christina de souza parente
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UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Christina de Souza Parente
ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE EQUIPES
AUTOGERENCIVEIS EM EMPRESA DO RAMO
AUTOMOTIVO
Taubat SP
2009
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UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Christina de Souza Parente
ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE EQUIPES
AUTOGERENCIVEIS EM EMPRESA DO RAMO
AUTOMOTIVO
Dissertao apresentada para obteno do ttulo de
Mestre pelo Curso de Mestrado Profissionalizante
em Engenharia Mecnica do Departamento de
Engenharia Mecnica da Universidade de Taubat.
rea de concentrao: Engenharia de Produo
Linha de pesquisa: Qualidade e Produtividade
Orientador: Professor Doutor Carlos Alberto Chaves
Taubat SP
2009
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CHRISTINA DE SOUZA PARENTE
ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE EQUIPES
AUTOGERENCIVEIS EM EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO
Dissertao apresentada para obteno do ttulo de
Mestre pelo Curso de Mestrado Profissionalizante
em Engenharia Mecnica do Departamento de
Engenharia Mecnica da Universidade de Taubat.
rea de concentrao: Engenharia de Produo
Data: ____________________
Resultado:________________
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves _____________________________________Unitau
Assinatura________________________________________
Prof. lvaro Azevedo Cardoso, PhD _________________________________Unitau
Assinatura________________________________________
Prof. Dr. Antonio Jos Caulliraux Pithon __________________________ CEFET - RJ
Assinatura________________________________________
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Dedicado a Xavier e Mlodie,
os dois grandes amores da minha vida.
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AGRADECIMENTOS
minha famlia, por compreender a minha ausncia nos fins de semana.
Ao todos os professores do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Mecnica da Unitau, especialmente ao Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, pelo apoio e
orientao desde o primeiro artigo.
Ao colega de trabalho Roberto Rivelino Salles Cunha, pelas informaes relativas ao
estudo de caso.
Aos colegas da turma 17, pelo esprito de equipe.
A Byanca Porto de Lima e Bruna Tavares Vieira da Silva, pela companhia no trajeto
Resende-Taubat.
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RESUMO
Esta dissertao tem como objetivo fazer uma anlise crtica de um modelo para
implantao de equipes autogerenciveis utilizado por uma determinada empresa do ramo
automotivo. Nela so apresentados diversos conceitos tericos necessrios para esta anlise
crtica. O estudo de caso descrito de forma a mostrar como a implantao foi feita nesta
empresa, comparando-o com a teoria apresentada. Foi analisado um modelo para implantao
de equipes autogerenciveis e melhoria de desempenho, j utilizado e avaliado como eficaz
em outras unidades da empresa. Foram analisadas nesta dissertao as dificuldades
encontradas durante a primeira fase da implantao, sendo identificados os pontos a melhorar
para o sucesso das fases seguintes. Atravs do estudo percebe-se que autonomia restrita e
aumento da responsabilidade, as principais caractersticas do modelo analisado, permitem
obter bons resultados em curto espao de tempo, principalmente no que diz respeito ao fluxo
de informaes e a motivao dos trabalhadores, mas que a empresa necessita repensar sua
forma de organizao fabril para que possa obter os reais benefcios das equipes, j que a
fixao das metas de equipe to importante quanto a fixao das metas individuais. O
programa implantado pela empresa no trouxe melhoria dos resultados durante o perodo de
estudo, mas houve progresso no trabalho em equipe, sem que, no entanto, houvesse reduo
dos nveis hierrquicos.
Palavras-chave: Equipes autogerenciveis, Equipes semi-autnomas, Trabalho em equipe,
Liderana.
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ABSTRACT
Case study about self managing teams' implantation in a company of the automotive
branch
This dissertation has as objective make a critical analysis of a model for implantation of
self managing teams, used by a company of the automotive branch. Diverse theoretical
concepts, necessary for this critical analysis, are presented. The case study shows the way of
the implantation was made in this company, comparing it with the presented theory. It was
analyzed a model for implantation of self managing teams and improvement of performance,
already used and evaluated as efficient in other units of the company. The difficulties found
during the first phase of the implantation were analyzed in this dissertation, and the points to
improve for the success of the following phases were identified. Through this study it's
perceived that restricted autonomy and empowerment, the main characteristics of the
analyzed model, allow to get good results in short space of time, mainly in the information
flow and the workers motivation, but the company needs to rethink about its manufactory
organization to find the real benefits of work in teams, because the setting of the team goals is
as important as the setting of the individual goals. The program implanted by the company
didnt improve results during the study period but the company progressed in teamwork,
without suppression of hierarchic levels.
Keywords: Self managing teams, Work in teams, Leadership.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A Pirmide das Necessidades de Maslow...............................................................13
Figura 2 - Grupos X Equipes de trabalho................................................................................23
Figura 3 - Os compromissos dos lderes no Sistema Toyota de Produo.............................65
Figura 4 - Exemplo de questionrio e grfico para avaliao do andamento de cada fase da
implantao...............................................................................................................................87
Figura 5 - Resultados de produtividade da empresa analisada, durante o ano de 2007...........91
Figura 6 - Resultados de qualidade da empresa analisada, durante o ano de 2007.................92
Figura 7 - Resultados de produtividade da empresa analisada, no perodo de janeiro a junho
de 2008......................................................................................................................................93
Figura 8 - Resultados de qualidade da empresa analisada, no perodo de janeiro a junho de
2008...........................................................................................................................................93
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SUMRIO
1. INTRODUO ...................................................................................................................... 11
1.1 Objetivos ............................................................................................................................... 12
1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 12
1.1.2 Objetivos especficos ..................................................................................................... 12
1.2 Justificativa ........................................................................................................................... 12
1.3 Metodologia .......................................................................................................................... 12
1.4 Limitaes ............................................................................................................................ 12
2. REVISO DA LITERATURA ............................................................................................... 13
2.1 Motivao ............................................................................................................................. 13
2.1.1 Teoria de Maslow .......................................................................................................... 13
2.1.2 Teoria de Herzberg ........................................................................................................ 14
2.1.3 Teoria de Vroom ............................................................................................................ 16
2.1.4 Outras abordagens ......................................................................................................... 18
2.1.5 Motivao pela marca .................................................................................................... 20
2.2 Trabalho em equipe .............................................................................................................. 21
2.2.1 A diferena entre lder e gestor ..................................................................................... 27
2.3 Equipes auto-gerenciveis .................................................................................................... 28
2.3.1 Equipes de Engenharia Concorrente ............................................................................. 36
2.3.2 Dificuldades na implantao de equipes autogerenciveis ........................................... 38
2.3.3 O papel do gestor na implantao de equipes autogerenciveis .................................... 45
2.4 Treinamento Organizacional ................................................................................................ 54
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2.4.1 Mtodos de avaliao de treinamento ........................................................................... 55
2.5 Cultura Organizacional ......................................................................................................... 56
2.5.1 Diferenas culturais na implantao de modelos organizacionais pr-estabelecidos ... 56
2.6 O Sistema Toyota de Produo ............................................................................................ 62
2.6.1 A importncia da liderana no Sistema Toyota de Produo ........................................ 64
3 MTODO ................................................................................................................................... 68
3.1 Mtodo de Pesquisa .............................................................................................................. 68
3.2 A empresa ............................................................................................................................. 69
3.2.2 Histrico das equipes autogerenciveis na empresa ...................................................... 70
3.2.3 O modelo de gesto utilizado atualmente pela empresa ................................................ 72
3.2.4 Equipes autogerenciveis para a melhoria contnua dos resultados .............................. 75
3.2.5 Treinamento ................................................................................................................... 79
3.2.6 Modo de funcionamento das equipes ............................................................................ 80
3.2.7 O papel do gestor na implantao das equipes autogerenciveis .................................. 81
3.2.8 O responsvel pelo projeto de implantao das equipes autogerenciveis ................... 82
4 ESTUDO DE CASO .................................................................................................................. 84
4.1 Desdobramento do modelo proposto pela empresa .............................................................. 85
4.1.2 Objetivo de concluso das etapas seguintes .................................................................. 88
4.1.3 O responsvel pelo projeto de implantao das equipes autogerenciveis na unidade de
fabricao em estudo ........................................................................................................ 88
4.2 Resultados e discusso ......................................................................................................... 88
4.2.1 O papel do treinamento na implantao analisada ........................................................ 88
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4.2.2 Anlise da primeira fase da implantao de equipes autogerenciveis ......................... 94
5 CONCLUSES .......................................................................................................................... 98
REFERNCIAS ......................................................................................................................... 100
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1. INTRODUO
At hoje as empresas melhoraram seus desempenhos melhorando a produtividade por
meio de bases como a padronizao, a automatizao e a reengenharia de processos. Mas
essas bases no funcionam para as funes de "saber", como citam Campbell e Goold (2007).
Saber colaborar, segundo eles, hoje um fator essencial de sucesso: quanto mais uma
empresa consegue criar este estado de esprito e facilitar as interaes entre funcionrios, mais
ela tem chances de melhorar seu desempenho. Os dirigentes reconhecem hoje que
necessrio gerir os empregados de forma diferente: procurando desenvolver a colaborao e a
inovao, promovendo o aprendizado permanente e a partilha do conhecimento, inspirando as
iniciativas de cada um pelos valores partilhados. Mas essas ambies se encontram
freqentemente confrontadas a estruturas organizacionais que se revelam verdadeiras
barreiras. Efetivamente, a organizao hierrquica tradicional se baseia em uma partilha
racional do trabalho entre especialistas - cada um devendo se esforar a otimizar o
desempenho no seu domnio - nos quais as relaes so definidas por processos padronizados.
