capÍtulo i i marco teÓrico 1. antecedentes de la...
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Considerando la variable de esta investigación “Gestión Presupuestaria“,
se presenta a continuación la revisión de otros estudios relacionados a la
temática objeto de estudio, que sirven de aporte, técnicas, practicas para el
desarrollo de este trabajo.
Espinosa, (2009) “Gestión presupuestaria en el sector hospitalario que
opera bajo la dirección de proyectos y nuevos modelos gestión de salud del
estado Zulia.”, realizó un estudio para optar al título de Magíster Gerencia
Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso Chacín.
El propósito de la presente investigación fue la de analizar la gestión
presupuestaria en el sector que opera bajo la dirección de proyectos y
nuevos modelos de gestión de salud en el Estado Zulia, sus objetivos
especifico fue establecer la planificación presupuestaria en el sector
hospitalario que opera bajo la dirección de proyectos y nuevos modelos de
gestión de salud del estado Zulia.
Por otro lado, identificar la estructura organizacional presupuestaria en el
sector hospitalario que opera bajo la dirección de proyectos y nuevos
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modelos de gestión de salud del estado Zulia, determinar la dirección
presupuestaria en el sector hospitalario que opera bajo la dirección de
proyectos y nuevos modelos de gestión de salud del estado Zulia, examinar
el control presupuestario en el sector hospitalario que opera bajo la dirección
de proyectos y nuevos modelos de gestión de salud del estado Zulia, la
variable objeto de estudio estuvo sustentada por los autores Burbano (2005),
Cárdenas (2002), Meyer (2000) y otros. La investigación es de tipo
descriptiva, con diseño transaccional y de campo.
Asimismo la población estuvo conformada por once (11) empresas del
área en la cual se utilizo la información suministrada por los gerentes,
coordinadores y analistas del área de finanzas de la empresa del área. La
técnica utilizada para la recolección de datos fue la encuesta, y como
instrumento un cuestionario contentivo de 57 ítems en forma de preguntas
cerradas con escala de frecuencia y cinco opciones de respuesta la cual fue
sometida a un proceso de validación a través de un grupo de cinco (5)
expertos para su validación.
Con una confiabilidad de 0,71 utilizando el coeficiente del Alpha Cronbach.
Aplicado dicho instrumento los datos obtenidos de la aplicación del
cuestionario se presentaron en tablas de acuerdo a cada uno de los ítems y
determinando la frecuencia absoluta.
Por lo tanto entre los resultados obtenidos de esta investigación se
observa la planificación, se desarrolla sin embargo, no existe una estructura
organizacional que permita el desarrollo de las gestión presupuestaria, no
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existen un manual de procedimientos que permita el uso adecuado de las
partidas y premisas, también se puede decir que el control presupuestario
necesita de programas estructurados que permitan realizar el monitoreo,
seguimiento y acompañamiento de las actividades realizadas por los
planificadores y ejecutores del presupuesto en las organización que se
encuentran en el sector hospitalario que opera bajo la dirección proyectos y
nuevos modelos de gestión de salud en el Estado Zulia.
Esta investigación permitió conocer las fuentes secundarias utilizadas por
Espinosa, en su objeto de estudio en el sector público sirviendo de soporte
en las bases teóricas. Asimismo, los resultados obtenidos en el antecedente
pueden ser comparados con los desprendidos en este estudio para conocer
diferencias o semejanzas en la gestión presupuestarias aplicadas en
diferentes sectores de las Alcaldías.
Ferrer (2008) “Gestión Presupuestaria de las PYMES del Sector Plástico del
Municipio San Francisco”, realizó un estudio para optar al título de Magíster
Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso Chacín. El propósito
esencial de esta investigación fue analizar la Gestión Presupuestaria de las
PYMES del Sector Plástico del Municipio San Francisco sus objetivos
específicos son:
Analizar el proceso de planificación presupuestaria de las PYMES del sector
plástico del municipio San Francisco, identificar la estructura organizativa
presupuestaria aplicado en las PYMES del Sector Plástico del Municipio San
Francisco, determinar el proceso de dirección presupuestaria de las PYMES del
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sector plásticos del Municipio San Francisco, identificar el proceso de control
presupuestario de las PYMES del sector plásticos del Municipio San Francisco.
De este modo la variable objeto de estudio estuvo sustentada por los
autores Burbano (2005), Welsch (2005), Cárdenas y Nápoles (2002), Del Río
(2000) y Koontz y Weirich (2004), entre otros. La metodología es de tipo
descriptiva, bajo la modalidad de campo con diseño no experimental de tipo
transaccional o transversal. Se realizó el estudio utilizando censo
poblacional. El universo objeto de estudio está conformado por las pequeñas
y medianas empresas del sector plástico inscritas en el Consorcio Zuliano de
Industrias Plásticas (Conziplast) ubicadas en el Municipio San Francisco y las
unidades informantes están constituidas por 09 personas que forman parte
de las empresas antes mencionados.
Por un lado, los datos son obtenidos a través de un cuestionario basado
en la Gestión Presupuestaria: Proceso de Planificación, Estructura
Organizativa, Proceso de Dirección y Proceso de Control. Se preparo un
instrumento bajo la técnica de encuesta con 53 ítems en escala Likert y se
valido a través de un grupo de cinco (5) expertos en el área. La confiabilidad
del mismo fue determinada por la metodología de Alfa Cronbach obteniendo
un r = 0,94 este resultado indica que es muy confiable para analizar el
estudio de bases teóricas en los diferentes sectores.
El tipo de investigación fue descriptiva , permiten conocer
metodológicamente cómo es la gestión presupuestaria de las PYMES del
sector plástico del municipio San Francisco del Estado Zulia, estableciendo
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como conclusiones para el estudio de la variable Gestión Presupuestaria la
cual presenta un peso promedio entre las dimensiones que conforman la
investigación en 3,76, donde se evidencia que estas empresas, carecen de
instrumentos de gestión en el manejo presupuestario en consideración a las
investigaciones expuestas por los autores mencionados los cuales sirven
para ampliar las bases teóricas.
Por esta razón estos resultados inducen, al cumplimiento por parte de
las empresas de este sector en mejorar algunos aspectos que favorecería
a elevar sus niveles de eficiencias por medio de la integración del
presupuesto y las funciones administrativas, para que exista una amplitud
conectividad entre ellas y den lugar a la gestión presupuestaria.
Suministró información sobre elementos de la gestión presupuestaria,
planificación, organización, dirección y control para estructurar los
indicadores a ser aplicados a las Alcaldías. Asimismo, tomando en
consideración lo expuestos por los diferentes autores sirve como base
para la amplitud de la misma.
Gómez (2008) “Gestión presupuestaria en la gerencia de salud de la
industria petrolera del estado Zulia“, realizó un estudio para optar al título de
Magister Gerencia Empresarial, mención finanzas, en la Universidad del
Zulia. El presente trabajo de investigación cuyo objetivo consistió analizar la
gestión presupuestaria en la gerencia de salud en la industria petrolera del
estado Zulia sus objetivos específicos, examinar el proceso de gestión
presupuestaria empleado actualmente en la gerencia de salud de la industria
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petrolera del estado Zulia, estudiar las desviaciones presupuestaria de las
cuentas macro y renglones en la gerencia de salud en la industria petrolera
del estado Zulia.
Asimismo detectar las causas que generan desviaciones presupuestaria
de la cuenta macro y renglones en la gerencia de salud en la industria
petrolera del estado Zulia, establecer medidas de control inherentes a la
gestión presupuestaria de la gerencia de salud de la industria petrolera del
estado Zulia a tal propósito fueron identificada y estudiada, en términos
causativos, las cuentas macro de operaciones e inversiones, las
desviaciones presupuestaria, así como también las medidas de control
presupuestaria.
La metodología de investigación utilizada fue de descriptiva, y el diseño
fue de tipo no experimental, de campo transeccional. Igualmente, se evaluó
un único universo constituido por la población objeto de estudio, aplicando,
mediante censo, un instrumento conformado sesenta y cinco (65) preguntas
cerradas, con respuesta en escala tipo Likert. Asimismo, las ideas expuestas
anteriormente por los autores buscan ampliar las bases teóricas para analizar
el estudio la gestión presupuestaria en los diferentes sectores del estado
Zulia.
Dicho instrumento fue validado por cinco (5) experto en el área de gestión
presupuestaria, y sometido a prueba de confiabilidad Test-Retest, obteniendo
un coeficiente de confiabilidad 0,89, esta implico una prueba piloto aplicada a
cinco (5) entidades con característica similares al censo, en dos momentos
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distintos, y determinando un instrumento de recolección de datos confiables.
Se concluyo en el área de gerencia de salud, dentro de la industria petrolera
del estado Zulia, en materia de gestión presupuestaria, se está realizando las
acciones pertinentes para lograr los proceso de gestión verificables así como
alcanzar perfiles mayor de eficiencia.
Ello ha supuesto re-direccionar, en correspondencia, los procesos de
análisis de cuentas de macro de operaciones e inversiones, desviaciones y
medida de control el alcance del performance presupuestario alineado a los
objetivos de la industria petrolera, sin embargo, a encontrado, en el periodo
referido, restricciones parciales derivadas de cambio en las estructura
organizacional, delineamiento corporativo y de fenómenos coyunturales de
carácter externo a la organización. Este proyecto permitió conocer la
metodología aplicada en la presente investigación para observar semejanzas
en la gestión presupuestaria las cuales se presentan en las Alcaldías.
De igual forma, Vargas (2007) “Gestión Presupuestaria en el Instituto de
Tecnología Públicos del Estado Zulia” realizó un estudio para optar al
título de Magíster Gerencia Empresarial, mención finanzas, en la
Universidad del Zulia. El presente trabajo de investigación, cuyo objetivo
consistió en analizar la gestión presupuestaria en instituto universitario de
tecnología público del estado Zulia.
Además se establecieron los siguientes objetivos específicos,
diagnosticar el proceso de gestión presupuestaria de los Institutos
Universitario de tecnología públicos del estado Zulia, las etapas de
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formación presupuestaria de los institutos universitarios de tecnología
públicos del estado Zulia, describir los principios del proceso de gestión
presupuestaria de institutos universitarios de tecnología público del estado
Zulia, sustentados en autores(bases teóricas) como Nacional Association
of Accountants (2006), Burbano y Ortiz (2005), Ansoff (2004), entre otros.
De este modo fue de carácter tipo descriptivo, diseño no experimental, de
campo transecional y consideró una población de treinta (30) unidades
informativa, representativa de dirección, dirección administrativa, control
previo, presupuesto, administración, contabilidad, compras, computación,
contraloría interna delegada del ministerio de educación superior, a quienes
se les aplico un instrumento tipo cuestionario de treinta ítems con escala
Iickert, validado por un grupo de cinco (5) experto y cuya confiabilidad por
Alfa Cronbach fue 0.96. De esta forma es aplicada en la gestión
presupuestaria de acuerdo a los resultados obtenidos en los antecedentes
sirviendo como aporte a las bases teóricas.
En tal sentido los resultados obtenidos son:
1. Gestión presupuestaria: indica el manejo del presupuesto en atención a
las característica propias del sector público según la normativa vigente en
Venezuela, cumpliendo la fase prevista en la legislación venezolana que rige
y regula esta materia, con una tendencia marcada hacer uso de la efectividad
como criterio en el control de la gestión presupuestaria: lo que requiere
consolidar las competencias para la determinación de los grados de
efectividad y eficiencia.
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2. Las etapas de formulación presupuestaria comienza con la elaboración del
presupuesto durante el último trimestre del año con el informe aprobado por
la dirección correspondiente, sin analizar y aprovechar las experiencia
anteriores, lo que impide revaluar o fijar los objetivos alcanzar la
administración a mediano y largo plazo, con problemas en la cuantificación
de los programas en los estados financieros, y donde cada parte de la
estructura organizacional asigna sus propias metas de ejecución y en la
desviación de los recursos.
