cleantech-ratkaisujen kaupallistaminen: … · 2014-03-11 · english summary in order to grow,...
Post on 16-Jul-2020
0 Views
Preview:
TRANSCRIPT
CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN:
YHTEISKEHITYKSESTÄ ARVON TODENTAMISEEN TUTKIMUSPROJEKTIN LOPPURAPORTTI
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
METSO_LOGO_CMYK_pc.pdf 21.5.2008 10:21:12
Cleantech Solutions – Co-Creating Solutions with Lead Customers (2011-2014)
Cleantech-ratkaisujen kaupallistaminen:
Yhteiskehityksestä arvon todentamiseen
Tutkimusprojektin loppuraportti
Raportin ovat toimittaneet:
Anne Jalkala, TkT, professori, projektin vastuullinen johtaja
Joona Keränen, DI, väitöskirjatutkija, projektipäällikkö
Minna Oinonen, DI, väitöskirjatutkija
Samuli Patala, DI, väitöskirjatutkija
Hankkeessa ovat olleet mukana seuraavat tutkijat:
Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Tuotantotalouden tiedekunta Anne Jalkala, TkT, professori Joona Keränen, DI, väitöskirjatutkija Minna Oinonen, DI, väitöskirjatutkija Samuli Patala, DI, väitöskirjatutkija Markus Jääskeläinen, DI, väitöskirjatutkija Lappeenrannan teknillinen yliopisto, LUT Energia Lassi Linnanen, TkT, professori Risto Soukka, TkT, professori Kaisa Grönman, tutkijatohtori Oulun yliopisto, Taloustieteiden tiedekunta, Markkinoinnin laitos Jari Salo, KTT, professori Tuula Lehtimäki, KTT, DI, tutkijatohtori Ilkka Ojansivu, KTM, väitöskirjatutkija
Graafinen suunnittelu
Pasi Romppanen
Olli Pekkarinen
Lappeenranta
2014
TIIVISTELMÄ
Cleantech-liiketoiminnan kasvu vaatii tutkimus- ja tuotekehitysinvestointien lisäksi huomattavia
panostuksia kaupallistamiseen. Cleantech Solutions -projektissa tutkittiin kaupallistamisen haasteita ja
menestystekijöitä sekä toimintamalleja kaupallistamisen vauhdittamiseksi.
Kaupallistamisen merkittävimmät haasteet liittyvät asiakastarpeiden tunnistamisen vaikeuteen,
ensimmäisten demonstraatiokohteiden rahoitukseen ja riittävän markkinavolyymin saavuttamiseen.
Keskeisiä menestystekijöitä ovat yhteistyö edelläkävijäasiakkaiden kanssa ja selkeiden asiakashyötyjen
osoittaminen. Hankkeen tuloksena syntyi yhteiskehityksen, kestävän arvolupauksen ja asiakasarvon
todentamisen toimintamallit ja esimerkkejä niiden soveltamisesta.
Ratkaisujen yhteiskehitys tarkoittaa palveluiden ja tuotteiden kehittämistä lisäarvoa tuottaviksi
kokonaisratkaisuiksi strategisten kumppaneiden, kuten edelläkävijäasiakkaiden kanssa. Sitouttamalla
asiakkaat mukaan kehitysprosessiin yritykset voivat kehittää ratkaisuja, jotka vastaavat paremmin
markkinoiden tuleviin tarpeisiin.
Kestävä arvolupaus tarkoittaa asiakkaan näkökulmasta ratkaisun keskeisimpien hyötyjen ja
ympäristövaikutusten selvittämistä ja kokoamista myynnin työkaluksi. Ratkaisun kustannus- ja
suoritustehokkuus kilpailijoihin nähden on osoitettava esimerkiksi elinkaarityökaluja hyödyntämällä.
Asiakasarvon todentaminen tarkoittaa ratkaisujen käyttöönotosta syntyvän asiakasarvon ennakointia,
dokumentointia, ja hyödyntämistä myynnissä ja tuotekehityksessä. Asiakashyötyjen todentamiseksi
projektissa kehitettiin parhaisiin käytänteisiin pohjautuva prosessimalli, johon kuuluu ratkaisun
arvopotentiaalin tunnistaminen, asiakkaan toimintojen lähtötila-analyysi, arvopotentiaalin realisointi
pitkällä aikavälillä, sekä jokaista vaihetta tukeva asiakastiedon hallinta.
Tulosten mukaan tutkimus- ja tuotekehitysrahoitusta on suunnattava asiakasympäristössä tapahtuvaan
kehitykseen ja testaukseen. Asiakkaiden kanssa tehtävä kehitystyö parantaa ratkaisun kaupallisia
edellytyksiä ja luo kaupallistamisessa tärkeitä ensimmäisiä asiakasreferenssejä. Projektin tulokset
kannustavat cleantech-yrityksiä panostamaan kokonaisratkaisuiden – ei ainoastaan tuotteiden ja
palveluiden – kehitykseen. Ratkaisu on asiakkaan ongelman ratkaiseva yhdistelmä tuotteita ja palveluita,
jotka ovat yhdessä enemmän kuin osiensa summa. Tässä raportissa kuvataan yhteiskehityksen, kestävän
arvolupauksen ja asiakasarvon todentamisen toimintamallit sekä esimerkkejä niiden soveltamisesta
cleantech-ratkaisujen kaupallistamisen vauhdittamiseksi.
CLEANTECH SOLUTIONS – Ympäristöratkaisujen yhteisluonti lead-asiakkaiden kanssa (2011–
2014) on TEKESin SERVE-ohjelman rahoittama tutkimusprojekti. Projektin tavoitteena on edistää
cleantech-liiketoiminnan kasvua ja puhtaampien teknologioiden käyttöönottoa kehittämällä
kaupallistamista vauhdittavia toimintamalleja. Tutkimuksen ovat toteuttaneet Lappeenrannan teknillisen
yliopiston tuotantotalouden ja ympäristötekniikan tutkijat sekä Oulun yliopiston markkinoinnin tutkijat
yhdessä cleantech-alan yritysten ja yhteisöjen kanssa. Yritys- ja yhteisökumppaneina projektissa ovat
Outotec, Kemira ja Metso sekä Kansallinen Cleantech Klusteri ja Cleantech Finland.
ENGLISH SUMMARY
In order to grow, cleantech companies have to make substantial investments to succeed in
commercialization. The Cleantech Solutions research project examined the challenges and success
factors related to commercialization, and developed methods to accelerate commercialization.
The key challenges are related to identifying customer needs, financing pilot projects, and achieving the
required market volumes. The key success factors for commercialization are collaboration with lead
customers and the clear demonstration of customer benefits. The project resulted in methods for co-
development, sustainable value propositions and customer value assessment, together with examples of
implementing the methods into practice.
Solution co-development means integrating products and services into value adding solutions, in
collaboration with strategic partners such as lead customers. By committing customers to the
development process, firms can develop solutions that better answer future market needs.
Sustainable value proposition means evaluating the solution’s economic and environmental benefits
from the customer’s perspective, and employing those benefits as a sales tool. The solution’s cost and
performance efficiency compared with competing solutions can be evaluated using life-cycle tools.
Customer value assessment means measuring and documenting the value that customers realize
from adopting and implementing the supplier´s solution, and then leveraging this documented
knowledge in sales, marketing, and product and service development. The process of customer value
assessment includes the identification of the solution’s value potential, baseline assessment of the
customer’s current performance, realization of the value potential in the long term, and systematic data
management that supports the whole process.
The results suggest that R&D investments should be more focused into developing and testing
solutions with customers. Development and testing with lead customers improves the commercial
potential of the solution and builds first customer references that are highly important in
commercialization. In addition, the project results encourage cleantech companies to put more effort
into developing not only products and services but integrated solutions. A solution is a combination of
products and services that solves the customer’s problem and whose value exceeds that of its individual
components. This report describes the methods for co-developing solutions, building sustainable value
propositions, and assessing customer value, together with examples of their implementation to
accelerate the commercialization of cleantech solutions.
CLEANTECH SOLUTIONS – Co-creating Environmental Solutions with Lead Customers (2011-
2014) is a research project funded by the Serve programme within the Finnish Funding Agency for
Technology and Innovation (Tekes). The project strives to increase growth in cleantech business and
facilitate the deployment of cleaner technologies by developing methods to accelerate cleantech
commercialization. The project has been conducted by researchers in industrial engineering and
management at Lappeenranta University of Technology, and in marketing at Oulu University, in
collaboration with cleantech companies and organizations. The key project partners are major Finnish
cleantech companies and associations, including Outotec, Kemira, Metso, the Finnish Cleantech
Cluster and Cleantech Finland
Sisällysluettelo
1 JOHDANTO .................................................................................................................................................. 1
1.1 Tutkimusasetelma .................................................................................................................................. 2
1.2 Projektin toteutus ja tulokset ................................................................................................................ 2
2 CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN ................................................................. 3
2.1 Haasteet ................................................................................................................................................... 3
2.2 Menestystekijät ....................................................................................................................................... 4
3 RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN ........................................................................................ 5
3.1 Yhteiskehitysprosessin vaiheet ............................................................................................................. 5
3.2 Asiakkaan roolit yhteiskehityksessä ..................................................................................................... 7
3.3 Menestyksekkään yhteiskehityksen johtaminen ................................................................................. 9
3.4 Vesienkäsittelyratkaisujen tarve ja niiden kehittämisessä tarvittavat kyvykkyydet ...................... 10
4 KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN .................................................................. 12
4.1 Prosessimalli kestävän arvolupauksen rakentamiseen .................................................................... 12
4.2 Ympäristövaikutusten arviointi .......................................................................................................... 15
5 ASIAKASARVON TODENTAMINEN ............................................................................................... 16
5.1 Prosessimalli asiakasarvon todentamiseen ........................................................................................ 16
5.2 Kolme vaihtoehtoista strategiaa asiakasarvon todentamiseen ....................................................... 19
6 JOHTOPÄÄTÖKSET................................................................................................................................ 21
LÄHTEET ............................................................................................................................................................ 22
LIITTEET
Liite 1: Projektin tutkimusjulkaisut
Liite 2: Projektin avainkumppanit ja -resurssit
JOHDANTO
1
1 JOHDANTO
Tuotannon ja kulutuksen ympäristökuormitus ylittää maapallon kantokyvyn useilla eri osa-alueilla.
Ilmaston lämpeneminen, puhtaan veden riittävyys, luonnon monimuotoisuuden häviäminen ja häiriöt
ravinteiden kiertokulussa ovat esimerkkejä alueista, joilla kantokyvyn raja on ylittymässä (Rockström et
al., 2009, IPCC, 2013). Cleantechille, eli ympäristön kuormitusta vähentäville teknologioille, prosesseille
ja ratkaisuille on kasvava tarve.
Uusille ja kehittyville aloille tyypillisesti cleantech-alan määritelmä, identiteetti ja sitä kuvaavat käsitteet
ovat vasta kehittymässä. Ala kattaa laajan kirjon teknologioita ja ulottuu useille teollisuudenaloille.
