chapter 11 - aries.dyu.edu.twaries.dyu.edu.tw/~scwu/management/ch11.pdf · 11.3 定義團隊 ......
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Chapter 11 管理團隊
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+ 2學習大綱
11.1 定義群體並描述群體發展的階段
11.2 描述群體表現和群體滿意度的主要決定因子
11.3 定義團隊並描述對團隊表現最具正面影響力的作法
11.4 討論團隊管理的當代議題
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3
與管理者面對面
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4
管理者的兩難
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+ 5
11.1 群體及群體發 展
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+ 6何謂群體?
群體(group):兩個或兩個以上互動且相互依賴的個人,結合在一起以達成特定的目標。
正式群體(formal group):由組織所設立的工作群體,而有特定的任務及工作,其目的是達成組
織目標。
非正式群體(informal group):因友誼或共同興趣而行成的群體,多屬社交性質。
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+ 7
圖表11-1 正式群體的例子
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+ 8群體發展階段
發展階段 發展內容
一、形成期 成員加入,接著定義群體目標、結構及領導。
二、動盪期 成員可能對誰擁有群體的控制權,及群體應做
的事有不同意見,因而產生衝突。三、規範期 群體會發展出緊密的關係,並展現群體的凝聚
力,個人對群體有強烈的認同感及夥伴情誼。四、行動期 群體的功能已經完全功能化且為成員所接受。
五、休止期 群體已預備要解散,高績效已不再是成員最重
要的考量,如何收尾才是最重要的工作。
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+ 9圖表11-2 群體發展階段
第三階段規範期
第一階段形成期
第二階段動盪期
第四階段行動期
第五階段休止期
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+ 10複習問題
定義不同的群體類型。
描述群體發展的五個階段。
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+ 11
11.2 工作群體表現
及滿意度
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+ 12影響群體績效和滿意度的變數
群體成員的能力。
群體大小。
衝突程度。
要求成員順從群體規範的內部壓力等。
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+ 13圖表11-3 群體行為模式
群體外部條件限制
群體外部條件限制
績效和滿意度
績效和滿意度
群體結構群體結構
群體成員的資源
群體成員的資源
群體程序群體程序
群體任務群體任務
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+ 14群體外部條件限制
組織的策略
職權結構
正式規章
組織資源多寡
人事選拔標準
組織績效管理系統與文化
工作空間的實體佈置等
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+ 15群體成員的資源
成員的知識
成員的能力
成員的技術
成員的人格特質
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+ 16管理勞力多元化管理不同團隊的挑戰
要管理由同一類型的人所組成的團隊就已不容易
,如果團隊是由不同類型的人組成,那管理的難 度就更高了。面對不同類型成員的不同觀點、技 能水準,以及多樣化的能力,如果管理者還能做 好管理,那他所獲得的好處將會大於他的付出。 當您面對一個不同類型員工組成的團隊時,有四 項很重要的原則:瞭解、同理心、包容,與溝通 。
我們知道,每個人都不盡相同,但每個人都希望