Em um ambiente onde a inovao e reatividade se tornaram palavras-chave, esta estrutura no
mais adaptada.
Este estudo de caso apresenta a implantao de uma estrutura baseada no princpio de
equipes autogerenciveis em uma empresa do ramo automobilstico. Esta empresa est
implantando em vrias unidades no mundo um programa que consiste em compartilhar as
boas prticas de fabricao do grupo para melhoria de desempenho, entre elas a
responsabilizao dos funcionrios.
O estudo apresenta as etapas para a implantao de equipes autogerenciveis em uma
determinada unidade de fabricao da empresa e faz uma comparao com a teoria de equipes
autogerenciveis apresentada por diversos autores, analisando a forma como foi realizada a
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primeira fase da implantao, para que sirvam de aprendizado para as fases seguintes em
relao a cultura organizacional, treinamento, motivao e liderana, os principais pontos
onde surgiram dificuldades
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
Apresentar e avaliar a implantao de equipes autogerenciveis em uma determinada
empresa do ramo automotivo, fazendo uma anlise crtica do modelo utilizado em
comparao com a reviso bibliogrfica.
1.1.2 Objetivos especficos
Analisar as dificuldades encontrados durante a primeira fase da implantao de
equipes autogerenciveis nesta determinada organizao, identificando os pontos a melhorar
para o sucesso das fases seguintes da implantao.
1.2 Justificativa
Necessidade de avaliar a metodologia utilizada por esta empresa para a implantao de
equipes autogerenciveis em comparao com a teoria, buscando identificar os pontos a
melhorar para a obteno de melhores resultados.
1.3 Metodologia
Estudo de caso, caracterizado como pesquisa-ao, por haver o envolvimento do
pesquisador na situao investigada.
1.4 Limitaes
O estudo de caso foi realizado em um setor especfico de uma fbrica, entre janeiro de
2007 e junho de 2008, que pode ser considerado um perodo de variveis estveis, como por
exemplo, mesmo nmero de mquinas em funcionamento e mesma equipe de direo da
fbrica.
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2. REVISO DA LITERATURA
2.1 Motivao
Robbins (2004) cita teorias clssicas e contemporneas sobre motivao. Entre as
clssicas esto a de Maslow, que fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes
necessidades humanas (abordagem intra-orientada), e a de Herzberg, que alicera sua teoria
no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).
2.1.1 Teoria de Maslow
Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido terico motivacional, foi um
psiclogo americano que acreditava que todos os indivduos apresentavam uma hierarquia de
necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa hierarquia de necessidades mostrada sob
a forma de uma pirmide, na Fig. (1).
Figura 1: A Pirmide das Necessidades de Maslow
Fonte: The Gallup Organization (2006)
De acordo com a Teoria de Maslow, as necessidades primordiais de um indivduo so
as necessidades fisiolgicas. Aps estas terem sido atingidas, h motivao para as
necessidades de segurana. Assim que essa pessoa percebe que est livre de qualquer ameaa
de perigo ou ataque, suas motivaes voltam-se para as necessidades sociais: amizades e tudo
o mais que estiver relacionado. Um indivduo que superou as necessidades de auto-estima e
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alcanou o reconhecimento por parte de outros indivduos volta-se para satisfazer as
necessidades de auto-realizao, at que estas estejam saciadas e ele, com isso, se sinta
realizado. No entanto, se as necessidades situadas em um nvel inferior deixam
repentinamente de ser atendidas, o indivduo direcionar novamente sua motivao para elas.
Foram feitas tentativas no sentido de relacionar a Teoria de Maslow com as exigncias de
funcionrios dentro do ambiente de trabalho. As necessidades fisiolgicas seriam as ligadas a
salrio e benefcios. As necessidades de segurana estariam vinculadas a assuntos como
segurana no trabalho, auxlio-doena e planos de previdncia, perodos de folga suficientes,
proteo contra injustias e segurana fsica. As necessidades sociais, associadas a um senso
de participao, amizade e presteza a colegas de trabalho e superiores hierrquicos. As
necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de
responsveis hierrquicos (ROBBINS, 2004).
2.1.2 Teoria de Herzberg
Na Teoria de Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores higinicos: Referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto
trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios
sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a
direo e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc.
Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados
pelas organizaes para se obter motivao dos empregados. Contudo, os fatores higinicos
so muito limitados em sua capacidade de influenciar fortemente o comportamento dos
empregados. A expresso "higiene" serve exatamente para refletir seu carter preventivo e
para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente
ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores higinicos so timos,
simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento no
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consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios,
provocam insatisfao. Por isso, so chamados "fatores insatisfacientes". So eles: condies
de trabalho e conforto, polticas da organizao e administrao, relaes com o supervisor,
competncia tcnica do supervisor, salrios, segurana no cargo e relaes com colegas.
b) Fatores motivacionais: Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de
aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo
motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento
profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem
suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais so timos,
elevam substancialmente a satisfao; quando so precrios, provocam ausncia de satisfao.
Por isso, so chamados "fatores satisfacientes", constituem o prprio contedo do cargo.
Incluem: delegao de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho,
promoo, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliao
relacionada com eles, simplificao do cargo (pelo prprio ocupante), e ampliao ou
enriquecimento do cargo.
Segundo Robbins (2004), a Teoria de Herzberg afirma que:
1. a satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes
do cargo: so os chamados fatores motivadores.
2. a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto
geral do cargo: so os chamados fatores higinicos.
A Teoria de Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao profissional
so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: o
oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao
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profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma
insatisfao profissional e no a satisfao (ROBBINS, 2004).
Para introduzir maior dose de motivao no trabalho, a Teoria de Herzberg prope o
enriquecimento de tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os
objetivos e o desafio das tarefas do cargo.
Robbins (2004) afirma que, na prtica, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles
fatores que, tradicionalmente, so negligenciados e desprezados pelas organizaes em favor
dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfao do pessoal,
e que, at certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que
os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno efeito
motivacional quando o padro de vida elevado.
Segundo Robbins (2004), as abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns
pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da
motivao do comportamento humano, e apresentam tambm importantes diferenas.
Enquanto a teoria de Maslow est baseada em uma estrutura uniforme, a hierarquia de
necessidades, e a de Herzberg em duas classes de fatores, ambas repousam na presuno
implcita de que existe "uma maneira melhor" de motivar as pessoas, seja por meio de
reconhecimento da pirmide de necessidades humanas, seja atravs da aplicao dos fatores
motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a evidncia tem demonstrado que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam
colocadas (ROBBINS, 2004).
2.1.3 Teoria de Vroom
Vroom (1964, apud Cesar et al. 2004) desenvolveu uma teoria da motivao que
rejeita noes pr-concebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se
restringe exclusivamente motivao para produzir.
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Segundo ele existem trs fatores que determinam, em cada indivduo, a motivao
para produzir: os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos, a
relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais e
a capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que
acredita poder influenci-lo.
Para Vroom (1964, apud Cesar et al. 2004), uma pessoa pode desejar aumentar a
produtividade quando trs condies se apresentam:
1. Objetivos pessoais do indivduo: que podem incluir dinheiro, segurana no cargo,
aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem combinaes de objetivos
que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.
2. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade. Se um
operrio tem como importante o objetivo de ter um salrio maior e trabalha na base de
remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais. Porm, se sua
necessidade de aceitao social pelos outros membros do grupo mais importante, poder
produzir abaixo do nvel que consagrou como padro de produo informal. Produzir mais
poder significar a rejeio do grupo.
3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um empregado
acredita que um grande volume de esforo despendido tem pouco efeito sobre o resultado,
tender a no se esforar muito, como o caso de uma pessoa colocada em cargo sem
treinamento adequado ou do operrio colocado em uma linha de montagem de velocidade
fixa.
Para explicar a motivao para produzir, o autor prope um modelo de expectao da
motivao, que se baseia em objetivos intermedirios e gradativos (meios) que conduzem a
um objetivo final (fins). Segundo esse modelo, a motivao um processo que governa
escolhas entre comportamentos. O indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de
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comportamento como resultados representando uma cadeia de relaes entre meios e fins.
Assim, quando o indivduo procura um resultado intermedirio (produtividade elevada, por
exemplo), est buscando meios para alcanar resultados finais (dinheiro, benefcios sociais,
apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo).
De acordo com Vroom (1964, apud Cesar et al. 2004), cada indivduo tem
preferncias (valncias) para determinados resultados finais. Uma valncia positiva indica um
desejo de alcanar determinado resultado final, enquanto uma valncia negativa implica um
desejo de fugir de determinado resultado final. Os resultados intermedirios apresentam
valncia em funo de sua relao percebida com os resultados finais desejados.
Ainda segundo Vroom (1964, apud Cesar et al. 2004), o desejo do indivduo
(valncia) para uma produtividade elevada determinado pela soma das instrumentalidades e
valncias de todos os resultados finais. Assim, a teoria de Vroom denominada Modelo
Contingencial de Motivao, porque enfatiza as diferenas entre as pessoas e entre os cargos.
O nvel de uma pessoa contingente sob duas foras que atuam em uma situao de trabalho:
as diferenas individuais e as maneiras de operacionaliz-las. A teoria de Vroom uma teoria
da motivao e no de comportamento.