3. Los principios del proceso de gestión presupuestaria evidencian la
necesidad de optimizar el principio de previsión en la obtención de
credibilidad para corregir las desviación en la ejecución, mientras se
consideran la planificación en la gestión de presupuestario como elemento
clave para determinar la contabilidad de los programas que se ejecutarán y la
asignación de la contabilidad por áreas responsables. Este proyecto aportó
aspectos vinculados, fundamentalmente, al enriquecimiento teórico de esta
investigación al desarrollo de la metodología aplicada.
Urdaneta (2006) publicó en la revista Venezolana de Gerencia Universidad
del Zulia, un artículo titulado “Factores clave de éxito en la Gestión
Presupuestaria del sector pasta alimenticias en la región Zuliana”, el cual
tuvo como propósito determinar los factores clave de éxito (FCE) en la
gestión presupuestaria del sector pastas alimenticias en la región zuliana.
Identificados éstos como los atributos que tienen las empresas con éxito, y
de los cuales carecen las que no lo tienen. El trabajo se sustentó en autores
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como Welsch et al. (1994), Burbano y Ortiz (2000), Ormaechea et al. (1998),
Horngren et al. (2002), entre otros.
Como resultado de la investigación fue descriptivo de diseño no
experimental y transeccional, basado en técnicas de recolección de datos
primarias y secundarias tales como: Cuestionarios y entrevistas libres a
operarios y empleados del sector, así como una revisión de diversos textos, y
publicaciones internas de las empresas objeto de estudio, además, pueden
ser comparados por los diferentes sectores públicos en la gestión
presupuestaria.
Los resultados indican que los FCE en la gestión presupuestaria del sector
analizado se concentran en el área de costos de fabricación, la calidad en los
procesos, la productividad y el tiempo de manufactura y entrega, permitiendo
concluir que existen rasgos similares en la industria que apuntan hacia un
liderazgo en costos sustentado en un rendimiento eficiente de los procesos,
permanente innovaciones tecnológicas e incremento del potencial productivo
de las plantas procesadoras de pastas cortas y largas de la región. Este
estudio aporto información sobre la importancia que tiene la Gestión
Presupuestaria en aplicación en las organizaciones para alcanzar el éxito.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. Gestión
Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002, p. 9) la gestión “es la
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capacidad organizada, de supervivencia a largo plazo, así como también el
conjunto de instrumentos y métodos que permite la adaptación de la
organización al entorno”.
Asimismo afirma también el autor que es una forma de regulación la cual
se constituye en mecanismo de orientación y control, contribuyendo a la
vigencia en la lógica de las relaciones existentes, mediando entre proyectos
globales y el comportamiento del individuo garantizando una estabilidad
económica.
No obstante, desde una perspectiva más amplia y dinámica, Amat,
Soldevila y Castelló (2002) considera el control de gestión como: El conjunto
de procedimientos que guían no sólo el control del resultado, sino también la
elección de comportamiento de los que deben tomar decisiones para que
actúen lo más eficientemente posibles a fin de alcanzar los objetivos de la
organización a partir de los resultados disponibles. En su definición más
gerencial, la gestión como lo indica García y Gross (2000) es el conjunto de
reglas, procedimientos y métodos de carácter operativo que permite a una
organización llevar con eficiencia y efectividad una actividad que propende
en el tiempo, al logro de los objetivos.
Esta conceptualización permite establecer la gestión como herramienta
gerencial, administrativa que no puede limitarse a la ejecución de actividades
con el propósito de alcanzar objetivos, debe igualmente medir y evaluar los
procesos organizacionales, prevenir los obstáculos y aplicar medidas
correctivas para optimizar la productividad.
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2.2. Presupuesto
En torno a la definición de presupuesto según Burbano (2005, p. 11)
señala “es la expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción
de las estrategias necesarias para lograrlos”. Por otra parte Welsch, G.
Milton, R. Gordon, P. (2005), indica que el presupuesto es un método
sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de
planificación, coordinación y control.
Con base en lo anterior Burbano y Wlesch (2005) expresan que el
presupuesto es la expresión cuantitativa para dirigir sus operaciones a
través de la aplicación acertada de sus estrategias y un método sistemático
los cuales son utilizados para el logro de su objetivo.
En este orden de ideas para el autor Del Rio (2000, p. I – 5), refiriéndose
al presupuesto como herramienta de la administración señala, se le puede
conceptuar como “la estimación programada en forma sistemática, de las
condiciones de operación de los resultados a obtener por un organismo en
un periodo determinado.”
De esta forma, para los autores el presupuesto puede definirse , como la
expresión cuantitativa de la planificación de la institución, justamente por que
expresan, en términos cuantitativos los planes que la institución haya trazado
para un periodo especifico así mismo es un instrumento de control y
coordinación. Tales como el estimado y la recaudación de los ingreso, la
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limitación de egresos recursos disponibles además de la fiscalización de
desembolso.
Por consiguiente el presupuesto es uno de los instrumentos que permite
mantener el plan de operaciones, dentro de los límites establecidos por la
organización, comparando los resultados reales frente a los presupuestados
y determinando las variaciones en un periodo especifico, para poder
suministrar los elementos de juicios a la administración, y que está pueda
aplicar los correctivos del caso.
2.2.1. Características del Presupuesto
En relación a las características del presupuesto, los actores Cárdenas y
Col (2002, p. 6), refiere:
1. De formulación: de acuerdo con las actividades o giro de la empresa, sus
partes deben dividirse en secciones, según las responsabilidades que
existan en la compañía, con el objeto de cada área de responsabilidad este
controlado por un presupuesto específico.
2. De presentación: Debe ser congruente por las normas y principios
contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo
económico, entre otras.
3. De aplicación: Aun y cuando las fluctuaciones del mercado sean,
numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad,
además, deben efectuarse, cambios cuando se presentan situaciones que
verdaderamente modifican las estructura de toda o parte de la empresa.
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De igual manera, el autor del Rio (2000, p. I- 16), señala que las
características del presupuesto son las siguientes:
(a) En cuanto a su formulación: adaptación al tipo de empresa, planeación
coordinación de funciones y control de funciones.
(b) En cuanto a su presentación: De acuerdo con normas contables y
económicas.
(c) En cuanto a su aplicación y elasticidad, criterio.
Por su parte Amat y Col (2002, p. 23) indican que el sistema
presupuestario se fundamenta en tres características:
(a) La formulación: de diferente sub-objetivos específicos y cuantificados
para cada centro de responsabilidad. La cuantificación se realiza en forma de
presupuesto.
(b) La medición del presupuesto de la actuación de cada directivo y cálculo
de las desviaciones respecto a las previsiones.
(c) La evaluación de la actuación de cada centro de responsabilidad en logro
de los objetivos.
Dentro de este orden de ideas, los autores, Cárdenas y Col (2002)
coinciden con las ideas expuestas por del Rio (2000), de hecho el
presupuesto no es solo simple estimación, su implantación requiere del
estudio de las operaciones, pasadas de la organización con el fin, de partir
de un plan preconcebido que no resultaría eficaz si no se lleva acabo
formalmente.
Así mismo se debe tomar en cuenta que por tratarse de una herramienta
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para la dirección de la empresa, su presentación debe estar de acuerdo a las
normas y principios contables así como considerar los presupuestos tenga
cierta flexibilidad y adaptabilidad.
2.2.2. Clasificación del Presupuesto
De acuerdo a lo expuesto por Burbano (2005, p. 20) los presupuesto
pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que
se le den depende de las necesidades los usuarios.
(a) Según la flexibilidad
1. Rígidos, estático y fijos: se elaboran para un solo nivel de actividad en lo
que no se quiere reajustar el costo inicialmente acordado.
2. Flexible o variable: se elabora para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan de cualquier momento.
(b) Según el periodo que cubra
1. A corto plazo: se planifican para cumplir el siglo de operaciones de un año.
2. A largo plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo del estado
y de las grandes empresas.
(c) Según el campo de aplicabilidad de la empresa.
1. De operación: Incluye la presupuestación de todas las actividades para el
periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resumen
en un estado de pérdida y ganancia proyectada.
2. Financiera (Tesorería y Capital) incluye el cálculo de partidas y/o rubros
que incide finalmente en el balance.
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(d) Según el sector en el cual se utilicen.
1. Público: cuantifican los recursos que requieren los gatos de
funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda pública de los
organismos y las entidades oficiales.
2. Privado: Los utilizan las empresas privadas como base de planificación de
las actividades organizacionales.
3. Tercer sector: son asociaciones u organización sin ánimo de lucro
constituida para prestar un servicio que mejoran o mantiene la calidad de
vida de la sociedad.
Asimismo del Rio (2000, p. I-17), expresa que es común encontrar que
existe tipo o denominadores de presupuesto, en realidad estas diferentes
formas de llamarlo obedecen tan solo a características particulares del
mismo. A continuación se exponen:
1. Por el tipo de empresa
a) Públicos: Son aquellas que realizan los gobiernos, estado, empresa
descentralizadas para controlar las finanzas de su diferentes dependencias.
b) Privados: Son las que utilizan las empresas particulares como instrumento
de su administración.
2. Por su contenido.
a) Principales: son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos medulares, en todos los presupuesto de la entidad.
b) Auxiliares: muestra en forma analítica, las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organización de la compañía.
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3. Por su forma
a) Flexibles: considera anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir
y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias,
lógicas, o necesarias.
b) Fijos: Permanece invariables durante la vigencia del período
presupuestario o en el curso de varios.
4. Por su duración.
a) Cortos: los que abarcan un año o menos.
b) Largos: las que se formulan más de un año.
5. Por técnica de valuación.
a) Estimados: se formulan sobre bases empíricas, sus cifras numéricas, por
ser determinados sobre experiencias anteriores.
b) Estándar: por ser formulado sobre base científica o casi científicas,
eliminan en un porcentajes muy elevado las posibilidades de error.
6. Por su reflejo en los estados financieros.
a) De posición financiera: muestra la posición estática que tendría la
empresa en el futuro, en caso que se cumpliera las previsiones.
b) De resultados: muestra las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un
periodo futuro.
c) De costos: se forman como base, los pronósticos de ventas y reflejan, a
un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar.
7. Por las finalidades que pretende.
a) De promoción: se presentan en forma de proyecto financiero y de
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expansión, para su elaboración es necesario estimar los ingresos y los
egresos que haya de efectuarse en el periodo presupuestal.
b) De aplicación: se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen
pronóstico generales sobre la distribución de los recursos con que se cuenta,
o habrá de contar la empresa, según lo proyectado.
c) De fusión: se emplea para determinar anticipadamente, las operaciones
que haya de resultar de un conjunto de entidades o compañías filiales.
d) Por áreas y niveles de responsabilidad: cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles, en que se divide
una organización.
e) Por programas: es preparado normalmente, por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.
f) Base cero: Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las
experiencias habidas.
g) Tradicional: Es la clásico y normal que generalmente se utiliza,
especialmente en la iniciativa privada.
8. De trabajo.
Es el presupuesto común, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo
ocurre normalmente en las siguientes etapas puras: previsión, planeación y
formulación.
a) Presupuestos parciales: se elaboran en forma analítica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento. Con base a ellos, se
desarrollan los:
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b) Presupuestos previos: con la que constituyen las fase anterior a la
elaboración definitiva, sujetos a estudios a la:
c) Aprobación: la formulación previa está sujeta a estudio, lo cual
generalmente da lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos
anteriores, para desembocar en él:
d) Presupuesto definitivo: es aquel que definitivamente va ejercer, coordinar
y controlar en el periodo al cual se refiere. La experiencia obtenida con este
tipo de presupuesto, dará lugar a la elaboración de:
e) Presupuestos maestros o tipo: con estos presupuestos se ahorra tiempo,
dinero y esfuerzo, ya que sólo se hacen o ajustan los que tenga variación
substancial, pero deben ser revisados continuamente.
