantar en cascada el Balanced Scorecard en diferentes Áreas oImplantar en cascada el Balanced Scorecard en diferentes Áreas o Unidades de la organización, a Unidades de la organización, a partir del Mapa Estratégico corporativo.partir del Mapa Estratégico corporativo.
Alinear los objetivos de las unidades de negocio y/o departamentAlinear los objetivos de las unidades de negocio y/o departamentales con la estrategia de la ales con la estrategia de la organización.organización.
Implicar y comprometer a todos los colaboradores con la implantaImplicar y comprometer a todos los colaboradores con la implantación de la estrategia.ción de la estrategia.
Generalizar el modelo de integración del Balanced Scorecard con Generalizar el modelo de integración del Balanced Scorecard con la gestión presupuestaria y la la gestión presupuestaria y la fijación de objetivos personales.fijación de objetivos personales.
Consiste en .......Consiste en .......
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La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
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Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 8: Modelo de Gestión
Integrar el Balanced Scorecard en el proceso de gestión de la coIntegrar el Balanced Scorecard en el proceso de gestión de la compañía. mpañía.
Revisar y adaptar el Modelo Organizativo General.Revisar y adaptar el Modelo Organizativo General.
Modificar las funciones de los actuales mecanismos de coordinaciModificar las funciones de los actuales mecanismos de coordinación, así como crear nuevos comités ón, así como crear nuevos comités alrededor de las líneas estratégicas.alrededor de las líneas estratégicas.
Diseñar la integración del Balanced Scorecard con el actual procDiseñar la integración del Balanced Scorecard con el actual proceso presupuestario. eso presupuestario.
Integrar el Balanced Scorecard con los programas de fijación de Integrar el Balanced Scorecard con los programas de fijación de objetivos personales y colectivos.objetivos personales y colectivos.
Consiste en .......Consiste en .......
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La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
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Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
Etapa 9: Selección de Software
La selección de una herramienta informática que facilite la implLa selección de una herramienta informática que facilite la implantación del Balanced Scorecard. antación del Balanced Scorecard.
Revisar la actual estructura de información estratégica de la coRevisar la actual estructura de información estratégica de la compañía.mpañía.
Incorporar una herramienta/tecnología alineada con las necesidadIncorporar una herramienta/tecnología alineada con las necesidades/requerimientos de la es/requerimientos de la organización.organización.
Planificar y dimensionar de forma detallada el proceso de implanPlanificar y dimensionar de forma detallada el proceso de implantación tecnológica del BSC. tación tecnológica del BSC.
Implicar en el proceso a personas clave de las áreas de control Implicar en el proceso a personas clave de las áreas de control de gestión y sistemas de información.de gestión y sistemas de información.
Consiste en .......Consiste en .......
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La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
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Las Fases de ImplantaciónLas Fases de Implantación
El factor clave: La Gestión del Cambio
Asegurar un liderazgo sostenido del proyecto que garantice la asAsegurar un liderazgo sostenido del proyecto que garantice la asignación de recursos y tiempo.ignación de recursos y tiempo.
Gestionar la implantación del Balanced Scorecard como un ProyectGestionar la implantación del Balanced Scorecard como un Proyecto Estratégicoo Estratégico
Formar agentes internos que faciliten la implantación del proyecFormar agentes internos que faciliten la implantación del proyecto “desde dentro”.to “desde dentro”.
Gestionar la comunicación entre todos los colectivos/personas imGestionar la comunicación entre todos los colectivos/personas implicados en el proceso.plicados en el proceso.
Garantizar el éxito del proceso y de la implantación de la estraGarantizar el éxito del proceso y de la implantación de la estrategia.tegia.
Consiste en .......Consiste en .......
Sirve para.......
La Gestión del Proyecto BSCLa Gestión del Proyecto BSC
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Documentación del Proyecto BSCDocumentación del Proyecto BSCConstrucción de Mapas EstratégicosConstrucción de Mapas Estratégicos
Objetivo: Fidelización de los clientesObjetivo: Fidelización de los clientesFidelizar a los clientes significa satisfacer las necesidades de los clientes actuales de una manera excelente con el fin de mantener una clientela fija.El objetivo implica un acercamiento de la organización a su cliente final, temas que se reflejan en varios objetivos del mapa estratégico corporativo.
