capitulo v programa de inteligencia emocional (pie
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CAPITULO V
PROGRAMA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL (PIE)
INTRODUCCIÓN
Partiendo de los resultados hallados en la investigación, donde tanto la
inteligencia emocional como la gestión escolar se hallan en situaciones poco
favorables para el desarrollo de las actividades académicas dentro de las
organizaciones escolares objeto de estudio se procede a generar el siguiente
programa de inteligencia emocional que pretende ayudar a solucionar el
contexto diagnosticado.
Dentro de ese marco, el programa de Inteligencia emocional (PIE), se
basa en el conocimiento y en la evidencia empírica del investigador, siendo
ésta una herramienta al servicio del desarrollo de la inteligencia emocional de
los docentes como servidores dentro de la sociedad. En efecto, como
afirman Mayer, Salovey y Caruso (2004), la inteligencia emocional es
La habilidad para percibir, generar y acceder a emociones que faciliten el pensamiento, para comprender el conocimiento emocional y para regular las emociones de manera efectiva permitiendo el crecimiento intelectual y emocional”, por ende, se pueden identificar cuatro componente básicos: atención, facilitación, comprensión y regulación emocional. (p. 15)
Asimismo, un programa de inteligencia emocional también debe
fundamentarse en los amplios conocimientos acumulados por la Psicología
en relación con las emociones, su naturaleza y su funcionamiento, sin dejar
de lado la variabilidad interpersonal y la consiguiente necesidad de adaptarse
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a las necesidades particulares de cada grupo y de cada persona, de acuerdo
con lo manifestado por Soldevilla (2003).
OBJETIVOS A TRABAJAR EN EL PROGRAMA
General
Fortalecer las competencias cognitivas y emocionales que faciliten la adaptación y el afrontamiento de problemas en la gestión escolar.
Específicos
Adquirir en el personal docente de Media General conocimiento de las
propias emociones (Conciencia emocional)
Reconocer los estados emocionales propios de cada docente de Media
General y los de los demás (Comprensión emocional)
Aplicar nuevas estrategias de regulación emocional, que involucren
habilidades para generar emociones positivas en los docentes de Media
General
Mejorar la autoestima del docente de Media General en las instituciones
objeto de estudio
Aprender habilidades sociales (HHSS) para la optimización de las
relaciones interpersonales de los docentes de Media General
Contenidos:
Atención emocional
Consiste según Zaccagnini (2004), en prestar adecuada atención a los
sentimientos de los demás. En este sentido, para que esta atención sea
saludable se debe trabajar para que la focalización atencional se produzca
en un nivel intermedio, por cuanto de acuerdo con el autor, tanto los bajos
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como los altos niveles atencionales dificultan e incluso impiden llevar a cabo
cualquier tipo de acción sobre las emociones.
Dentro de este marco, en este contenido se trabaja el papel de las
emociones en la vida personal y profesional, los tipos de emociones y el
funcionamiento de éstas. Es decir qué es una emoción y qué no los es.
Componentes fisiológicos, cognitivos y comportamentales de una emoción.
Facilitación emocional
Para Salovey y Mayer (1997), es la habilidad para asimilar la emoción
en el pensamiento. Así, las emociones permiten priorizar el pensamiento y
facilitan los juicios y la memoria En efecto, este componente es
especialmente relevante, por cuanto establece una bidireccionalidad entre la
emoción y le pensamiento. En ese sentido, al trabajar la emoción se
desarrollan a la vez capacidades cognitivas.
En este orden de ideas, en este contenido se reflexionará sobre la
influencia de las emociones sobre el pensamiento, aplicar estrategias para
potenciar las emociones con efectos positivos y debilitar las que tienen
efectos negativos.
Comprensión emocional
La compresión emocional de acuerdo con Zaccagnini (2004), consiste
en la capacidad para reconocer las emociones propias y la de los demás, por
ello, a la hora de trabajar este contenido hay que prestar atención a dos
componentes diversos: por un lado la comprensión emocional intrapersonal,
y por el otro, la comprensión emocional interpersonal.
En primer lugar se trabajará lo intrapersonal cumpliendo con una etapa
subjetiva de las emociones, para identificar emociones (en sus aspectos
verbales y no verbales), así como los factores que ayudan a comprender qué
es lo que se está sintiendo. Para ello los teas son conciencia de la
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subjetividad de las emociones, emociones que uno mismo experimenta y
reconocer y discriminar distintas emociones.
En segundo lugar, se trabajara el componente interpersonal, en este
caso la empatía, en este sentido, aunque éste es un término muy amplio que
engloba para Davis (1980), tanto un aspecto cognitivo como uno afectivo los
PIE se han centrado en el desarrollo del vértice empatía, según Pérez,
Martínez, Luque y Redondo ( 2005), más susceptible a la modificación.
Dentro de este marco, los componentes a trabajar siguiendo la
estructura de López-Pérez, Fernández–Pinto y Abad (2008), son la adopción
de perspectivas o capacidad para ponerse en el lugar del otro y la
comprensión emocional o capacidad para identificar y comprender las
emociones en los demás. En este caso sería: Identificación de diversas
emociones en los demás, posibles causas y consecuencias de las
emociones. Cómo se siente ante una emoción.
Estrategias de regulación emocional
La regulación emocional también recibe el nombre de reparación de los estados de ánimo y se ha definido por Eisemberg, Fabes, Guthrie y Reiser (2000), como la habilidad de las personas para influir en qué emociones
tienen, cuándo las tienen y cómo las experimentan y las expresan o también como cualquier intento que hacen as personas para modificar en alguna medida la ocurrencia, intensidad o duración de un estado emocional (positivo
o negativo), bien alterando alguno de los factores que anteceden a la emoción (p.e., situaciones antecedentes), bien modificando algún aspecto de
la emoción misma (p.e., supresión de la respuesta emocional), de acuerdo con lo señalado por Gross (1998).
Entre las estrategias de regulación se pueden mencionar aquellas
relacionadas con la salud y el bienestar no solo psicológico sino también
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físico, así los sostiene Gross (1998). De tal forma que, en la vertiente
negativa la inhibición de la experiencia emocional subjetiva (supresión
emocional) presenta efectos negativos sobre la salud física como afirman
Cano-Vindel, Sirgo y Díaz-Ovejero (1999).
Con respecto, a las estrategias regulatorias con mayor potencial
adaptativo, según Vázquez (2003), se han considerado la revaluación
cognitiva y las técnicas de pensamiento racional las técnica de manejo del
estrés (p.e., inoculación del estrés, Meichenbaum, 1987), la relajación y el
ejercicio físico (Thayer, Newman y McClain, 1994) y la expresión emocional a
través de la escritura (Pennebaker, 1997).
En este contenido se trabajan ejemplos concretos basados en la propia
experiencia; diferentes estrategias para regular las emociones.
Autoestima
La autoestima para Blascovich y Tomaka, (1991), consiste en la actitud
favorable o desfavorable que una persona tiene sobre sí misma Por ello, la
autoestima es algo fundamental a trabajar en el PIE. En este caso se trabaja
el autoconcepto de cada docente, sus competencias personales observables
y las reconocidas socialmente, sus logros personales y en relación con éstos,
sus roles, metas y objetivos.
Entonces se trabaja en este contenido la autoestima equilibrada.
Conciencia de la autoestima propia, expectativas positivas sobre uno mismo,
aspectos que valoran los demás de uno mismo e imagen que los demás
tienen de uno.