2.1.4 Outras abordagens
De acordo com Deming (1990), existe o que se chama de motivao intrnseca,
extrnseca e retribuio indevida, definidas a seguir:
- H situaes que do s pessoas dignidade e auto estima, e outras que negam estas
vantagens. Um gestor que nega a seus subordinados dignidade e auto estima abafar a
motivao intrnseca.
- A motivao extrnseca a submisso a foras externas que neutralizam a motivao
intrnseca. O pagamento no um motivador intrnseco. Quando se est submetido a
motivao extrnseca no trabalho, o prazer de trabalhar e a capacidade de inovar passam a ser
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secundrios em relao obteno de uma boa avaliao. Sob motivao extrnseca a pessoa
tenta evitar punies e no tem prazer em aprender.
- A retribuio indevida vem de um sistema defeituoso de recompensa e gera a
resignao das foras externas. Podem ser, por exemplo, recompensas monetrias dadas a
algum que tenha realizado alguma coisa pelo prazer pessoal de faz-lo. O resultado de dar
uma recompensa para algum nestas condies evitar a repetio da ao. A pessoa perder
o interesse genuno que possua. Esta a sada encontrada pelos gestores que no sabem como
lidar com a motivao intrnseca.
Segundo Fleming et al. (2005), funcionrios emocionalmente satisfeitos contribuem
muito mais do que funcionrios racionalmente satisfeitos, mesmo que os dois se digam
satisfeitos. Pessoas com forte ligao emocional com a empresa mostram diferente atividade
cerebral, se comparados com outros funcionrios.
Como afirmado por Boyett e Boyett (1999), o ambiente deve ser compatvel com a
filosofia de trabalho de uma organizao baseada em equipes de alto desempenho.
Segundo Candia (2007), o desenvolvimento do sistema humano no poder continuar
atrelado e limitado prtica muitas vezes incipiente das teorias comportamentais, que
aliceram a filosofia da Qualidade Total s prticas organizacionais mecanicistas.
Notadamente na medida em que a gerncia, que ainda chefia e no lidera, insiste em acreditar
que a motivao e o comportamento do indivduo sob sua responsabilidade respondem
unicamente ao binmio estmulo-resposta. Candia (2007) afirma que "a melhoria do
desempenho do indivduo no deve ser motivada atravs do uso exclusivo da teoria do
estmulo-resposta, por promover comportamentos autmatos, descompromissados e sem
responsabilidade.
De acordo com Robbins (2004), o sistema tradicional de avaliao e recompensas
individuais precisa ser modificado a fim de refletir o desempenho da equipe. Segundo ele, as
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avaliaes individuais de desempenho, os incentivos individuais e prticas semelhantes no
so consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho; ao lado da avaliao
e das recompensas individuais pela contribuio de cada funcionrio, os dirigentes devem
considerar as avaliaes em grupo, os incentivos aos pequenos grupos e outras modificaes
com a finalidade de reforar o empenho e o comprometimento das equipes.
Dubrin (1998) apresenta estudos que mostram que a fixao das metas de grupo to
importante quanto a fixao das metas individuais. Manter os empregados trabalhando como
equipes, com uma meta especfica da equipe, mais do que como indivduos dotados apenas de
metas individuais, aumenta a produtividade. Alm disso, a combinao de metas individuais e
grupais compatveis mais eficaz do que metas individuais. Apesar da contribuio das metas
para a melhoria do desempenho, elas no so em si motivacionais. Mais especificamente, as
discrepncias criadas pelo que os indivduos fazem e o que aspiram a realizar criam uma auto-
insatisfao, e a tenso criada por no ter ainda atingido uma meta incita a pessoa a atingi-la.
Como afirmam Campbell e Goold (2007), a mensurao do desempenho um meio
eficaz de guiar comportamentos e de assegurar a boa orientao dos esforos dentro de uma
organizao, conferindo uma maior margem de manobra individual. Paralelamente deve-se ter
a ateno de no se basear em mensurao de produtividade individual, mas considerar o
impacto de cada um no desempenho coletivo. Se no, corre-se o risco de no se observar os
comportamentos de cooperao esperados.
2.1.5 Motivao pela marca
De acordo com Kapferer (2005), uma marca pode exprimir a maneira pela qual a
empresa v seu ambiente, bem como um ideal. Uma marca pode definir o papel que a
empresa deseja representar, pode tambm canalizar as iniciativas de cada um em direo a
objetivos comuns. Uma marca exprime com freqncia, mesmo que indiretamente, uma
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promessa aos clientes. Esta promessa mobiliza e encoraja os funcionrios a respeitar o
engajamento com os clientes. Uma marca toca o emocional, quando a maioria das ferramentas
de gerenciamento procura uma resposta racional. Jogando com mensagens explcitas e
emocionais, uma marca pode suscitar uma motivao profunda.
Para os funcionrios forte a tentao de se ocupar unicamente de seu trabalho,
negligenciando a dimenso coletiva. A marca refora o sentimento de pertencer a uma mesma
comunidade, reflete um ideal comum e se traduz em elementos compartilhados por todos:
identidade visual, smbolos, etc. A marca permite contrabalancear essa tendncia ao
individualismo. Para que a marca possa seduzir o funcionrio tanto quanto o cliente, a
empresa deve consagrar esforos importantes em promoo interna, fazer com que a marca
faa parte do cotidiano dos funcionrios, fazer com que cada funcionrio se identifique com a
marca. Para tanto, deve-se assegurar a coerncia das mensagens passadas pela marca e basear-
se em uma forma homognea entre a mensagem passada aos clientes e aos funcionrios. Os
valores de uma marca normalmente so valores abstratos para os funcionrios, logo,
importante traduzir esses valores de maneira mais concreta possvel.
importante tambm que haja o exemplo da hierarquia; se os dirigentes se comportam
de maneira condizente com os valores da marca, os funcionrios possivelmente faro o
mesmo. E por isso importante que os dirigentes e os responsveis mostrem que a marca
influencia seu comportamento e suas decises.
2.2 Trabalho em equipe
Katzenbach e Smith (2001) definem as equipes como unidades flexveis que
constituem um importante elemento no alinhamento da estrutura organizacional. Boyett e
Boyett (1999) afirmam que as equipes so o alicerce das organizaes de alto desempenho e
que impossvel atingi-lo sem elas, por mais que se tente.
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De acordo com Senge (2005), o aprendizado em equipe vital porque a unidade
fundamental do aprendizado nas organizaes modernas no o indivduo, e sim a equipe. Se
as equipes no aprendem, a organizao no pode aprender.
Robbins (2004) faz uma ntida distino entre grupo e equipe, e afirma que grupo o
conjunto de dois ou mais indivduos que se renem para alcanar determinados objetivos, mas
que seus participantes no tm a necessidade de se envolver em trabalho coletivo que exija
um esforo conjunto. O desempenho do grupo meramente a soma dos esforos individuais
de cada um dos seus membros. Robbins e Finley (1997) estudaram a diferena entre grupos e
equipes, apresentados na Fig. (2).
Robbins (2004) afirma que as equipes possuem diferentes necessidades, e as pessoas
devem ser selecionadas conforme suas personalidades e preferncias. As equipes bem-
sucedidas possuem pessoas para desempenharem todos os papis-chave, de acordo com suas
habilidades, e em muitas equipes, indivduos desempenham mltiplos papis. Por outro lado
ele afirma que, na equipe de alto desempenho, seus integrantes devem aprender a lidar com a
diversidade. Isso significa que as metas individuais devem dar lugar ao reconhecimento e ao
sucesso da equipe. Se a equipe brilhar, o mrito de todos os seus membros; se a equipe
fracassar, a culpa tambm de todos.
Parker (1995) divide as equipes em trs tipos: equipes funcionais, equipes
autogerenciveis e equipes interfuncionais.
- equipes funcionais: tipo clssico de equipe da maioria dos organogramas de
empresas, com um chefe e seus subordinados diretos;
- equipes autogerenciveis: possuem autonomia para gerenciar todo o processo de
trabalho, para implementar solues e assumem responsabilidade total pelos seus atos;
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Figura 2: Grupos X Equipes de trabalho
Fonte: Robbins e Finley (1997, p. 122)
- equipes interfuncionais: constitudas por funcionrios de diferentes reas de trabalho
e de diversos nveis hierrquicos. Segundo Parker (1995), elas combinam conjuntos de
habilidades que nenhum indivduo isolado possui.
Vantagens do trabalho em equipes, segundo Robbins e Finley (1997):
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- Aumentam a produtividade;
- Melhoram a comunicao;
- Realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer;
- Fazem melhor uso dos recursos;
- So mais criativas na resoluo dos problemas;
- Tomam decises de alta qualidade;
- Resultam em melhores produtos e servios;
- Apresentam processos melhorados;
- Diferenciam enquanto integram.
Katzenbach e Smith (2001) apontam o segredo para se criar equipes eficazes, como
sendo:
- Priorizar a necessidade de se proporcionar uma meta de desempenho desafiadora e
irresistvel: Esse desafio o autor traduz em duas atitudes: que os membros realmente
trabalhem juntos e que haja um deslocamento no papel de liderana para que se aproveitem as
habilidades dos membros. O conjunto de habilidades dos membros, segundo ele,
fundamental para o sucesso da equipe. Ele afirma que as diferenas de personalidade dos
integrantes no fator relevante, se os membros da equipe tiverem habilidades
complementares e se respeitarem mutuamente.
- Autoridade da equipe: As equipes dotadas de autoridade exercem, segundo Parker
(1995), controle sobre suas tarefas e seus processos, implementam solues e assumem
responsabilidade total pelos seus resultados.