Cleantech tulisi nähdä perinteiset toimialarajat ylittävänä liiketoimintana, jonka keskiössä on
vähähiilisten ja ympäristöä säästävien tuotteiden ja palveluiden kehitys.
Maailmanlaajuisten cleantech-markkinoiden arvo vuonna 2011 oli noin 1 600 miljardia euroa, jonka
ennustetaan kasvavan noin 11 % vuosivauhdilla yli 3 000 miljardiin euroon vuoteen 2020 mennessä
(TEM, 2013). Cleantech-markkinoiden vuosikasvu ylittää huomattavasti esimerkiksi tietoliikenne-,
ohjelmisto-, tai lääketeollisuuden vuosikasvuennusteen, mikä vaihtelee alasta riippuen välillä 5.5 - 9.9 %
(Roland Berger, 2012).
Cleantech-alan yrityksillä on merkittävä rooli ympäristöongelmien ratkomisessa sekä kasvun ja
työpaikkojen luomisessa. Suomalaisten cleantech-yritysten yhteenlaskettu liikevaihto vuonna 2013 oli
noin 26,6 miljardia euroa ja alan vuosikasvu on noin 15 % (Cleantech Finland, 2013). Työ- ja
elinkeinoministeriön strategisen ohjelman tavoitteena on kasvattaa alan liikevaihto 50 miljardiin euroon
ja luoda alalle 40 000 uutta työpaikkaa vuoteen 2020 mennessä (TEM, 2014). Toimintamallien
edistäminen cleantech-liiketoiminnan kasvattamiseksi on keskeinen osa kansallista elinkeinostrategiaa
sekä energia- ja ilmastostrategiaa (TEM, 2013).
Suomi on vahva erityisesti energiatehokkuudessa, puhtaissa teollisissa prosesseissa sekä bioenergiassa
(OECD, 2014). Suomessa on noin 2 000 cleantech-liiketoimintaa harjoittavaa yritystä, joista kymmenen
suurinta muodostavat noin 80 % koko alan liikevaihdosta (Cleantech Finland, 2013). Kasvun ja
kansainvälistymisen vauhdittamiseksi yritykset tarvitsevat tutkimusta kaupallistamista edistävistä
toimintamalleista.
Eri maiden cleantech-innovaatioita mittaavassa indeksissä Suomi sijoittuu neljännelle sijalle Tanskan,
Israelin ja Ruotsin jälkeen. Indeksin mukaan investoinnit cleantech-innovaatioihin ovat Suomessa
maailman huipputasoa, mutta uudet ratkaisut päätyvät markkinoille liian hitaasti (Knowles et al., 2012).
Alan kehittyminen edellyttää tutkimus- ja tuotekehitysinvestointien lisäksi aiempaa voimakkaampaa
panostusta kaupallistamisosaamiseen, joka on useiden selvitysten mukaan cleantech-yritysten keskeisin
ongelma (Green NET Finland, 2011; Vanhanen et al., 2012; Sitra, 2013).
Puhtaampien teknologioiden laajamittainen käyttöönotto seuraavien vuosikymmenten aikana vaatii
tutkimusta kaupallistamiseen liittyvistä haasteista ja menestystekijöistä sekä kaupallistamista
vauhdittavista toimintamalleista. Cleantech Solutions -projektissa tutkittiin yhteiskehityksen, kestävien
arvoehdotelmien ja asiakasarvon todentamisen toimintamalleja ja niiden soveltamista cleantech-alan
yritysten liiketoimintaan.
JOHDANTO
2
1.1 Tutkimusasetelma
Cleantech-ratkaisuilla tarkoitetaan teknologian ja palveluiden yhdistelmiä, jotka on suunniteltu
vähentämään ympäristökuormaa ja luomaan taloudellista arvoa asiakkaille ja yhteiskunnalle. Ne
parantavat operatiivista suorituskykyä, tuottavuutta tai tehokkuutta vähentäen samalla kustannuksia,
resurssien käyttöä, energiankulutusta, jätettä tai saasteita. Esimerkkejä cleantech-ratkaisuista ovat
prosessitehokkuutta parantavat automaatioratkaisut ja niihin integroitavat etämonitorointipalvelut,
teollisten vesien käsittelyyn liittyvät sovellukset sekä energiaa säästävät ratkaisut ja uusiutuvat
energiateknologiat.
Julkinen sektori, tutkimuslaitokset, sijoittajat, yritykset ja kuluttajat yhdessä vaikuttavat siihen, millainen
on puhtaampien teknologioiden polku tutkimuksesta markkinoille. Yritysten rooli on keskeinen, joten
tarvitaan tutkimusta siitä, millaisilla toimintamalleilla yritykset voivat vauhdittaa kaupallistamisprosessia.
Cleantech Solutions -projektissa tutkittiin kaupallistamista edistäviä toimintamalleja tapaustutkimusta,
grounded theory -lähestymistapaa sekä ympäristövaikutusten elinkaariarviointia hyödyntäen.
Ensisijainen tutkimusaineisto koostui yhteensä 148 haastattelusta, jotka kerättiin viidestätoista
cleantech-alan toimittajayrityksessä, kahdeksasta asiakasyrityksestä sekä seitsemästä asiakasarvon
todentamisen benchmark-yrityksestä. Lisäaineistona käytettiin yritysten sisäisiä dokumentteja ja
raportteja. Tutkimusmenetelmiä on kuvattu tarkemmin projektin tutkimusjulkaisuissa (Liite 1).
Kaupallistamista tutkittiin clentech-alan yritysten näkökulmasta, valtion ja julkisyhteisöjen roolin
jäädessä vähemmälle huomiolle. Tutkimuksen tapausesimerkit keskittyivät puhtaampien
tuotantoteknologioiden, kuten kaivosteknologian, energiansäästö- ja vesienkäsittelyratkaisujen
kaupallistamiseen. Projektissa kehitetyt toimintamallit ovat sovellettavissa useilla sektoreilla toimivien
yritysten liiketoimintaan.
1.2 Projektin toteutus ja tulokset
Projektin toteutti Lappeenrannan teknillisen yliopiston (LUT) tuotantotalouden tiedekunta yhdessä
LUT Energian ympäristötekniikan laitoksen ja Oulun yliopiston markkinoinnin laitoksen kanssa.
Projektin yrityskumppaneita olivat Outotec, Kemira, ja Metso ja yhteisöpartnereita Kansallinen
Cleantech Klusteri sekä Cleantech Finland. Projektin eri osapuolten avainhenkilöt on listattu liitteessä 2.
Projektin aikana valmistui kahdeksan opinnäytetyötä kolmelle eri kumppaniyritykselle, ja aineistoa
kerättiin kolmeen käynnissä olevaan väitöskirjatutkimukseen. Projektin tuloksia on julkaistu viidessä
tutkimusartikkelissa ja 13 konferenssijulkaisussa.
CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN
3
2 CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN
Cleantech-ratkaisujen kaupallistamisen haasteita ja menestystekijöitä tutkittiin kirjallisuuskatsauksen
avulla sekä haastattelemalla suomalaisten cleantech-yritysten johtoa ja Global Cleantech 100-listalle
valittujen yritysten toimitusjohtajia. Global Cleantech 100 on Cleantech Groupin vuosittain kokoama
lista pörssilistaamattomista cleantech-yrityksistä, joiden arvioidaan saavan aikaan merkittäviä
markkinavaikutuksia seuraavan 5-10 vuoden aikana. Vuonna 2013 listalla oli yksi suomalainen yritys
MetGen, joka kehittää teollisia entsyymiratkaisuja sellu- ja paperiteollisuudelle ja bioetanolin
valmistukseen.
2.1 Haasteet
Cleantech-ratkaisujen kaupallistaminen on monivaiheinen prosessi, johon kuuluu asiakastarpeiden
tunnistaminen, teknologisen ja palvelullisen osaaminen kehittäminen, tarvittavan rahoituksen
kerääminen, hyötyjen osoittaminen asiakkaille sekä realisoituneen asiakasarvon mittaaminen.
Merkittävimmät haasteet liittyvät todellisten asiakastarpeiden tunnistamiseen, ensimmäisten
demonstraatiokohteiden rahoitukseen ja riittävän markkinavolyymin saavuttamiseen. Markkinoille
valmiin, tarpeeksi kypsän ratkaisun kehittäminen vie aikaa ja vaatii useita iterointikierroksia
edelläkävijäasiakkaiden kanssa.
Teknologiset, taloudelliset ja poliittiset ongelmat ovat kietoutuneet yhteen ja luovat huomattavia
systeemitason hidasteita cleantech-ratkaisujen kaupallistamiselle. Vallitsevat teknologiat ja
infrastruktuurit jarruttavat uusien tekniikoiden käyttöönottoa. Yrityksen sisäiset haasteet korostuvat
erityisesti kaupallistamisprosessin alku- ja loppuvaiheessa, kun taas ulkoiset, kuten lainsäädännön
kehittymisen epävarmuuteen ja rahoitukseen liittyvät haasteet korostuvat prosessin keskivaiheilla.
Esimerkiksi epävarmuus EU:n uusiutuvan energian velvoitteesta liikenteelle vuoden 2020 jälkeen luo
haasteita kehittyneiden biopolttoaineiden ja niiden tuotantoteknologioiden kaupallistamiselle.
Rahoitukseen liittyvät haasteet ovat merkittäviä erityisesti aloittavilla cleantech-yrityksillä, jotka toimivat
pääomaintensiivisillä aloilla, kuten uusiutuvan energian ratkaisuissa. Riskipääomarahoituksen lyhyt
aikajänne on ongelmallinen cleantech-alan kannalta, joka vaatii pitkän tähtäimen panostuksia.
Riskipääomasijoittajat toimivat tyypillisesti 3-5 vuoden aikajänteellä ja ovat haluttomia sijoittamaan
aloittaviin yrityksiin, joilla ei ole ensimmäisiä tuotetilauksia tai näyttöjä ratkaisun toimivuudesta
asiakasympäristössä. Usein riskipääomasijoittajien vähimmäisvaatimus rahoitukselle on näyttö siitä, että
ratkaisua on testattu asiakasympäristössä.
Ratkaisun testaaminen asiakasympäristössä on kaupallistamisen onnistumiseksi keskeistä, mutta
rahoituksen kannalta ongelmallista erityisesti pienyrityksille. Suuret yritykset rahoittavat
asiakasympäristössä tapahtuvat kokeilut usein omalla kustannuksellaan, mikä ei ole pienyrityksille
resurssien puutteen vuoksi mahdollista. Niin sanotussa proof of concept -vaiheessa olevat cleantech-
yritykset tarvitsevatkin uusia rahoitusmuotoja asiakasympäristössä tapahtuvan kokeilun ja testauksen
rahoittamiseen. Kaupallistamisen epäonnistumisen riski on huomattava, jos ratkaisun tuoma arvo
asiakkaalle on epäselvä tai sitä ei ole todennettu, tai ratkaisun arvoa ei ymmärretä erityyppisten
asiakkaiden kannalta.