受到公平的對待。文化、身體或其它方面的差異 ,會導致人們不同的行為舉止,團隊領導者必須 瞭解並接受這些差異,同樣的,每個團隊成員也 應該瞭解並接受這些差異。
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+ 17管理勞力多元化同理心與瞭解很相似。身為團隊領導者,應該試
著去瞭解其他人的觀點。站在他人的立場想想, 並鼓勵團隊成員也要換個角度思考。如:一位亞 洲婦女加入一個白種人與印度男性的團隊,這些 男性可藉由揣摩她的感受,來讓她覺得受歡迎並 覺得更自在。又如:她是否對新工作感到興奮或 失望?她以往的工作經驗為何?同事們該如何幫 助她?藉由站在她的立場來考量事情,團隊成員 可以增強彼此的向心力,並成為一個有效能的團 隊。
要管理多樣化的團隊,包容是很重要的。就因為
您瞭解人們是不同的,所以您會有同理心,但這 並不表示您能夠很容易地接受不同的觀點或行為 。在實際工作中,對不同的價值觀、態度與行為 ,維持一個開放及包容的心胸是很
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+ 18管理勞力多元化重要的。
最後,對於多樣化團隊的管理而言,開放的雙向
溝通有其絕對的必要性。人們如果害怕或逃避討 論有關他們的議題,反而可能引發更多的問題。 如果一個人想要瞭解某項行為是否會冒犯他人, 最好的方法就是詢問。同樣地,當某人受到某項 行為的冒犯時,就應該說出自己的感受,並要求 對方停止該冒犯行為。只要能以低調、不侵犯, 與友善的態度,來進行溝通,通常都會有正面的 結果。
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+ 19群體結構
群體結構界定成員的
角色
規範
順從
地位體制
群體大小
群體凝聚力
正式的領導能力
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+ 20角色
角色(role):指社會對某種身分的人所期望的行為模式。
角色衝突(role conflict):當一個人面臨不同的角色期望時。
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+ 21規範
規範(norms):群體成員所接受的共同標準或期望。
組織的普遍規範
努力的程度與績效
衣著
忠誠度
群體規範的缺點:如果群體的規範容許某種異常行為,那麼平常沒有該行為的個人,可能反而容易產生該種行為。
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+ 22順從
順從人們都希望被其所屬的群體接受。
順從群體的傾向會影響個別成員的判斷力及態度。
順從群體的程度雖有遞減的趨勢,但仍有很大的約束力。
群體迷思(groupthink):當順從群體的壓力過大,使個人的意見完全無法提出,而一味順從群體時。
常出現於:
有明顯群體特色,且特色在成員心中有相當份量。
該群體特色的存在受威脅時。
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+ 23
圖表11-4 Asch研究使用的卡片圖例
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+ 24地位體制
地位(status):指個人在群體中的聲望、職位或階級。
是一項重要的激勵因子,對個人的行為有重要影響。
地位的獲得方式
正式:組織賦予員工的地位象徵,應該與該員工被認知的身份地位一致。
非正式:若群體眾人認為某一特性有其價值,則該特性就有其地位上的價值。
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+ 25和職業道德有關的深思您受雇於愛丁堡一家公關公司的企劃部門,您
擔任的是暑期實習生,工作一個月後,您覺得 辦公室的管理幾乎是毫無章法可言。員工們都 知道即使不遵守公司規定,管理者也不會處罰 他們,如:員工在報銷單據時雖有其固定的程 序,但在公司裡,程序只是一種形式,從來沒 有人在報銷時附上單據,且公司也未對這種缺 失做任何處罰。事實上,當您在經費支用紀錄 附上收據時,會有人告訴您:「其他人都沒附 收據,您也不需如此。」即使員工手冊規定必 須憑證核銷,但您知道從來沒有人因未附單據 而遭退件。此外,您的同事常使用公司電話打 長途電話,即使員工手冊中規定,這樣的行為
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+ 26和職業道德有關的深思是不被允許的。一位資深的員工甚至告訴您,
不論是公事或私事,若需要任何紙筆的話,請 「自行隨意取用」。
此群體的規範為何?假設您是這家公司的管理
者,您將如何改變群體的行事規範?