Habilidades sociales
Las relaciones interpersonales son esenciales para el bienestar. Por
ello, tener habilidades para adquirir, mantener y fomentar las relaciones
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interpersonales, debe ser un objetivo fundamental en cualquier PIE destinado
a mejorar el bienestar de las personas, y muy especialmente en el campo de la docencia, donde en educación media general al trabajar con jóvenes y adolescentes se pueden presentar diversidad de situaciones difíciles de
manejar sino se pone en práctica la inteligencia emocional.
En este orden, se explica qué habilidades conforman las habilidades sociales, la influencia de las emociones sobre las HHSS y la importancia de
unas buenas habilidades sociales. En ese sentido, en este contenido se trabaja distintos estilos de comunicación interpersonal (asertivo, agresivo y pasivo), estilo predominante en uno mismo, papel de las emociones en las
relaciones interpersonales, práctica y aprender a pedir y conseguir ayuda de los demás, de la escucha activa.
Desarrollo del Programa de Inteligencia emocional (PIE)
Se planifican talleres a dictarse a los diversos docentes que conforman
la muestra de esta investigación, e incluso pueden extrapolarse a otras
instituciones con duración de 2 horas académicas de 45 minutos c/u, es decir
90 minutos en total. Este PIE está basado en dos principios psicológicos; por
un lado los constructivistas, porque en todas las sesiones se procura partir
del conocimiento previo de los asistentes al programa y resumir la
información al final de cada sesión. Por otra parte, se trabajan técnicas de
intervención cognitivo-conductuales en distintos momentos del programa y,
específicamente, en el contenido referido a la regulación emocional.
El programa propuesto se organiza en seis (6) contenidos, adaptados
de Lynn (2000) por lo que se propone una intervención de seis sesiones, un
contenido por sesión. En cada sesión se trabaja la explicación de los
objetivos de dicha sesión (5 min.), fase educativa (20 min.), entrenamiento
(60 min.) y resumen de las ideas claves (5 min.). (Ver cuadros)
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Evaluación:
Se llevan a cabo tres tipos de evaluaciones: inicial, de proceso y final.
Evaluación inicial: Se implementa a través del sondeo oral que
permita conocer los conocimientos básicos de inteligencia emocional en la
gestión escolar.
Evaluación el proceso: Esta se realiza a medida que se va ejecutando
el PIE a través de las intervenciones de los participantes en las actividades
programadas y en valoración expresa de la misma
Evaluación final: Se lleva a cabo a través de la autoevaluación y
heteroevaluación de la actividad realizada, una vez concluida toda la jornada
del PIE.
PLANIFICACIÓN DE SESIONES SE-
SIÓN DURA-CIÓN OBJETIVO ESTRA-
TEGIAS ACTIVIDADES RESPON-SABLES
1 90 MIN.
Adquirir un mejor conocimiento de las propias emociones (Conciencia emocional)
Taller Nº 1 Conociendo las propias emociones
Bienvenida Presentaciones
Técnica rompe hielo: Distintos
comportamientos Contenido a desarrollar
Atención emocional Actividad: Medidor de
importancia
Lcda. Dalia Colina. MSc Coordinador pedagógico
Personal Directivo de las
instituciones educativas
2 90 MIN.
Concienciar a los participantes a controlar mejor sus interacciones con los demás y a mejorar la empatía
Conversatorio Nº 1 Interacción y empatía
Bienvenida Técnica grupal Los submarinos
Contenido a desarrollar
Facilitación emocional Actividad: Ordene por
categoría a sus empleados
Lcda. Dalia Colina. MSc Coordinador pedagógico
Personal Directivo de las
instituciones educativas
3 90 MIN.
Ayudarle a tomar conciencia de los patrones negativos de escucha que quizás ha ido desarrollando a través de los años.
Convivencia pedagógica Nº 1 Patrones de escucha
Bienvenida Técnica rompe hielo
Refranes Actividad:
Destreza de escucha activa
Lcda. Dalia Colina. MSc Coordinador pedagógico
Personal Directivo de las
instituciones educativas
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SE-SIÓN
DURA-CIÓN OBJETIVO ESTRA-
TEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLE
S
4 90 MIN.
Recordar la importancia de desarrollar buenos hábitos de escucha y practicar la escucha activa en situaciones desafiantes.
Taller Nº 2 Hábitos de escucha activa
Bienvenida Técnica rompe hielo Buscando los tesoros
Actividad Como sintonizar con nuestros empleados
Lcda. Dalia Colina. MSc Coordinador pedagógico
Personal Directivo de las
instituciones educativas
5 90 MIN.
Ayudar a los participantes a identificar qué es lo que los empleados esperan de ellos en el lugar de trabajo
Taller Nº 3 Expectativas de los empleados
Bienvenida Técnica rompe hielo
¿Qué animal me gustaría ser?
Actividad Usted espera que yo
haga qué
Lcda. Dalia Colina. MSc Coordinador pedagógico
Personal Directivo de las
instituciones educativas
6 90 MIN.
Identificar los motivos principales por los que deseamos controlar a otros, y analizar el impacto de ese control
Conversatorio Nº 2
Bienvenida Técnica rompe hielo
Preguntas de interacción Actividad
Control y autonomía responsable
(empowerment)
Lcda. Dalia Colina. MSc Coordinador pedagógico
Personal Directivo de las
instituciones educativas
DESARROLLO DE LA SESIÓN 1
Técnica Rompe hielo
DISTINTOS COMPORTAMIENTOS
El animador explica que se trata de buscar actitudes que unen y
aquellas que desunen a un grupo. Se anotan en dos franjas de papel.
Se forman espontáneamente equipos e inician el trabajo. Cada equipo
debe buscar cinco actitudes que unan y cinco que desunan.
En plenario los equipos presentan y comentan sus respuestas sobre las
actitudes que desunen, luego hacen lo mismo con las actitudes que unen.
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Evaluación de la experiencia. ¿Cuál de estas actitudes se da más en el
grupo? (positiva y negativa). ¿Cuál de ellas se da menos? (positiva y
negativa) ¿Qué podemos hacer para crecer en integración?
Meta INTELIGENCIA EMOCIONAL
Objetivos:
Ayudar a los docentes a reconocer que es posible que,
inconscientemente, enviemos mensajes diferentes a nuestros colaboradores
en lo relativo a la importancia de su puesto de trabajo o tarea.
Representar visualmente hacia dónde debemos dirigir nuestros
esfuerzos con el fin de mejorar el nivel de importancia que fomentamos en
nuestro entorno de trabajo.
Tiempo estimado: 30 minutos
Autoconocimiento y control. Empatía. Relaciones Sociales. Influencia
Personal. Dominio de la Visión
Materiales: Inteligencia Emocional - Ejercicio 1
Aplicaciones: Seminarios de formación sobre liderazgo.
Nivel de Riesgo/Dificultad: Bajo
Sugerencias para el Entrenador/Formador Esta actividad IE está
diseñada para ayudar a los líderes a determinar hacia dónde deben dirigir
exactamente sus esfuerzos con el fin de elevar la sensación de importancia
de sus colaboradores. La representación visual es un medio potente que nos
permite reconocer cómo se sienten los diferentes empleados en relación a su
importancia y relevancia en la unidad de trabajo. Esta actividad anima al líder
directivo a considerar a sus seguidores/docentes como individuos.