CLEANTECH-RATKAISUJEN KAUPALLISTAMINEN
4
2.2 Menestystekijät
Cleantech-ratkaisujen kaupallistamisen menestystarinoissa korostuu yhteistyö asiakkaiden kanssa.
Asiakkailta saatava palaute kehittää yrityksen osaamista, auttaa kehittämään ratkaisua paremmin
markkinatarpeita vastaavaksi ja luo visionäärisyyttä asiakastarpeiden täyttämisessä. Tiivis
asiakasyhteistyö mahdollistaa asiakastarpeiden ja käytettävyyden huomioinnin, samalla kun teknistä
ratkaisua kehitetään ja testataan aidossa liiketoimintaympäristössä (Siegel et al., 1995; Alam, 2002).
Vahvan kumppaniportfolion rakentaminen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa on kaupallistamisen
keskeinen menestystekijä. Yhteistyökumppaneiden huolellisella valinnalla voidaan vaikuttaa siihen,
miten tieto uudesta ratkaisusta leviää markkinoilla, ja mikä on ratkaisusta syntyvä mielikuva.
Kehityskumppaniksi kannattaa valita vaikutusvaltaisia asiakkaita, arvostettuja tutkimuslaitoksia tai hyvin
verkottuneita asiakkaita, joiden osallistuminen uuden ratkaisun markkinointiin esimerkiksi referenssinä
tukee kaupallistamista (Schreier & Prügl, 2008). Markkinointi- ja myyntitoimenpiteet tulee kohdistaa
asiakkaisiin, joilla on huomattava referenssiarvo ja jotka ovat edelläkävijöitä uusien teknologioiden
käyttöönotossa ja valmiita ottamaan keskimääräistä asiakasta enemmän riskejä.
Tunnistettujen haasteiden ja menestystekijöiden perusteella projektissa keskityttiin kolmeen
toimintamalliin, joiden potentiaalia cleantech-ratkaisujen kaupallistamisen vauhdittamisessa tutkittiin
tarkemmin: 1) ratkaisujen yhteiskehittäminen, 2) kestävän arvolupauksen rakentaminen ja 3)
asiakasarvon todentaminen (kuva 1).
Kuva 1. Kaupallistamista vauhdittavat toimintamallit.
KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN
ASIAKASARVON TODENTAMINEN
KAUPALLISTAMISEN
VAUHDITTAMINEN
RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
5
3 RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
Edelläkävijäasiakkaiden kanssa kehitetyillä ratkaisuilla on paremmat edellytykset kehittyä kaupallisiksi
menestyksiksi (Urban & von Hippel, 1988; Lilien et al., 2002). Yhteiskehityksen avulla yritykset saavat
myös ensimmäisiä referenssejä, jotka edesauttavat kaupallistamista (Jalkala & Salminen, 2010).
Tutkimuksessa keskityttiin yhteiskehityksen vaiheisiin sekä siihen liittyviin haasteisiin ja
menestystekijöihin.
Usein yhteistyö rajoittuu asiakkaiden kanssa tehtävään testaukseen ja yritykset eivät hyödynnä
yhteiskehityksen mahdollisuuksia riittävästi. Toisaalta aina laajamittainen yhteiskehitys ei ole
kannattavaa, vaan sen tarve on arvioitava tilannekohtaisesti. Mikäli tavoitteena on nopea lanseeraus,
kannattaa yhteyskehityksessä rajoittua testaukseen. Aiemmassa vaiheessa aloitettu tiivis yhteistyö
asiakkaan kanssa voi joissakin tapauksissa viivästyttää kehitysprosessia tai johtaa liian räätälöityyn
ratkaisuun, jolle ei ole laajempaa markkinakysyntää. Mikäli tavoitellaan voimakkaasti asiakaslähtöistä
ratkaisua, asiakas on saatava mukaan kehitysprosessiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja asiakkaan
sitouttaminen vaatii erityistä huomiota.
Yhteiskehitysprosessin alussa asiakkaan valintaan tulee kiinnittää erityistä huomiota. Suuren ja
maineikkaan asiakkaan valinta kehityskumppaniksi ja testausalustaksi voi helpottaa ratkaisun skaalausta,
mutta projektin epäonnistuessa voi johtaa merkittävän asiakkaan menettämiseen. Iso asiakasyritys
saattaa myös vaatia aineiston, testitulokset ja immateriaalioikeudet itselleen. Edelläkävijäasiakkaiden
valinta kehityskumppaniksi vähentää riskiä liian räätälöidyn ratkaisun syntymisestä, koska
edelläkävijäasiakkaat kokevat ensimmäisinä tulevaisuuden markkinoiden tarpeita (von Hippel, 1986).
Jotta yritykset onnistuisivat yhteiskehityksessä, niiden on ymmärrettävä yhteiskehitysprosessin luonne ja
sen vaiheet, jotka poikkeavat yrityksen sisäisestä kehityksestä osapuolien erilaisten tavoitteiden takia.
Lisäksi yritysten on huomioitava, että asiakkaiden rooli kehitysprosessissa vaihtelee niiden sitoutumisen
mukaan. Myös yhteiskehitysprosessin johtamiseen on kiinnitettävä erityistä huomiota.
3.1 Yhteiskehitysprosessin vaiheet
Yhteiskehityksen vaihemalli syntyi analysoimalla kahdeksaa yhteiskehitysprosessia, joissa kehitettiin
teknologiaa ja ratkaisuja kaivosteollisuuteen. Aineistona oli 18 haastattelua toimittajayritykseltä, kolmelta
asiakkaalta sekä ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Tulosten mukaan yhteiskehitys koostuu viidestä
vaiheesta, joihin asiakas voi osallistua joko pinnallisesti tiedon lähteenä tai syvällisesti yhteiskehittäjänä.
Vaiheet ovat 1) tarpeiden sovittaminen, 2) yhteistyöstä sopiminen, 3) vuorovaikutteinen ideointi, 4)
iteratiivinen kehitys ja testaus ja 5) kaupallistamisen valmistelu (kuva 2).
RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
6
Kuva 2. Viitekehys asiakkaan ja toimittajan välisestä yhteiskehityksestä.
Tarpeiden sovittaminen tarkoittaa yhteiskehitysprosessin alkuvaihetta jossa valitaan kehityskumppanit,
keskustellaan yhteiskehityksen tavoitteista ja kartoitetaan asiakastarpeita. Kehityskumppanien valinta voi
olla joko sattumanvaraista tai perustua systemaattiseen valintaan. Mikäli yhteiskehitys lähtee asiakkaan
aloitteesta, tapahtuu kehityskumppanin valinta sattumanvaraisesti ja kehitysyhteistyö aloitetaan
asiakastarpeen esille tuoneen asiakkaan kanssa. Systemaattisessa kumppanien valinnassa taas arvioidaan
useiden potentiaalisten asiakkaiden sopivuus yhteiskehitykseen ja valitaan kumppanit testien perusteella.
Yhteistyöstä sopiminen on yhteiskehityksen vaihe, jolloin allekirjoitetaan sopimus yhteistyöstä ja
määritellään tavoitteet ja vastuut. Tämä vaihe voidaan jättää myös tietoisesti pois, mikäli toimittaja
kokee, että asiakkaan rooli on niin vähäinen, ettei esimerkiksi teollisoikeuksien jakamisesta ole tarpeen
sopia. Usein tavoitteista joudutaan sopimaan uudestaan myöhemmässä vaiheessa, sillä tässä vaiheessa
yksimielisyys tavoitteista saavutetaan yleensä ylemmän johdon kanssa ja siksi tavoitteista on sovittava
erikseen myös projektin operatiivisten toteuttajien kanssa.
Vuorovaikutteisessa ideoinnissa pyritään löytämään aihioita mahdollisesta ratkaisusta. Ideointi on
tehokkaimmillaan vuorovaikutusta, jossa asiakas on mukana antamassa palautetta toimittajan esittämien
ratkaisujen käytännön soveltuvuudesta. Jotta asiakkaat saataisiin sitoutettua yhteiskehitykseen, on
asiakas otettava mukaan viimeistään ideointivaiheessa.
Iteratiivinen kehitys ja testaus on yhteiskehityksen vaihe, jossa asiakas on syvällisimmin mukana, sillä testaus
tapahtuu tyypillisesti asiakkaan prosessissa. Yhteiskehitys on iteratiivista, sillä testattavasta ratkaisusta
kehitetään useita versioita, joita parannetaan asiakkaalta saadun palautteen perusteella. Tässä vaiheessa
myös ulkopuolisten asiantuntijakumppaneiden panostus voi olla merkittävä, sillä asiakkaalla ei
Toimittajan tehtävät- Asiakkaan ongelman
tunnistaminen- Kumppanien valinta
- Tavoitteiden asettaminen- Vastuista ja teollisoikeuksista
sopiminen
- Ideoiden ehdottaminen
- Kehitys- Testaamisen valmistelu, testaus ja
tulosten analysointi
- Uudelleenkehitys- Lanseeraus
Asiakkaan tehtävät- Tavoitteiden selvittäminen- Mukanaolosta päättäminen
- Sopimusten allekirjoittaminen
- Ideoiden kommentointi
- Laitteiden asennus jakäyttöönotto
- Testaus
- Kaupallisen version käyttöönotto ja testaus
- Referenssiasiakkaana toimiminen
Tarpeidensovittaminen
Yhteistyöstä sopiminen
Vuorovaikutteinenideointi
Iteratiivinen kehitysja testaus
Kaupallistamisenvalmistelu
RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
7
välttämättä ole riittäviä resursseja varsinaiseen kehitystyöhön. Yhteiskehitetty ratkaisu on harvoin valmis
kaupallistettavaksi, sillä ratkaisu on luotu yhteiskehitysasiakkaan tarpeisiin ja toimittajan on kehitettävä
ratkaisusta kaupallistettava versio. Tyypillisesti asiakas ei osallistu kaupallisen version kehittämiseen,
vaan toimittaja tekee pilottiversioon tarvittavat muokkaukset itsenäisesti.
Kaupallistamisen valmistelussa asiakas voi olla mukana esimerkiksi toimimalla referenssiasiakkaana ja
kirjoittamalla menestystarinoita kehitetystä ratkaisusta. Lisäksi asiakas voi vielä testata ratkaisun
kaupallistettavaa versiota. Asiakkaiden rooli kaupallistamisen valmistelussa on tyypillisesti melko
vähäinen. Toimittaja voi motivoida asiakasta olemaan mukana kaupallistamisesta tarjoamalla vastineeksi
esimerkiksi päivitetyn version kehitetystä ratkaisusta.
Yhteiskehityksen vaiheet voivat olla päällekkäisiä eivätkä välttämättä etene lineaarisessa järjestyksessä.
Esimerkiksi yhteistyöstä sopiminen ja yhteisideointi voivat jäädä väliin, jos ratkaisua ryhdytään
kehittämään ja testaamaan olemassa olevien ideoiden pohjalta. Toisaalta kehitysvaiheesta voidaan myös
palata ideointiin ja tavoitteiden sopimiseen tai yhteiskehitys voi päättyä ennen viimeistä vaihetta, mikäli
ratkaisulla ei ole kaupallistamispotentiaalia.