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+ 27群體大小
小群體:
更快速完成工作。
在執行事物上有較高的績效。
大群體:
解決問題表現較佳。
較易有多樣化的意見。
尋求事實真相的表現較佳。
社會賦閒(social loafing):隨著群體成員數增加時,每位成員的貢獻有遞減的趨勢。
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+ 28群體凝聚力
群體凝聚力(group cohesiveness):成員受群體吸引而共享群體目標的程度。
高凝聚力的群體,會比低凝聚力的群體更有效能。
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+ 29
凝聚力
群體目標與組織目標一致性
高
高 低
生產力大幅增加
生產力小幅增加
低 生產力降低對生產力的增減,
無顯著影響
圖表11-5
凝聚力與生產力間的關係
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+ 30虛擬世界的管理資訊科技和群體
群體在工作時,常需要很多的資訊交換或協調。
今日的工作群體成員,通常不只是相隔幾步,而 是相隔好幾千哩的跨洲距離,因此讓成員能彼此 順利溝通協調是很重要的。這時資訊科技就可以 派上用場。科技讓所有的團隊成員,皆可進行大 量的線上溝通和協調。
利用科技來協助團隊合作的概念,源自線上搜尋
引擎。網際網路最初的目的,是要讓科學家和研 究員交換資訊。隨著愈來愈多的資訊被放上網路 ,人們開始大量依賴搜尋引擎,來幫助找尋所需 的資訊。現在,我們可以看到許多網路合作的
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+ 31虛擬世界的管理例子,如:維基網頁、部落格及多人玩的實境遊
戲。
今日,線上合作工具提供群體更有效的工作方式
。如:Toyota的工程師使用合作溝通工具,來分 享工作流程的改善和創新。他們發展出一套在公 司內廣為使用的共有資訊系統,讓他們能夠以大 幅領先其它公司的速度不斷創新。Toyota當今的 成就也的確讓人刮目相看。任何公司的管理者, 都應該尋求資訊科技的協助,來改善團隊的工作 方式。
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+ 32群體程序
群體程序:群體內的工作程序。
有兩個很重要的群體程序
群體決策
衝突管理
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+ 33群體決策
群體決策較個人決策的優點:
可提供更完整的資訊。
群體擁有較多而廣泛的資訊來源。
可增加合法性。
群體決策較個人決策的缺點:
全體在達成解決方案的共識上,會比個人決策花更多時間。
強勢和聲音較大的少數,常會對最後的決定有重大的影響。
群體迷思會抑制群體內批判性思考的發展,而影響到決策品質。
成員該負何種責任並不很明確。
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+ 34圖表11-6 有創意的團隊決策之發展技巧
增加的創造力增加的創造力電子會議電子會議 腦力激盪腦力激盪
名目群體技術名目群體技術
一種鼓勵成員提出方
案,而不做任何批評 的創意激發過程。
一種鼓勵成員提出方
案,而不做任何批評 的創意激發過程。
決策群體利用電腦
連線來進行互動 。
決策群體利用電腦
連線來進行互動 。
一種群體決策技巧,給每位成員一個問
題,並要求他們各自寫下對問題的看法; 每個成員一次提出一個看法,直到所有的 看法都被提出。然後才開始討論。
一種群體決策技巧,給每位成員一個問
題,並要求他們各自寫下對問題的看法; 每個成員一次提出一個看法,直到所有的 看法都被提出。然後才開始討論。
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+ 35衝突管理 1/3
衝突(conflict):指雙方「認知」的意見或作法差異,而導致某種程度的干擾或對立。
學界對衝突的看法有三種不同觀點
傳統觀點:應避免衝突。
人際關係觀點:衝突是很自然的,它是任何群體所無法避免的。
交互影響觀點:衝突對群體不只是一種正面力量,有些衝突對群體效能的提升,可能有絕對的必要性。
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+ 36衝突管理 2/3
衝突的分類
功能性衝突:能支持群體目標,並改善群體的績效,是有建設性的衝突。
非功能性衝突:會破壞及妨礙團隊達成目標的衝突。
衝突的種類
關係衝突:發生在人與人之間的關係。
程序衝突:與工作完成的步驟有關。
任務衝突:與工作目標及內容有關。
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+ 37圖表11-7 衝突與團隊績效
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+ 38衝突管理 3/3
解決衝突的方法
通融
避免
強制
合作
妥協
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+ 39圖表11-8 解決衝突的方法
不合作 合作
合作程度
獨
斷 程 度
不
獨 斷 的
獨
斷 的
強制
犧牲一方來滿足另一方的需求,以解決衝突
避免
藉由退縮或是壓抑,來解決衝突
合作
藉由尋找互利方
法,來解決衝突
妥協
藉由每個群體都
放棄一些自己的 堅持來化解衝突
通融
藉由優先考量他
人的需求與利害 ,來解決衝突
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+ 40群體任務
任務的複雜性與相依程度,會影響群體的績效。
簡單任務是例行且標準化的;複雜任務則指無先例
可循或非例行性的。
工作愈複雜,群體就能從成員對不同工作方法的討
論中獲益;工作十分簡單,群體成員只需依賴標準
化程序。
群體成員任務間相依程度很高,就需更多的互動。
任務是複雜且相依時,需要有效溝通和衝突控制。
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+ 41複習問題
說明群體績效和滿意度的主要決定因子。
描述外部條件及群體成員的資源,如何影響群體的績效及滿意度。
討論群體結構如何影響群體的績效及滿意度。
描述群體程序及任務如何影響群體的績效及滿意度。
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+ 42
11.3 將群體變為 有效能的團 隊
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+ 43何謂工作團隊?