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Asimismo, ayuda a los directivos a conocer qué es lo que deben ofrecer
a cada uno de sus docentes para que él o ella alcancen su nivel óptimo de
rendimiento. Cuando su IE es elevada, el líder ha desarrollado plenamente
un radar que le ayuda a percibir los sentimientos y las perspectivas de otros.
Este ejercicio contribuye a desarrollar ese radar, ya que pide a los
participantes que imaginen cosas desde la perspectiva del docente
colaborador.
Es frecuente que los participantes intenten racionalizar el por qué el
"Medidor de Importancia" del empleado puede ser bajo. Es muy importante
que el formador insista en que éste es un ejercicio sobre empatía, y lo
fundamental es verlo desde la perspectiva del docente y no del directivo. Por
ello, cualquier tipo de racionalización interferirá con nuestra habilidad para
sentir empatía
Instrucciones para el Facilitador Tiempo
aproximado
1. Visión global
A. Explique a los participantes que es posible que determinados individuos o tareas sean e alta prioridad en nuestros entornos laborales. Si no somos conscientes de ello, quizá podamos crear, inconscientemente, sentimientos negativos que dividan a nuestro grupo de trabajo. P.E. Si prestamos mucha atención a una persona y muy poca a otra, pueden pensar que el trabajo de la segunda persona no es importante.
B. Explique también que, como directivos, es importante gestionar el nivel de importancia que asignamos al trabajo de nuestros docentes. También es importante esforzarnos por sentir que todo trabajo es importante. Sea cual sea su cargo, director o bedel, tenemos que convencer a esa persona de que su trabajo es relevante.
2 min.
2. Objetivo 1 min.
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El propósito de este ejercicio es pensar en todas y cada una de las personas que trabajan para nosotros. A continuación, demostrar visualmente (1) la importancia que asigna a las tareas de cada persona y (2) la importancia que asigna a cada persona que desempeña las tareas.
3. Instrucciones
A. Entregue a los participantes el ejercicio 1
B. Pídales que escriban el nombre de todos sus colaboradores en la línea que aparece a la izquierda del medidor de importancia
C. Pídales que piensen en qué es lo que ellos hacen cada día para ayudar a esa persona a darse cuenta de que su trabajo es importante
D. Los participantes deben dibujar una línea en el medidor de la derecha indicando el nivel de importancia que asignan a cada miembro de su grupo.
E. A modo de ejemplo, pida al grupo que piense en alguno de los puntos siguientes:
(1) ¿Con que frecuencia le preguntas sobre su trabajo?
(2) ¿Qué lugar ocupan (alto o bajo), en su lista de prioridades los problemas de sus docentes relacionados con sus puestos de trabajo?
(3) ¿Cuándo fue la última vez que pidió a esa persona su opinión sobre temas relacionados con sus puestos de trabajo?
(4) ¿Es esta persona la primera o la última a la que usted comunica los desarrollos importantes en el lugar de trabajo?
F. Explique a los participantes que deben tener mucho cuidado a la hora de racionalizar. Explíqueles que cualquier tipo de razonamiento puede ser un obstáculo a la empatía. El formador debe actuar como modelo de empatía durante esta discusión. Por ejemplo dígales que usted es consciente de que los participantes tienen numerosas exigencias y prioridades y que, en ocasiones, es difícil prestar a las personas toda la atención que les gustaría prestarles.
G. Pida a los participantes que llenen la hoja de trabajo.
3 min.
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Responda cualquier pregunta que le planteen. 10 min.
4. Finalice el ejercicio planteando las preguntas siguientes:
a. ¿Por qué colocó el medidor de importancia de determinadas personas a un nivel más bajo que el de otras?
b. ¿Cree usted que es capaz de influir en la escala de importancia de una persona?
c. En su opinión, ¿Cuáles son las accionas que incrementarían la escala de una persona?
d. En su opinión, ¿cuáles son las acciones que disminuirían la escala de una persona?
e. ¿Qué cree usted que sucedería si todos los empleados estuviese trabajando con el “depósito vacío”?
f. ¿Qué cree usted que sucedería si todos los empleados estuviese trabajando con el “depósito lleno”?
g. Además de sus actividades como líder de la institución, ¿qué otras personas puedan tener impacto en la escala de importancia de una persona?
h. ¿Puede influí en alguna otra persona para ayudar a impactar positivamente la escala de importancia de una persona?
16 min
NOTA: Durante el resumen, intente que el líder directivo comprenda que determinadas personas pueden sentirse insignificantes a pesar de sus esfuerzos. Anímele a intentar influir en la sensación de importancia y relevancia del docente. Eso es lo que debe hacer siempre, incluso aún cuando no consiga los mismos resultados con todas las personas.
OPCIONES: Si utiliza este ejercicio con un grupo, divídalo en grupos pequeños de tres o cuatro integrantes. A continuación en una hoja de rotafolio (papel bond), escriba tres o cuatro de las preguntas relacionadas anteriormente. Pida a cada grupo pequeño que discuta las preguntas.
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Inteligencia Emocional Ejercicio 1
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DESARROLLO DE LA SESIÓN 2
Técnica Rompe hielo
LOS SUBMARINOS
Objetivo: Fomentar la confianza entre los integrantes de un equipo.
Desarrollo: Se forman equipos de + ó - 6 personas, los que deben
tomarse de la cintura o del hombro en una fila. Todos los integrantes del
equipo deben estar vendados ( sin ver ) excepto el último participante de
cada fila ( equipo ). El juego se trata de que todos los equipos tomados de la
cintura y sin ver deben moverse por el terreno del juego sólo guiados por las
instrucciones del último de la fila (aprisa!, a la izquierda!, paren!, continúen!,
etc...). El objetivo de cada submarino (equipo) es chocar a otros submarinos
sin ser chocados.
Objetivos
Ayudar a los participantes a reconocer que es posible que ellos
consideren que determinados puestos/personas tienen un estatus más alto
que otros dentro del grupo de trabajo.
Ayudar a los participantes a determinar si esta situación es, hasta cierto
punto, evidente para los empleados.
Hacer que los participantes sean más conscientes de los mensajes que
pueden transmitir a los empleados de mayor y menor estatus.
A través de esta concienciación, este ejercicio ayudará a los
participantes a controlar mejor sus interacciones con los demás y a mejorar
la empatía.
Tiempo estimado: 30 minutos
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Autoconocimiento y control Empatía Relaciones Sociales Influencia
Personal Dominio de la Visión
Materiales: Inteligencia Emocional - Ejercicio 2
Aplicaciones Seminarios de formación sobre liderazgo.
Nivel de Riesgo/Dificultad: Alto
Sugerencias para el Facilitador
En ocasiones, consciente o inconscientemente, los líderes asignan
categorías a sus docentes. Algunas instituciones privadas incluso conceden
incrementos salariales sobre la base de un determinado tipo de categorías.
Esta práctica puede causar problemas al directivo. Por ejemplo, es posible
que, consciente o inconscientemente, éste transmita mensajes negativos a
los docentes que se encuentran en las categorías inferiores.
Estos mensajes pueden inadvertidamente provocar que los docentes
piensen que no son importantes o que la organización no les valora. Estas
percepciones pueden generar problemas adicionales de rendimiento.