- Tamanho da equipe: Uma equipe eficaz no pode ser grande. Na opinio de
Katzenbach e Smith (2001), a equipe eficaz deve ter menos de dez membros.
- Avaliao do desempenho e recompensa: As organizaes que trabalham com
equipes, segundo Parker (1995), esto encontrando novas formas de avaliao de desempenho
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e de recompensa que no privilegie apenas o desempenho individual, mas que premie tambm
o trabalho em equipe.
- Dinmica interpessoal: As equipes oferecem uma estimulante oportunidade de troca
de conhecimento e informaes e a oportunidade de aprender com pessoas diferentes;
medida que as pessoas conhecem os valores e as necessidades das outras, elas aprendem a
interagir eficazmente com elas. "H o desenvolvimento de habilidades interpessoais e uma
maior facilidade para trabalhar com estranhos e at com inimigos, atributo fundamental para
uma equipe de alto desempenho (PARKER, 1995).
- Apoio administrativo: A falta de apoio da alta administrao ou da administrao
intermediria, de acordo com o mesmo autor, uma barreira fatal ao sucesso das equipes. Ele
v como fundamental que a administrao da organizao propague abertamente a sua
inteno de utilizar o trabalho das equipes como estratgia para o alcance de maior qualidade.
Uma das caractersticas centrais dos programas de melhoria contnua do processo o
uso de equipes, segundo Robbins e Decenzo (2004). As equipes proporcionam o veculo
natural para que os funcionrios troquem idias e tragam melhorias. A essncia da melhoria
contnua a melhoria do processo, e a participao do funcionrio chave para a melhoria do
processo. Em outras palavras, a melhoria contnua requer que a administrao encoraje os
funcionrios a trocar dias e a agir sobre o que eles sugerem. Nenhum dos vrios processos e
tcnicas vingar e ser aplicado, exceto nas equipes de trabalho. Todas essas tcnicas e
processos exigem altos nveis de comunicao e contato, resposta, adaptao e coordenao e
seqncia. Resumindo, elas exigem um ambiente que s pode ser proporcionado por equipes
superiores de trabalho.
No entanto, Robbins (2004) alerta para uma descoberta importante relacionada ao
tema: a "folga social", que se trata da tendncia que as pessoas tm de se esforarem menos
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quando trabalham em grupo. Ou seja, a produtividade de um grupo no , necessariamente, a
soma da produtividade de cada elemento que o compe.
Robbins e Decenzo (2004) comentam que o sistema de recompensas da organizao
precisa encorajar os esforos cooperativos, no os competitivos. Promoes, aumento de
salrio e outras formas de reconhecimento devem ser dados aos funcionrios que sejam
membros colaborativos e eficazes da equipe.
De acordo com Pithon (2004), o trabalho cooperativo aquele em que vrias pessoas
articulam separadas, fisicamente ou no, a realizao de uma tarefa comum, de forma
sncrona ou assncrona. Segundo ele, a colaborao, a troca de informao, a capacidade de
comunicao, o respeito s diferenas individuais e o exerccio da negociao so requisitos
importantes para o trabalho cooperativo. O papel da comunicao fundamental, podendo ser
realizado de vrias formas, atravs de encontros face a face ou por meios eletrnicos.
Segundo Robbins e Decenzo (2004), isso no significa que a contribuio individual
seja ignorada, mas sim que ela equilibrada com as contribuies altrustas para a equipe. Os
exemplos de comportamentos que deveriam ser recompensados incluem o treinamento de
novos companheiros, o compartilhamento de informaes com os colegas de equipe, ajuda na
soluo dos conflitos da equipe e domnio de novas habilidades nas quais a equipe esteja
deficiente. Por ltimo, os gerentes no podem se esquecer das recompensas inerentes que os
funcionrios recebem com o trabalho em equipe. As equipes de trabalho proporcionam
companheirismo. motivo de satisfao integrar uma equipe bem sucedida. A oportunidade
de se envolver no desenvolvimento pessoal e de ajudar no crescimento de colegas de equipe
pode ser uma experincia gratificante para todos os funcionrios.
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2.2.1 A diferena entre lder e gestor
De acordo com Bennis e Nanus (1988), h uma distino clara entre um lder e um
administrador ou gestor. O lder opera os recursos emocionais e espirituais da organizao,
sobre seus valores, comprometimentos e aspiraes. Em contraste, o administrador opera
sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidades humanas, matrias
primas e tecnologia. Ainda segundo Bennis e Nanus (1988), qualquer administrador
competente pode possibilitar que as pessoas da organizao ganhem para viver. Um
administrador excelente pode providenciar para que este trabalho seja feito produtiva e
eficientemente, seguindo-se o cronograma e com alto nvel de qualidade. Mas fica a cargo do
lder efetivo ajudar as pessoas a sentirem orgulho e satisfao no seu trabalho. Os grandes
lderes muitas vezes impulsionam seus seguidores a altos nveis de realizao, mostrando-lhes
como seu trabalho contribui para fins significativos.
De acordo com Gaudncio (2007), o lder sabe o que quer, tem um sonho e, alm
disso, quer o que sabe. Para ele o importante a concretizao do sonho, no a glria de faz-
lo.
Gaudncio (2007) afirma que, enquanto o lder deve focar o mundo externo, o gestor
precisa se ater ao mundo interno da empresa, tornando realizveis as idias revolucionrias do
lder, organizando a estrutura, alocando recursos e mantendo o controle operacional. Lderes
lidam com vises inspiradoras e gestores lidam com sistemas de avaliao de desempenho,
planos e oramentos.
Segundo Gaudncio (2007), tratando lderes e gestores como pessoas distintas, com
funes tambm distintas, ele mostra que liderana e gerenciamento so habilidades
diferentes e complementares. E que ambas podem ser desenvolvidas tanto por lderes quanto
por gestores. Gaudncio (2007) afirma ainda que de nada adianta aprender e treinar os
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comportamentos corretos para cada situao se a pessoa no estiver emocionalmente pronta
para liderar.
De acordo com Deming (1990), um lder deve ter conscincia das diferenas entre as
pessoas e utiliz-las para otimizar as habilidades e inclinaes de todos.
2.3 Equipes auto-gerenciveis
O conceito bsico de equipes autogerenciveis consiste em implicar
os operacionais na elaborao da estratgia e dos processos, diferente do
modelo de organizao tradicional, no qual os dirigentes tomam as decises
estratgicas e os operacionais colocam em prtica (CABANA E PURSER,
1998).
Katzenbach e Smith (2001) vem as equipes autogerenciveis como uma forma de
criar valor para a organizao com o trabalho individual de cada um e da equipe com maior
velocidade, apesar de ter um potencial de desempenho menor.
Candia (2007) afirma que desenvolver, cultivar e consolidar o esprito de trabalho em
equipes autogerenciadas resulta na melhoria do desempenho do trabalho, e que a percepo
pelos colaboradores de que sucesso econmico e o desenvolvimento das pessoas ocupam o
mesmo nvel de prioridade para a organizao, alavanca o alto desempenho do indivduo e da
organizao.
A estrutura hierrquica implica que o chefe aquele que decide. Como afirmam
Campbell e Goold (2007), em uma poca onde a reatividade cada vez mais crtica, os
circuitos oficiais de circulao de informao fazem perder um tempo precioso. uma das
razes pelas quais as grandes estruturas so ultrapassadas pelas pequenas estruturas na corrida
pela inovao. Concebidas inicialmente para resolver problemas, as estruturas matriciais na
verdade agravaram estes problemas. Em vez de um chefe, um grande nmero de empregados
tem agora dois, devendo reportar em dobro, com o dobro de precaues a tomar, com ordens
contraditrias, com espera por decises s vezes impossveis de acatar.
Segundo eles, as abordagens de maior sucesso so as que conseguem manter o melhor da
estrutura hierrquica, dando os meios de tirar proveito das individualidades e reduzindo a
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complexidade das interaes. Elas partem de trs princpios: estruturas mais leves e flexveis;
um local de trabalho propcio s interaes; um modo de gesto estimulante e que canalize a
iniciativa.
De acordo com Campbell e Goold (2007), para favorecer as trocas e colaborao, deve-
se antes de tudo minimizar o peso das estruturas hierrquicas, de forma a estimular o
dinamismo. Segundo eles, recomendvel que se reduza ao mnimo o nmero de nveis
hierrquicos. A estratificao excessiva uma causa de perda de informaes e de prazos
inatingveis. Para isto, deve-se focar a atividade dos gestores sobre sua atividade principal, e
permitir que sejam chamados a funes de suporte para outras tarefas. Isso permite enquadrar
diretamente um maior nmero de colaboradores e minimizar o nmero de nveis hierrquicos.
Tradicionalmente, os dirigentes separam claramente as responsabilidades de deciso
das de execuo; as primeiras so confiadas ao responsvel hierrquico e as segundas aos
operacionais.
Em equipes autogerenciveis adotado um modelo onde os
empregados so ao mesmo tempo responsveis pela execuo das atividades
e pela tomada de decises. Este modelo de organizao se ope ao modelo
tradicional principalmente em dois pontos: cada um dispe de uma grande
autonomia na realizao de cada misso, e a dicotomia entre operacional e
dirigente tende a desaparecer (CABANA E PURSER, 1998).