3.2 Asiakkaan roolit yhteiskehityksessä
Tutkimuksen mukaan asiakkaiden sitoutumisessa ja rooleissa kehityskumppanina on huomattavaa
vaihtelua. Tutkimuksessa tunnistettiin yhdeksän eri roolia, joissa asiakas voi toimia
yhteiskehitysprosessin aikana sekä eri tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen, kuinka vahvasti asiakas on
yhteiskehityksessä mukana. Roolit on esitetty kuvassa 3.
ASIAKKAAN ROOLI YHTEISKEHITYKSEN VAIHEET
IDEOINTI KEHITTÄMINEN KAUPALLISTAMINEN
YHTEISKEHITTÄJÄ (Syvällinen osallistuminen)
Ideoija Asiakas, joka esittää ideoita
siitä, miten asiakastarve voidaan tyydyttää.
Yhteiskehittäjä Asiakas, joka kehittää
järjestelmän osa-alueita.
Yhteismarkkinoija Asiakas, joka markkinoi
järjestelmää yhdessä toimittajan kanssa.
OSALLISTUJA (Keskitason osallistuminen)
Kommentaattori Asiakas, joka kommentoi
ideoita.
Testaaja Asiakas, joka testaa
järjestelmää ja antaa siitä palautetta.
Referenssiasiakas Asiakas, joka toimii
referenssinä.
TIEDON LÄHDE (Pinnallinen osallistuminen)
Tarpeen esille tuoja Asiakas, joka kokee
tarpeita ja viestii tarpeistaan toimittajalle.
Käyttöönottaja Asiakas, joka ottaa
kehitysversion käyttöön.
Pilotti Asiakas, joka tarjoaa
kaupallistamiseen pilotin avulla aineistoa.
Kuva 3. Asiakkaan roolit yhteiskehityksen eri vaiheissa.
RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
8
Ideointivaiheessa asiakas voi toimia joko tarpeen esille tuojana, kommentaattorina tai ideoijana.
Tyypillisin näistä rooleista on kommentaattori, sillä asiakkaalla ei yleensä ole riittävää tietotaitoa
ideoimaan ratkaisuja ongelmiin. Toisaalta, asiakkaat voivat olla myös itse tietämättömiä todellisista
tarpeistaan, joten he voivat toimia tarpeen esille tuojina, jotka viestivät tarpeesta kuvailemalla erilaisia
oireita. Asiakkaat voivat esimerkiksi viestiä haasteistaan liittyen kaivosvesien korkeisiin
raskasmetallipitoisuuksiin tietämättä, mistä ongelma johtuu, jolloin ongelman selvittäminen ja
ratkaiseminen jäävät toimittajan tehtäväksi.
Kehittämisvaiheessa asiakas voi toimia järjestelmän käyttöönottajana, testaajana tai varsinaisena
yhteiskehittäjänä. Tyypillisesti asiakas on syvimmin mukana testauksessa, sillä testaus tapahtuu usein
asiakkaan laitoksella ja auttaa asiakasta parantamaan prosessin tehokkuutta. Kaupallistamisvaiheessa
asiakas voi toimia pilottina, joka tarjoaa aineistoa kaupallistamiseen, referenssiasiakkaana tai
yhteismarkkinoijana.
Asiakkaan osallistuminen voi joko vähentyä tai lisääntyä yhteiskehitysprosessin edetessä ja toimittaja voi
omilla toimillaan vaikuttaa asiakkaan panoksen suuruuteen. Asiakkaan osallistumiseen vaikuttaa
strateginen tahtotila, käytettävissä olevat resurssit, aiempi kokemus yhteiskehittämisestä, sekä
maantieteellinen etäisyys toimittajaan. Tiivistä yhteistyötä voidaan rakentaa asiakkaiden kanssa, joille
kehitettävä ratkaisu on strategisesti tärkeä ja johon sekä johto että operatiivinen henkilökunta ovat
sitoutuneet. Asiakkaalla tulee olla riittävä määrä resursseja yhteiskehitykseen. Asiakkaat, joilla on
poikkeuksellisen paljon tietotaitoa voivat olla haastavia kehityskumppaneita, sillä he pystyvät tarvittaessa
kehittämään ratkaisun myös ilman toimittajan apua. Tällöin myös ratkaisun teollisoikeuksista sopiminen
voi vaikeutua. Maantieteellisesti lähellä olevan asiakkaat, joilla on aiempia positiivisia kokemuksia
yhteiskehityksestä, osallistuvat kehitykseen tiiviimmin.
Toimittaja voi vaikuttaa käynnissä olevan yhteiskehitysprosessin aikana asiakkaan panokseen tarjoamalla
asiakkaalle projektin aikana positiivisia kokemuksia. Aluksi epäilevästi yhteiskehittämiseen lähtenyt
asiakas voi syventää yhteistyötä huomattuaan positiivisia tuloksia, kuten kehitetyn pilottiversion avulla
saavutettua parantunutta prosessin tehokkuutta.
On huomattava, että hyvin tiivis yhteiskehitys asiakkaan kanssa ei aina ole toivottavaa, ja tietyissä
tilanteissa se voi olla jopa haitaksi ratkaisun kehittämiselle ja viivästyttää kehitysprosessia.
Yhteiskehityksen laajuutta pitäisikin arvioida kehitykselle asetettujen tavoitteiden mukaan. Projektissa
tunnistettiin kahdenlaisia yhteiskehitysprosesseja, joissa asiakkaan mukanaolon syvyys vaihteli (ks. Case-
esimerkki).
RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
9
CASE OUTOTEC Asiakkaiden osallistuminen yhteiskehitysprosesseihin kaivosteollisuudessa
Asiakkaan mukanaolo yhteiskehityksen eri vaiheissa vaihtelee kehitysprojektin tyypin mukaan. Uuden ratkaisun yhteiskehitysprosessissa asiakas on mukana kaikissa prosessin vaiheissa, mutta osallistuminen on syvintä kehitysprosessin alkuvaiheissa, testauksessa sekä markkinoille lanseerauksessa. Tällainen syvällinen yhteiskehitys vaatii pitkäaikaisia asiakassuhteita ja luottamusta asiakkaan ja toimittajan välillä. Testaukseen painottuvassa yhteiskehitysprosessissa asiakas voi olla mukana kaikissa prosessin vaiheissa antamassa palautetta, mutta asiakas osallistuu syvimmin testausvaiheeseen. Pitkäaikaisista asiakassuhteista on tässäkin kehitystyypissä etua, mutta ne eivät ole välttämättömiä.
Pro gradu: Co-creation of innovative industrial solutions with lead users: relational view, Katja Pääkkönen, Oulun yliopisto, 2012. Tutkimuksessa analysoitiin kuutta toimittaja-asiakas – yhteisinnovointiprosessia ja aineistoa kerättiin sekä toimittajalta että asiakkaalta.
3.3 Menestyksekkään yhteiskehityksen johtaminen
Asiakas kannattaa ottaa mukaan yhteiskehitykseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa tuomaan
käytännön näkökulmaa ratkaisun ideointiin. Yhteiskehitys sitouttaa vaativaan yhteistyöhön asiakkaan
kanssa, joten prosessia ei pidä aloittaa ilman harkintaa ja suunnittelua. Erityinen varovainen toimittajan
tulisi olla asiakkaan aloitteesta käynnistyvissä yhteiskehityshankkeissa, sillä niissä voidaan ajautua
kehittämään ratkaisua, jolle ei ole laajempaa asiakastarvetta.
Mikäli asiakkaan tietotaito ja resurssit ovat niukkoja, voi ulkopuolisen asiantuntijan mukaan ottaminen
yhteiskehitykseen nopeuttaa prosessia. Erilaisten tavoitteiden välillä tasapainotteleminen jää kuitenkin
toimittajan tehtäväksi, vaikka kehityksessä olisi mukana asiantuntijakumppani. Asiakas ja mahdollinen
asiantuntijapartneri osallistuvat usein vain tiettyihin kehitysprosessin vaiheisiin, joten toimittajan tulee
hahmottaa koko kehitysprosessi ja johtaa prosessia huomioiden kehityksen kokonaistavoitteet.
Erityisen tärkeää on sopia yhteisistä toimintatavoista, kuten millaisesta yhteisinnovoinnista on kyse,
miten vastuut jakautuvat ja mitä kehitysprosessin aikana tehdään. Sovittujen toimintatapojen tulee olla
sellaisia, että kaikilla osapuolilla on mahdollisuus saavuttaa omat tavoitteensa yhteiskehitysprosessin
kautta. Myös asiakkaan käyttöön jäävien pilottiversioiden vastuista tulee sopia. Lisäksi toimittajan on
IDEOINTIKONSEPTIN
KEHITYS KEHITYS TESTAUS LANSEERAUS
TOIMITTAJAN KEHITYSPROSESSI TESTAUS LANSEERAUS
Uuden ratkaisun yhteiskehitysprosessi
Testaukseen painottuva yhteiskehitysprosessi
RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
10
huolehdittava ratkaisun käyttöönoton jälkeen mahdollisesti ilmenevistä ongelmista ja varmistettava, että
asiakasta ei rasiteta liian usein toistuvilla referenssivierailuilla.
Tiivis yhteydenpito asiakkaaseen yhteiskehitysprosessin aikana ja sen päättymisen jälkeen on olennaista
menestyksekkäälle yhteiskehitykselle. Jatkuva kommunikointi auttaa tuomaan kunkin osapuolen
tavoitteet ja näkemykset kehitysprosessiin ja se myös vahvistaa henkilökohtaisia suhteita, jotka edistävät
kehitysprosessin kulkua. Kehitysprosessin päättymisen jälkeen yhteydenpidon avulla voidaan asiakkaalta
saada kehitysehdotuksia, jotka voidaan ottaa huomioon seuraavaa ratkaisuversiota kehitettäessä.
3.4 Vesienkäsittelyratkaisujen tarve ja niiden kehittämisessä tarvittavat kyvykkyydet
Ratkaisuliiketoiminnan mahdollisuuksia tutkittiin selvittämällä kaivosteollisuuden tarpeita
vesienkäsittelypalveluille, joita kemikaali- ja teknologiatoimittajat voisivat yhdistää tuotteisiinsa.
Kaivosten haastava toimintaympäristö, kuten jatkuvasti kiristyvä lainsäädäntö sekä kaivosten velvoite
olla perillä uusimmasta teknologiasta, asettaa kaivoksille useita vedenkäsittelyyn liittyviä haasteita, jotka
voivat tarjota merkittävää liiketoimintapotentiaalia cleantech-ratkaisuille. (ks. Case-esimerkki).