Igualmente Cárdenas y Col (2002, p.4) indica que la clasificación del
presupuesto es la siguiente:
1. Por su tipo de empresa
2. Por su contenido
3. por su forma
4. Por su duración
5. Por su valuación
6. Por su reflejo en los estados financieros
7. Por sus fines.
Se podría resumir en a continuación los autores citados coinciden con las
ideas expuestas, sin embargo, es de señalar que cada presupuesto tienes su
particularidad, que va depender del tipo de organización si bien es cierto el
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principal elemento que las empresas deben considerar es importancia en
realizar las estimaciones de sus operaciones.
2.2.3. Etapas del Presupuesto
En la elaboración de todo presupuesto existen criterios, cifras, fases que
permitirán a la organización obtener una mayor herramienta para el control
de sus recursos financieros. Para Burbano (2005), se debe definir cinco
etapas, preiniciación, elaboración, ejecución, control y evaluación.
Según Rio González (2000), son siete etapas que deben cumplir con el
desarrollo del presupuesto, lo que domina: previsión, planeación,
formulación, aprobación, ejecución, coordinación, control y evaluación.
Desde el punto de vista Amat y Col (2002), existen seis etapas para
elaborar el presupuesto que son: iniciación del proceso presupuestario,
elaboración del presupuesto por centro de responsabilidad, negociación con
cada centro de responsabilidad, consolidación de los diferentes presupuestos
por centro de responsabilidad, aprobación del presupuesto consolidado,
revisión del presupuesto.
Como se observa en las diferentes etapas del desarrollo de un
presupuesto los cuales reciben distinto denominaciones, según las
perspectiva del autor, pero toda se aplica con un misma finalidad lo de contar
con un procedimiento sistemático al momento de la consecución del proceso
presupuestario.
En efecto Burbano (2005, p. 44) destaca los aspecto más sobresalientes
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de cada etapa.
1. Preiniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores,
también analizan las tendencias de los principales indicadores empleados
para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en
el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado,
entre otros), se efectúa la evaluación de los factores ambiéntales no
controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.
Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos del planteamiento
estratégico y táctico, de manera que exista objetiva al tomar decisiones.
2. Elaboración del presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de
la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensiones monetarias en términos presupuestales, se procede según las
pautas siguientes:
1. En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los
volúmenes a comercializar previsto y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomaran decisiones inherentes a los
medios de distribución, los canales promociónales además de la política
crediticia.
2. En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, es decir prestación de servicios según los estimados de ventas y
las políticas sobre inventarios.
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3. Con base en los programas de producción y en políticas que regulan los
niveles de inventario en la materia prima, insumos o componentes, se
calculan las compras en términos cuantitativos e incluso monetarios.
4. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura,
según los criterios de la remuneración al igual que las disposiciones
gubernamentales las cuales gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la
nomina en todos los órdenes administrativo y operativos.
5. Los proyectos de especiales demandaran un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las
exigencias financieras pertinentes a los estudios de perfectibilidad,
factibilidad o al ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la
que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación cuando es parte de la
estructura, o en empresas consultoras contratadas.
6. Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la
información de la operación normal de los programas que ameritan
inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia
o presidencia con los comentarios y la recomendación pertinentes, se
procederá a ajustarlo, publicarlo al igual que difundirlo.
3. Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en
marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos
trazados, con el comité de presupuestos como principal impulsor, debido a
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que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca empleo
eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su
disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuesto tiende la responsabilidad de
prestar colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los
objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentara informes de
ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con
sus metas propuestas.
4. Control
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución
de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que
su concurso seria parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable
determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto
como patrón de medida.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecución al igual que acumulativa las cuales
incorporen comparaciones numéricas además de porcentuales de lo real y lo
presupuestado. Cuando el presupuesto se aplique a proyectos de inversión,
los aspectos monetarios deberán incluir otros como el avance en obras, en
tiempo, igualmente, compras expresadas en unidades ya que los contratos
suscritos constituyen la base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
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como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas
de interés o de los coeficientes de devaluación las cuales afectan las
proyecciones de compañías que realizan negociaciones internacionales.
5. Evaluación
Al culminar el periodo para el cual se elabora el presupuesto, se prepara
un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrán no solo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones
además de las actividades empresariales.
Será necesario analizar las fallas en cada una de los etapas iníciales al
igual que reconocer los éxitos, en esta clase de acciones son importantes
como plataforma para vencer la existencia al planteamiento materializado en
presupuesto.
Con base a lo expuesto, en estas etapas se desarrollan varias ideas
planteada por el autor Burbano (2005), en el cuales hacen énfasis en los
aspectos que consideran los más sobresalientes e importantes de una de
ellas.
Vista desde la perspectiva del autor Del Rio (2000, p. I - 8) las etapas del
presupuesto, son las siguientes:
1. De previsión
Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento
expedito de las fases del control presupuestario.
2. De planeación
Todo acto debe ser planeado, y en caso de los presupuestos, con mayor
44
razón toda vez que resulta ser inherente , uno de los primeros pasos a dar, es
elegir la persona o personas( director o Comité, generalmente existen
ambos) la cual se harán cargo de todo el sistema presupuestario, desde su
planeación.
La fase de la planeación comprende múltiples aspectos: recopilación de
datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento o integración, cuestión en la
cual intervienen los distintos departamentos o funcionarios.
3. De formulación
Esta fase integra la elaboración de los presupuesto parciales, que se
hacen en forma analítica de cada departamento del organismo, y la
realización de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que
están sujetos a ajuste: pero con la visión completa, general del presupuesto.
4. De aprobación
Es la Dirección General o Gerencia de la entidad, después del Comité,
quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior,
simultáneamente son verificados por los jefes de departamentos, y otros
funcionarios que se hayan responsables de llevarlos a cabo, después de las
discusiones y modificaciones pertinentes.
5. De ejecución y coordinación
El trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal,
desde los obreros, bajo las ordenes de su jefe, hasta los funcionarios de la
más alta jerarquía, por lo que es necesario formular manuales específicos de
laboras coordinadas de procedimientos, y de métodos, de la misma forma
45
como se hace para la instalación de cualquier sistema administrativo.
La obra de ordenar metódicamente las metas departamentales, y
compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más
altos niveles a los de mediana jerarquía.
6. De control
Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la
vigilancia del ejercicio del presupuesto.
El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es localizar actitudes
perjudiciales en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen
momentos de mayor importancia negativa.
El objetivo del presupuesto se hace, básicamente, partiendo del sistema
presupuestado, registrando lo realizado, por comparación, determinar las
variaciones o desviaciones mismas que se estudian y se analizan, para dar
lugar a acciones correctivas y superaciones.
Debe hacer un análisis o estudio de las variaciones o desviaciones, de tal
forma, que den lugar a lo siguiente:
1. Localizar el área del problema
2. Celebrar pláticas con concurso de los supervisores y los funcionarios de
dicha área.
3. Analizar la situación del trabajo, la secuencia, la coordinación de
actividades, y efectividad de la supervisión.
4. Observar directamente el trabajo del departamento afectado
5. Entablar pláticas con el funcionario en línea.
46
6. Nombrar personal para estudio del problema específico, y llevar a cabo
prácticas especiales de Auditoría Interna.
7. Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado,
como quienes estudian directamente el problema.
8. Investigar y delimitar el problema al igual que sus causas, emitir un
informe en el que se mencionen éstas, y la forma en que se obtuvieron.
Por lo que es necesario, no sólo determinar las variación, sino analizarla y
localizar sus causas, con objeto de decidir cuáles serán las medidas que
habrán de seguirse, para eliminar la deficiencia, cuando así sea, habrá de
agudizarse el control, y quizá modificarse el presupuesto siempre en vía de
superación, entre otros.
7. De evaluación
Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación,
mediante la comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos,
para formular un juicio y determinar si está procediendo correctamente, o de
lo contrario, tomar decisiones necesarias. Los juicios servirán de plataforma a
los directivos para la toma de decisiones y para la obtención de mayor
eficiencia, así como para un costo óptimo.
Según Amat y otros (2002) la elaboración del presupuesto comprende las
siguientes fases:
1. Iniciación del proceso presupuestario
Al iniciarse el proceso presupuestario es recomendable que la dirección
asuma un papel activo el cual suele tener una perspectiva más amplia de la
47
propia organización y del entorno. Además, el compromiso de la dirección en
la realización del presupuesto contribuyen a legitimar el papel del sistema
presupuestario y promueve los diferentes responsables. También se
comprometan, igualmente en su confección.
2. Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad.
Los responsables del control de gestión deben facilitar a cada directivo la
colaboración necesaria para la elaboración de los presupuestos.
3. Negociación con cada centro responsable
A partir de la confección del presupuesto de cada centro de
responsabilidad, la dirección y/o, si existe el comité de presupuestos han de
revisar todas y cada una de los distintos presupuestos.
En ese proceso de habitual que se tengan que realizar varias revisiones
del presupuesto inicial para lograr su adecuación con los objetivos de la
dirección.
4. Consolidación de los diferentes presupuestos por centro de
responsabilidad.
A partir de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad se
debe realizar la integración de las mismas, con objeto de elaborar el
presupuesto global de la empresa. Para que el presupuesto sea un instrumento
útil, es necesario que sea coherente con la estrategia de la empresa.
5. Aprobación del presupuesto consolidado.
Es frecuentemente que, una vez aprobado el presupuesto, y durante el
ejercicio, se produzcan circunstancias que puedan modificar más o menos
48
sustancialmente las características que han servido para la realización del
presupuesto inicial. Sin embargo, solo si son razones estructuradas
importantemente es conveniente la revisión del mismo: cambios inesperados en
el entorno, cambios en alguna actividad importante, cambios en los estándar,
introducción o eliminación de alguna actividad significativa entre otros.
6. Revisión del presupuesto
Una vez aprobado el presupuesto, en el ejercicio se producen
circunstancia que modifican sustancialmente las características, las cuales
han servido para la realización del presupuesto inicial.
Sin embargo, solo si son razones estructurales e importantes es
conveniente la revisión del mismo: cambios inesperados en el entorno (crisis
de ventas, inflación muy elevada), cambio en una actividad importante ,
estándar, introducción o eliminación de alguna actividad significativa, entre
otros.
En líneas generales los autores coinciden con la idea que el éxito de un
presupuesto, no viene dado porque los resultados obtenidos sean idénticos a
los pronosticados, sería suficiente el haber obtenido una mejoría en el grado
de eficiencia, siguiendo en que se condujo la empresa.
Sin embargo los pasos descritos por Burbano (2005) y otros, para que un
presupuesto cumplan en forma adecuada con sus funciones es
indispensables basado en determinadas condiciones que debe observarse
en su estructuración como lo es: por conocer lo necesario, como se va hacer,
quien lo hará, guiar para que se haga, y ver que se realice.
49
2.3. Presupuesto Público
Este tipo de presupuesto son manejados en forma rígida, para llevar a
cabo la elaboración del presupuesto se basan en las normas, leyes y
formatos ya establecidos por el Estado, para su formulación, sin embargo,
Cárdenas y Nápoles (2002, p. 4) considera que “En los presupuestos
públicos el gobierno realiza una estimación de los gastos originales por la
atención de las necesidades de los gobernados y después plantea la forma
de cubrirlos ( mediante impuesto, contribuciones, servicios, emisión de papel
moneda, empréstito, entre otros)”.