Nuestra advertencia para el directivo es que reconozca que realmente valora
a los docentes de forma diferente, pero debe tener cuidado de no transmitir
mensajes contraproducentes. Por ejemplo, si el líder no valora determinada
función, sino que la considera como un mal necesario que tiene que soportar,
es posible que dedique al docente que la desempeña menos tiempo, menos
paciencia, menos elogios, menos oportunidades de desarrollo, e incluso un
salario inferior, a pesar de que éste quizás esté haciendo un trabajo
excelente.
Otro ejemplo sería cuando el directivo se encuentra en una situación en
la que dos personas están desempeñando el mismo puesto, pero el
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rendimiento de uno es muy superior al del otro. En ese caso, es posible que
él, sin darse cuenta, facilite más información al docente eficiente, mantenga
más charlas informales con él, o transmita unos mensajes sobre la situación
que pueden provocar un declive mayor en el rendimiento del segundo
docente.
El directivo con un alto nivel de empatía sabe que sus acciones pueden
provocar problemas en el grupo. Este líder se esfuerza por reprimir su
entusiasmo hacia un empleado a expensas de devaluar la moral del otro.
Este ejercicio ayuda al líder a reconocer que es posible que tenga unas
categorías mentales que quizás afecten sus relaciones con los docentes.
También le ayuda a desarrollar destrezas de auto concienciación y empatía
mediante el análisis de sus interacciones con sus docentes colaboradores.
Instrucciones para el Facilitador
Tiempo aproximado
1. Visión global
A. Explique al grupo que para ganarse la confianza de sus docentes y establecer unos vínculos estrechos con ellos, los directivos tienen que ser conscientes de los mensajes verbales y no verbales que les envían. Para que el líder pueda inspirar a sus seguidores, estos mensajes deben incluir elementos que ofrezcan a sus seguidores una sensación de importancia y valor. Explique que, en ocasiones, los directivos, inconscientemente, transmiten mensajes que indican emocione contrarias.
2 min.
2. Objetivos
El propósito de este ejercicio es ayudarle a identificar los factores conocidos y desconocidos que le hacen enviar señales a los docentes que indican que usted valora más a uno que a otro. La meta de este ejercicio es ordenar por categorías a sus empleados para, a continuación, analizar si los mensajes
1 min.
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que transmite a los que ocupan los puestos más resaltantes versus los que ocupan los puestos más bajos de las lista son diferentes. Analizaremos también el impacto que estos mensajes tienen en la gestión escolar de los docentes.
3. Instrucciones
A. Entregue a los participantes el ejercicio 2
B. Pídales que centren su atención en la parte 1 de la hoja. Los participantes deben escribir los nombres de todos los docentes en la hoja de trabajo, siguiendo un orden secuencial, comenzando por los puestos que valoran más hasta llegar a los que valoran menos. Enseñe a los participantes a pensar en términos del puesto que desempeña el docente, no en su rendimiento o habilidades. Pregunte: ¿en qué medida son importantes las tareas que desempeña esa persona?
C. Ahora, pida a los participantes que centren su atención en la parte 2 de la hoja. Pídales que escriban el nombre de todos los docentes en la hoja de trabajo, por orden de rendimiento. ¿Cuál es el puesto de trabajo e mayor rendimiento?, ¿cuál el de peor rendimiento?
D. Pida a los participantes que analicen sus interacciones con las personas que ocupan los primeros y los últimos lugares de la lista. Tenga presente lo siguiente:
(1) ¿Quién tiene más posibilidades de recibir el tipo de información que no es necesaria para desempeñar el puesto de trabajo pero ofrece datos más genera- les sobre el departamento u organización?
(2) ¿Existe alguna diferencia en el número de conversaciones informales que usted mantiene con las personas que ocupan los primeros lugares de la lista versus los que están al final?
(3) ¿En quién piensa usted primero cuanto tiene que asignar una tarea importante?
(4) En opinión de los empleados, ¿se han distribuido
5 min.
12 min.
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equitativamente las oportunidades de formación o cualquier otro tipo de "privilegio"?
NOTA: Es importante que los participantes comprendan que el propósito de este ejercicio es sensibilizarles y desarrollar empatía con el punto de vista de las personas que están en los últimos lugares de la escala. NO está indicado que el formador emita juicios de valor sobre las acciones de los participantes. El formador/facilitador solamente debe actuar como espejo que permita a los participantes decidir si sus acciones o decisiones pueden o no provocar, sin darse cuenta, divisiones o diferencias de estatus en el grupo de trabajo
.
4. Termine este ejercicio dividiendo a los participantes en grupos de cuatro. Pida a los miembros de cada grupo que intercambien al menos un concepto que hayan aprendido como resultado del análisis de la información. Si la formación es individual, pida al participante que comente sus ideas.
10 min.
4. Termine este ejercicio dividiendo a los participantes en grupos de cuatro. Pida a los miembros de cada grupo que intercambien al menos un concepto que hayan aprendido como resultado del análisis de la información. Si la formación es individual, pida al participante que comente sus ideas
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Inteligencia emocional: Ejercicio 2
Ordene rápidamente a sus compañeros empezando por el puesto de
trabajo que usted valora más y terminando por el que valora menos. ¿Cuál
de los puestos de trabajo es, en su opinión, más importante para usted y
para el funcionamiento de su departamento o área? ¿Cuáles son los
mensajes sutiles que quizás esté enviando a los empleados que ocupan los
últimos puestos de la lista?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ordene rápidamente a sus empleados empezando por aquel cuyo
rendimiento en el puesto de trabajo usted considera que es el mejor y
terminando por el que considera que es el peor. ¿Cuáles son los mensajes
sutiles que quizás está enviando a los empleados que ocupan los últimos
puestos de la lista?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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DESARROLLO DE LA SESIÓN 3
Técnica Rompe hielo
REFRANES
Se reparten tarjetas con fragmentos de refranes populares (la primera
parte en una tarjeta, la segunda en otra) se reparten y el coordinador pide
que encuentren a la persona que tiene la segunda parte del refrán. La
técnica tiene la función de formar parejas al azar.
Técnicas rompe hielo: el primer paso para crear la unidad en tu grupo
de jóvenes es romper las barreras que existen y establecer una relación más
cercana entre los estudiantes. Esto se puede conseguir en principio con
juegos apropiados para que los jóvenes empiecen a conocerse y
relacionarse.
IE: Destrezas de escucha activa
Meta IE
Objetivos Ayudar a los participantes a tomar conciencia de su habilidad
para escuchar activamente. De Ayudar a los participantes a autoevaluar sus
destrezas de escucha activa e Identificar los patrones negativos que
dificultan la creación de unos vínculos positivos con los empleados.
Tiempo estimado: 25 minutos
Autoconocimiento y control. Empatía. Relaciones Sociales. Influencia Personal Dominio de la Visión
Materiales: Inteligencia Emocional - Ejercicio 3
Aplicaciones Seminarios de formación sobre liderazgo.
Nivel de Riesgo/Dificultad: Medio
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Sugerencias para el Entrenador/Formador La habilidad para escuchar
con atención, sin enjuiciamientos, consejos o lógica, es una de las destrezas
más difíciles y más valoradas que los líderes deben dominar. Los directivos
emocionalmente inteligentes son conscientes de que escuchar a los
docentes es un componente crítico para crear unos vínculos fuertes y
desarrollar un entorno de amabilidad y apertura que favorezca la creatividad,
la productividad y un alto nivel de calidad.