Definición ... RESPONSABLERESPONSABLE XXXXXXXXXXXXXX
Índice de satisfacción de clientes en base a información recopilada en los eventos (fichas de las actividades) (1)
Índice de satisfacción de clientes (Fichas de clientes)
Nº de clientes a los que llega la red de distribución de la compañía
Nº de clientes finales a los que llega la red de distribución
(Nº de clientes que recompran los productos de la compañía) *100/ Nº total de clientes
% de recompra de clientes
Índice de fidelización con informaciones de la encuesta de satisfacción anual
Definición
Índice de fidelización
Indicadores
Lanzamiento de un Proyecto de fidelización dirigido por el Dpto. de marketing Recopilar datos de clientes: creación de fichas (1)
Iniciativas estratégicas asociadas
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Documentación del Proyecto BSCDocumentación del Proyecto BSCConstrucción de Mapas EstratégicosConstrucción de Mapas Estratégicos
Cuantifica el incremento de las ventas en relación con período de referencia que se determine.
DEFINICIDEFINICIÓÓNN
INDICADOR : VariaciINDICADOR : Variacióón en el Volumen de Ventas Total n en el Volumen de Ventas Total
ResponsableResponsable YS
PeriodicidadPeriodicidad Mensual
Se compara con la evolución del gasto farmacéutico.
Comentarios Comentarios adicionalesadicionales
Dirección Financiera-Administrativa.Responsable Responsable InformaciInformacióónn
Forma de CForma de Cáálculolculo Volumen Ventas año “n”/(Volumen Ventas año “n-1”)-1
%Unidad de MedidaUnidad de Medida
A definir por Responsable de Indicador
ColaboradoresColaboradores
Metodología para la Obtención del IndicadorMetodologMetodologíía para la Obtencia para la Obtencióón del Indicadorn del Indicador
Fuente de DatosFuente de Datos Programa de facturación
1. ...1. ... 2. ...2. ... 3. ...3. ...
ResponsableResponsableResponsable ResponsableResponsableResponsable ResponsableResponsableResponsable
Valor Valor ActualActual
12,18
(30-11-2002) MetasMetas
Fecha Prevista p/ ObtenciFecha Prevista p/ Obtencióón de n de DatosDatos
2003 = Gasto Farma. +2%
2005 =Gasto Farma. + 2%
FABResponsable del ObjetivoResponsable del Objetivo
ValorPerspectivaPerspectivaAumentar VentasObjetivo EstratObjetivo Estratéégico.gico.
N/A
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Integracion BSC con otros Integracion BSC con otros SistemasSistemasIntegración BSC con otros Sistemas
130© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Esquema de interrelación entre la información de gestión y la información estratégica:
Integración BSC con otros SistemasIntegración BSC con otros Sistemas
Plan CambioPlan CambioEISEIS
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Principales Indicadores Corporativos
Mapa Corporativo
Indicadores por Objetivo(Pantalla por Objetivo)
Mapas Estratégicos por Línea
Resumen Proyectos
Información detallada por proyecto
FinancieraFinanciera::
•Cta. Resultados•Balance de Situación•Cash Flow
ProducciónProducción::
•Previsión de Ocupación•Informe de Tarifas•Desglose de ventas•Central de Reservas
RRHHRRHH::
•Rotación de Personal•Coste de Personal
Información
Estratégica
Información
Estratégica
Información
Operativa
Información
Operativa
GeneralidadesGeneralidades
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Es imprescindible sincronizar la visión de largo plazo (mañana-estrategia) con la visión de corto (hoy-operaciones):
GeneralidadesGeneralidades
BSC Presupuesto
Líneas yobjetivos
estratégicos
Objetivosanuales
Plan deNegocio
Presupuestoanual
Programas yproyectos
Análisisptos/mercados
Feedback yaprendizaje
organizacional
Seguimiento ycontrol anual
Corto plazo(Enfasis operacional y financiero)
Medio-largo plazo(Énfasis estratégico y financiero)
B A L A N C E D S C O R E C A R D
Integración BSC con otros SistemasIntegración BSC con otros Sistemas
132© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
El objetivo principal es ligar el modelo BSC al modelo presupuestario de la organización, consiguiendo coherencia entre los indicadores y metas definidos por los mapas estratégicos y los procesos de establecimiento de presupuestos y de asignación de recursos:
ESTRATEGIA
BSC
PRESUPUESTO
OPERACIONESInputs (Recursos) Outputs (Resultados)
Bucle Estratégico
Bucle presupuestarioy de gestión de las operaciones
Enlazar estrategiay presupuestos:•Objetivos de resultados•Iniciativas estratégicas•Previsiones
Presupuesto deingresos y de gastos
(Con visión de operaciones)
Revisión y aprobacióndel presupuesto
Elaboración de informesy cuadros de mando
(Seguimiento y control)
Aprendizaje organizacional(Poner a prueba las hipótesis)
2
3 4
5
6
Análisis estratégico
1
GeneralidadesGeneralidadesIntegración BSC con otros SistemasIntegración BSC con otros Sistemas
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Establecimientolíneas
estratégicas
Establecimientolíneas
estratégicas
Creación de mapas
estratégicos
Creación de mapas
estratégicos
VisiónVisión
MisiónMisión
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Presupuesto por
actividades
Presupuesto por
actividades
•Ppto de ventas/ márgenes•Ppto de costes•Ppto de gastos de estructura•Cuentas de resultados
•Ppto de ventas/ márgenes•Ppto de costes•Ppto de gastos de estructura•Cuentas de resultados
Presupuestoglobal de
Explotación
Presupuestoglobal de
Explotación
Análisis deiniciativas
y proyectos
Análisis deiniciativas
y proyectos
Identificaciónde iniciativas y proyectospara cadaobjetivo
Identificaciónde iniciativas y proyectospara cadaobjetivoB S C
Establecimientometas e
indicadorespara cadaobjetivo
B S CEstablecimiento
metas e indicadorespara cadaobjetivo
Elección deiniciativas
y proyectos
Elección deiniciativas
y proyectos
Controldel
presupuesto
Controldel
presupuesto
Diseñopresupuesto
continuo
Diseñopresupuesto
continuo
Diseñodel plan
de negocio
Diseñodel plan
de negocioREAL
SIMULACIÓN
GeneralidadesGeneralidadesIntegración BSC con otros SistemasIntegración BSC con otros Sistemas
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Software de Gestión BSCSoftware de Gestión BSCSoftware de Gestión BSC
135© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
¿Cómo se sitúa el BSC entre las demás aplicaciones?
Integración con otros S.I.Integración con otros S.I.Software de Gestión BSCSoftware de Gestión BSC
Inte
grac
ión
Inte
grac
ión
Oracle DB2 ProgressInformix MSSQL
EssbaseMS OLAPODBC
Fuentes / Bases de Datos CorporativasFuentes / Bases de Datos Corporativas
EXCEL
Informes EjecutivosInformes EjecutivosInformes Estratégicos para la
Dirección
Performance ManagementPerformance ManagementBalanced Scorecard
Performance MeasurementPerformance MeasurementCuadros Mando Operativos
Monitorización KPI
Plataforma Business IntelligencePlataforma Business IntelligenceConsultas (Queries)
Reporting
Gestión de la EstrategiaGestión de la Estrategia
Medición de RendimientoMedición de Rendimiento
Análisis DetalladoAnálisis Detallado
Presentación de la EstrategiaPresentación de la Estrategia
BSCBSC
EISEISMISMIS
Data Data MiningMining
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Soluciones de Nicho BSCSoluciones de Nicho BSC
Soluciones Globales BSCSoluciones Globales BSC
BBDD Multidimensionales y VisualizadoresBBDD Multidimensionales y Visualizadores
Especializados en BSC, con diferente grado de
implantación en España
Especializados en BSC, con diferente grado de
implantación en España
El Balanced Scorecard es un producto más de su oferta global de soluciones de
Business Intelligence. Ofrecen generalmente buen producto, respaldado por la marca, pero falto de experiencia en
implantación en España
El Balanced Scorecard es un producto más de su oferta global de soluciones de
Business Intelligence. Ofrecen generalmente buen producto, respaldado por la marca, pero falto de experiencia en
implantación en EspañaHerramientas que priorizan el análisis multidimensional y los aspectos visuales de la solución, orientándola a la
usabilidad del cliente
Herramientas que priorizan el análisis multidimensional y los aspectos visuales de la solución, orientándola a la
usabilidad del cliente
Aplicaciones BSCAplicaciones BSCSoftware de Gestión BSCSoftware de Gestión BSC
137© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Gestión del CambioGestión del CambioGestión del Cambio
138© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Gestión del CambioLa Gestión del Cambio
Cambiar es adaptar los comportamientos de cada uno de los individuos que
configuran la organización a las nuevas necesidades del negocio
No hay Cambio si no se modifican los comportamientos de las persNo hay Cambio si no se modifican los comportamientos de las personasonas
MACROCAMBIOSMACROCAMBIOS CAMBIOS ORGANIZATIVOSCAMBIOS ORGANIZATIVOS
““No son las organizaciones las que cambian, son No son las organizaciones las que cambian, son sus Personas”sus Personas”
MICROCAMBIOSMICROCAMBIOS
IntroducciónIntroducción
139© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
El objetivo final de implantar la estrategia a través de un Cuadro de Mando Integral debe ser conseguir resultados de negocio. Con todo, no se consiguen resultados de negocio si no se modifican los comportamientos de las personas clave de la organización, de forma que losmismos estén alineados con la estrategia.
EstrategiaEstrategia ResultadosResultadosResultadosPersonasPersonas
IMPLANTACIÓN «ESTRATÉGICA:
“Conseguir el alineamiento estratégico de loscomportamientos de las personas clave de la
organización, de forma que se consigan losresultados de negocio previstos”
IMPLANTACIÓN «ESTRATÉGICA:
“Conseguir el alineamiento estratégico de loscomportamientos de las personas clave de la
organización, de forma que se consigan losresultados de negocio previstos”
La Gestión del CambioLa Gestión del CambioIntroducciónIntroducción
140© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Gestión del CambioLa Gestión del CambioBSC como facilitador del cambioBSC como facilitador del cambio
EL BSC es un elemento “propulsor” y facilitador del cambio:El BSC nos dibuja – en muchos casos- gráfica y operativamente cómo debe ser nuestra organización en el próximo período de referencia (los próximos 2-3 años...):
Por ello, coexisten:Objetivos fácilmente alcanzables a corto y/o a medio plazo con las actuales actuales características de la organización (Procesos de negocio críticos, cultura, competencias de las personas, estructura organizativa, sistemas de información....)....pero, existen otros objetivos – con un alto componente de “reto”-difícilmente alcanzables sin cambios en dichas estructuras básicas de la organización...
141© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Gestión del CambioLa Gestión del CambioBSC como facilitador del cambioBSC como facilitador del cambio
Para acometer dichos retos, debemos de dar más prioridad – en algunos casos – al Plan de acción de las iniciativas necesarias que a la monitorización y medición del BSC :
... El tiempo es un factor clave en todo proceso de Cambio. Las ... El tiempo es un factor clave en todo proceso de Cambio. Las personas personas necesitamos tiempo para asimilar cambios sin mostrar comportamienecesitamos tiempo para asimilar cambios sin mostrar comportamientos ntos
disfuncionales ...disfuncionales ...
Plan de Cambio para gestionar el proceso de transición a la “Situación Deseada”Definir las acciones necesarias para conseguir el Cambio:
Conseguir movimiento: “Pain Management”, “Comunicación”,...Vencer la resistencia y conseguir el compromiso: “Sponsorship”,Facilitación de los medios necesarios para conseguir el éxito: “alineamiento de políticas retributivas”,
“formación”, ...
Plan de Cambio para gestionar el proceso de transición a la “SitPlan de Cambio para gestionar el proceso de transición a la “Situación Deseada”uación Deseada”Definir las acciones necesarias para conseguir el Cambio:Definir las acciones necesarias para conseguir el Cambio:
Conseguir movimiento: “Pain Management”, “Comunicación”,...Conseguir movimiento: “Pain Management”, “Comunicación”,...Vencer la resistencia y conseguir el compromiso: “Sponsorship”,Vencer la resistencia y conseguir el compromiso: “Sponsorship”,Facilitación de los medios necesarios para conseguir el éxito: Facilitación de los medios necesarios para conseguir el éxito: “alineamiento de políticas retributivas”, “alineamiento de políticas retributivas”,
“formación”, ...“formación”, ...