Cabana e Purser (1998) afirmam que, para isto, os superiores hierrquicos diretos
devem evoluir e assumir a funo de assegurar a coordenao transversal da empresa, em vez
de simplesmente pilotar sua equipe; eles devem proteger suas equipes dos pequenos fatores
cotidianos que atrapalham no cumprimento do objetivo principal. Devem consagrar cada vez
mais tempo na definio de orientaes claras, negociar objetivos com as equipes, garantir a
coerncia entre os objetivos estratgicos e a experincia da equipe, e aportar os meios
necessrios progresso. Com isto os resultados esperados so uma maior conscincia da
estratgia, dos objetivos da empresa, e uma aplicao rpida das aes definidas.
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No modelo tradicional de organizao, os dirigentes tomam as decises estratgicas e
os operacionais colocam em prtica. Cabana e Purser (1998) confirmam que hoje este modelo
est obsoleto e deve ser substitudo por uma nova linha que favorea a iniciativa e a
criatividade de cada um dentro da empresa.
Segundo Barlett e Ghoshal (1998), o modelo clssico de organizao de empresas foi
construdo sobre a homogeneidade da autoridade hierrquica. Com os papis estando
claramente repartidos, os dirigentes definem a estratgia da empresa e decidem a alocao
estratgica de recursos, enquanto os operacionais pem em prtica a estratgia, traduzindo-a
em aes e resultados. Hoje este modelo no mais apropriado por diversas razes. Este tipo
de organizao respondia s preocupaes da poca do ps-guerra: gerir recursos limitados,
de maneira a dedic-los s atividades mais rentveis da empresa. Atualmente as empresas
competem mais sobre as competncias e o conhecimento que sobre o capital ou os recursos
tecnolgicos, que so rapidamente copiados. Da a necessidade de evoluir para um modelo de
organizao capaz de desenvolver e explorar os conhecimentos de cada um.
O modelo clssico corresponde a um mundo relativamente estvel, previsvel. O
mundo econmico evolui cada vez mais rpido e as estruturas tradicionais devem deixar lugar
s organizaes capazes de perceber rapidamente as evolues e reagir de acordo com as
oportunidades (BARLETT E GHOSHAL, 1998)
O modelo tradicional deixa pouco lugar iniciativa individual e criatividade. De
acordo com Barlett e Ghoshal (1998), a maioria das grandes organizaes perdeu desta forma
o esprito de empresa que um dia foi a fonte de seu sucesso; frustrados em ver sua criatividade
e suas iniciativas apagadas por procedimentos padronizados, os operacionais perderam a
motivao, por isso h a necessidade de evoluir em direo a um modelo de organizao que
d mais lugar ao indivduo. Uma organizao capaz de desenvolver e de utilizar as
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competncias de cada um, capaz de imaginar novas solues, qualquer que seja a estratgia
passada.
Barlett e Ghoshal (1998) afirmam que, no conceito de equipes autogerenciveis, os
recursos e responsabilidades devem ser delegados para pequenas unidades autnomas para
que se desenvolva uma cultura de autodisciplina e de apoio. Este tipo de organizao incita
seus colaboradores a agir como se gerenciassem sua prpria empresa.
Os autores afirmam tambm que para evitar que a descentralizao se degenere em
caos, a empresa deve promover a autodisciplina, o que demanda muito tempo e esforo. Mas
uma vez este estado de esprito criado, ele permite direo reduzir os controles e deixar que
os operacionais se consagrem atividade da empresa mais que atividade de reportar.
Para desenvolver a autodisciplina, Barlett e Ghoshal (1998) sugerem a fixao de
modelos de desempenho claros e favorecer amplo acesso informao, pois sem o apoio da
hierarquia, os operacionais correm o risco de ter dificuldades a se metamorfosear de
executantes a empreendedores. Para isso deve-se facilitar a aquisio de competncias pelos
operacionais, para assumir responsabilidades de empreendedores, mas tambm desenvolver
uma cultura de confiana, permitindo a tomada de riscos.
Segundo Fleming et al. (2005), as atitudes da hierarquia afetam as atitudes do
empregado, e as atitudes do empregado afetam o desempenho financeiro da organizao. Os
responsveis intermedirios devem tambm abandonar o papel de controle para endossar o
papel de formador, encorajando a transmisso de informaes e colaborao, para que se crie
um ambiente que promova a iniciativa e se ultrapassem limites.
Para Pinchot (1995), enfrentar os novos desafios passou a requerer organizaes
vvidas e inteligentes. As tarefas repetitivas passaram a ser executadas em sua maioria por
mquinas, e o trabalho remanescente passou a exigir iniciativa e flexibilidade. O trabalho no
qualificado est sendo substitudo por tarefas que envolvem conhecimento e treinamento
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tcnico, e requer imaginao, coleta de informaes, integrao de conhecimento com colegas
de outras unidades da organizao, fazendo com que o chefe no seja mais o detentor absoluto
do poder. As tarefas do gestor esto mais prximas de estimular os talentos das pessoas em
torno de um objetivo comum, de preparar o trabalhador para a inovao no trabalho em
equipe e para a dedicao, que constitui a essncia do trabalho moderno.
Como afirmam Slack et al. (1996), "no temos ainda a clareza proporcionada pelas
anlises a posteriori para julgar se uma idia um modismo temporrio ou uma tendncia
genuna". Com isso em mente, a ltima tendncia (discutivelmente) mover-se na direo do
empowerment das pessoas em seus trabalhos. Empowerment definido pelos autores como
uma extenso da caracterstica do trabalho de autonomia, proeminente da abordagem
comportamental do projeto de trabalho. Ainda segundo Slack et al. (1996), empowerment
usualmente considerado como sendo mais que autonomia. Considerando que autonomia
significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho, empowerment
significa dar ao pessoal autoridade para fazer mudanas no trabalho em si, assim como na
forma como ele desempenhado.
De acordo com Juran (1998), empowerment do empregado uma forma avanada de
envolvimento deste empregado. Empowerment uma condio na qual o empregado tem o
conhecimento, sabedoria, autoridade e vontade para decidir a agir dentro de limites prescritos.
O empregado se responsabiliza pelas conseqncias das aes e pela contribuio para o
sucesso da empresa. Em uma organizao com empowerment, os empregados tomam aes
para responder s necessidades e oportunidades vistas diariamente: satisfao do cliente,
segurana nas operaes, qualidade e valor de produtos e servios, proteo ao meio
ambiente, resultados dos negcios e melhoria contnua de processos, produtos e pessoas. O
potencial completo do empowerment do empregado realizado quando os empregados
alinham seus objetivos com os propsitos da organizao; tm a autoridade e oportunidade de
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maximizar sua contribuio; so capazes de tomar as aes apropriadas; so comprometidos
com os objetivos da organizao; e tm os meios de alcanar estes objetivos. Segundo Juran
(1998), empowerment pode ser definido pela equao:
Empowerment = Alinhamento x Autoridade x Capacitao x Comprometimento
Definidos como:
- Alinhamento: para que os empregados estejam alinhados com os objetivos da
organizao, eles devem saber as necessidades de clientes; saber, concordar e estar preparados
para contribuir com esforo para a estratgia da organizao, objetivos, metas e planos.
- Autoridade e oportunidade: para que os empregados tenham autoridade e
oportunidade de maximizar sua contribuio, a organizao deve providenciar negcios onde
autoridade individual, responsabilidade e capacitao sejam consistentes, as barreiras para o
exerccio da autoridade tenham sido removidas, e haja suporte e ferramentas necessrias.
- Capacitao: sem capacitao, pode ser perigoso para os empregados tomar certas
aes. Os objetivos da organizao podem no ser atingidos se estes empregados no
souberem quais aes tomar ou como tom-las. Os empregados devem estar capacitados a
atingir metas apropriadas. Empregados com empowerment sabem como fazer e tm
conhecimento e informao para faz-lo. Treinamento um significativo meio de
desenvolver a capacitao dos empregados.
- Comprometimento: um estado de esprito o qual evidenciado quando o
empregado assume responsabilidade para ter sucesso e toma iniciativa para alcanar este
sucesso. A organizao precisa ganhar o comprometimento dos empregados atravs de
contnua demonstrao de que os empregados so valiosos membros da organizao, e atravs
de reconhecimento apropriado e recompensa.
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Segundo Juran (1998), numerosos comportamentos positivos podem ser observados
entre membros de equipes com empowerment, e so atribudos ao ambiente criado pela
equipe. Por exemplo: foco em satisfazer os objetivos da organizao (satisfazendo o cliente e
atingindo objetivos financeiros), mais do que tentar satisfazer o supervisor; comportamento
como proprietrios da organizao; mais empreendedorismo e inovao. Boa comunicao
dentro e fora das equipes. Comunicao aberta a chave em todos os exemplos anteriores.
Membros de equipes com empowerment dividem a responsabilidade da liderana, s
vezes de boa vontade, s vezes com relutncia. A tomada de decises mais colaborativa,
com consenso no objetivo. Equipes de trabalho chegam a acordos ganha-ganha. O trabalho
em equipe encorajado. A nfase mais em soluo e preveno de problemas que em achar
o culpado.
Segundo Ishikawa (1993), se o gestor delegar autoridade livremente, seus
subordinados usaro plenamente as suas capacidades e crescero em seus trabalhos. Ele
afirma tambm que a educao no deve ficar confinada a instrues e bom treinamento. O
objetivo fazer com que seus subordinados tornem-se auto-suficientes em seus trabalhos.
Juran (1998) afirma que em equipes maduras os membros so implicados no
crescimento de todos no trabalho, e os membros atingem todo o seu potencial. Os membros
dividem suas experincias e apiam uns aos outros, e seu objetivo focado no sucesso da
equipe, mais do que no sucesso pessoal.