También son conscientes de que saber escuchar reduce el conflicto y
fomenta la solución de problemas de manera más creativa. Por el contrario,
los hábitos de escucha negativos pueden perjudicar nuestra habilidad como
líder y mermar nuestra habilidad para crear unos vínculos de confianza con
nuestros docentes. Con frecuencia, nuestra incapacidad para escuchar
activamente tiene sus raíces en seis hábitos de escucha negativos. Por el
contrario, los hábitos de escucha negativos pueden perjudicar nuestra
habilidad como líder y mermar nuestra habilidad para crear unos vínculos de
confianza con nuestros docentes colaboradores.
Con frecuencia, nuestra incapacidad para escuchar activamente tiene
sus raíces en seis hábitos de escucha negativos. El propósito de este
ejercicio es identificar cuál de esos hábitos, caso de existir alguno, puede
estar obstaculizando la capacidad de escucha del líder, y conseguir que sea
consciente de la existencia de esos hábitos negativos en sus interacciones
con los demás
Los seis patrones negativos de escucha son:
(1) El Simulador: Todos los signos externos están ahí; asiente con la
cabeza, establece contacto visual y en ocasiones, murmura "ajá". Sin
embargo, el simulador no se está centrando en la persona que habla. Su
mente está en otra parte. (2) El Interruptor: El interruptor no permite que la
persona que está hablando termine de hacerlo; no le hace ninguna pregunta
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para clarificar ni solicita ningún tipo de información adicional. Está demasiado
ansioso de hablar. Muestra muy poco interés en la otra persona.
(3) El Intelectual o Lógico: Esta persona intenta siempre interpretar
todo lo que la otra persona dice y por qué lo dice. Juzga las palabras de su
interlocutor e intenta acoplarlas a su propia lógica. Casi nunca cuestiona los
sentimientos o emociones inherentes al mensaje. (4) El Aprovechado: Esta
persona utiliza las palabras de su interlocutor únicamente como un medio
para transmitir su propio mensaje. Cuando la otra persona dice algo, y ese
algo puede ser cualquier cosa, el aprovechado se apropia del enfoque y lo
modifica en la dirección de su propio punto de vista, su opinión, su historia o
sus hechos. Sus líneas favoritas son, "Bueno, eso no es nada, esto es lo que
me sucedió a mí ..." "Yo recuerdo cuando yo, era.. .
(5) El Discutidor: Esta persona solamente escucha el tiempo necesario
para refutar lo dicho. Su objetivo es utilizar las palabras de su interlocutor en
su contra. En el peor de los casos, lo discute todo y desea demostrar que el
otro está equivocado. Como mínimo, intenta siempre que su interlocutor
reconozca el otro punto de vista.
(6) El Distribuidor de Consejos-Recetas: Ofrecer consejos es, en
algunas ocasiones, positivo; sin embargo, en otras, este comportamiento
interfiere con la capacidad de escucha, ya que no permite que la persona
que está hablando exprese totalmente sus sentimientos o ideas; no
contribuye a resolver los problemas; impide airearlos; también puede ser
humillante para la persona que habla, ya que resta importancia a su
preocupación al ofrecerle una solución rápida. Ser capaz de dar los consejos
oportunos es una función importante del liderazgo. Sin embargo, cuando
esos consejos se dan demasiado rápido y en el momento equivocado, tienen
un efecto negativo en la otra persona.
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Instrucciones para el Facilitador
Tiempo aproximado
1. Visión global
Explique a los participantes que la escucha activa es una de las destrezas más importantes del líder directivo emocionalmente inteligente.
Explique que las destrezas eficaces de escucha crean unos lazos de confianza y fomentan la resolución positiva de los problemas, así como otros comportamientos que favorecen la creatividad, la calidad y la productividad. Informe al grupo que al igual que para dominar el swing en el golf, aprender a escuchar también exige práctica. Explíqueles que tenemos que ser conscientes de los hábitos negativos que puedan influir en nuestras destrezas de escucha y perjudicar nuestra misión de crear un clima de confianza en nuestro entorno de trabajo.
2 min.
2. Objetivos
El propósito de este ejercicio es ayudarle a tomar conciencia de los patrones negativos de escucha que quizás ha ido desarrollando a través de los años. Cuando somos conscientes de cuáles son nuestros patrones negativos, estamos en posición de hacer algo para eliminarlos. Sin embargo, escuchar nos parece algo tan natural que la mayoría no le dedicamos demasiada reflexión o estudio. En consecuencia, en ocasiones es importante retroceder y analizar nuestros hábitos de escucha, o buscar las opiniones de otros con el fin de esforzarnos por mejorarlas. Esto es lo que haremos en este ejercicio. Usted analizará sus patrones actuales de escucha para determinar si tiene o no hábitos negativos que le gustaría eliminar, también recibirá información de retorno de otros sobre sus hábitos de escucha
1 min.
111
3. Instrucciones
A. Entregue a los participantes el ejercicio 3
B. Explique los seis hábitos negativos de escucha enumerados en la hoja de trabajo y ofrezca ejemplos. Pregunte a los participantes si conocen a alguien que tenga esos hábitos negativos
C. Pida a los participantes que señalen con una marca los hábitos negativos que ellos piensen que posiblemente utilicen en ocasiones con sus empleados.
D. Divida a los participantes en grupos de cinco para discutir el impacto que tiene cada uno de los hábitos negativos de escucha en sus empleados. Pídales que expliquen el por qué esos hábitos pueden perjudicar y dificultar la creación de unos vínculos estrechos con los empleados
E. Pida a los participantes que anoten en un registro todos sus hábitos negativos durante la próxima semana. Explique que deben anotar cualquier hábito negativo que utilicen con sus empleados. Anímeles a rellenar el impreso y señalar cualquier patrón negativo que hayan utilizado.
F. Pida a los participantes que analicen durante la semana siguiente todos sus hábitos negativos y se comprometan a cambiar esos patrones.
NOTA: Normalmente, este ejercicio es lo suficientemente potente como para provocar cambios en los participantes, incluso aún cuando a usted no le sea posible hacer un seguimiento del progreso.
10 min.
12 min.
4. Conclusión
A. ¿Cuáles son los patrones que ha identificado?
B. ¿Es ahora más consciente de cuáles son sus hábitos de escucha?
C. ¿Es ahora más consciente de los hábitos de escucha de los demás?
D. ¿De qué forma han cambiado sus hábitos de escucha?
10 min.
112
INTELIGENCIA EMOCIONAL Ejercicio 3
Es indispensable que el líder escuche con empatía para demostrar su interés. En ocasiones, los seis hábitos negativos de escucha nos impiden escuchar con eficacia. Señale con una marca los hábitos de escucha que es posible que usted utilice ocasionalmente.
L M X J V
El Simulador: Todos los signos externos están ahí; asiente con la cabeza, establece contacto visual y en ocasiones, murmura "ajá". Sin embargo, el simulador no se está centrando en la persona que habla. ‘Su mente está en otra parte.