Como complemento, Burbano (2005, p. 23) la define como la
“cuantificación de los recursos que requiere la cancelación de sueldos de los
funcionarios que laboran en las instituciones públicas, los gastos de
funcionamiento y de servicios de interés social entre otros”.
El presupuesto público denota las previsiones de ingresos y gastos
públicos que se tienen pronosticados en un periodo determinado,
representado por el poder ejecutivo y donde se consolidad todas las
actividades del sector público, tales como los ministerios, institutos
autónomos, corporaciones, diversas ramas de los poderes públicos. En este
tipo de presupuesto se implantaran políticas que deben seguir cada
administración y el mismo queda reflejado nítidamente la diversa asignación
de recursos que recibirá cada institución y de los requerimientos que
provienen del pago de las deudas previamente contraídas por el estado.
50
De acuerdo a Bastidas (2003), el presupuesto público, constituye la
expresión cifrada, conjunta y sistemática de las obligaciones (gastos) que,
como máximo, pueden reconocer y los derechos (ingresos) que prevean
liquidar durante el correspondiente ejercicio.
Con base a lo anterior, los autores coinciden en que el presupuesto es una
estimación de los ingresos y gastos nacional, estatal, municipal entre otros,
también se implantaran políticas los cuales establecen una cuantificación de
los recursos en un periodo determinado, basado en las normas, leyes y
formatos ya establecidos por el estado.
2.4. Gestión Presupuestaria
Según, Meyer (2000, p. 18) define a la Gestión presupuestaria como:
La gestión presupuestaria se apoya sobre previsiones hechas en función de condiciones interiores y exteriores a la empresa. A partir de estas previsiones, los responsables reciben atribuciones, programas y medios expresados en valor, por un periodo determinado. De forma periódica se realiza una comparación entre los presupuestos y las realizaciones a fin de detectar las diferencias producidas. La explicación y explotación de estas desviaciones, es lo que la constituye el control. El término presupuesto se emplea constantemente en niveles de las colectividades públicas e incluso privadas. En cuanto a las palabras previsión y control, figuran ya dentro de los cinco imperativos de fayol: prever organizar, mandar, coordinar y controlar.
Según Zanabria (2003) Se entiende por gestión presupuestaria el conjunto
de acciones, actividades, responsabilidades y de tareas que comprende: la
planeación, programación, formulación, dirección, aprobación, ejecución,
51
control y evaluación que debe ser satisfecha en las operaciones
presupuestarias de una entidad para que las operaciones se efectúen en
concordancia con los planes organizacionales y en un ambiente de calidad
procedimental estratégica.
Para Rosales (2000, p. 54), la gestión presupuestaria “es el conjunto
coordinado de previsiones que permite conocer con anticipación algunos
resultados considerados básicos por el jefe de la empresa”, es decir, se refiere
a estructural previsiones financieras, se hacen referencia a las decisiones que
con anticipación deben tomarse para alcanzar los resultados propuesto.
Por otra parte expresa, que las funciones de los administradores
constituyen una estructura muy útil para organizar los conocimientos
administrativos. La gestión “es el proceso emprendido por una o más
personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con
la finalidad de lograr resultados de alta calidad”.
Sin embargo, la gestión presupuestaria, no es sinónimo de previsión y
medida de desviación, sino lograr los objetivos y las necesidades de las
personas que se incorporan en esta, lo que conlleva a una mejoría en su
productividad.
En consecuencia, tanto el sistema de información contable la estructura
organizacional deben interrelacionarse con el sistema informático que se
diseñe en la organización, para que con base en esta se pueda lograr un
mejor funcionamiento de la empresa.
Un eficiente sistema de gestión presupuestario no debe tener en cuenta,
52
únicamente la visión interna del área en que se aplica, sino que debe
involucrar a la vez los factores internos que pueden influir en la labor
desarrollada por todas las áreas de la empresa.
Por lo tanto cabe señalar, que los modelos de gestión conllevan a la
realización de todas las actividades que se desarrollan en la organización,
orientando la consecución de los objetivos, los cual sería imposible alcanzar, sin
el establecimiento de una estructura organizacional acorde con la
responsabilidades definidas entre cada uno de sus miembros, y con la asignación
de los recursos necesarios, plasmados en el presupuesto operacional y de esta
manera, poder cumplir con los planes trazados por la empresa.
Los autores coinciden que la gestión presupuestaria es entendida como el
conjunto de trámites que se realiza para cumplir de manera eficiente de todas
las actividades funcionales de la organización desde su formulación y
diagnostico hasta su ejecución además del control.
2.5. La Gestión Presupuestaria en el Proceso de Planificación
La planificación es fundamental porque le permite a la organización
proyectarse hacia el futuro determinando como puede lograr sus metas,
dentro de este orden de ideas, Bateman y Snell (2005, p. 15), expresa que la
planificación “consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y
en decir con anticipación las acciones adecuadas que se deben tomar para
ellos. “
53
Entre las actividades de planificación se encuentra: el análisis de la
situaciones actuales, la anticipación al futuro, la determinación de objetivos,
la decisión de los tipos de actividades en la que participa la entidad, la
elección de las estrategias corporativa de negocio y por último, la
determinación de los recursos necesario para lograr las metas de la
organización.
Seguidamente, Koontz y Weihrich, (2004), señalan, que la planificación
implica la selección de misiones, objetivos, de las acciones para cumplirlas,
además requiere de la toma de decisiones, es decir de, optar entre diferentes
cursos futuros de acción, de esta manera los planes preseleccionados.
De este modo, la planificación contempla el presupuesto, que representa una
cuantificación de los planes futuro, los cuales es primordial para la planificación.
Asimismo el presupuesto, hace parte del proceso de planificación y
programación a largo plazo por lo que debe ser entendido, como una
herramienta del proceso de planificación. Desde esta perspectiva y teniendo
en cuenta el problema de la inestabilidad y el riesgo.
Burbano (2005 p. 86) señala que:
Que los hombres de negocio tienen que prever el futuro de las organizaciones, tomando como referencia los propósitos y las metas de la institución. A través de la ampliación de un sistema coordine en forma eficaz y oportuna los objetivos, las estrategias y las acciones necesaria para controlar el uso de los recursos financieros disponibles para lograr el cumplimiento de las metas organizacionales sirviendo como referencia herramienta para el manejo de la información oportunamente, para disminuir el riesgo y la incertidumbre.
54
Con base lo anterior, los autores definen que el presupuesto específico e
implica la selección de los objetivos, también hace parte del proceso de
planificación y programación a largo plazo además de prever el futuro y
desarrollar el proceso de planificación presupuestaria, requiriendo determinar
los siguientes aspectos:
2.5.1. Objetivos
De acuerdo con Burbano (2005), los objetivos son puntos de
convergencias para la utilización de los recursos de la empresa, entre los
cuales tres son básicos: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. De igual
forma, Cárdenas y Nápoles (2002), considera que los objetivos del
presupuesto se enmarca en cuatro aspecto básico, siendo el primero planear
y sistematizar todas las actividades de la empresa, con el fin de establecer
metas alcanzable, organizar además de establecer la estructura técnica y
humana, relacionando los distintos niveles y actividades para lograr la
eficiencia en los planes determinados por la dirección general.
Ejecutar los planes y supervisión de acuerdo con los lineamientos
establecidos, por último, controlar, estableciendo forma y requisitos que
permitan comparar los resultados reales para poder alcanzar las metas
preestablecidas por la organización.
Por otro lado, Gimbert (2003), establece, la empresa una vez que conoce
sus valores y la misión está en capacidad de determinar los metas
específicos que desea alcanzar en un periodo de tiempo determinado por la
55
cual la necesidad de establecer objetivo es fundamental, por esta razón
proporciona un sentido de dirección a las personas vinculadas de la empresa
y guía la acción a seguir en los diferentes procesos organizacionales.
Atendiendo las exposiciones de los autores, los objetivos de la gestión
presupuestal en su proceso de planificación está estrechamente relacionado
con la fijación de una condición deseable en un momento futuro hacia donde
deben dirigirse las actividades planificadas mejor conocidas como misión.
2.5.2. Estrategias
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica
que no existe una definición claramente aceptada. Según Ortiz (2005), define
la estrategia como el mando de referencia por medio del cual la organización
orienta su proceso financiero, mercantiles, tecnología y sociales con el
propósito de lograr sus objetivos.
De igual manera Maitland (2006), concibe la estrategia como un medio
para crecer mediante la concentración de esfuerzo y acciones encaminadas
a lograr la máxima.
Por su parte, Thompson y Strickland (2004, p. 8), indican “la estrategia de
una organización consiste en las acciones y enfoque de negocios que
emplea la administración para lograr el desempeño organizacional
promedio”. Los autores coinciden que la estrategia es una herramienta de
dirección para mantener equilibrada las actividades que se realizan dentro de
la organización.
56
Por lo anteriormente expuesto, cabe señalar que la estrategia es una
herramienta de la dirección de las empresas, para mantener equilibrada las
actividades que se realizan dentro de las organizaciones, con el propósito de
lograr sus objetivos y eficiencia en el manejo de los recursos.
2.5.3. Acciones
En atención a las acciones Gómez (2000, p. 58), considera” que las
acciones son movimientos coordinados para lograr un objetivo”.
Seguidamente, Cataldo (2003), considera que las acciones son todas las
actividades o programas para la atención de lo planeado, comprendiendo
desde su administración, procurando obtener la mejor calidad a través de
una adecuada prevención.
De igual manera Burbano (2005), concibe las acciones como una manera
de actuar en determinada situación para alcanzar los objetivos y metas
planeada por la empresa.
Dentro de este orden de ideas se evidencia que las acciones, en el
proceso planificación presupuestaria comprende todas las actividades que
deben desarrollar cada uno de los integrantes de las organizaciones, para
alcanzar los planes preestablecidos.
Sobre las bases expuestas, puede señalarse que las acciones son
movimientos coordinados, seguidamente, también se definen como las
actividades planeadas de la forma más adecuada para alcanzar los objetivos
que desea la organización y obtener mejores resultados para la misma.
57
2.5.4. Políticas
En esta perspectiva de acuerdo con Burbano (2005, p. 34), “las políticas
son las series de principios y líneas de acción que guíen el resultado hacia el
futuro”. Por otro lado, Gimbert (2003), las políticas son guías maestras de
actuación o criterio de decisión para la selección de alternativas. En
consecuencias son de un nivel inferior a las estrategias, las políticas pueden
limitar la capacidad de una empresa y solo se cambia ante alteraciones
importantes en la organización o en el entorno.
De igual forma Welsch y Col (2005) determina que las políticas definen
aspectos claves dentro de la organización en cuanto al manejo de sus
ingresos y egresos que son de gran ayuda en la toma de decisiones. De todo
esto se desprende que las políticas son decisiones de alta gerencias de la
empresa dirigida a controlar y mejorar determinadas aspectos de la
economía organizacional de una empresa.
Tomando en cuenta lo mencionado por los autores, se puede definir la
política como las líneas de acción de la misma forma como los criterios de
decisión en cuanto al manejo de los ingresos y egresos además de aspectos
claves que se encuentran dentro de una organización.
2.5.5. Metas
Según, Burbano (2005) la meta es indicada de acuerdo al plan de
actividades, y estas son especificas de las áreas de los equipos y de las
58
personas. Asimismo, la cuantificación del dinero requerido para acometer las
metas se verá reflejado en los presupuesto. Sobre el asunto, Welsch y Col
(2005, p. 4) “expresa que en las organizaciones mercantiles, las
orientaciones primordiales a las metas son: 1. el rendimiento sobre la
inversión 2. La contribución a la mejoría económica y social de un medio
ambiente más visto.” Por otra parte, Koontz y Col (2004) la meta de todo
administrador es generar un excedente, es decir la que en la organización
empresarial significa utilidades.