Manz e Sims (1996) relataram o sucesso da implantao de um processo de Qualidade
Total com trabalho em equipes autogerenciadas, vivenciado pela TIM Texas Instruments da
Malsia. A histria mostra como as equipes podem desempenhar papel fundamental nos
programas de gesto da Qualidade Total e mostra as vantagens impressionantes que as
equipes podem proporcionar s organizaes. Como resultado da prtica de autocontrole dos
operadores, foram registrados aumentos sustentados na produo e qualidade. A mdia de
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defeitos de qualidade por milho de peas foi reduzida dez vezes em oito anos. O tempo de
ciclo foi reduzido metade e o tempo de paralisao por motivos de falha e defeitos foi
reduzido em 75%. Aps 11 anos, as unidades de produto expedidas aumentaram em 150%.
De acordo com Manz e Sims (1996), a estrutura organizacional original era uma
hierarquia funcional/vertical, com departamentos especializados e independentes. A
organizao iniciou a mudana em 1980 e comemorou os resultados aps 12 anos. Entre os
resultados os autores destacam: a relao operrio supervisor era de 60:1 e mudou para 200:1,
e as posies de superviso diminuram de 79 para 18. A seguir alguns indicadores da
melhoria de desempenho:
- A TIM atribuiu uma economia de US$ 50 milhes em dez anos, apenas s melhorias
de qualidade.
- De 1980 a 1991, as unidades de produto expedidas aumentaram de 400 milhes para
um bilho por ano. A produtividade per capita no mesmo perodo aumentou em 212%.
- O tempo de ciclo aps 12 anos foi reduzido em 50%.
- Como resultado da prtica do autocontrole dos operadores, a mdia de defeitos de
qualidade foi reduzida dez vezes de 1982 a 1990.
- Em 1989 a TIM recebeu o prmio de Excelncia em Produo da Malsia.
- Em 1991 a TIM foi vencedora do prmio Excelncia para Gesto da Qualidade do
Ministrio da Indstria e Comrcio Internacional.
Como citam Robbins e Decenzo (2004), um grupo de trabalho interage principalmente
para compartilhar informaes e para tomar decises que ajudaro cada membro a agir dentro
de sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no precisam e no tm a
oportunidade de se envolver no trabalho coletivo, que exige um esforo conjunto.
Conseqentemente seus desempenhos so simplesmente a soma das contribuies individuais
de todos os membros do grupo. No h uma sinergia positiva, que criaria um nvel geral de
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desempenho maior do que a soma das contribuies. Uma equipe de trabalho, por outro lado,
gera sinergia positiva, por meio de um esforo coordenado. Seus esforos individuais
resultam num nvel de desempenho que superior soma das contribuies individuais.
De acordo com Robbins e Decenzo (2004), uma equipe de trabalho autogerenciada
um grupo formal de funcionrios que opera sem um gerente e responsvel por um processo
ou segmento de trabalho completo, que entrega um produto ou servio para um cliente
externo ou interno. Esse tipo de equipe tem um controle sobre o seu ritmo de produo,
determina as tarefas e os horrios dos intervalos e inspeciona o prprio trabalho. As equipes
de trabalho totalmente autogerenciadas selecionam seus integrantes e fazem com que eles
avaliem o desempenho uns dos outros. Como resultado, as posies de superviso no tm
muita importncia e podem at ser eliminadas.
Ter um bom desempenho em equipe envolve um conjunto de comportamentos, e
novos comportamentos podem ser aprendidos. At mesmo uma grande parte das pessoas
criadas sob valorizao de realizaes individualistas pode ser treinada para se tornar
integrante de equipe. Os especialistas em treinamento podem conduzir exerccios que
permitam aos funcionrios experimentar a satisfao proporcionada pelo trabalho em equipe
(ROBBINS E DECENZO, 2004).
2.3.1 Equipes de Engenharia Concorrente
De acordo com Pithon (2004), o conceito de equipes autogerenciveis se assemelha
bastante com o de equipe de Engenharia Concorrente, tambm denominada Engenharia
Simultnea. As definies de Engenharia Concorrente abordam vrias palavras consideradas
chaves para o sucesso de sua implantao: trabalho em equipe, cooperao, qualidade do
produto e ciclo de vida. Estas definies tambm partilham a hiptese de que a Engenharia
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Concorrente o meio para aprimorar a qualidade do projeto do produto com a reduo dos
custos.
Segundo Pithon (2004), para alcanar as propostas da Engenharia Concorrente,
fundamental a formao de uma equipe multidisciplinar com pessoas de todas as reas e
especialidades envolvidas no projeto. Esta equipe pode crescer ou diminuir ao longo de sua
existncia, mantendo sempre um mesmo ncleo de pessoas que acompanham o
desenvolvimento. A equipe deve trabalhar em sintonia, considerando todos os detalhes, para
que o trabalho realizado em cada rea disciplinar seja compatvel com as demais e que cada
uma alimente a outra com informaes corretas e no tempo certo (PITHON, 2004).
Uma caracterstica importante da equipe de Engenharia Concorrente ser responsvel
por todo o projeto e possuir autoridade para as decises. Esta atitude requer treinamento dos
membros da equipe e da gerncia para ser efetivo. Alm disso, para que a Engenharia
Concorrente tenha sucesso, preciso que exista a comunicao efetiva entre os seus
integrantes. Esta comunicao envolve as pessoas, a troca de dados, e, talvez a atividade mais
importante do time multidisciplinar, a documentao e o gerenciamento das informaes e das
decises realizadas, para que possam ser recuperadas sempre que necessrio (PITHON,
2004).
Pithon (2004) afirma que diversos fenmenos bastante conhecidos explicam por que
as equipes apresentam bom desempenho. Em primeiro lugar, elas conseguem reunir
conhecimentos e experincias complementares que, por definio, excedem as de qualquer
indivduo participante da equipe. Essa mescla de conhecimento e habilidade capacita as
equipes a reagir a desafios complexos, tais como inovao, qualidade e servio ao cliente. Em
segundo lugar, ao desenvolver metas e abordagens claras, as equipes estabelecem
comunicaes que do suporte soluo de problemas e iniciativa em tempo real. As
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equipes so flexveis em resposta a variaes ocorridas em eventos e em exigncias. Em
terceiro lugar, as equipes oferecem uma dimenso social nica, que reala os aspectos
econmicos e administrativos do trabalho.
Comparando as equipes em Engenharia Concorrente com o conceito de equipes
autogerenciveis, percebe-se que elas se assemelham no que diz respeito a possuir autonomia
para as decises e necessitar de uma comunicao eficaz e rapidez na iniciativa. Mas as
equipes em Engenharia Concorrente so necessariamente multidisciplinares, diferentes das
equipes autogerenciveis que podem s-lo ou no. No estudo de caso que ser apresentado as
equipes no so multidisciplinares.
2.3.2 Dificuldades na implantao de equipes autogerenciveis
De acordo com Robbins (2004), apesar das histrias impressionantes, deve-se ter um
pouco de cautela, pois de maneira geral, a pesquisa sobre a eficcia de equipes auto-
gerenciadas no tem revelado sempre resultados positivos.
Fucini e Fucini (1990, apud Candia 2007) pesquisaram durante dois anos as condies
de trabalho em uma montadora japonesa nos EUA: a planta FlatRock, foi organizada no
modelo da matriz japonesa, enfatizando o trabalho em equipe, a valorizao do trabalhador e
a busca da Qualidade Total. Os pesquisadores acompanharam os trabalhadores durante dois
anos e constataram que os trabalhadores se sentiam mais pressionados para controlar a sua
produo e aumentar o ritmo de trabalho, como tambm para controlar o desempenho e
produo de seus colegas. Segundo os pesquisadores, o trabalho em equipe ao invs de
incentivar o companheirismo e a ajuda mtua, tornou-se uma nova forma de controle do
grupo, apesar de nos treinamentos ter sido dada nfase ao fato de que a funo de controlar a
qualidade era responsabilidade de cada trabalhador, que estes teriam poder de intervir no
processo, mesmo parar a linha de produo se detectassem qualquer problema ou defeito de
qualidade, e de comunicar ao chefe, a quem caberia investigar a causa do problema. Na
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prtica os trabalhadores no encontraram espao para participar de fato, uma vez que a
hierarquia, pressionada para atingir as cotas de produo, impedia essa liberdade. E como
afirma Maslow (1970) "a gerncia autoritria ultraja a dignidade do trabalhador". Os
programas de segurana e sade do trabalho no fizeram jus s promessas e preocupaes
manifestas nos documentos da empresa, de criar condies para o bem-estar fsico e
emocional dos trabalhadores. Ao contrrio, Fucini e Fucini (1990, apud Candia 2007)
revelam que as estatsticas de acidentes de trabalho e de doenas causadas por movimentos
repetitivos realizados sob presso eram maiores em FlatRock, no perodo investigado, do que
em outras montadoras do estado de Michigan, que no haviam implementado a filosofia da
Qualidade Total.
Uma investigao emprica realizada por Mc Ardle et al. (1995, apud Candia 2007)
em uma planta de produtos microeletrnicos no norte da Inglaterra constatou que, desde a
implementao do sistema de produo flexvel como parte do programa de Qualidade Total,
os trabalhadores sentiam que o sistema havia aumentado o ritmo de trabalho, ao mesmo
tempo em que os pressionava a controlar a qualidade da sua produo e dos colegas.