El interruptor: El interruptor no permite que la persona que está hablando termine de hacerlo; no le hace ninguna pregunta para clarificar ni solicita ningún tipo de información adicional. Está demasiado ansioso de hablar. Muestra muy poco interés en la otra persona
El Intelectual o Lógico: Esta persona intenta siempre interpretar lodo lo que la otra persona dice y por qué lo dice. Juzga las palabras de su interlocutor e intenta acoplarlas a su propia lógica. Casi nunca cuestiona los sentimientos o emociones inherentes al mensaje
El aprovechado: Esta persona utiliza las palabras de su interlocutor únicamente como un medio para transmitir su propio mensaje. Cuando la otra persona dice algo y ese algo puede ser cualquier cosa, el aprovechado se apropia del enfoque y lo modifica en la dirección de su propio punto de vista, su opinión, su historia o sus hechos. Sus líneas favoritas son, "Bueno, eso no es nada, esto es lo que me sucedió a mí..." "Yo recuerdo cuando yo era..."
El discutidor: Esta persona solamente escucha el tiempo necesario para refutar lo dicho. Su objetivo es utilizar las palabras de su interlocutor en su contra. En el peor de los casos, lo discute todo y desea demostrar que el otro está equivocado. Como mínimo, intenta siempre que su interlocutor reconozca el otro plinto de vista.
El distribuidor de consejos y recetas: ofrecer consejos es en algunas ocasiones positivo: sin embargo, en otras, este comportamiento interfiere con la capacidad de escucha, ya que no permite que la persona que está hablando exprese totalmente sus sentimientos o ideas; no contribuye a resolver los problemas; impide airearlos; también puede ser humillante para la persona que habla, ya que resta importancia a su preocupación al ofrecerle una solución rápida. Ser capaz de dar los consejos oportunos es una función importante del liderazgo. Sin embargo, cuando esos consejos se dan demasiado rápido y en el momento equivocado, tienen un efecto negativo en la otra persona.
113
DESARROLLO DE LA SESIÓN 4
Técnica Rompe hielo
BUSCANDO LOS TESOROS...
Se hacen 2 o 3 equipos máximo de 10 personas, también se puede hacer
equipo de hombres y equipo de mujeres, a cada equipo se les da una lista de
10 cosas que puedan encontrar en el lugar donde estén ya sea cerca o lejos
del lugar (ejemplo: 1 vaso, 1 arete, 1 hoja seca, 1 hormiga, etc.)
Después el líder debe darles la instrucción de empezar y ellos se ponen
de acuerdo y leen lo que se les pide buscar y corren a buscarlo.
El equipo que reúna primero todos los objetos gana. Previamente se
debe acomodar unas 2 o 3 sillas dependiendo el número de equipos que
haya, para que cada equipo vaya acomodando los objetos que van
reuniendo, en esa silla.
Es divertido ya que todos corren por todos lados para reunir los objetos
lo más rápido posible y como generalmente no se ponen de acuerdo que es
lo que va a buscar cada integrante del equipo, casi siempre resulta que casi
todos los integrantes del equipo buscan el mismo objeto al mismo tiempo.
EMOCIONES SABER EXPRESARLAS Y CONTROLARLAS
Meta: IE
Objetivos
Ayudar a los participantes a reconocer cuáles son sus emociones en el
trabajo
Incrementar el conocimiento de las emociones que siente el directivo y
el docente durante el transcurso de un día de trabajo
114
Ayudar a los participantes a reconocer que sus emociones influyen en
otras personas de su entorno laboral.
Tiempo estimado: 30 minutos
Autoconocimiento y control Empatía Relaciones Sociales Influencia
Personal Dominio de la Visión
Materiales: Inteligencia Emocional - Ejercicio 4
Aplicaciones Seminarios de formación sobre Reconocimiento de
emociones.
Nivel de Riesgo/Dificultad: Alto
Sugerencias para el Entrenador/Formador
Si la emoción debe manifestarse o controlarse en el entorno laboral
esto va a depender de varios factores. En ese caso el equipo dirigente y los
docentes emocionalmente inteligentes saben cuándo y cómo controlar las
emociones negativas.
En consecuencia, la emoción no es buena ni mala en el ambiente
laboral docente, en ese sentido, la manera como el directivo elige actuar
dependiendo de esas emociones tiene un impacto tremendo en el clima
organizacional en general y en la gestión escolar en particular. Todos hemos
oído anécdotas de jefes emocionalmente inestables, aparentemente
incapaces de controlarse.
Este ejercicio está diseñado para ayudar a los directivos y docentes a
dar el primer paso hacia la inteligencia emocional: autoconocimiento
emocional exacto. Por ello, se les pide que identifiquen sus reacciones
emocionales pasadas y que identifiquen los resultados de sus emociones en
las personas que están a su alrededor.
115
Instrucciones para el Facilitador
Tiempo aproximado
1. Visión global Explique al grupo que todas las personas tienen emociones y los docentes no escapamos de ello y que la forma como expresamos o reprimimos nuestras emociones es un componente crítico de la inteligencia emocional. Ofrecer de igual forma, ejemplos para demostrar estas situaciones, porque ambas, es decir expresar emociones y controlarlas, son cualidades de unas persona inteligentemente emocional.
2 min.
2. Objetivo El propósito de este ejercicio es ayudarle a identificar algunas de sus emociones que afectan el ambiente laboral. Con frecuencia, bloqueamos o negamos todas nuestras emociones porque en algún momento de nuestras vidas hemos aprendido que no debemos ponerlas de manifiesto en nuestro entorno de trabajo. Empero, tiene mucha más fuerza cuando decidimos cuáles emociones que debemos controlar porque pueden causar daños innecesarios y cuándo debemos expresar las emociones que quizás puedan generar un bien.
1 min.
3. Instrucciones A. Entregue a los participantes el ejercicio 4 B. Pida a los participantes que recuerden diferentes emociones enumeradas en la hoja de trabajo 1) ¿Qué impacto tuvo esa emoción en su comportamiento? 2) ¿Qué impacto tuvo la emoción en el estado de ánimo de las demás personas en el lugar de trabajo? C. Pida a los participantes que se centren en los aspectos importantes de cada emoción. NOTA: Ofrézcales ejemplos de su propia experiencia personal que pueda ayudar a los participantes. Ej. En el trabajo normalmente me gusta hablar y echar chistes, pero cuando estoy enojado me muestro callado, me cierro y no hablo con nadie. D. Pida a los participantes en grupos de cuatro y pídales que discutan las incidencias y sus reacciones a las emociones
10 min.
10 min.
116
enumeradas en la hoja de trabajo, pídales que discutan también la forma en que los demás reaccionan a sus emociones.
4. Plantee las preguntas siguientes a los grupos pequeños de cuatro miembros cada uno: A. ¿Cuáles son algunas de las reacciones nuestras más comunes frente al enojo en el trabajo? B. ¿Cuáles son algunas de las reacciones frente al optimismo y orgullo de los directivos? C. ¿Cuándo es mejor mantener bajo control las emociones y no expresarlas a nuestros compañeros de trabajo? D. ¿cuándo puede resultar útil el expresar nuestras emociones a nuestros colegas? E. ¿Cuáles son las directrices que usted sugeriría para demostrar las emociones negativas? F. ¿Cuáles son las directrices que usted sugeriría para demostrar las emociones positivas? G. escriba las directrices en papel bond y discútalas con el grupo en general.
12 min.
Inteligencia Emocional. Ejercicio 4
Es importante ser consciente de las emociones que experimentamos en
el lugar de trabajo. Con frecuencia, esas emociones son el telón para los
mensajes que enviamos a nuestros compañeros de trabajo. Si
comprendemos nuestras emociones, estamos mejor equilibrados para
gestionar el espíritu del lugar de trabajo.