Mientras que, Bateman y Col (2005, p. 112) señalan, las metas “son los
fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia,
valor y crecimiento de largo plazo de la organización.”
Con referencia a lo expuesto anteriormente, se observa que las ideas
expuestas por los diferentes autores citados son efectivas aun cuando hacen
sus señalamientos en función del punto de vista que se desee abordar.
Dentro de este conjunto y de acuerdo con la variable objeto de estudio, la
cual es dirigido al área de presupuesto, se distingue el razonamiento de
Burbano (2005).
Por otro parte, las metas son fundamentales para la asignación de
recursos, conformado el mecanismo primordial para la evaluación de los
gerentes y constituyendo un instrumento para controlar el avance hacia el
logro de los objetivos. De esta forma se puede plantear las metas de manera
específica de igual modo son orientaciones primordiales para la misma,
además generan un excedente poder obtener resultados finales.
59
2.5.6. Visión
De acuerdo con Burbano (2005, p. 14) la visión será “una proyección
anhelado de la organización en la que se visualizan los sueños e ideas a
lograr en un horizonte de la largo plazo, considerando la satisfacción de las
aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad”.
Al respecto, Bateman y Col (2005, p.116), “es aquella que va mas allá de
la empresa en la que se ha convertido la organización”. Por otra parte,
Thompson y Col (2004, p. 5) mencionan “una visión estrategia es una mapa
de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva de la posición
que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.”
De acuerdo con Burbano (2005), una visión clara de un propósito común
incita al compromiso. Además, cuando el personal participa en el proceso y
ejerce autodirección y control, se siente comprometido con sus planes. Sin
embargo, es preciso reforzar los valores, las empresas eficaces desarrollan y
cultivan una organización apropiada.
Posteriormente a lo expuesto, la visión es aquella que de igual forma
visualiza el mapa de rutas del futuro de las organizaciones, la cual se siente
comprometida con sus planes, de la misma manera, va más allá en la que se
ha convertido la misma.
2.5.7. Misión
Según Burbano (2005, p. 14) la misión “es la expresión de la razón de ser
60
de la organización y la que constituye su valor agregado para su entorno”. En
la opinión de Koontz y Col (2004, p. 124) “en la misión se identifica la función
o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de esto .” Todo
establecimiento organizado, sea del tipo que sea tiene un propósito o misión.
Así mismo los autores Thompson y Col (2004, p. 4) indican “lo que una
compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se
califica como la misión de la compañía .”
En líneas generales los autores coinciden con la idea de que las
organizaciones tienen una misión y en ello reflejan la concepción de que
sean algo más que simples estructuras técnicas y administrativas, ya que
esto posee personalidad y metas. Formular la misión equivale enunciar su
principal razón de existir, especifica el rol funcional que va a desempeñar en
su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.
2.6. La Gestión Presupuestaria en el Proceso de Organización
Una adecuada elaboración del presupuesto, puede contribuir a mejorar la
toma de decisiones a través de la utilización de vía estándar que le permita
medir, evaluar y controlar los resultados, a través del establecimiento de un
eficaz sistema de comunicación que involucren a todos los niveles
organizacionales de la institución.
Dentro de esta perspectiva Burbano (2005), considera, los presupuestos
efectuadas por una organización deben ser elaborados con base en la
61
objetividad y calidad que le permite dirigir el recurso humano hacia los planes
establecidos por la empresa, por lo tanto es necesario tanto la planeación como
el control se manejen en forma coordinada para poder alcanzar los objetivos
propuesto por la organización.
Seguidamente Welsch y Col (2005), señala que una eficiente elaboración de
presupuesto puede mejorar la toma de decisiones, suministrando un punto de
referencia para medir además de controlar los resultados a través de una
adecuada comunicación entre los diferentes niveles organizacionales,
estableciendo un acuerdo eficaz entre los directivos con relación a las metas y
objetivos.
Por otro lado, Cárdenas y Col (2002), consideran que los procesos
presupuestarios son fundamentales en los aspectos relacionados con la solidez
de las bases estructurales y departamentales al talento humano como parte
integral para su establecimiento, dentro de este orden de ideas se puede
considerar a continuación los indicadores basados en el autor referido para la
organización que fundamentarán el presente estudio tal como lo sugiere.
2.6.1. Estructura Organizativa
Es necesario que toda organización tenga una estructura organizativa
clara y coherente donde se asigne y delimita las responsabilidades a cada
individuo, constituyéndose en un instrumento de control, debido a la variedad
de funciones que ella se destacan, de tal modo en ella se distinguen
62
funciones, autoridad y responsabilidad. Debe existir una relación con la
estrategia para su permanencia en el tiempo.
De esta manera Gimbert (2003), señala, existe una estrecha relación entre
estrategia y la estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya
que si para poner en práctica una estratégica con éxito se supone que la
estructura deberá adoptarse a ella, entonces toda estructura existente
influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñara, es decir, la
estrategia es un producto influenciado por la estructura persistente que
genera a su vez una nueva estructura.
De esta manera Koontz y Col (2004), por su parte asocian la estructura de
la organización a la autoridad, considerando que el “cemento” de la
estructura organizacional, el elemento, que lo hace posible es el medio que
permite, colocar grupos de actividades bajo la dependencia de administrador
y proveer la coordinación de las unidades de la organización.
Finalmente Cárdenas y Col (2002), sostiene, que para la determinación de
la estructura organización será necesario efectuar primero un estudio
minucioso de la organización, su líneas de autoridad y sus responsabilidades
luego elaborar un organigrama, asignando a cada área un número que lo
identifique y un responsable mediante cuatro niveles de autoridad y
responsabilidad.
Primer Nivel: Gerencia o administrador general.
Segundo Nivel: Gerencia departamentales.
63
Tercer Nivel: Departamentos Validos.
Cuarto Nivel: Sección, unidades u oficios.
Los autores coinciden, que la estructura organizacional es la base de las
organizaciones, sin embargo , son los integrantes que conforman lo que
podría denominarse la armazón de toda una plataforma además sustentan
las actividades que ellos desarrollan existiendo en una estrecha relación con
la estrategia para alcanzar los objetivos.
2.6.2. Funciones
Cuando se han asignado correctamente las responsabilidades en la
estructura organizativa definitiva la gestión presupuestaria se ve favorecida.
Para Gimbert (2003), la definición de una función es una regla de
correspondencia entre dos conjuntos de tal manera que a cada elemento del
primer conjunto le corresponde uno y solo un elemento del segundo
conjunto.
De acuerdo con Burbano (2005), la definición de funciones requiere del
compromiso de la alta dirección de proveer la participación de todos los
niveles, es decir, un proceso administrativo que organice, provea, aplique al
igual que controles los recursos, identificando funciones y responsabilidades
en la ejecución de las actividades organizacionales.
Por otro lado Cárdenas y Col (2002), plantea que las funciones
regeneran la coordinación interna de esfuerzos para planear y controlar
las operaciones debido a que todas las personas que integran el cuerpo
64
administrativo conocen cuáles son sus responsabilidades y a quienes
deben reportar.
Por lo antes expuesto la gestión presupuestaria adquiere al momento de la
definición de funciones una importancia vital en relación con el establecimiento
del plan del presupuesto, teniendo en cuenta que la persona asignada para esta
labor deben tener amplio conocimiento. La importancia de un sistema, proceso
labor o actividad, necesita una comprensión, diseño y utilización de los recursos
idóneos necesarios dentro de la estructura organizacional.
2.6.3. Perfiles
Según, Welsch y Col (2005), señala , es el proceso de asegurar que se
asignen los empleados competentes, pues la administración de una empresa
requiere de ciertos perfiles en el desarrollo de sus actividades. Por otro lado,
Münch y Col (2006, p. 150), el perfil “es la especificación precisa de las
características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el
puesto óptimamente, como: edad, sexo, estado civil, rasgos físicos
deseables y rasgos psicológicos deseables.”
En sentido general y particular Dolan y Cabrera (2003, p. 77), el perfil del
puesto de trabajo:
Es una actividad sistemática que consiste en descubrir cuáles son los conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad del sujeto, además adecuarlos a los puestos de trabajo que están libres. Como paso previo es necesario tener conocimiento acerca del perfil o perfiles de los puestos de trabajo que desean cubrir ya que ello nos ayudara a
65
determinar la fuente de reclutamiento más adecuado.
Los autores coinciden en que los recursos humanos seleccionados deben
ser los más idóneos en cumplir con todos los requisitos necesarios para
ejercer una activa en una organización.
Tomando en cuenta lo expuesto por los autores, el presupuesto puede ser
el proceso para asegurar a los empleados competentes, de igual forma es la
especificación especifica de las características y actividad sistemática que
componen a una organización.
2.7. Gestión Presupuestaria en el Proceso de Dirección
En la gestión presupuestaria un papel primordial, lo desempeña la
dirección general, pues esta es la responsable de dar a conocer a cada
aérea los lineamientos e instrucciones necesarias para elaborar sus planes,
programas, de igual modo sus presupuestos, esto es debido a que las
directrices determinadas en cada área de responsabilidad además de su
actividad dependan de la planeación estratégica y de las políticas fijadas por
la organización a largo plazo.
En este orden de ideas Bateman y Col (2005), considera que la dirección
consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien, al mismo tiempo
trata de dirigir y motivar a los empleados, como también comunicarse con
ellos, en forma individual o en grupo, además comprende el contacto
cotidiano y cercano con la gente que contribuye a orientarla e inspirarla hacia
66
el logro de las metas del equipo y de la organización. Por otra parte Koontz y
Col (2004, p. 494) define a la “dirección como el proceso consiste en influir
en las personas para que contribuya al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales”. Seguidamente Münch y Col (2006), opina que
la dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social.
De acuerdo con lo expuesto por los autores, para la elaboración del
presupuesto se hace necesaria la participación activa de todos los
integrantes que conforman una organización, que directa e indirectamente
tengan inherencia con la administración de los recursos, en el donde
establezcan el consenso con la dirección, en el cual se genere un
presupuesto, de ahí, se regirá por un periodo determinado. En consecuencia
para que la dirección pueda asumir a cabalidad su rol de orientador de la
gestión presupuestaria se hace primordial la determinación de por lo menos
tres elementos:
2.7.1. Autoridad
Koontz y Col (2004, p. 298), sostienen que la “autoridad es el derecho
propio de un puesto a ejercer discrecionalmente en la toma de decisiones
que afectan a otra personas.” Seguidamente Bateman y Col (2005), define a
la autoridad como el derecho legítimo de tomar decisiones y de decidir a los
demás que hacer.
67
Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también
según Burbano (2005), se puede abordar de varios niveles. En la amplitud
del ámbito sociológico existen varias relaciones que pueden ser
consideradas de autoridad académica (en este ultimo sentido es sinónimo de
“preparación “ o “competencia” ). Sin embargo debe acatarse un grupo de
personas que poseen autoridad, pero mantienen un orden jerárquico, vale
decir, que estas pueden ser amplias o limitadas todo dependerá del tipo de
empresa que sea, y el respecto que ostenta quien ejerce la autoridad tenga
por las demás personas.
Cabe señalar que las organizaciones con una adecuada estructura
cuentan con un grupo de personas que tienen autoridad pero mantienen un
orden jerárquico, los cuales pueden ser amplios o limitados dependiendo del
tipo de empresa que sea y el respecto que ostente quién ejerce la autoridad
sobre las demás personas.
Con base a lo expuesto por los autores, el presupuesto, se define como un
puesto propio, un derecho legítimo de tomar decisiones y mandato sobre las
demás personas las cuales se pueden ver afectadas por las mismas. Pero a
su vez mantienen un orden jerárquico, de igual forma pueden ser amplias o
limitadas.