Empowerment na planta investigada significou poder para propor mudanas nas tarefas no
sentido de aumentar produtividade e reduzir desperdcios em relao a tarefas especficas,
mas no de participar do processo de tomada de decises de maior impacto no sistema de
produo ou em relao s condies de trabalho. Segundo Maslow (1970), "qualquer coisa
que aumente o medo ou a ansiedade faz com que o equilbrio dinmico entre regresso e
crescimento recaia na direo da regresso e se distancie do crescimento".
Slack et al. (1996) citam alguns elementos-chave que ocorrem como importantes pr-
requisitos de sucesso ou como erros que prejudicam seriamente o xito da implementao de
estratgias de produo:
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- Apoio da alta administrao: Esse apoio sempre importante, principalmente em
ocasies em que necessria a presena da alta administrao para alocar e coordenar
recursos.
- Orientao para o negcio: Qualquer mudana na estratgia de produo significa
apenas meio para se chegar a um fim melhoria de competitividade. Os imperativos
competitivos globais da organizao devem estar claramente vinculados a cada parte do
programa estratgico de produo durante sua durao.
- A estratgia orienta a tecnologia: A competitividade deve orientar a estratgia de
produo, que, por sua vez, determina como a tecnologia deve ser desenvolvida.
- As mudanas estratgicas so integradas: Programas estratgicos de produo bem
sucedidos envolvem mudanas em vrias frentes, sejam tecnolgicas, organizacionais,
culturais, etc. Considerar apenas um aspecto torna a viso muito limitada. Integrar as
estratgias de melhoria, de maneira que venham a apoiar-se mutuamente possibilita que a
organizao atue com capacidade plena.
- Investir tanto em pessoas quanto em tecnologia: Algumas organizaes so relutantes
em investir em recursos humanos, mesmo que seja uma frao do dinheiro aplicado em
tecnologia. Todavia, mudanas em mtodos, organizao ou tecnologia devem ser apoiadas
em mudanas de atitude de todos os funcionrios, principalmente de nvel gerencial. A
reformulao tecnolgica deve ser acompanhada por reformulao social.
- Administrar tanto a tecnologia como as pessoas: As organizaes freqentemente
insistem em administrar a tecnologia aps a deciso de investimento ter sido tomada. A
tecnologia precisa estar integrada na produo por critrios estritamente gerenciais.
- Todos no mesmo barco: Qualquer estratgia de produo eficaz deve ser entendida e
apoiada por toda a organizao, particularmente pela estrutura gerencial. Sem isso, as
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mudanas so aplicadas por estruturas, atitudes e prticas de trabalho tradicionais e
antiquadas.
- Objetivos explcitos e claros: Quando os funcionrios sabem o que se espera deles,
mais fcil a organizao ser bem sucedida. Desde que a estratgia de produo envolva
mudana interfuncional, a necessidade de comunicao explcita do propsito global torna-se
vital.
- Administrao de projeto baseada no tempo: O estabelecimento de objetivos,
programaes, planos de recursos e marcos so to importantes quanto qualquer outro projeto.
Falconi (2004) cita tambm alguns itens a observar:
Uma empresa, para sobreviver guerra comercial numa economia globalizada, tem
que atingir metas rigorosas.
No se atingem metas sem que se faam mudanas.
Para atingir metas rigorosas so necessrias mudanas rigorosas.
O processo gerencial um processo de mudanas. Gerenciar atingir metas.
O papel do gestor compreender esta situao e conduzir as pessoas sob sua
autoridade para as mudanas necessrias para enfrentar uma economia globalizada e garantir
a sobrevivncia da empresa e dos empregos.
Neste processo de mudana, dois fatores so decisivos:
1. Liderana.
2. Educao e treinamento.
A experincia tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom lder. Em
uma empresa que vai bem, algumas fbricas vo bem e outras nem tanto. Nas fbricas que
vo bem, alguns departamentos vo bem e outros no. Tudo depende do lder local.
Boa liderana sinnimo de boas mudanas.
Somente a prtica do conhecimento agrega valor (traz benefcios para as pessoas).
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As mudanas numa empresa so a prtica do conhecimento.
Segundo Robbins e Decenzo (2004), para muitos empregados a mudana cria estresse.
Um ambiente dinmico e incerto caracterizado por reestruturaes, reduo de pessoal,
concesso de poderes e assuntos de teor pessoal tem feito com que muitos empregados se
sintam cansados de trabalhar e estressados. As restries e as exigncias podem levar ao
estresse potencial. Quando atreladas incerteza sobre o resultado e importncia do
resultado, o estresse potencial se torna estresse real. Independentemente da situao, se forem
removidos a incerteza ou a importncia, ser removido o estresse.
O que no falta nas organizaes so fatores causadores de estresse. As presses para
evitar erros ou completar tarefas em um tempo limitado, um supervisor exigente, um colega
de trabalho antiptico so alguns exemplos.
Os fatores de estresse so organizados em cinco categorias, de acordo com Robbins e
Decenzo (2004):
- As exigncias das tarefas: so relacionados ao cargo do funcionrio. Elas incluem o
tipo de cargo da pessoa (autonomia, variedade da tarefa, grau de automao), as condies de
trabalho e o layout do trabalho fsico. As cotas de trabalho que podem pressionar os
funcionrios quanto a seus resultados so vistos como excessivos. Quanto mais
interdependncia houver entre as tarefas de um funcionrio e as tarefas de outros, maior a
possibilidade de estresse. A autonomia, por outro lado, tende a diminuir o estresse.
- As exigncias do papel: esto relacionadas s presses exercidas sobre um
funcionrio em relao sua funo especfica na organizao. Os conflitos do papel criam
expectativas que podem ser difceis de conciliar ou satisfazer. A sobrecarga do papel acontece
quando se espera que o funcionrio faa mais do que o tempo permite. Ambigidade do papel
surge quando as expectativas do papel no so compreendidas claramente e o funcionrio no
tem certeza do que para ele fazer.
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- As exigncias interpessoais: so presses criadas por outros funcionrios. A falta de
apoio social dos colegas e os relacionamentos interpessoais medocres podem causar muito
estresse, principalmente entre os funcionrios com alta necessidade social.
- A estrutura organizacional tambm pode aumentar o estresse. O excesso de regras e a
falta de oportunidade para o funcionrio participar das decises que o afetam so exemplos de
variveis estruturais que podem ser fontes potenciais de estresse.
- A liderana organizacional representa o estilo de superviso dos dirigentes da
empresa. Alguns gerentes criam uma cultura calcada na tenso, no medo e na ansiedade. Eles
estabelecem presses irrealistas para desempenhar em curto prazo, impem controles muito
rgidos e rotineiramente despedem funcionrios que no satisfazem. Esse tipo de liderana
acaba permeando a organizao, afetando a todos os funcionrios.
A reduo do estresse mais um dos dilemas para os gerentes. Um pouco de estresse
nas organizaes absolutamente necessrio. Sem ele as pessoas no tm energia. Da mesma
maneira, quando algum considera a reduo do estresse, o que realmente se questiona a
reduo de seus aspectos disfuncionais.
Um dos primeiros meios de reduzir o estresse certificando-se de que os funcionrios
combinam adequadamente com seus cargos, e que eles compreendem a extenso de sua
autoridade. Alm disso, ao deixar que os funcionrios saibam exatamente o que se espera
deles, o conflito e a ambigidade do papel podem ser reduzidos. Os funcionrios deveriam ter
opinies sobre as coisas que os afetam. O envolvimento e a participao deles ajuda a
diminuir o estresse.
De acordo com Hutchens (1999), a postura defensiva uma reao natural. Dizer que
precisamos transformar nossa cultura para aprendizagem pode parecer significar que, at
agora, ns no estivemos aprendendo, o que, segundo ele, no necessariamente uma
verdade. Ao contrrio, o desafio enfrentado pelas organizaes a institucionalizao da
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aprendizagem, pela definio e construo de competncias e estruturas para a aprendizagem,
tais como cultura, processos, sistemas e habilidades.
Segundo Candia (2007), a hiptese que afirma que todos os trabalhadores na
organizao esto desejosos de ter um bom desempenho e produzir qualidade, bastando serem
bem informados das necessidades do seu cliente interno - externo e devidamente treinados
com os mtodos e tcnicas estatsticas da qualidade falha, mesmo que, como prtica, esteja
internalizada na organizao. Esta hiptese ignora o fato de que nem todos os indivduos
apresentam as mesmas motivaes, o mesmo desejo e a mesma disposio. Na organizao
nem todos esto desejosos de ter um bom desempenho e produzir qualidade, uma vez que
nem todos podem ver o ato de produzir qualidade como algo que ele faz ou que aprendeu e
que satisfaa significativamente a uma ou mais de suas necessidades; conhecer as
necessidades dos clientes, apenas como uma motivao extrnseca ser pura informao, e a
informao no conduz a aes compromissadas e nem responsveis; treinar pessoas com
mtodos e tcnicas estatsticas sem antes educar um erro; uma ao destinada para as
pessoas que, como autmatos, iro reproduzir os comportamentos solicitados de modo
extrnseco e desprovidos de autonomia, compromisso e responsabilidade.
Robbins (2004) cita tambm que uma barreira substancial para a utilizao das equipes
a resistncia do trabalhador, pois seu sucesso no mais definido em termos de desempenho
individual. Segundo ele, para ter um bom desempenho como membro de uma equipe,
preciso ser capaz de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenas e resolver
conflitos, bem como sublimar as metas pessoais visando ao bem do grupo, o que para muitos
funcionrios uma tarefa difcil, quando no impossvel.