Piense en la última vez que se rió en el trabajo. ¿Por qué lo hizo? ¿Cómo se sintió? ¿Compartieron los demás esa sensación de diversión?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
117
Piense en algún momento en el cual se sintió vencido en su trabajo. ¿Se percataron los demás de su estado de ánimo?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Cuándo fue la última vez que se enfadó en la institución educativa? ¿Por qué estaba enfado? ¿Qué impacto tuvo su enfado en sus relaciones con los otros?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Piense en el momento en el cual se sintió más orgulloso de sus compañeros de trabajo. ¿Qué impacto tuvo ese orgullo en sus colegas?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Piense en alguna ocasión en la que se sintió defraudado en el trabajo. ¿Cuáles pueden haber sido los signos visibles para sus compañeros de trabajo?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
118
DESARROLLO DE LA SESIÓN 5
Técnica rompe hielo
¿QUÉ ANIMAL ME GUSTARÍA SER?
Dale a cada persona una tira de papel con el nombre de un animal de
corral: oveja, caballo, pollo, cabra, cerdo, vaca, etc. Pide a los participantes
que busquen otros animales de su misma especie y formen un grupo. Sólo
se podrán comunicar haciendo el sonido o algún característico del animal
que les tocó, no se puede hablar. El equipo que se complete primero, gana.
[El objetivo es que al terminar haya grupos de 3 a 5 personas, así que si
tienes 20 jóvenes utiliza 5 animales diferentes. Si tienes menos de 10
personas, mejor que formen parejas en lugar de grupos. Es posible realizar
esta actividad sin papeles, diciéndole al oído a cada joven el animal que le
toca, solamente con el cuidado de que nadie más oiga].
Al terminar felicita al equipo ganador, y después con todos los grupos
ya formados, pide que cada uno comparta con su grupo qué animal le
hubiera gustado ser y porqué [por ejemplo: Me hubiera gustado ser pájaro
porque me gustaría poder volar].
Esta dinámica se puede usar solamente como un rompehielos, para
dividir el grupo grande en grupos más pequeños por "X" razón, o puedes
utilizarla para ayudar los participantes a conocerse un poco más.
Meta: IE
Objetivos:
Ayudar a los directivos a identificar qué es lo que los docentes esperan
de ellos en el lugar de trabajo.
119
Ayudar a los directivos a reconocer que esas expectativas son
importantes para los docentes y que estar a la altura de esas expectativas
crea unos vínculos de confianza.
Ayudar a los directivos a reconocer que la comunicación abierta es
indispensable para alcanzar un alto nivel de confianza en las relaciones con
su personal docente.
Tiempo estimado: 25 minutos
Autoconocimiento y control Empatía Relaciones Sociales Influencia
Personal Dominio de la Visión
Materiales: Inteligencia Emocional - Ejercicio 5
Aplicaciones: Seminarios de formación sobre liderazgo
Sesiones privada de entrenamiento con directivos docentes de todos
los niveles.
Nivel de Riesgo/Dificultad: Alto
Sugerencias para el Facilitador
La relación docente directivo está llena de expectativas. A la mayoría de
los directivos se les ha enseñado cómo tienen que fijar las expectativas de
sus docentes. Sin embargo, el directivo casi nunca recibe ningún tipo de
ayuda con relación a cómo preguntar a sus docentes qué es lo que esperan
de él. Por ello, en muchas ocasiones éstos sienten que la relación es de una
sola vía. Y de hecho lo es; al docente se le contrata para desempeñar un
puesto de trabajo; si no lo hace, la institución prescinde de sus servicios.
Ahora bien, el directivo emocionalmente inteligente reconoce lo mucho
que puede beneficiarse cuando establece una relación de igualdad. Sin
120
embargo, una participación equitativa significa que el director no es el único
que tiene expectativas que puede fijar para sus docentes, sino que él tiene
que ser consciente de las expectativas que los empleados tienen de él.
En ese sentido, el directivo y los docentes deben discutir estas
expectativas y las mismas deben estar sujetas a evaluación. (La cuestión es
que los docentes tienen determinadas expectativas del directivo,
prescindiendo de si este último es o no consciente de existencia de las
mismas. El directivo emocionalmente inteligente sabe que es mejor conocer
cuáles son esas expectativas.)
Instrucciones para el Facilitador
Tiempo aproximado
1. Visión global Explique a los participantes que la información de retorno de sus empleados es una de las herramientas más potentes para el directivo. Manifieste también que en la mayoría de las relaciones humanas, siempre hay expectativas. Esas expectativas son especialmente poderosas en la relación directivo/docente. Asimismo, las expectativas van más allá de las obvias de un buen día de trabajo por un buen salario. El directivo puede beneficiarse de esa fuerza tan extraordinaria cuando es sensible a las expectativas de sus empleados y se esfuerza por cumplir aquéllas que apoyan las metas comunes de la unidad de trabajo.
2 min.
2. Objetivo El propósito de este ejercicio es ayudarle a identificar al directivo qué es lo que sus docentes esperan de él. Para ello, solicitará información de retorno a los mismos. Cuando el directivo comprende las expectativas de sus docentes, estará más preparado para servir a su equipo y lograr las metas.
1 min.
121
3. Instrucciones A. Entregue a los participantes el ejercicio 5 B. Pida a cada directivo que hable con cada uno de sus docentes para determinar cuáles son sus expectativas en lo relativo a sus contribuciones al entorno de trabajo. Enseñe a los directivos a escuchar atentamente. Si algunas de las expectativas son diferentes de las que pensaba él, debe escribirlas y reunirse de nuevo con el docente en una fecha posterior para discutir el porqué esas expectativas son irrazonables o imposibles de tener en cuenta C. Pida a los directivos que presenten acciones específicas basadas en sus entrevistas con sus docentes. 4. Conclusión Después de las entrevistas, programe algún tiempo con cada uno de los directivos, individualmente, para discutir lo siguiente: A. ¿Qué es lo que le sorprendió en las entrevistas con sus docentes? B. ¿Qué es lo que pudo haberse imaginado de las entrevistas con sus docentes? C. Basándose en sus discusiones con sus docentes, ¿puede usted anticipar algún cambio en sus acciones como directivo? En caso afirmativo, ¿cuáles?
10 min.
10 min.
Inteligencia emocional – Ejercicio 5
No hay sustituto para unas buenas comunicaciones. Hable con cada uno de sus docentes sobre sus contribuciones y expectativas. Pregúnteles lo siguiente:
¿Qué es lo que espera de mí que no siempre se lo doy? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Hábleme de alguna ocasión en la que se sintió defraudado y pensó que yo podría haber actuado de forma diferente.
122
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Cuál es su opinión sobre la distribución del trabajo en nuestra institución educativa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿De qué otra forma lo distribuiría usted? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¿Qué es lo que yo hago que, en ocasiones, puede provocar confusión o transmitir mensajes incoherentes? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
123
DESARROLLO DE LA SESIÓN 6
Técnica rompe hielo
PREGUNTAS DE INTERACCIÓN
Estas 20 preguntas se pueden usar en forma de rompe hielo, para que
los del grupo se conozcan mejor o para estimular interacción.