2.7.2. Comunicación
Con relación a la comunicación Amat y Col (2002), manifiesta que las
empresas para sobrevivir y expandirse, deben mantener una estructura
68
comunicacional de primera la cual permita la integración verbal entre sus
integrantes. Münch y Col (2006) por su parte explica al respecto que la
comunicación, es el proceso a través el cual se transmite y recibe
información de un grupo social.
Seguidamente Chiavenato (2001), dice que la comunicación es el proceso
de transmitir información y significado entre las personas. Tomando en
consideración lo anteriormente expuesto por los autores el presupuesto sirve
como medios de comunicación entre los planes de la organización,
determinando las bases que permitan evaluar la actuación de las diferentes
divisiones o áreas de actividad de la misma.
La elaboración del presupuesto estimula a los directores a pensar en
forma analítica. El análisis y la comunicación mejorada conducen en última
instancia, a una mejor toma de decisiones en la raíz misma de organización,
así como a niveles altos de dirección.
2.7.3. Motivación
En realidad, el proceso de motivación es algo más que un concepto, por lo
cual Certo (2001), considere que la motivación es el estado interior que hace
al individuo comportase de una manera que le asegure el alcance de algún
logro. De acuerdo con Welsch y Col (2005, p. 5), la motivación “es el proceso
de incentivar, las personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el
logro de los objetivos de la empresa”.
Seguidamente, Bateman y Col (2005), opinan que la motivación se refiere
69
a los esfuerzos que dan energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de una
personas, es así como una persona muy motivada trabajara mucho para
alcanzar sus metas con la capacidad y el entendimiento adecuado del
trabajo, esto a su vez será sumamente productiva.
Dentro de este marco de ideas los autores coinciden, se puede decir que
el éxito de una organización depende en gran parte de las personas
relacionadas con la misma, la gente constituyen la parte más crítica de la
organización, por consiguiente para desarrollar un personal eficaz y crear un
ambiente autentico de trabajo es necesario y primordial motivar
positivamente a las personas lo cual garantiza en cierta medida el logro de
sus resultados.
2.8. La Gestión Presupuestaria en el Proceso de Control
Desde el punto de vista de Amat y Col (2002), se puede deducir, el control de
la gestión presupuestaria es un conjunto de procedimiento, de forma que guía
no solo el control de resultado (comparación de resultado vs lo deseado) si no
también la elección del comportamiento en los cuales deben tomar decisiones y
actúen eficientemente a fin de alcanzar los objetivos de la organización a partir
de los recursos disponibles. La función administrativa del control básicamente
es la medición además de la corrección del desempeño a fin de garantizar que
sean cumplidos los objetivos de la empresa y los planes ideales para
alcanzarlos.
Dentro de esta óptica, el autor piensa que el control presupuestario pretende
70
ser una herramienta que anticipe la operación del negocio ayudando a
posicionar la empresa en un entorno competitivo. Igualmente el control
presupuestario puede ser mediante el análisis de desviaciones (diferencias
presupuesto, realidad), y determinar la situación real del negocio. Según Koontz
y Col (2004, p. 640), el proceso básico del control implica tres fases:
1. Establecimiento de normas / objetivos.
2. Medición desempeño en base a esa normas / objetivos.
3. Corrección de las desviaciones con respeto a los planes.
Considerando la opinión de Burbano (2005), el control presupuestario se
refiere a medir si los propósitos, planes y programas se cumplen según los
establecidos además buscar correctivos a las variaciones mediante el
monitoreo, el seguimiento al igual que la evaluación. En otras palabras
Burbano (2005), define el control, como comparar lo planeado con lo
ejecutado e incluyen los mecanismo de monitoreo, seguimiento,
retroalimentación axial, también agrega como conocer los factores que
explican las desviaciones y formular acciones correctiva que retroalimente el
planteamiento.
Considera el autor del presente investigador que al hacer el presupuesto
la presentación cuantificable del plan de negocio de la organización y el cual
fue definido por la dirección de la organización luego de un proceso de
planificación y programación se convierte en el elemento más adecuado para
servir de bases para la comparación en el control de gestión.
En este mismo orden de ideas, debe mencionarse que la definición y
71
claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar un
sistema de control. En particular el grado de formalización y de
centralización, así como el tipo de estructura organizativa condiciona las
características del sistema de control.
En la presente investigación cabe resaltar, que al aplicar la gestión
presupuestaria, se debe tener en cuenta la relación estrecha que existe entre
las estrategias y la estructura de la organización. Con base en lo expuesto, el
presupuesto puede ser un conjunto de procedimiento, además implica un
proceso básico del control el cual se refiere a medir si los propósitos, planes y
programas se cumplen según los establecidos por la organización.
2.8.1. Monitoreo
La función del monitoreo o toma de la información es un proceso que debe
realizarse en base a normas – objetivos establecidos a fin de que las
desviaciones en las cuales se detectan permitan la toma de acciones
correctivas acertadas, ya que mediante este ejercicio cotidiano, y
retroalimentado se puede enfrentar la planificación con la realidad.
Según Burbano (2005) es importante concretar las áreas de
responsabilidad de los encargados de la labor presupuestal destacando los
formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos, así definir
criterios claros sobre la recepción y suministro de información que permita
recabar los datos cuantificables del desempeño del presupuesto, así como
definir la técnica a seguir para identificar problemas y variación al igual que la
72
presentación de informes parciales de ejecución comparando lo real con lo
presupuestado.
Igualmente Burbano (2005, p. 48), plantea que esta fase se “deben
preparar informe de ejecución parcial o acumulativa que incorpora
comparaciones numérica y porcentuales de lo real y presupuestado así como
analizar además de explicar la razones de las desviaciones ocurridas“. En
este mismo orden de ideas Welsch y Col (2005), plantea que el control debe
centrar su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para
determinar las causas de los desempeños deficientes como mediocre
debiendo el informe tener las siguientes características:
1. El monitoreo del desempeño se clasifica por cada centro de
responsabilidad que se asigna.
2. Se define los conceptos controlables y cuales no.
3. Los informes deben ser oportunos al final del periodo las cuales se analiza
de manera que las acciones de corrección se tomen a detectar la desviación.
4. El informe debe reflejar los resultados planificados resultando reales y la
diferencia entre los mismo (variación), así como el centro de gerencia
responsable indicando de ser posibles las causas de las variaciones.
Por otra parte, Koontz y Col (2004, p. 640), señalan que existen normas que
son sencillamente criterios de desempeño, puntos seleccionados en un
programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse
medidas de desempeño para que los administradores puedan señalar las
cosas. Para el investigador es claro que mediante más completo e integrados
73
estén en los planes del presupuesto así como también adecuadamente definir
los centros de responsabilidad, el monitoreo refleja la situación real de ejecución
del presupuesto permitiendo detectar las variaciones a corregir.
Con base en lo anteriormente expuesto por los autores en el presupuesto
se pueden definir criterios de desempeños e incluso claros sobre la
recepción y suministro de información, así de esta manera, preparar un
informe de ejecución parcial que incorpora la comparación numérica y
porcentual de lo real además de lo presupuestado.
2.8.2. Seguimiento
Según Burbano (2005) el seguimiento consiste en analizar y explicar las
razones de las desviaciones ocurridas. Esto permite la medición del desempeño
con base a lo planeado, a fin que las desviaciones puedan detectarse antes de
que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Sobre el asunto, Amat
y Col (2002) expresa, el análisis racional de las variaciones o desviaciones
permite a la administración determinar qué área de la organización no está
trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cuales
están cumpliendo normal o superiormente.
Por otra parte, Burbano (2005), expresa que el acierto en el pronóstico y
fidelidad en la ejecución del presupuesto determina el éxito o fracaso de la
planificación se hace esencial que se derive la necesidad de organizar un
sistema de información que reporte oportunamente la ejecución presupuestal
además que permite hacer el seguimiento con respecto a las operaciones de la
74
empresa, resultados obtenidos y su reflejo en la situación financiera. El gerente
alerta y previsor puede predecir en ocasiones incumplimientos probables de la
normas. Pero aun en ausencia de esta posibilidad todo incumplimiento debe
percibirse lo más anticipadamente posible.
Para Welsch y Col (2005, p. 24), “ el seguimiento es fundamental ya que
permite determinar la efectividad de la acción de control, así como establecer
las bases donde puede manejarse la eficiencia a igual que las acciones de
control las actividades de seguimientos deben ser oportuna y las decisiones
apoyada en la detención realizadas debe ponerse en práctica cuanto antes.
Para el investigador el sistema de información a utilizar en el monitoreo además
del seguimiento asumen un rol fundamental en el control presupuestario pues
permite el logro de las metas, así como la toma decisiones correctas.
Como soporte de lo anterior, los autores señalan que el presupuesto del
seguimiento analiza en éxito o fracaso de la planificación al igual que explica las
razones de las desviaciones las cuales puedan detectarse antes de que ocurran
y evitarlas a través de acciones apropiadas.
2.8.3. Evaluación
Tal como se determinó anteriormente el monitoreo y seguimiento son
esenciales para el control eficaz ya que los informes de desempeño basado
en responsabilidades asignada y determinando las diferencias entre
planificación / ejecución en una frecuencia oportuna y adecuada constituye el
soporte de la evaluación.
75
Del Río (2000, Pág. II-9), define la evaluación como la fase del proceso de
presupuestación que consiste en la revisión, la comparación, el análisis y la
interpretación de los resultados obtenidos y sus costo para formular un juicio
y determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar
las decisiones necesarias.
Complementa el autor, “los juicios servirán de plataforma a los directivos
para la toma decisiones y para la obtención de mayor eficiencia así, como
para un costo óptimo.”
Por otra parte, Mendoza (2004 p. 27) define a la evaluación como:
La etapa del análisis crítico del plan presupuestal, el cual se debe hacer a la luz de los resultados obtenido para tratar de identificar causas y efectos. Finalmente se debe hacer un informe global sobre los resultados obtenidos, las desviaciones presentadas y las medidas correctivas que se hayan adoptado. Lo importante de esta etapa es la capitalización que se debe hacer de las experiencias obtenidas para aprovecharla en periodos futuros.
Por otro lado Burbano (2005, p. 49), manifiesta que “el informe crítico de
las desviaciones obtenidas deben contener no solo las variaciones sino el
comportamiento de cada una de las funciones y actividades empresariales
analizando las fallas en cada una de las etapas iniciales y resaltan los
aciertos para vencer la resistencias a la planificación materializada en el
presupuesto”.
A la luz de lo planteado por los distinto autores y para los fines del
presente estudio, la evaluación presupuestaria se percibe como una parte
inherente a la fase de control presupuestaria, que consiste en documentar
76
las principales experiencias y/o corrección habidas, para capitalizarlas o
explotarlos y así promover el aprendizaje organizacional como un medio de
alcanzar un futuro más productivos.
2.9. Normativa Legal Aplicada a la Gestión Presupuestaria
El presupuesto público “es el sistema a través del cual se elabora,
aprueba, coordina la ejecución, controla y evalúa la producción pública (bien
o servicios) de una institución, sector o región, en función de las políticas de
desarrollo previsto en los planes” (ONAPRE, 2005). Es decir el presupuesto
es el medio que utiliza el gobierno nacional para predecir y decidir los
ingresos y egresos que se van a original en un periodo determinado,
favoreciendo la asignación de los recursos de las ins tituciones, sector o
regiones. En Venezuela, está regido por normas y leyes que deben cumplirse
con carácter obligatoriedad que son aplicadas a todos el sector público.