工作團隊(work teams)
成員利用正面的綜效(positive synergy)、個別或共同的責任,和互補的方式,積極朝特定的共同目標前進。
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+ 44
圖表11-9 工作團隊與群體
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+ 45工作團隊的種類
問題解決團隊:由同部門,或相同功能領域的員工組成,他們的任務是改善工作流程或解決特定的問題。
自我管理團隊:由員工組成的正式團隊,但其管理則是自主性而沒有受管理者的監督。
跨功能團隊:組合不同領域的專家,以共同完成各式各樣任務的工作團隊。
虛擬團隊:使用電腦科技將分散在各地的成員連結,以完成共同目標的團隊。
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+ 46創造有效的工作團隊
圖表11-10 有效團隊的特徵
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+ 47複習問題
比較群體與團隊。
描述最普遍的四種團隊類型。
列舉出有效團隊的特質。
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+ 48
11.4 今日管理 團隊的挑 戰
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+ 49管理全球團隊 1/3
圖表11-11 全球團隊的優缺點
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+ 50管理全球團隊 2/3
群體成員資源
熟悉成員的文化特徵。
避免刻板印象。
群體結構
順從:群體迷思的現象比較少。
地位:重要性會因文化而異。
社會賦閒:在強調個人主義的西方文化較易發生。
凝聚力:較難以形成。
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+ 51管理全球團隊 3/3
群體程序
如果善用廣泛的資訊,將可從多元的意見中獲益。
管理者的角色
應對團隊中成員的差異性有敏銳的知覺。
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+ 52瞭解社會網絡
社會網絡結構:群體中人與人之間的非正式關係。
瞭解社會網絡的重要性
非正式社交關係可能增進或阻礙該群體的效率。
團隊成員間有高度的人際關係連結時,會更容易達成群體目標,也更願意相處在一起。
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+ 53複習問題
討論管理全球團隊所面臨的挑戰。
說明非正式社會網絡在管理團隊時的重要性。
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54回應管理者的兩難
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Chapter 11 �管理團隊學習大綱投影片編號 3投影片編號 411.1 群體及群體發展 �何謂群體?投影片編號 7群體發展階段投影片編號 9複習問題11.2 工作群體表現及滿意度 影響群體績效和滿意度的變數投影片編號 13群體外部條件限制群體成員的資源 投影片編號 16投影片編號 17投影片編號 18群體結構 角色規範 順從 投影片編號 23地位體制 和職業道德有關的深思和職業道德有關的深思群體大小 群體凝聚力 投影片編號 29虛擬世界的管理虛擬世界的管理群體程序 群體決策 投影片編號 34衝突管理 1/3衝突管理 2/3投影片編號 37衝突管理 3/3投影片編號 39群體任務 複習問題11.3 將群體變為有效能的團隊 何謂工作團隊? 投影片編號 44工作團隊的種類創造有效的工作團隊複習問題11.4 今日管理團隊的挑戰 管理全球團隊 1/3 管理全球團隊 2/3管理全球團隊 3/3瞭解社會網絡 複習問題投影片編號 54投影片編號 55
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