Boyett e Boyett (1999) citam alguns mecanismos que podem ser utilizados para as
equipes vencerem os obstculos ao desenvolvimento:
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- Reconhecer o trabalho: a equipe deve ter seu trabalho concentrado em algumas
questes estratgicas, ao invs de se tentar mudar tudo de uma vez;
- Organizar as equipes em torno de processos como um todo: atribuir s equipes
responsabilidade por todos os aspectos do trabalho associados gerao de um determinado
produto ou servio, abrangendo o processo do incio ao fim;
- Garantir livre acesso ao suporte tcnico e a outras formas de suporte: facilitar a
comunicao entre as equipes e demais unidades da organizao;
- Redefinir o sistema de informaes: os membros da equipes devem ter livre acesso
tecnologia da informao que os liga s pessoas com as quais trabalham e lhes permite
compartilhar banco de dados comuns;
- Criar uma ambiente de trabalho adequado: O ambiente deve ser compatvel com a
filosofia de trabalho de uma organizao baseada em equipes de alto desempenho. Isso
significa que a organizao deve ser igualitria, no sendo aceitvel separao de entradas, de
local de refeies, de salas individuais para os membros das equipes em decorrncia de
diferentes nveis hierrquicos.
2.3.3 O papel do gestor na implantao de equipes autogerenciveis
Segundo Juran (1998), empregados que sempre trabalharam sobre um sistema de
gerenciamento tradicional, onde o chefe d as ordens e os empregados executam, podem no
se adaptar instantaneamente a uma alta participao, um sistema de trabalho de alto
desempenho. H muito a se aprender, e muitos hbitos a ultrapassar. Esta evoluo deve ser
gerida, passo a passo, para preparar os membros das equipes para os mltiplos conhecimentos
e comportamentos que sero exigidos deles.
De acordo com Falconi (2004), o gestor deve conduzir as mudanas da seguinte
maneira:
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- Primeiramente dar o conhecimento do tema ao seu pessoal (educao);
- Em seguida, ensinar seu pessoal a aplicar este conhecimento, homem a homem, no
local de trabalho (treinamento), imediatamente. Ensinar pessoalmente como fazer.
- Deix-los fazer, acompanhando-os no incio.
- Elogiar o bom resultado alcanado.
- Um lder sabe que as mudanas so o nico caminho para a sobrevivncia da sua
empresa.
Como citam Robbins e Decenzo (2004), as mudanas dentro de uma organizao
precisam de um catalisador. As pessoas que agem como catalisador e assumem a
responsabilidade da administrao do processo de mudana so chamadas de agentes da
mudana. Qualquer gerente pode ser agente da mudana.
O agente da mudana no precisa ser um gerente, pode ser, por exemplo, um
especialista do quadro de pessoal interno ou um consultor externo cuja especializao esteja
na implementao da mudana. Consultores externos podem oferecer a perspectiva objetiva
que geralmente falta s pessoas que esto dentro. Consultores externos, entretanto, podem ter
uma compreenso inadequada da histria, da cultura, dos procedimentos operacionais e do
pessoal da organizao. Alm disso, tambm tm maior propenso a iniciar mudanas mais
drsticas do que os internos, o que pode ser um benefcio ou uma desvantagem, porque eles
no tero de conviver com a repercusso depois que a mudana for implementada.
Opostamente, os grandes gerentes internos que agem como agentes da mudana podem ser
mais ponderados (e possivelmente mais cautelosos), j que tero de conviver com as
conseqncias de seus atos.
De acordo com Juran (1998), idias e feedback dos empregados so essenciais. E estes
s so possveis quando os empregados sentem que podem fazer comentrios sem se expor a
censura, represlias ou outra conseqncia dos caprichos de uma gesto. Este tipo de medo na
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organizao inibe os empregados a fazer sugestes de melhoria; os empregados temem que
estas sugestes possam ser vistas pelos gestores como uma crtica ao modo de gerenciamento.
O medo pode tambm inibir as pessoas de trabalhar com toda a sua eficincia; eles podem
acreditar que este aumento de eficincia pode resultar na eliminao de seu trabalho. E
claro, medo de represlia a um empregado que cometeu um erro pode resultar que os
empregados escondam o erro e, por exemplo, denegrir a qualidade do produto para o cliente.
Segundo Juran (1998), foi estimado que mais de oitenta por cento dos problemas de
qualidade so causados por aes da gerncia. Para que os empregados se sintam como em
seu prprio negcio, eles precisam conhecer os objetivos do negcio. Os empregados tambm
precisam saber claramente como seu trabalho contribui para o cumprimento destes objetivos.
Alm disso, os empregados precisam saber como seu desempenho influi nas metas, saber os
resultados dos negcios e trabalhar mantendo o foco nestas metas.
Juran (1998) lembra que a comunicao deve ser clara, rpida, confivel e suportada
por dados e fatos. Empregados devem ter informaes que j foram consideradas no
relevantes para seus trabalhos. Isso inclui informao sobre custos de produtos, custo de
energia, custo de tempo, nveis de perda, custo das perdas, nveis de satisfao/insatisfao do
consumidor, custo por empregado, etc. Segundo ele, em um sistema de Qualidade Total, se
espera dos empregados que sejam gestores do processo, solucionadores de problemas e
tomadores de deciso. Comunicao aberta necessria porque os empregados precisam de
informao para tomar as decises do dia-a-dia. Sem informao eles no podem cumprir
totalmente seus papis.
Boyett e Boyett (1999) identificaram quatro estgios em que o papel do gestor, como
lder, se altera nas equipes: a equipe inicial, a equipe de transio, a equipe experiente e a
equipe madura.
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a) equipe inicial: Nessa fase inicial, as equipes interfuncionais so criadas, mas
mantida a hierarquia da estrutura convencional. Inicialmente, o gestor assume total
responsabilidade pelo desenvolvimento e liderana da equipe. Aos poucos, os deveres so
delegados a alguns membros e depois a todos eles. Os membros da equipe passam a resolver
os problemas que surgem e o supervisor estar pronto para ensinar e treinar os funcionrios,
ajudando-os no que for preciso. Ele deve:
- ajudar a equipe a moldar seus propsitos, metas e abordagens. Nesse momento o
gestor deve ser um membro ativo da equipe, mas ao mesmo tempo a equipe deve manter certa
distncia para focar-se na sua misso, meta e abordagem.
- desenvolver compromisso e confiana. funo do gestor dotar a equipe de reforo
positivo, tendo em vista desenvolver a confiana e o compromisso de seus membros.
- fortalecer o nvel de habilidade da equipe. O gestor da equipe deve estimular os seus
membros a correr riscos, a aprender e a assumir novas habilidades, responsabilidades e
papis. Aqui, essencial que o gestor esteja atento ao desenvolvimento das habilidades
tcnicas, funcionais, de resoluo de problemas e outras que forem preciso, para que a equipe
siga em frente.
- gerenciar relacionamentos externos e eliminar obstculos ao desenvolvimento da
equipe. Nessa fase, o gestor pessoa que deve interceder em nome da equipe, sempre que
necessrio, para vencer obstculos e/ou conseguir recursos necessrios para o trabalho da
equipe.
- criar oportunidades para que os membros da equipe se superem. papel do gestor
incentivar o crescimento dos membros da equipe, fazendo com que eles desenvolvam
habilidades adicionais e que sejam recompensados por isso.
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- trabalhar de verdade. O gestor deve ter a mesma carga de trabalho da equipe. Ele
mantm certa distncia devido sua posio, mas isso no o impede de "colocar a mo na
massa".
b) equipe de transio: medida que os membros da equipe comeam a assumir
responsabilidades, o papel do gestor se modifica. A funo que, inicialmente, era de
superviso, nessa fase passa a ser de coordenao. "[...] A palavra-chave aqui coordenar; as
decises so realmente tomadas em conjunto" (MUSSNUG, 1998). A equipe de transio
assume gradualmente tarefas especficas em busca de informaes, resoluo de conflitos
entre grupos, tomada de decises, e assim por diante. O gestor passa a ser um coordenador
que despende a maior parte do tempo buscando recursos para a equipe e administrando
relacionamento com grupos externos, como mencionado por Boyett e Boyett (1999).
c) equipe experiente: o gestor se afasta e os membros da equipe se tornam
responsveis pelo desenvolvimento das atividades e pelas decises do dia-a-dia.
d) equipe madura: a equipe j inteiramente responsvel pelos seus atos e o gestor
praticamente desaparece. As decises relativas a problemas tcnicos ou de outra natureza so
tomadas pelos membros da equipe, que definem seus papis, suas responsabilidades e
solicitam ajuda, quando necessrio.
Ao adotar equipes de trabalho, a organizao deve lidar e administrar tambm as fases
de desenvolvimento da prpria equipe, que vo desde a sua formao at o seu desempenho
pleno. Nesse item, aborda-se a classificao desses estgios sob o ponto de vista de dois
autores, Robbins e Finley (1997), que identificam quatro estgios do desenvolvimento da
equipes:
- Fase da formao: essa a fase em que um est aprendendo a lidar com o outro e
pouco trabalho realizado; as primeiras impresses so formuladas e fixadas; nesse momento,
o gestor deve fornecer diretivas ao grupo;
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- Fase de tormenta: poca de teste e de negociao das condies para a equipe
trabalhar junta; nessa fase so dissecadas as emoes, os conflitos de grupo e as mudanas.
Robbins e Fi
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