1. ¿Qué te da risa? 2. ¿Qué te da miedo? 3. ¿Qué es la cosa más asquerosa que has visto en tu vida? 4. ¿Qué es la persona en tu vida que más respetas, y por qué? 5. Si pudieras ir a cualquier lugar en el mundo ahorita, ¿Adónde
quisieras ir? 6. ¿Qué es algo que te gusta de tus padres? 7. Si pudieras cambiar algo de tu vida, ¿qué cambiarías? 8. gustaría casarte? ¿Por qué o por qué no? 9. Si pudieras ser rico o muy sabio, ¿qué escogerías? 10. Si pudieras escoger entre vivir 200 años de vida normal o vivir
solamente 15 años más pero ser alguien famoso, ¿qué escogerías y por qué?
11. ¿Qué es más importante para ti, tu familia o tus amigos? 12. ¿Qué es "el éxito" para ti? 13. Si mañana recibieras un millón de dólares ¿qué sería la primera cosa
que harías con tu dinero? 14. Si el presidente (o el líder de tu país) hoy te preguntara, "qué debo de
hacer para que nuestro país sea mejor," ¿qué le dirías? 15. ¿Qué es lo que más quisieras enseñar a tus hijos cuando tú seas
padre o madre? 16. ¿Crees que eres más introvertido o extrovertido? ¿Por qué? 17. Cuando llegas al cielo, ¿con quién te gustaría platicar? ¿Por qué? 18. ¿Cuál es tu película favorita, y por qué? 19. ¿Cuál es el incidente chistoso o vergonzoso que te ha pasado? 20. Si tú fueras un animal, ¿qué animal te gustaría ser?
Meta: IE
Objetivos:
Ayudar a los directivos y docentes a ser conscientes de su propia necesidad de controlar.
124
Identificar los motivos principales por los que deseamos controlar a otros, y analizar el impacto de ese control
Tiempo estimado: 30 minutos
Autoconocimiento y control. Empatía. Relaciones Sociales. Influencia Personal. Dominio de la Visión
Materiales: Inteligencia Emocional - Ejercicio 6
Aplicaciones Seminarios de formación sobre liderazgo. Sesiones privadas de entrenamiento con líderes de todos los niveles.
Nivel de Riesgo I. Dificultad: Alto
Sugerencias para el Facilitador
Analizar la relación entre liderazgo y control es una actividad vital para
el crecimiento del directivo. En un momento dado, todo directivo tiene que
enfrentarse a su propia interpretación de esta relación. Los Directores
cometen errores en ambos extremos. Algunos intentan controlar en exceso y
desean manipular todas y cada una de las acciones de sus docentes. Por
otra parte, el directivo que tiene el control demuestra una gran fortaleza
interior que ayuda a los demás a asumir la autonomía responsable.
El control excesivo sugiere carencia de fuerza interior. Las personas
que necesitan controlarlo todo en su entorno (personas, sucesos, lugares) en
la mayoría de los casos son inseguras. Básicamente, dudan y desconfían de
ellos mismos y de los demás, lo que les impide conceder poder y autonomía
responsable a otros. La verdadera fuerza interior, o poder, transmite poder a
otros. Puede cederse generosamente y siempre volverá a nosotros
incrementado. Es la esencia de la autonomía responsable.
Dar poder y autonomía responsable a otros (empowering) significa
capacitarles para desempeñar su trabajo lo mejor que puedan. ¿Existe acaso
una forma mejor de capacitar a los docentes que transmitirles nuestro propio
poder, conceder a otros el permiso de utilizar su fuerza interior para des-
125
empeñar sus tareas? Este ejercicio analiza la relación del directivo con el
control. El formador o entrenador puede utilizar este ejercicio conjuntamente
con otras evaluaciones o ejercicios de estilo de liderazgo que analizan el
tema del control.
Instrucciones para el Facilitador
Tiempo aproximado
1. Visión global Explique a los participantes que muchos directores sienten la necesidad imperiosa de controlar a otros. Por desgracia, ese control puede, en ocasiones, matar la creatividad, la automotivación y la innovación en nuestros docentes, por cuanto no les permite contribuir y pensar. No obstante, si analizamos nuestra relación con el control podemos superar esas características que distan de ser ideales para nuestros docentes. Asimismo, los directivos que hacen aflorar lo mejor de sus docentes son capaces de ceder su poder y su control, manteniendo, empero, un profundo sentido de liderazgo y dirección.
2 min.
2. Objetivo El propósito de este ejercicio es ayudarle a analizar en qué medida siente usted la necesidad de controlar a las personas que lidera. Asimismo, este ejercicio le ayudará a comprender el impacto de su necesidad de control. Es importante que los líderes reconozcan que la necesidad de control puede ser diferente para las diferentes personas. Normalmente, esta diferencia es atribuible al hecho de que su nivel de comodidad con las habilidades o destrezas de los demás es diferente en cada caso. Cuando esto sucede, el líder debe buscar métodos que le ayuden a conceder autonomía responsable al individuo incrementando su nivel de destrezas.
1 min.
126
3. Instrucciones A. Entregue a los participantes el Ejercicio 6. B. Pida a cada participante que complete la hoja de trabajo, reflexionando sobre las preguntas. Asigne tiempo para reflexionar en privado. C. Asegúrese de animar a los directivos y docentes a escribir los nombres de las personas que ellos controlan más/menos. D. Asimismo, anímeles a pensar en los motivos por los que no conceden autonomía responsable a determinados docentes. Esos motivos quizás indiquen la necesidad de acciones adicionales con esos seguidores específicos. 4. Plantee las preguntas siguientes: A. ¿Cuáles son las diferencias que usted observó en su necesidad de controlar a los empleados? B. ¿Es su necesidad de control proporcional a su confianza en la habilidad de esa persona para desempeñar su trabajo? C. ¿Es su necesidad de control proporcional a su confianza en la actitud de esa persona? Por ejemplo, las personas cuyas actitudes son negativas con frecuencia provocan la necesidad de controlar en el líder, ya que al líder le preocupa que esta actitud negativa resulte evidente para los clientes o demás miembros de la organización. D. En lugar de limitarse a "despedirles", ¿cree usted que podría utilizar algunas acciones alternativas con esas personas a las que usted tiene que controlar firmemente? Por ejemplo, ¿sería aconsejable ofrecerles formación sobre destrezas para ayudarle a suavizar ese control? ¿Cree usted que una mayor confianza en sus relaciones atenuaría su necesidad de control? E. ¿Cuáles serían otras estrategias que podría utilizar con esos empleados que usted necesita controlar firmemente?
10 min.
10 min.
127
Inteligencia Emocional – Ejercicio 6
En el espacio que parece a continuación, coloque una “X” en el lugar
que indique su necesidad de controlara a las personas o situaciones:
_____/__________________________________________/________
Fuerte necesidad Poca necesidad de controlar de controlar
¿Piensan sus docentes que usted les concede autonomía y
responsabilidad? Escriba el nombre de cada uno de sus docentes a la
izquierda, a la derecha, en la línea, marque con una ”X” como le calificaría
esa persona
Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________ Fuerte necesidad Poca necesidad
de controlar de controlar Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________
Fuerte necesidad Poca necesidad de controlar de controlar
Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________ Fuerte necesidad Poca necesidad
de controlar de controlar
Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________ Fuerte necesidad Poca necesidad
de controlar de controlar
Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________ Fuerte necesidad Poca necesidad
de controlar de controlar
Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________ Fuerte necesidad Poca necesidad
de controlar de controlar
Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________ Fuerte necesidad Poca necesidad
de controlar de controlar
A quién no concede usted autonomía responsable? Escriba los
nombres a continuación. ¿Por qué actúa así?
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