CASE KEMIRA Kaivosteollisuuden vesienkäsittelyyn liittyvien palvelujen tarve
Suuret hallittavat vesimäärät lisäävät kaivoksien tarvetta vesivarojen hallintaan ja vesien tilan seurantaan kohdistuville ympäristöratkaisuille. Kaivosten keskeiset palvelutarpeet ovat usein sidoksissa yritysten ulkopuoliseen tietotaitoon vesiprosessien optimoinnista, kustannustehokkuudesta sekä vaihtoehtoisista teknologioista. Prosessiorientoituneet insinööripalvelut, kuten suunnittelu- ja testauspalvelut sekä konsultointi- ja asiantuntijapalvelut ovat yleensä parhaiten kaivosten ja rikastuslaitosten vesienkäsittelytarpeisiin vastaavia palveluita. Myös toimintaa tehostavat palvelut, kuten mittaus- ja monitorointisovellukset kiinnostavat kaivoksia, ja ovat liiketoimintapotentiaaliltaan merkittäviä. Cleantech-yritysten tulisi kehittää palveluita, joilla testataan uusien puhdistusmenetelmien ja -tekniikoiden toimivuutta kaivoksen yksittäisiin tarpeisiin, sekä kokonaisvaltaisia vesien laadun ja tilan seurantajärjestelmiä vesien hallinnan tehostamiseksi.
Diplomityö: Developing Service-Based Solutions for Water Treatment in the Finnish Mining Industry, Saara Rantanen, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2013. Tutkimukseen osallistui neljä kaivosyhtiötä.
Palvelutarjooma
Mittaus-
teknologia Prosessi-
ohjelmistot
Datan analysointi/
Diagnostiikka
Konsultointi &
kustomointi
Ylläpito & tuotetuki
Tuote-päivitykset
Kemikaalit & annostelu
RATKAISUJEN YHTEISKEHITTÄMINEN
11
Palvelupohjaisten ratkaisujen kehittäminen kaivosten vesienkäsittelyyn vaatii tuote- ja
kemikaalitoimittajilta uusia kyvykkyyksiä, jotka liittyvät erityisesti asiakassuhteen kehittämiseen,
ratkaisujen taloudellisen ja ympäristöhyötyjen todentamiseen, sekä niiden havainnollistamiseen
kestävien arvoehdotelmien avulla. Siirtyminen kokonaisvaltaisten vesienkäsittelyratkaisujen toimittajaksi
vaatii pitkäaikaisia panostuksia asiakassuhteen kehittämiseksi, ennen kuin asiakkaat ovat valmiita
ulkoistamaan osan prosesseistaan toimittajan hoidettavaksi (ks. Case-esimerkki).
CASE KEMIRA Ympäristöratkaisujen tarjoamiseen liittyvät kyvykkyydet
Ympäristöratkaisujen tarjoaminen kaivosasiakkaille edellyttää toimittajalta kykyä 1) rakentaa luottamusta ja sitoutumista asiakkaisiin, 2) todentaa palveluiden tuottamia taloudellisia hyötyjä, sekä 3) osoittaa palveluiden yhteys asiakkaiden ydinliiketoimintaprosesseihin. Luottamuksen rakentamisessa keskeistä on jatkuvuus, sillä liikesuhteissa osapuolet sitoutuvat toisiinsa vasta toistuvien onnistumisien myötä, joten asiakasrajapinnassa toimivien henkilöiden vaihtuvuutta tulee välttää ja asiakkaiden tarpeisiin vastata ripeästi. Taloudellisten hyötyjen todentaminen on tärkeää, sillä asiakkaat kokevat vedenkäsittelyyn liittyvät hyödyt usein lähinnä imagohyötyinä. Palveluiden yhteyden osoittaminen asiakkaiden ydinliiketoimintaprosesseihin on tärkeää, koska asiakkaat kokevat vedenkäsittelypalvelut usein tukitoimintoina, joiden yhteys varsinaista taloudellista hyötyä tuottaviin ydinliiketoimintaprosesseihin on olematon.
Pro gradu: Development of Integrated Solutions: The Value Creation Potential of the Supplier, Päivi Peltoniemi, Oulun yliopisto, 2012. Tutkimukseen osallistui Kemiran lisäksi kolme kaivosalan asiakasta ja lisäksi vertailtiin vedenkäsittelyratkaisuja toimittavien yritysten palvelutarjoomia.
Luottamuksen ja sitoutumisen rakentaminen
Palveluiden tuottamien
taloudellisten hyötyjen
todentaminen
Palveluiden ja asiakkaan
ydinliiketoiminta- prosessien yhteyden
osoittaminen
KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN
12
4 KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN
Kestävä arvolupaus tunnistettiin tärkeäksi menestystekijäksi kaupallistamisen onnistumiselle.
Arvolupaus kiteyttää ja viestii ratkaisun hyödyt asiakkaan näkökulmasta, sekä demonstroi, miten
ratkaisu parantaa asiakkaan omia arvonluontiprosesseja. Arvolupausta on ryhdyttävä rakentamaan
mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja asiakkaiden erilaiset arvoajurit on tunnistettava. Esimerkiksi
energiaa säästävien ratkaisujen arvolupauksen houkuttelevuus riippuu siitä, miten merkittävä rooli
energiakustannuksilla on asiakkaan liiketoiminnan kannattavuudelle.
4.1 Prosessimalli kestävän arvolupauksen rakentamiseen
Tutkimusprojektin aikana tarkasteltiin erilaisten cleantech-ratkaisujen, kuten metallinjalostuksen
prosessitehokkuutta parantavan ratkaisun ympäristö- ja asiakasvaikutuksia, ja kehitettiin toimintamalli
kestävien arvolupausten rakentamiseen. Aineistona toimintamallin kehityksessä oli yhteensä 19
haastattelua ratkaisutoimittajalta sekä kahdelta asiakasyritykseltä. Toimintamalli koostuu neljästä osiosta:
1) tarjooman päähyötyjen tunnistaminen, 2) taloudellisen, ympäristöllisen sekä sosiaalisen arvon
arvioiminen, 3) arvon mallintaminen elinkaarityökaluilla, ja 4) ratkaisun elinkaariarvon laskeminen (kuva
4).
Kuva 4. Toimintamalli kestävien arvoehdotelmien rakentamiseen.
ASIAKASARVON DIMENSIOT TALOUDELLISET HYÖDYT YMPÄRISTÖHYÖDYT SOSIAALISET HYÖDYT
AR
VIO
INT
IPR
OS
ES
SIN
VA
IHE
ET
ELINKAARIARVON MÄÄRITTÄMINEN Arvodimensioiden integrointi Elinkaarituottolaskelmat, sertifioinnit, riskianalyysit 4
ARVOPOTENTIAALIN TUNNISTAMINEN Asiakaskohtaiset arvoajurit Arvonluontimekanismit 1
LÄHTÖTASON MÄÄRITTÄMINEN Avainindikaattorien valinta Lähtötasojen mittaaminen 2
ELINKAARIMALLINTAMINEN Taloudellinen, ympäristöllinen ja sosiaalinen LCA 3
KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN
13
Arvopotentiaalin tunnistaminen viittaa niiden hyötyjen tunnistamiseen, joilla on potentiaalia tuottaa arvoa
valitulle asiakkaalle. Asiakaskohtaisten arvoajureiden lisäksi on tärkeää huomioida asiakkaan
sidosryhmien vaatimukset, sillä usein merkittävät ympäristö- ja sosiaaliset vaikutukset kohdistuvat
niihin. Lähtötason määrittämisen tarkoituksena on tunnistaa merkittävimmät indikaattorit, joilla
taloudellisia ja ympäristöllisiä hyötyjä voidaan mitata, sekä mitata niiden lähtötila ennen tarjooman
vaikutuksia. Elinkaarimallinnus käsittää valittujen indikaattoreiden muutoksen todentamisen
elinkaaripohjaisilla menetelmillä perustuen elinkaariarvioinnin (LCA) taloudellisiin, ympäristöllisiin ja
sosiaalisiin sovelluksiin. Prosessin viimeisessä vaiheessa integroidaan taloudelliset, ympäristölliset ja
sosiaaliset vaikutukset elinkaarituottolaskelman avulla tarjooman lopullisen elinkaariarvon
määrittämiseksi.
Tutkimuksessa korostui välittömän taloudellisen arvon lisäksi ympäristöllisten sekä sosiaalisten hyötyjen
tuomat vaikutukset yritysten julkisuuskuvaan sekä pienentyneisiin riskeihin. Kestävillä arvolupauksilla
toimittajat voivat pienentää näitä asiakkaidensa havaitsemia riskejä. Toimittajayritysten tulisi arvioida
tarjoomiensa asiakas- ja ympäristöhyötyjä systemaattisemmin, esimerkiksi sisällyttämällä tarjoomaan
liittyviin palveluihin, kuten huoltoon ja päivitykseen, arvonmittauspalveluita, joiden avulla tarjooman
elinkaaren aikainen arvontuotanto voidaan todentaa. Yritysten täytyy huomioida arvolupauksissaan eri
asiakassegmenttien erityispiirteet (ks. Case-esimerkki).
CASE OUTOTEC Kestävän arvolupauksen kehittäminen kuparielektrolyysin monitorointijärjestelmälle
Tutkimuksessa sovellettiin arvon todentamiseen elinkaariarvioinnin (LCA) ja elinkaarituottoarvioinnin (LCP) periaatteita, joiden avulla laskettiin asiakkaan saama taloudellinen hyöty kuparielektrolyysin monitorointijärjestelmän elinkaaren aikana, pienentynyt hiilijalanjälki järjestelmän tuottaman energiatehokkuuden paranemisen johdosta, sekä hyöty johtuen parantuneista työolosuhteista. Monitorointijärjestelmälle kehitettiin kestävä arvolupaus, jossa arvioitiin taloudellisen arvon lisäksi myös ympäristö- ja sosiaalista arvoa. Arvolupauksessa huomioitiin myös neljän eri asiakassegmentin (operoivat ja rakenteilla olevat kuparintuotantolaitokset, sekä asiakkaat Kiinassa ja länsimaissa) erityispiirteet sekä toimenpiteet, joilla järjestelmän arvolupausta voidaan kohdistaa näille asiakassegmenteille.
Diplomityö: Developing a sustainable value proposition for an industrial monitoring system, Samuli Patala, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2012. Tutkimukseen osallistui Outotecin lisäksi kaksi kaivosalan asiakasta.
Taloudellinen arvo
-1 018 000 € / v
-Alhaiset asennus- ja huoltokustannukset
Ympäristöllinen arvo
-5 847 tonnia CO2 / v
Sosiaalinen arvo
-Parantuneet työolosuhteet
-Kustannussäästöt 7000€/v
Kiinalaiset laitokset
-Uuden teknologian arvon korostaminen
Länsimaalaiset laitokset
-Todennettujen hyötyjen osoittaminen
Operoivat laitokset
-Käyttäjien osallistaminen
Greenfield- laitokset
-Tarkan prosessitiedon korostaminen
KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN
14
Cleantech-ratkaisut tarjoavat varteenotettavan mekanismin ympäristötehokkuuden parantamiseksi ja
kustannusten alentamiseksi varsinkin energia- ja luonnonvaraintensiivisillä aloilla. Yritykset, jotka
pystyvät selkeästi osoittamaan ratkaisunsa hyödyt sekä asiakkaille että yhteiskunnalle luovat itselleen
vahvan kilpailuedun. Ympäristöhyötyjen korostaminen kestävien arvolupausten avulla on erityisen
tehokasta kypsillä aloilla, joilla tuotteiden ja teknologian tarjoamat erottautumismahdollisuudet ovat
vähäisiä (ks. Case-esimerkki).