Las normativas legales que regula el sistema venezolano, está reflejado
en distintos instrumentos jurídico, como son:
1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
En primera instancia por la constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, la cual sufre modificaciones que fueron sancionada por la
asamblea nacional constituyente aprobado en referéndum el quince de
diciembre de mil novecientos noventa y nueve y proclamada el veinte de
diciembre del mismo año quienes además una nueva impresión de la
constitución para el año dos mil nueve conformada estructuralmente por
77
nueve títulos que se refiere a:
Principios fundamentales, del espacio geográfico y de la división política,
de los derechos humanos y garantías, y de los deberes, del poder público, de
la organización del poder público nacional, del sistema socioeconómico, de la
seguridad de la nación, de la protección de la constitución, de la reforma de
la constitución. Cada titulo se divide en capítulos y esto se subdivides
secciones.
Para efectos de esta investigación se tomaron los títulos referentes al
régimen presupuestario.
Destacando el título VI. Capítulo II, sección I: el régimen presupuestario,
articulo del 311 al 315: los cuales establecen que lo presupuesto públicos
anuales de gasto primordialmente, “los ingresos ordinario deben ser
suficiente para cubrir los gastos ordinario”. El ejecutivo nacional presentara a
la asamblea nacional la formulación presupuestaria, y el proyecto Ley anual
de Presupuesto, indicando los objetivos a lograr a largo plazo y el cómo
serán alcanzado.
Dicha asamblea fija los limites sobre endeudamiento público,
determinando el tipo de operaciones a realizarse y autorizando los créditos
presupuestario que se necesitan para los créditos presupuestario del articulo
trescientos quince (315) dice que imprescindible indicar el objetivo especifico
de esta, los resultados esperados y los funcionarios responsables.
Igualmente, el ejecutivo nacional culminando la ejecución presupuestaria
78
anual está obligado a presentar ante la asamblea nacional la rendición de
cuentas y balance de su gestión.
2. Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público.
(LOAFSP)
La ley orgánica de la de la administración financiera del sector público
(LOAFSP) tiene como finalidad regular la administración financiera y el
control interno del sector público, estructurado por diez (10) títulos que se
denominan: disposiciones generales, del sistema presupuestario, del sistema
de crédito público, del sistema de tesorería, del sistema de contabilidad
pública, del sistema de control interno, de la coordinación macroeconómica ,
de la estabilidad de los gastos y sus sostenibilidad intergeneracional, de las
responsabilidades, disposiciones fínanles y transitorios, los cuales están
divididas en capítulos.
Donde su artículo uno (1) dos (2) y tres (3) señala que abarca los sistema,
órganos, normas y procedimientos para la generación y aplicación de los
recursos en el cumplimiento de los fines institucionales. Conformado también
por los sistemas de presupuestos crédito público, tesorería y contabilidad así
como el sistema tributario de administración de bienes y de control, lo cuales
son regidos por órganos rector coordinado por el ministerio de finanzas.
En cuanto al régimen de regulación, en el articulo seis (6) señala “están
sujetos a las regulaciones de esta ley, con las especificaciones que la misma
establece, los entes u organismos que conforman el sector público,
79
enumerados seguidamente: “
1. La República.
2. Los estados.
3. El distrito Metropolitano de Caracas y el distrito Alto apure.
4. Los distritos.
5. Los municipios
6. Los institutos autónomos.
7. Las personas jurídicas estatales de derecho público.
8. Las sociedades mercantiles en donde el gobierno tenga participación igual
o mayor al cincuenta (50) % del capital social.
9. Las fundaciones, asociaciones civiles instituciones con fondo públicos.
En su título II sistema presupuestario, se especifico que los presupuesto
nacionales expresan los planes nacionales, regionales y locales fo rmados
dentro de los lineamientos generales del plan de desarrollo económico y
social de la nación para cumplir las metas desarrollo económico, social e
institucional. Los artículos doce (12), trece (13) y catorce (14) considera
como presupuesto público a todos los ingresos, los gastos y las operaciones
de financiamientos.
La ONAPRE pertenece al ministerio del poder popular de finanzas, y es el
órgano que dirige el sistema presupuestario público, como lo señala los
articulo veinte (20), veintiuno (21), y participa en formulación presupuestaria,
elaboración del plan operativo anual del presupuesto consolidado del sector
público, analiza los proyectos a prueba la programación de la ejecución de la
80
ley anual de presupuesto, evalúa la ejecución de los presupuestos haciendo
cumplir las normas y leyes.
Así como también dictar normas generales del sistema de contabilidad
para el registro, seguimiento y liquidación de la ejecución presupuestaria de
los entes sujetos o esta ley. Estas normas servirán para identificar los flujos
de origen y aplicación de recursos que se generan por las operaciones
financieras o efectos de ejercer el control interno y facilitar el externo.
En el capítulo II (LOAFSP) se refiere al régimen presupuestario de la
república y de su entes descentralizados fundamentalmente sin fines
empresariales donde se plantea desde el articulo treinta y cinco (35) hasta el
cuarenta y dos (42), como será la formulación del presupuesto indicando que
el presidente de la república es quien fija los lineamientos generales para la
formulación del proyecto de ley anual de presupuesto con anterioridad a
esto, organismo descentralizado han preparado y entregado sus
anteproyectos, para que la ONAPRE, elabore el proyecto de la ley de
presupuesto, lo cual será presentado ante la asamblea nacional para su
aprobación.
Una vez promulgada la ley de presupuesto el presidente de la república
decreta la distribución general del presupuesto de gasto, para proceder a su
ejecución.
En los artículos cuarenta y ocho (48) y cuarenta y nueve (49), se
manifiesta que los entes descentralizados deben tener obligatoriamente una
programación de sus ejecución física y financiera y llevar registro de estas
81
según las normas del reglamento de la (LOAFSP) y los procedimientos
técnico que dicte la ONAPRE.
En caso de presentarse modificación, el presupuesto como los créditos
adicionales serán autorizados por la Asamblea Nacional incorporándolo en la
denominación rectificación al presupuesto y el monto de esta “no podrá ser
inferior a cero porciento ni superior a un porciento de los ingresos estimados
en el mismo presupuesto.”
Sobre la evaluación de la ejecución presupuestaria, el ente encargado de
esta función es ONAPRE, como se indica en el artículo cincuenta y nueve
(59) que la república y entes descentralizados y funcionalmente sin fines
empresariales, están obligados a registrar la información de la ejecución
física del presupuesto basándose en los indicadores de gestión prevista y las
normas técnicas pautadas.
Para que de esta manera ONAPRE realice un análisis de los resultados
físico y financiero obtenido, observando e interpretado las variaciones con
respeto a lo programado, determinando las causas para preparar los
informes, que serán entregados a los entes involucrados y al ministerio de
planificación y desarrollo.
3. Nuevo Reglamento No. 1 de la LOAFSP, Sobre el Sistema
Presupuestario.
Este reglamento va a desarrollar los aspectos concerniente al sistema
presupuestario, establecido en la LOAFSP promulgado el doce de agosto del
dos mil cinco en gaceta oficial numero 5781 extraordinaria decreto 3776, con
82
vigencia a partir del primero de enero del dos mil seis conformada por siete
capítulos dividido en secciones.
En su capítulo I, disposiciones generales, del articulo dos (2) al siete (7)
señala la nueva técnica de elaboración del presupuesto, lo cual será, por
proyectos y acciones centralizadas de conformidad con las normas e
intrusiones técnicas de ONAPRE. Además indica que los presupuestos entes
descentralizados deben estar vinculado con los planes del gobierno nacional
enmarcado en el plan desarrollo económico y social de la nación.
En su capítulo II, en los artículos ocho (8) al diez (10) se encuentra las
obligaciones de la máxima autoridades de los institutos y entes ejecutadores
del sistema presupuestario y de los responsables de los proyectos y
acciones centralizadas.
El capítulo III del régimen presupuestario de la república y sus entes
centralizada funcionalmente, sin fines empresariales sección primera, la ley
del marco plurianual del presupuesto, va contener todas las reglas
macroficales la disposiciones de desempeño fiscal que van a expresar la
planificación, financiera, atribuciones y deberes del sector publico en tres (3)
años , lo cual es sancionado por la asamblea nacional en la segunda y cuarta
sección del articulo veintidós (22) al veintinueve (29) se presenta la
estructura y contenido de la ley de presupuesto .
Estos están conformado por gasto corriente, gasto de capitales,
aplicaciones financieras, aportes de la república a los entes descentralizados
financieramente con o sin fines empresariales, los proyectos, acciones
83
centralizados, acciones específicas entre otros.
Del mismo modo expone toda la información que los organismos deben
presentar en el momento de la formulación de su presupuesto.
Ademas, de la formulación del presupuesto el articulo treinta y cuatro (34)
se especifico que la información que los entes descentralizados deben incluir
en sus proyectos, políticas presupuestarias a utilizar en el año, relación de
las metas, relación conectiva de los recursos reales o emplear créditos
presupuestario a nivel de partidas, cuenta de ahorro – inversión –
financiamiento, indicadores de gestión o desempeño fundamentales.
Asimismo, pueda efectuar la distribución del presupuesto de gasto, debe
haber sido aprobado la ley de presupuesto, como se indica en el artículo
treinta y ocho (38) y posteriormente a su aprobación el presidente debe
decretar en diez (10) días la distribución. Luego cada órgano ente, dictara
una resolución de la distribución interna de lo asignado en unidades
administrativas y unidades ejecutoras locales y la programación de la
ejecución física financiera por su programa según instructivo elaborado por
ONAPRE. Además, el ministerio del poder popular de finanzas aprobado las
cuotas periódicas de compromiso y desembolso para cada ente del sector
público.
A continuación, en los artículos cuarenta y siete (47) al cuarenta y nueve
(49) se presenta la estructura para la ejecución financiera del presupuesto de
gasto que se entiende por el conjunto de unidades administradora centrales y
las unidades administrativas desconcentradas que intervienen en la
84
ejecución financiera.
La designación de los responsables de las unidades es realizada por la
máxima autoridad de cada órgano y los funcionarios públicos seleccionados
deben prestar caución ante la auditoría interna de cada institución, por una
suma equivalente 150 unidades tributarias, antes de ejercer sus funciones. A
cada unidad administradora, se le asigna un fondo de anticipo girados
permanentemente, y de reposición periódica, cuyo monto no exceda el 8%
del presupuesto anual asignado en las diferentes partidas o subpartidas del
clasificado presupuestario.
En su capítulo IV, articulo ciento catorce (114) al ciento diecinueve (119)
liquidación y cierre de los presupuesto a término del ejercicio fiscal de la
república podrá determinar los ingresos y fuentes financiera recaudado,
durante el periodo ejecutado. Así como al término del ejercicio económico
financiero, se determina los montos de los compromisos, de los gastos
causados y de los gastos pertenecientes a la organización descentralizados.
Con este informe ONAPRE certifico los resultados del presupuesto de
gasto y aplicaciones financieras mediante las comparaciones de los egresos
causados con los asignados acordados en la ley de presupuesto y la
distribución general del presupuesto de gasto. Si existiera gasto
comprometidos y no causados al cierre del año, este debe ser remitido a
ONAPRE indicando la imputación presupuestaria, beneficiaria monto y fecha
así como, también su suministro a la contraloría interna de cada organismo
por su análisis y certificación.
85
4. Ley Orgánica del Poder Público Municipal
En esta ley se expresan los siguientes artículos del sistema
presupuestario
Artículo 227. El presupuesto municipal es un instrumento estratégico de
planificación, administración y de gobierno local, que exige captar y asignar
recursos conducentes al cumplimiento de las metas de desarrollo económico,
social e institucional del Municipio, y será ejecutado, con base en los
principios de eficiencia, solvencia, trasparencia, responsabilidad y equilibrio
fiscal.
Artículo 228. Los municipios están obligados a normar su acción
administrativa y de gobierno por un presupuesto aprobado anualmente por el
respectivo Concejo Municipal, el cual se publicara en una ordenanza que se
denominara ordenanza de presupuesto anual de ingresos y gastos.