TRANSICIÓNTRANSICIÓNTRANSICIÓN Situación Deseada
Situación Situación DeseadaDeseada
Situación Actual
Situación Situación ActualActual
Análisis del GAPAnálisis del GAPDefinición
“AS IS” Definición “TO BE”
142© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
La Gestión del CambioLa Gestión del CambioBSC como facilitador del cambioBSC como facilitador del cambio
Ejemplo de cambios a acometer por una organización:
De:Visión Departamentalista Culturas diferentes y poco integradas Cada Negocio con diferentes:
Estructuras organizativasVisiones de liderazgoAsignaciones de Recursos
Liderazgo basado en el conocimiento técnico (Mercado/ Producto...)Personas poco dinámicas, sin orientación a la acción,individualistas
De:Visión Departamentalista Culturas diferentes y poco integradas Cada Negocio con diferentes:
Estructuras organizativasVisiones de liderazgoAsignaciones de Recursos
Liderazgo basado en el conocimiento técnico (Mercado/ Producto...)Personas poco dinámicas, sin orientación a la acción,individualistas
A:Visión por procesos Cultura integradora
Nuevas reglas de juegoIntegración de los negocios y unificación de:
Organizaciones y recursosLiderazgo
Liderazgo basado en el servicio y las Personas Motivación, Empowerment, trabajo en equipo...
A:Visión por procesos Cultura integradora
Nuevas reglas de juegoIntegración de los negocios y unificación de:
Organizaciones y recursosLiderazgo
Liderazgo basado en el servicio y las Personas Motivación, Empowerment, trabajo en equipo...
Situación Actual
Situación Situación ActualActual
Situación Deseada
Situación Situación DeseadaDeseada
143© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Reflexiones sobre el BSCReflexiones sobre el BSC--CMICMIReflexiones sobre el BSC-CMI
144© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Reflexiones sobre el BSC-CMIReflexiones sobre el BSC-CMI
PerspectivasEn el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.Número de perspectivas: entre tres y cinco.
Objetivos estratégicosEntre 20 y 30 suele ser lo adecuado.Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
IndicadoresNo existen indicadores perfectos.Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual.Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.Es mejor medir aproximadamente que no medir.
MetasDeben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.
IniciativasEs necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
145© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Relaciones de causa-efectoSu discusión produce un gran aprendizaje.Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
ResponsablesTodos los objectivos, indicadores e iniciativas deben tener unresponsable para su seguimiento (“monitorización”).
Alineamiento de recursosEs fundamental asignar los recursos humanos necesarios.Es fundamental alinear los objetivos personales con los de laempresaEl Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
Gestion del CambioLa implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
Reflexiones sobre el BSC-CMIReflexiones sobre el BSC-CMI
146© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Un buen Cuadro de Mando Integral debe...Disponer de una estructura claraPermitir entender la estrategia.Ser un excelente elemento de comunicación.Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.Estar basado en una metodologia y en un clima de cambio.Debe estar interiorizado por la organización.Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivos, modelos de excelencia, …).
Reflexiones sobre el BSC-CMIReflexiones sobre el BSC-CMI
147© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
A tener en cuenta ...No existen dos implantaciones iguales.Es vital conocer bien:
Qué es el CMI y lo que permite,Por qué se necesita, por que se quiere implantar,otras experiencias similares,Puntos clave de la implantación, problemas y errores frecuentes.
El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una
mala o inexistente implantación
Reflexiones sobre el BSC-CMIReflexiones sobre el BSC-CMI
148© 2004 Grupo CMI Consultores Alta Dirección
Preguntas y RespuestasPreguntas y Respuestas
GRUPO CMI Consultores Alta DirecciónAvenida de Brasil, 30 Esc. 3 2º A 28020 Madrid
Tel. +34 91 555 75 60 Fax +34 91 417 63 90grupocmi@cmiconsultores.com
C/ Eduardo Molina Fajardo, 20. GRANADA
Tfno. 958 222914.
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