CASE METSO Kestävän arvolupauksen kehittämien kiertokuitulinjalle
Tutkimuksessa tarkasteltiin kestävän kehityksen tarpeet huomioivan arvolupauksen kehittämistä kierrätyskartonkia raaka-aineena käyttävälle kuitulinjalle kasvavilla ja kilpailuilla Kiinan markkinoilla soveltaen taloudellisia (LCP) sekä ympäristöhyötyjä (LCA) mallintavia elinkaarityökaluja. Alalla yleisesti käytetty teknologia on kypsässä vaiheessa, ja toimittajien erottautumismahdollisuudet perustuvat asiakkaalle tuotettuihin taloudellisiin ja yhteiskunnallisiin hyötyihin. Lisääntyvät ympäristöongelmat sekä kartonginvalmistajien välinen kilpailu luovat kuitenkin tulevaisuudessa mahdollisuuksia kestävän arvolupauksen hyödyntämiselle eri vaikutusmekanismien kautta. Toimittajan pyrkiessä yhä enemmän ratkaisutyyppisiin linjatoimituksiin, tulisi arvolupausta tarkastella laajemmin koko kartongintuotantolinjan näkökulmasta nojaten vahvasti aiempiin asiakasreferensseihin. Siirtyminen arvopohjaiseen myyntiin vaatiikin organisaatiolta asiakasarvon johtamiseen liittyvien prosessien sekä niitä tukevien resurssien kehittämistä.
Diplomityö: Developing a sustainable value proposition: A Case study from pulp equipment manufacturing industry, Janne Karhu, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2014. Tutkimukseen osallistui Metson lisäksi valittuja kiinalaisasiakkaita.
1. Ymmärrys asiakkaiden sidosryhmien vaikutuksesta arvonmuodostukseen
2. Tarjooman asiakasarvon mittaaminen ja osoittaminen
3. Asiakasreferenssien johtaminen
ASIAKASSUHTEENYLLÄPITO
UUDENLAINENMYYNTIOSAAMINEN
ORGANISAATION SISÄINENYHTEISTYÖ
KESTÄVÄN ARVOLUPAUKSEN RAKENTAMINEN
15
4.2 Ympäristövaikutusten arviointi
Ympäristövastuullisuudesta on tullut merkittävä kilpailuetu teollisuusyrityksille, sillä yhä useammat
asiakkaat pitävät sitä merkityksellisenä ostokriteerinä. Hyötyäkseen ympäristövastuullisuudestaan
yritysten on kuitenkin kyettävä havainnollistamaan taloudellisten näkökulmien lisäksi myös
tarjoomiensa ympäristöllisiä ja sosiaalisia vaikutuksia, mutta näitä ei useinkaan tuoda tarpeeksi hyvin
esiin yritysten arvolupauksissa.
Ympäristöhyötyjen määrittäminen vaatii tapauskohtaista elinkaariarviointia (LCA), joka ottaa huomioon
tuotteiden ja palvelujen vaikutukset asiakkaan prosesseihin sekä käytön aikana että sen jälkeen (Guinee
et al., 2011). Elinkaariarviointityökalujen avulla yritykset saavat tietoa jota voidaan hyödyntää
tarjooman kehittämisessä, ja asiakkaat saavat näkemystä siitä miten hankittua ratkaisua voidaan käyttää
mahdollisimman tehokkaalla tavalla (ks. Case-esimerkki).
CASE KEMIRA Vesienkäsittelyratkaisujen ympäristöarvon arvioiminen kaivosteollisuudessa
Asiakkaat kaipaavat yhä enemmän tietoa kilpailevien tarjoomien ympäristövaikutuksista, ja toimittajayrityksille on tärkeää pystyä osoittamaan tarjoomiensa ympäristöhyödyt. Ympäristöhyötyjen arvioiminen voi vaikuttaa myös positiivisesti toimittajan imagoon, koska se viestii asiakkaille että toimittaja ottaa tarjoomiensa ympäristövaikutukset huomioon. Diplomityössä kehitettiin Excel-pohjainen työkalu, joka hyödyntää asiakaskohtaisia testituloksia sekä tietoja aiemmista asiakastoimituksista. Työkalun avulla on mahdollista todentaa vesienkäsittelyratkaisujen vaikutukset asiakkaan prosesseihin tarkastelemalla eri prosessiparametrien muutoksia (mm. raskasmetallipitoisuudet), sekä arvioimalla muutosten ympäristö- ja taloudelliset vaikutukset. Ympäristövaikutusten arviointityökalua voidaan hyödyntää esimerkiksi myyntiprosessien tukena myyntihenkilöiden muistilistana, referenssilistana, tai viitekehyksenä ympäristöhyötyjen esittämiseen.
Diplomityö: Assessing the environmental value of water treatment solutions in the mining industry, Reetta Hiltunen, Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 2012. Tutkimukseen osallistui Kemiran lisäksi yksi kaivosalan asiakas.
pH
SO4
Kloridi
Antimoni
Arsenikki
Nikkeli
Jäte, kiinteä
Jäte, neste
Ympäristöriski
Investointikustannukset
Kemikaalikustannukset
Toimintakustannukset
Ratkaisu 1
Ratkaisu 2
Ratkaisu 3
ASIAKASARVON TODENTAMINEN
16
5 ASIAKASARVON TODENTAMINEN
Yhteiskehittämisen ja kestävän arvolupauksen lisäksi asiakasarvon todentaminen tunnistettiin tärkeäksi
kaupallistamisen menestystekijäksi. Asiakasarvon todentamisella pyritään madaltamaan asiakkaiden
investointikynnystä osoittamalla, että ratkaisun käyttöönotosta koituu ympäristöhyötyjen ohella pitkän
aikavälin kustannussäästöjä ja liiketoimintahyötyjä. Asiakkaat uskaltautuvat usein omaksumaan ratkaisun
vasta kun sen hyödyistä on konkreettista näyttöä toimivissa referenssikohteissa.
Erottautuakseen kilpailijoista yritykset tarvitsevat keinoja todentaa asiakkaille realisoituneet hyödyt
kuten pitkän aikavälin kustannussäästöt ja liiketoimintahyödyt. Perinteisesti teollisuusyritykset ovat
markkinoineet tarjoomiaan ratkaisujen keskiössä olevien tuotteen teknisiin ominaisuuksiin perustuen,
vaikka todellinen asiakasarvo syntyy asiakkaan omissa arvoa tuottavissa prosesseissa (Grönroos, 2011).
5.1 Prosessimalli asiakasarvon todentamiseen
Asiakasarvon todentamista ja sen parhaita käytänteitä tutkittiin kymmenessä eri yrityksessä, joissa tehtiin
40 haastattelua. Tutkittavat yritykset ovat tunnustetusti edelläkävijöitä asiakasarvon todentamisessa ja
toimivat useilla eri toimialoilla, kuten ohjelmistoteollisuudessa, konsultoinnissa ja teollisuuden
automaatioratkaisuissa. Tutkimus keskittyi asiakasarvon todentamiseen liittyvän prosessin kuvaamiseen,
sekä asiakasarvon todentamisen strategioiden tunnistamiseen.
Asiakasarvon todentaminen on kolmesta vaiheesta koostuva prosessi, johon kuuluu 1) tarjooman
arvopotentiaalin tunnistaminen, 2) asiakkaan toimintojen lähtötila-analyysi, 3) arvopotentiaalin
realisointi pitkällä aikavälillä, sekä jokaista vaihetta tukeva asiakastiedon hallinta (kuva 5). Kehitettyä
prosessimallia voidaan käyttää viitekehyksenä prosessin eri vaiheista vastuussa olevien yksiköiden ja
tarvittavan osaamisen koordinoimiseksi.
Kuva 5. Prosessimalli asiakasarvon todentamiseen.
Arvopotentiaalin tunnistaminen
Lähtötila-analyysi Arvopotentiaalinen realisointi pitkällä
aikavälillä
Systemaattinen asiakastiedon hallinta
Ennen toimitusta Toimituksen jälkeen
ASIAKASARVON TODENTAMINEN
17
Arvopotentiaalin tunnistaminen viittaa siihen, miten toimittaja voi tunnistaa tarjooman potentiaaliset
asiakashyödyt ja vaikutukset asiakkaan omiin liiketoimintaprosesseihin ennen tarjooman toimittamista
asiakkaalle. Arvopotentiaalin tunnistaminen vaatii toimittajalta ymmärrystä asiakkaan omasta
arvonluontilogiikasta, tietoa aineellisista ja aineettomista arvoajureista, jotka vaikuttavat
asiakasorganisaation päätöksentekijöiden havaitsemaan ja kokemaan asiakasarvoon. Lisäksi usein on
tärkeää löytää sponsori asiakasorganisaatiosta, joka ymmärtää tarjooman arvopotentiaalin ja osaa
koordinoida asiakkaan resursseja arvopotentiaalin realisoimiseksi.
Lähtötila-analyysi viittaa asiakkaan prosessien toiminnan arvioimiseen valituilla alueilla ennen ratkaisun
käyttöönottoa. Mahdollisia prosessiparannuksia voidaan ennakoida joko aiempien toimitusten
perusteella, tai pienemmän skaalan koeajoja suorittamalla. Erilaiset koeajot ja/tai pilottilaitokset antavat
sekä toimittajalle että asiakkaille arvokasta tietoa siitä, miten erityisesti uudet tai hyvin räätälöidyt
ratkaisut parantavat asiakkaan prosesseja.
Arvopotentiaalin realisointi pitkällä aikavälillä viittaa luvatun arvopotentiaalin toteutumiseen ratkaisun
käyttöönoton jälkeen. Asiakkaan saamat hyödyt konkretisoituvat usein vasta sen jälkeen, kun ratkaisua
on opittu käyttämään optimaalisesti. Ennalta sovitut arviointipalaverit sekä tarjooman elinkaaren
ympärille rakennetut palvelusopimukset antavat toimittajalla mahdollisuuden seurata asiakashyötyjen
syntymistä. Toimittajien tulee huolellisesti dokumentoida asiakkaan saamat hyödyt ja käyttää tietoja
tuotekehityksessä ja markkinoinnissa.
Asiakastiedon hallinta viittaa asiakastiedon keräämiseen, dokumentoimiseen, ja jakamiseen asiakasarvon
todentamisprosessin vaiheiden aikana. Usein toimivinta on määrittää erillinen tiimi, joka on vastuussa
asiakastiedon hallinnasta ja asiakashyötyjen dokumentoimisesta.
Asiakkaiden kokemien hyötyjen dokumentoimiseen ei usein kiinnitetä tarpeeksi huomiota. Yritykset
joilla on parhaat käytänteet asiakasarvon todentamisessa, kuten SAP (Value Management Program),
Oracle (Insight Program), ja SKF (Documented Solutions Program) dokumentoivat asiakkaiden
kokemat hyödyt systemaattisesti. Mikäli kaikkien toimitusten asiakasarvoa ei pystytä dokumentoimaan,
tulisi yritysten keskittyä tunnistamaan strategian kannalta merkittävimmät avaintoimitukset ja
dokumentoida tarkasti niistä realisoituneet asiakashyödyt.