Artículo 229. El proceso presupuestario de los municipios se regirá por
esta Ley, las ordenanzas municipales, por las leyes aplicables a la materia y
se ajustará, en cuanto sea posible, a las disposiciones técnicas que
establezca la Oficina Nacional de Presupuesto.
Artículo 230. De los ingresos previstos en el presupuesto municipal se
destinará como mínimo, el cincuenta (50%) para ser aplicados para gastos
de inversión o de formación de capital, entendiendo como gasto de inversión
aquellos a los que le atribuye tal carácter la Oficina Nacional de Presupuesto
y, dando preferencia a las áreas de salud, educación, saneamiento ambiental
y a los proyectos de inversión productiva que promuevan el desarrollo
86
sustentable del Municipio.
Artículo 231. El presupuesto de inversión está dirigido al desarrollo
humano, social, cultural y económico del Municipio, y se elabora de acuerdo
con las necesidades prioritarias presentadas por las comunidades
organizadas, en concordancia con lo estimado por el alcalde o alcaldesa es
el presupuesto destinado al referido sector y con los proyectos generales
sobre urbanismo, infraestructura, servicios y viabilidad.
A estos fines regiría el procedimiento siguiente:
En el mes de julio de cada año el alcalde o alcaldesa entregará el Consejo
Local de Planificación Pública la cifra o monto total de inversión de cada
sector, incluyendo los detalles a que haya lugar. Entre los meses de agosto y
octubre se activará el presupuesto participativo de conformidad con lo
establecido en la presente Ley.
Artículo 232. El proyecto de ordenanza de presupuesto de ingresos y
gastos del Municipio junto con el Plan Operativo Anual deberá ser
presentado por el alcalde o alcaldesa al Consejo Municipal, antes del 1º de
noviembre de año anterior a su vigencia.
Artículo 233. El proyecto de ordenanza de ingresos y gastos del ejercicio
económico financiero y el Plan Operativo Anual debe ser sancionado por el
Consejo Municipal, antes del 15º de diciembre del año anterior a la vigencia de
dicho presupuesto, en caso contrario, se reconducirá el presupuesto del
ejercicio anterior. Para la reconducción del presupuesto se observaran, en
cuanto sean aplicables. Las disposiciones legales sobre la materia.
87
Artículo 234. En caso de ser reconducido el presupuesto, el alcalde o
alcaldesa ordenara la publicación en la Gaceta Municipal, incluyendo los
ajustes a que hubiera lugar durante el periodo de vigencia del presupuesto
reconducido regirán las disposiciones generales de la ordenanza de
presupuesto anterior, en cuanto sean aplicables.
Artículo 235. Si para el 31 de marzo, el Consejo Municipal no hubiese
sancionado la ordenanza del presupuesto de ingresos y gastos, el
presupuesto reconducido se considerará definitivamente vigente hasta el 31
de diciembre.
Artículo 236. El alcalde o alcaldesa, dentro del lapso previsto posterior al
vencimiento del ejercicio anual, presentará la rendición de cuentas y el
balance de la ejecución presupuestaria correspondiente a dicho ejercicio.
Artículo 237. El presupuesto de ingresos, contendrá la enumeración de los
diversos ingresos fiscales cuya recaudación se autorice, con la estimación
prudencial de las cantidades que se presupone habrán de ingresar por cada
ramo en el año económico siguiente a su aprobación, así como cuales
quisiera otros recursos financieros permitidos por la Ley. La ejecución del
presupuesto de ingresos, se regirá por las correspondientes ordenanzas de
Hacienda Pública Municipal.
Artículo 238. El presupuesto de gastos contendrá por sectores, los
programas, subprogramas, proyectos y además categorías presupuestarias
equivalentes bajo responsabilidad directa de la entidad, así como los aportes
que pudieran acordarse, todo de conformidad con las disposiciones técnicas
88
que establezca la Oficina Nacional de presupuesto.
En las categorías programáticas de gastos, se identificaran las partidas
que expresaran la especie de los bienes y servicios que cada uno de los
organismos ordenadores se propone alcanzar en el ejercicio y los créditos
presupuestarios correspondientes.
Artículo 239. El monto del presupuesto de gastos, no podrá exceder del
total del Presupuesto de Ingresos. Cuando fuere indispensable para cumplir
con esta disposición, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la
mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el
último día del ejercicio fiscal vigente al momento de la presentación del
proyecto de ordenanza de presupuesto anual de ingresos y gastos.
Artículo 240. En el presupuesto de gastos, se incorporará una partida
denominada “Rectificación del Presupuesto”, cuyo monto no podrá ser
superior al tres por ciento (3%) del total de los ingresos estimados en la
ordenanza, excluyendo los ingresos asignados por las leyes especificas,
mediante las cuales se les trasfieran recursos a los municipios.
El alcalde o alcaldesa podrá disponer de este crédito, para atender gastos
imprevistos que se presenten en el transcurso del ejercicio para aumentar los
créditos presupuestarios que resultaren insuficientes. Salvo casos de
emergencia, los recursos de este crédito no podrán destinarse a crear
nuevos créditos ni cubrir gastos cuyas asignaciones hayan sido disminuidas
por los mecanismos formales de modificaciones presupuestarias. No se
podrán decretar créditos para rectificaciones de presupuesto, ni estas ser
89
incrementadas mediante traspaso de crédito.
Artículo 241. Los créditos presupuestarios de presupuesto de gastos por
programas, subprogramas, proyectos, partidas y demás categorías
presupuestarias equivalentes, constituyen el límite máximo de las
autorizaciones disponibles para gastar, no pudiendo el alcalde o alcaldesa
acordar ningún gasto ni pago por el cual no exista presión presupuestaria.
El alcalde o alcaldesa, dentro de los límites cuantitativos y cualitativos que
establezcan las disposiciones generales de la ordenanza de presupuesto de
ingresos y gastos del ejercicio económico financiero, podrá acordar traspasos
de créditos entre partidas, proyectos, subprogramas. Programas y otras
categorías presupuestarias equivalentes.
Artículo 242. Los municipios o distritos están obligados a regirse por las
normas generales de contabilidad, así como por las normas e instrucciones
sobre los sistemas y procedimientos de contabilidad dictados por la Oficina
Nacional de Contabilidad Pública, con el propósito de lograr una estructura
contable uniforme, sin perjuicio de las variaciones necesarias que permitan el
registro de sus operaciones, así como la regularización y coordinación de los
procedimientos contables de cada Municipio.
Artículo 243. El Consejo Municipal o Cabildo, oída la opinión de la Oficina
Nacional de Presupuesto, establecerá las normas sobre la ejecución y
ordenación de los pagos, los requisitos que deben llevar las órdenes de
pago, las piezas justificativas que deban contener los expedientes en que se
funden dichas ordenaciones. Y cualquier otro aspecto relacionado con la
90
ejecución del presupuesto de gastos que no esté expresamente señalado en
la presente en la Ley.
Artículo 244. El presupuesto deberá contener en forma específica las
inversiones, así como los gastos de operaciones, de las diversas unidades
de la entidad y los aportes para fundaciones, empresas, mancomunidades y
demás organismo de carácter municipal e intermunicipal.
Artículo 245. No se podrá destinar específicamente el producto de ningún
ramo de ingreso con el fin de atender el pago de determinado gasto, salvo
las afectaciones legales.
Artículo 246. El Consejo Municipal o Cabildo a solicitud del alcalde o
alcaldesa, podrá aprobar créditos adicionales al presupuesto de gastos para
cubrir gastos necesarios no previstos en la ordenanza anual de presupuesto
o créditos presupuestarios insuficientes. Los créditos adicionales podrán ser
financiados:
1. Los recursos que provengan de un mayor entendimiento de los ingresos
calculados en la ordenanza de presupuesto, certificados por el Tesoro
Municipal.
2. Con economías en los gastos que se hayan logrado o se estimen en el
ingreso del ejercicio.
3. Con existencias del Tesoro, no comprometidas y debidamente certificadas
por el Tesoro Municipal o Distrital, y donde no exista el servicio de tesorería
por el funcionamiento responsable de la hacienda.
4. Con aportes especiales acordados por los gobiernos nacional y estatal.
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5. Con otras fuentes de financiamiento que apruebe el Consejo Municipal o
Cabildo, de conformidad con las leyes.
Cuando los créditos adicionales hayan de financiarse con economías en
los gastos, éstas deberán ser expresamente determinadas y se acordarán
las respectivas insubsistencias o anulaciones de crédito.
Se entenderá por insubsistencias, las anulaciones totales o parciales de
crédito presupuestarios de programas, subprogramas, proyectos y partidas,
que reflejen economías en los gastos.
Artículo 247. Las cuentas de los presupuestos de ingresos y gastos se
cerrarán al 31 de diciembre de cada año. Después de esa fecha, los ingresos
que se recauden se consideraran parte del presupuesto vigente, con
independencia de la fecha en que se hubiere originado la obligación de pago o
liquidación de los mismos. Con posterioridad al 31 de diciembre de cada año,
no podrán asumirse compromisos ni causarse gastos con cargo al ejercicio
que se cierre en esa fecha.
Artículo 248. Los gastos causados y no pagados al 31 diciembre de cada
año se pagarán durante el año siguiente, con cargo a las disposiciones en caja
y banco existente a la fecha señalada.
Los gastos comprometidos y no causados al 31 de diciembre de cada año
se impulsarán automáticamente al ejercicio siguiente, afectando los mismos a
los créditos disponibles para ese ejercicio.
Artículo 249. El ejercicio económico financiero de los municipios comenzará
el primero de enero y terminara el treinta y uno de diciembre de cada año.
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3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. Definición Nominal
Gestión Presupuestaria
3.2. Definición conceptual.
Meyer (2000 p. 18) define la gestión presupuestaria como una proyección que se apoya sobre previsiones hechas en función de condiciones interiores y exteriores a la empresa. A partir de estas previsiones, los responsables reciben atribuciones, programas y medios expresados en valor, por un periodo determinado. De forma periódica se realiza una comparación entre los presupuestos y las realizaciones a fin de detectar las diferencias producidas. La explicación y explotación de estas desviaciones, es lo que la constituye el control. El término presupuesto se emplea constantemente en niveles de las colectividades públicas e incluso privadas. En cuanto a las palabras previsión y control, figuran ya dentro de los cinco imperativos de fayol: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
3.3. Definición Operacional
Operacionalmente la gestión presupuestaria se define como el apoyo
sobre previsiones hechas en función de condiciones interiores y exteriores a
las Alcaldías de la Costa Oriental del Lago del estado Zulia. A partir de ellas
se atribuyen programas y medios expresados en valor, por un periodo
determinado. Dicha variable será medida a través de un instrumento
diseñado por Carrasquero (2010) el cual se estudiará con las dimensiones
planificación, organización, dirección y control de la gestión presupuestaria,
siendo los indicadores mostrados en el cuadro operacional a continuación:
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Cuadro 1 Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar la Gestión Presupuestaria de las Alcaldías de la Costa Oriental del Lago del Estado Zulia. Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
Analizar la planificación presupuestaria de las Alcaldías de la Costa Oriental del Lago del Estado Zulia.
Gestión Presupuestaria
Planificación Presupuestaria
Objetivos Estrategias Acciones Políticas Metas Visión Misión
Identificar la organización Presupuestaria de las Alcaldías de la Costa Oriental del Lago del Estado Zulia.
Organización Presupuestaria
Estructura Organizacional Funciones Perfiles
Describir la dirección presupuestaria de las Alcaldías de la Costa Oriental del Lago del Estado Zulia.
Dirección Presupuestaria
Autoridad Comunicación Motivación
Analizar el control presupuestario de las Alcaldías de la Costa Oriental del Lago del Estado Zulia
Control Presupuestaria
Monitoreo Seguimiento Evaluación
Fuente: Carrasquero (2010)
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