Ratkaisujen kaupallistaminen laajemmalle markkinalle on usein haasteellista, jos ratkaisun tuoma arvo
asiakkaalle on epäselvä, sitä ei ole todennettu, tai ratkaisun arvoa ei ymmärretä erityyppisten asiakkaiden
kannalta. Asiakasarvon todentaminen, ja dokumentoitujen hyötyjen käyttäminen asiakasreferensseinä
ovat ensiarvoisen tärkeitä kaupallistamisen onnistumisessa
Esimerkiksi prosessiteollisuus koetaan tyypillisesti konservatiiviseksi toimialaksi, jolla asiakkaat ovat
usein haluttomia kokeilemaan uusia ratkaisuja, joita ei koeta toiminnan kannalta pakollisiksi. Tästä
syystä uusien palvelupohjaisten ratkaisujen arvon todentamisella esimerkiksi dokumentoitujen
referenssien kautta on merkittävä rooli ratkaisun kaupallistamisen kiihdyttäjänä. Toimittajilla on
kuitenkin yleensä vähän kokemusta uusien ratkaisujen tarjoamisesta, mikä usein rajoittaa olemassa
olevien asiakasreferenssien määrää.
ASIAKASARVON TODENTAMINEN
18
Toimittaja voi tällöin tarjota asiakkaille uuden ratkaisun testausjaksoa, jonka aikana asiakkaat voivat
arvioida ratkaisun potentiaalista arvoa. Asiakkaat haluavat usein arvioida ratkaisun arvoa konkreettisesti
rahallisilla mittareilla ennen ostopäätöstä, ja referenssit muiden asiakkaiden saamista kustannussäätöistä
sekä mahdollisuus testata uutta ratkaisua ennen varsinaista ostopäätöstä vähentävät asiakkaan kokemaa
riskiä ja epävarmuutta ostotilanteessa. Ratkaisun arvolupauksen viestiminen on usein helpointa
pitkäaikaisissa, ja molemminpuolista luottamusta hyödyntävissä asiakassuhteissa, joista saatuja
referenssejä voi myöhemmin hyödyntää ratkaisun kaupallistamisessa uusien asiakkaiden kanssa (ks.
Case-esimerkki).
CASE OUTOTEC Teollisen lisäarvopalvelun arvolupauksen viestiminen osana myyntiprosessia
Teollisen lisäarvopalvelun myymisessä korostuu asiakkaan kokeman arvon viestiminen asiakkaalle, sillä lisäarvopalvelut eivät ole asiakkaalle välttämättömyyksiä. Asiakkaat tarvitsevatkin tukea palveluelementtien arvon ymmärtämiseen. Toisaalta toimittajan voi olla hankala arvioida lisäarvopalvelun arvoa, sillä arvo riippuu asiakkaan prosesseista. Arvon viestiminen tapahtuukin myyntiprosessin aikana toimittajan ja asiakkaan vuorovaikutuksessa. Myyntiprosessin aikana yleisestä arvoehdotelmasta muodostuu asiakaskohtainen arvoehdotelma, jonka arvo todennetaan myyntiprosessiin kuuluvan testausvaiheen aikana. Erityisesti referenssien puuttuessa testausvaiheen merkitys korostuu. Asiakas tekee ostopäätöksen vasta testausvaihetta seuraavassa sopimuksentekovaiheessa.
Pro gradu: Communicating value proposition for an industrial asset efficiency service, Mira Korkiakoski, Oulun yliopisto, 2013. Tutkimukseen osallistui Outotecin lisäksi kaksi kaivosalan asiakasta.
ARVON TODENTAMINEN JA DOKUMENTOIMINEN
ASIAKASKOHTAINEN ARVOEHDOTELMA
YLEINEN ARVOEHDOTELMA
Aloite Tapaaminen Ehdotus Spesifioitu
tarjous Testijakso Sopimus
Suhteen ylläpito
ASIAKASARVON TODENTAMINEN
19
5.2 Kolme vaihtoehtoista strategiaa asiakasarvon todentamiseen
Tutkimuksessa tunnistettiin kolme vaihtoehtoista strategiaa asiakasarvon todentamiseen, jotka
painottavat erilaisia tapoja johtaa asiakasarvon todentamisprosessia (kuva 6).
Kuva 6. Vaihtoehtoiset strategiat asiakasarvon todentamiseen.
Keskitetty
arvomyynti
-strategia
Arvoelinkaari
-strategia
Arvospesialisti
-strategia
Ennen toimitusta Toimituksen jälkeen
Asiakasarvon
todentamisprosessi
Arvopotentiaalin
tunnistaminen Lähtötila-analyysi
Arvopotentiaalin
realisointi pitkällä
aikavälillä
Lähtötila-analyysi Arvopotentiaalin
realisointi pitkällä
aikavälillä
Asiakastiedon
hallinta
Asiakastiedon
hallinta Asiakastiedon
hallinta
KOLME STRATEGIAA ASIAKASARVON TODENTAMISEEN
Systemaattinen asiakastiedon hallinta
Arvopotentiaalin
tunnistaminen
Lähtötila-
analyysi
Arvopotentiaalin
realisointi pitkällä
aikavälillä
Myynti Myynti
(Vastuussa oleva organisaationaalinen yksikkö)
Myynti Toimitus/palvelu Toimitus/palvelu
Arvospesialisti Arvospesialisti Arvospesialisti
Arvopotentiaalin
tunnistaminen
Myynti
ASIAKASARVON TODENTAMINEN
20
Keskitetty arvomyynti -strategia on myyntivetoinen lähestymistapa, jonka tarkoitus on tuottaa
dokumentoituja hyötylaskelmia ja menestystarinoita valikoiduista asiakastoimituksista ensisijaisesti
myynnin ja markkinoinnin tueksi. Strategia sopii yrityksille joiden asiakastoimitukset ovat suhteellisen
samanlaisia, koska hyödyt dokumentoidaan vain valituista toimituksista. Vaarana on myynnin
ylikuormittaminen sekä se, ettei asiakkaiden kokemia hyötyjä dokumentoida kattavasti.
Arvoelinkaari -strategiassa vastuu asiakasarvon todentamisesta on palvelu- ja toimitusyksiköillä, jotka
monitoroivat realisoituja asiakashyötyjä ja välittävät tietoa tuotekehitykselle asiakasarvoa optimoivien
tarjoomien kehittämiseksi. Arvoelinkaari -strategia on erityisen sopiva palveluintensiivisten tarjoomien
kehittämiseksi ja vaatii koko organisaation sitoutumista arvon todentamiseen.
Arvospesialisti -strategiassa yrityksellä on asiakasarvon todentamiseen erikoistuneita tiimejä, jotka ovat
vastuusta prosessin kaikista vaiheista. Arvospesialistit toimivat yli organisaatiorajojen, ja ovat mukana
kaikissa asiakasarvon todentamisprosessin vaiheissa tunnistamalla arvopotentiaalin, analysoimalla
asiakkaan lähtötilanteen sekä dokumentoimalla realisoituneen asiakasarvon. Tämä strategia tähtää
tyypillisesti arvojohtamisen ja arvoperustaisen hinnoittelun käyttöönottoon. Arvospesialisti -strategia
sopii räätälöidyille ratkaisuille, ja voi auttaa vähentämään asiakkaiden kokemaa epävarmuutta
monimutkaisissa ja pitkissä ostoprosesseissa.
Asiakasarvon todentaminen auttaa toimittajayrityksiä demonstroimaan tarjoomiensa arvoa asiakkaille ja
yhteiskunnalle. Koska konkreettinen todiste toimittajayrityksen arvon todentamiskyvykkyydestä on
pitkälti entisten ja nykyisten asiakassuhteiden varassa, täytyy yritysten kohdella uusia asiakastoimituksia
tilaisuuksina kehittää todistusaineistoa kyvystä tuottaa asiakasarvoa. Tunnistetut strategiat edustavat
vaihtoehtoisia tapoja implementoida asiakasarvon todentamisprosessi, riippuen yrityksen
kohdemarkkinoista ja tarjooman ominaisuuksista. Strategiat toimivat myös esimerkkeinä erilaisista
tavoista johtaa asiakaskohtaamisia, koordinoida toimittajan organisaationaalisia yksiköitä, sekä varmistaa
että asiakkaat todella saavat toimittajayrityksen lupaamat hyödyt.
JOHTOPÄÄTÖKSET
21
6 JOHTOPÄÄTÖKSET
Puhtaampien ratkaisujen kehittäminen, kaupallistaminen ja käyttöönotto vaatii tiivistä yhteistyötä
julkisen ja yksityisen sektorin välillä. Cleantech Solutions -projektissa kehitettiin tutkijoiden ja yritysten
yhteistyönä kaupallistamista vauhdittavia toimintamalleja ratkaisujen yhteiskehitykseen, kestävien
arvolupausten rakentamiseen ja asiakasarvon todentamiseen.
Yritysten on arvioitava yhteiskehityksen mahdollisuudet ja riskit oman liiketoiminnan kannalta, ja
panostettava edelläkävijäasiakkaiden tunnistamiseen ja asiakastarpeiden syvälliseen ymmärtämiseen.
Yhteiskehitysprojekteissa on kiinnitettävä erityistä huomiota asiakkaan sitouttamiseen, tiiviiseen
vuorovaikutukseen ja immateriaalioikeuksien jakoon. Kestävän arvolupauksen rakentaminen on
aloitettava kaupallistamisprosessin varhaisessa vaiheessa ja asiakashyötyjen todentamiseen on
panostettava systemaattisesti, esimerkiksi kouluttamalla siihen erikoistuneita tiimejä.
OECD kehottaa Suomea jatkamaan cleantech-investointeja ja arvioimaan alalle suunnatun rahoituksen
vaikuttavuutta (OEDC, 2014). Tutkimusprojektin tulokset osoittavat, että uudet rahoitusmuodot on
suunnattava asiakasympäristössä tapahtuvaan kokeiluun ja testaukseen. Asiakkaiden kanssa tehtävä
kehitystyö parantaa teknologian kaupallisia edellytyksiä ja rakentaa ensimmäisiä referenssikohteita,
joiden avulla voidaan todentaa ratkaisun asiakasarvo. Näyttö siitä, että ratkaisua on testattu
asiakasympäristössä helpottaa myös riskipääomarahoituksen hankkimista.
Cleantech-liiketoiminnan kasvu edellyttää valtion ja julkisyhteisöjen tukea. Julkisen sektorin tulisi
kompensoida pieniä kotimarkkinoita tarjoamalla haudutusalustoja kehittyville teknologioille ja ottamalla
ensimmäisenä käyttöön uusia ratkaisuja. Valtion ja kuntien profiloituminen edelläkävijänä puhtaampien
tekniikoiden käyttöönotossa synnyttäisi kotimarkkinareferenssejä, vahvistaisi mielikuvaa Suomesta
ympäristöalan edelläkävijänä ja lisäisi maan houkuttelevuutta investointikohteena. Kaupallistamistoimia
edistävää tutkimusta tarvitaan tulevaisuudessa lisää ja erityisesti pk-yrityksiä on houkuteltava
tutkimusyhteistyöhön.
22
LÄHTEET
Alam, I. (2002). An exploratory investigation of user involvement in new service development. Journal of the Academy of Marketing Science, 30(3), s. 250-261.
Cleantech Finland. 2013. Cleantech industry in Finland 2013. Saatavissa: http://www.slideshare.net/cleantechfinland/cleantech-industry-in-finland-2013-27055392
Guinee, J., Heijungs, R., Huppes, G., Zamagni, A., Masoni, P., Buonamici, R., Ekvall, T., & Rydberg, T.
(2011). Life cycle assessment: Past, Present and Future. Environmental Science and Technology., 45(1),
s. 90-96.
Green NET Finland ry. (2011). Innovaatioputkesta yritystoimintaa – Cleantech-innovaatioiden kaupallistaminen. Saatavissa: http://www.greennetfinland.fi/fi/images/c/c7/Innovaatioputkesta_yritystoimintaa_loppuraportti.pdf
Grönroos, C. (2011). A service perspective on business relationships: The value creation, interaction and marketing interface. Industrial Marketing Management, 40, s. 240-247.
IPCC. (2013). Climate change 2013 – The Physical Science Basis. Cambridge University Press. Saatavissa: http://www.climatechange2013.org/images/report/WG1AR5_ALL_FINAL.pdf
Jalkala, A. & Salminen, R. (2010). Practices and functions of customer reference marketing – Leveraging customer references as marketing assets, Industrial Marketing Management, 39(6), s. 975-985.
Knowles, V., S. Henningsson, R. Youngman & A. Faulkner (2012). Coming Clean: The Global Cleantech Innovation Index 2012. Cleantech Group LLC and WWF.
Lilien, G. L., Morrison, P. D., Searls, K., Sonnack, M. & von Hippel, E. (2002). Performance Assessment of The Lead User Idea-Generation Process for New Product Development. Management Science, 48(8), s. 1042-1059.
OECD. 2014. OECD Economic Surveys FINLAND – overview. OECD Publishing.
Rockström et al. (2009). A safe operating space for humanity. Nature, 461(24), s. 472-475.
Siegel, R., Hansen, S. & Pellas, L. (1995). Accelerating the commercialization of technology - commercialization through cooperation. Industrial Management & Data Systems, 95(1), s. 18-26.
Sitra. (2013). Towards a Sustainable Well-being Society: Building blocks for a new socioeconomic model. Saatavissa: http://www.sitra.fi/julkaisut/muut/Towards_a_Sustainable_Wellbeing_Society.pdf.
TEM. 2013. Valtioneuvoston periaatepäätös kestävien ympäristö- ja energiaratkaisujen (cleantech-ratkaisut) edistämisestä julkisissa hankinnoissa. Saatavissa:
https://www.tem.fi/files/36938/Valtioneuvoston_periaatepaatos_kestavien_ymparisto-_ja_energiaratkaisujen_%28cleantech_ratkaisut%29_edistamisesta_julkisissa_hankinnoissa.pdf
TEM. 2014. Cleantechin strateginen ohjelma. Saatavissa: http://www.tem.fi/ajankohtaista/vireilla/strategiset_ohjelmat_ja_karkihankkeet/cleantechin_strateginen_ohjelma/suomen_cleantech-liiketoiminta_kasvoi_15_vuonna_2012.110362.news
Schreier, M., & Prügl, R. (2008). Extending Lead‐User Theory: Antecedents and Consequences of Consumers' Lead Userness. Journal of Product Innovation Management, 25(4), s. 331-346.
Urban, G. L. & von Hippel, E. (1988). Lead user analyses for the development of new industrial products. Management Science, 34(5), s. 569-582.
23
Roland Berger Consultants. (2012). Clean Economy, Living Planet - The Race to the Top of Global Clean Energy Technology Manufacturing. Roland Berger strategy consultants. Saatavissa: http://www.wwfchina.org/content/press/publication/clean-economy-living-planet.pdf
Vanhanen, J., Pathan, A., & Pokela, P. (2012). Cleantechin strategisen ohjelman indikaattorit. Gaia Consulting Oy. Saatavissa: http://www.tem.fi/files/33529/Cleantechin_strategisen_ohjelman_indikaattorit_loppuraportti_Gaia.pdf
von Hippel, E. (1986). Lead users: A source of novel product concepts. Management Science, 32(7), s.
691–805.
24
LIITE 1: PROJEKTIN TUTKIMUSJULKAISUT
Journal-artikkelit:
Oinonen, M., & Jalkala, A. (Forthcoming). Divergent goals in supplier-customer co-development process: An integrated framework. Journal of Business & Industrial Marketing, in press.
Keränen, J., & Jalkala, A. (2014). Three strategies for customer value assessment in B2B markets. Management Decision, 52(1).
Jalkala, A., & Keränen J. (2014). Brand positioning strategies for industrial firms delivering customer solutions. Journal of Business and Industrial Marketing, 29(3).
Patala, S., Jalkala, A., & Soukka, R. (2014). Reducing buyer perceived risk in marketing technological innovations. International Journal of Procurement Management, 7(1), pp.71 – 84.
Keränen, J., & Jalkala, A. (2013). Towards a framework of customer value assessment in B2B markets: An exploratory study. Industrial Marketing Management, 42(8), pp 1307-1317. (Available at http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850113001284)
Referoidut konferessipaperit:
Keränen, J., & Jalkala, A. (2013) The Process of Customer Value Assessment in B2B Markets: Insights from Best Practices – Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.
Patala, S., Jalkala, A., Keränen, J., Väisänen, S. Tuominen, V. & Soukka, R. (2013) A framework for developing sustainable value propositions for industrial Product-Service Systems – Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.
Oinonen, M. & Jalkala, A. (2013). Scrutinizing the Concept of Solution – A Theory Based Typology of Integrated Solutions - Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.
Oinonen, M. & Ryynänen, H. (2013). Orchestrating solution development in industrial network - Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.
Lehtimäki, T., Korkiakoski, M., Ojansivu, I., & Salo, J. (2013). Value proposition communication for industrial asset efficiency service as a part of the sales process – Proceedings of the 29th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference 2013, August 30 – September 2, Atlanta, USA.
Oinonen, M. & Jalkala, A. (2013). Varying modes of customer involvement in supplier-customer co-development process – Proceedings of the 20th International Product Development Management Conference, 23 – 25 June, Paris, France
Oinonen, M., & Jalkala, A. (2012). Supplier-Customer Co-innovation Process in B2B Markets – Proceedings of the 28th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, 12 - 15 September, Rome, Italy.
Patala, S., Jalkala, A., Soukka, R., & Keränen, J. (2012). Applying Sustainable Life-cycle Management to Customer Value Propositions in Industrial Markets – A Case Study – Proceedings of the 28th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, 12 - 15 September, Rome, Italy.
25
Lehtimäki, Oinonen, Ojansivu & Salo. (2012). Supplier and Customer Roles at Different Stages of Co-Innovation – Proceedings of the 28th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, 12 - 15 September, Rome, Italy.
Lehtimäki, T., Pääkkönen, K., Oinonen, M., Ojansivu, I., & Salo, J. (2012). Industrial Co-Innovation Process: Relational Approach – Proceedings of the International Society for Professional Innovation Management (ISPIM) Conference, 17 – 20 June, Barcelona, Spain.
Keränen, J., & Jalkala, A. (2012). Customer Value Assessment in B2B Markets: Towards an Integrated Framework – Proceedings of the EMAC 2012, European Marketing Academy Conference, 22 - 25 May, Lisbon Portugal.
Keränen, J., & Jalkala, A. (2011). Customer Value Assessment Practices in Solution-Oriented Business Markets – work-in-progress paper - Proceedings of the 27th Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, August 30 – September 3, Glasgow, Scotland.
Keränen, J., & Jalkala, A. (2011). A Customer Value Assessment Practices in Business Markets – Proceedings of the ANZMAC 2011, Australian and New Zealand Marketing Academy Conference, 28 - 30 November, Perth, Australia.
Opinnäytetyöt:
Karhu, J. (2014). Developing a sustainable value proposition for the recycled fiber system in Chinese market. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.
Korkiakoski, M. (2013). Communicating Customer Value Proposition for an Industrial Asset Efficiency Service. Pro Gradu, University of Oulu.
Rantanen, S. (2013). Developing Service-Based Solutions for Water Treatment in the Finnish Mining Industry. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.
Määttänen, M. (2012). The challenges and success factors of commercializing cleaner technologies. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.
Hiltunen, S. (2012). Assessing the Environmental Value of Water Treatment Solutions in the Mining Industry. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.
Peltoniemi, P. (2012). Development of Integrated Solutions: The Value Creation Potential of the Supplier. Pro gradu, University of Oulu.
Pääkkönen, K. (2012). Co-creation of innovative industrial solutions with lead users: relational view. Pro gradu, University of Oulu.
Patala, S. (2012). Developing a Sustainable Value Proposition for an Industrial Monitoring System. Master´s Thesis, Lappeenranta University of Technology.
26
LIITE 2. CLEANTECH SOLUTIONS -PROJEKTIN AVAINKUMPPANIT JA -RESURSSIT
TUTKIMUSLAITOKSET
LUT Tuotantotalous Projektin vastuullinen johtaja, Professori Anne Jalkala Projektipäällikkö, Joona Keränen Väitöskirjatutkijat: Minna Oinonen, Samuli Patala, Markus Jääskeläinen Diplomityöntekijät: Marianne Määttänen, Reetta Hiltunen, Saara Rantanen, Janne Karhu
LUT Energia Professori Lassi Linnanen, Professori Risto Soukka Väitöskirjatutkija: Kaisa Grönman
Oulun Yliopisto Professori Jari Salo Väitöskirjatutkijat: Tuula Lehtimäki, Ilkka Ojansivu Pro Gradu tutkijat: Katja Pääkkönen, Päivi Peltoniemi, Mira Korkiakoski
PROJEKTIYRITYKSET Outotec Oyj (www.outotec.com)
Jari Moilanen, Director, Automation Asmo Vartiainen, Director - Technology Portfolio Kari Knuutila, Chief Technology Officer
Kemira Oyj (www.kemira.com)
Riikka Timonen, Director, Corporate Responsibility Tuomas Törmänen, Vice President, Strategy
Metso Paper (www.metso.com)
Risto Talja, Manager, Technology Development Jouko Yli-kauppila, Senior Vice President, Technology
IMPLEMENTOINTIPARTNERIT
Kansallinen Cleantech Klusteri
Mika Sulkinoja, Director, Finnish Cleantech Cluster Programme Nina Harjula, Development Manager
Cleantech Finland Kaisa Hernberg, Executive Director Santtu Hulkkonen, Executive Vice President at Solved
www.lut.fi
top related