college organisatieverandering universiteit twente
Post on 11-Jan-2017
2.496 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Organisatieverandering
Lysbeth van SilfhoutUniversiteit Twente, 30 september 2010
De komende 2 uur…. Introductie Theoretisch kader Voorbeelden uit de praktijk
Education International Business and Management
Studies (HEAO), Utrecht University degree in Social and Behavioral
Sciences, Utrecht University Advertising degree, International Advertising
Agency Graduate programme Human Resource Studies Permanent training on the job (consultancy
skills, projectmanagement, business case)
3 Universiteit Twente 30 september 2010
Workexperience (1989 – 2010)
4 Universiteit Twente 30 september 2010
Opdrachtgevers
5 Universiteit Twente 30 september 2010
Organisatieverandering: wat is de drijfveer?
6
Een klant vraagt: ‘Ontwikkel een veranderprogramma voor onze nieuwe bedrijfscultuur’
Om te veranderen is een ‘business driver’ nodig! Strategische veranderingen Lage klanttevredenheid Dalende verkoopcijfers Wetgeving Aandeelhouderswaarde Nieuw management …
Universiteit Twente 30 september 2010
Het gaat om de verandercontext
Verandercontext
7
Bron voor visie
Mat
e va
n vr
ijwill
ighe
id
Doorontwikkellen Toekomstdroom
5 voor 12 crisis Nieuwe regels voortoekomst
Universiteit Twente 30 september 2010
Verandercontext
8
Bron voor visie
Mat
e va
n vr
ijwill
ighe
idDoorontwikkellen Toekomstdroom
5 voor 12 crisis Nieuwe regels voortoekomst
Universiteit Twente 30 september 2010
Easy.com –‘Easy everything’
Tabak/alcoholwetgevingZorg: DBC’s, macht zorgverzekeraar
www.bellen.comwww.gaslicht.com
Veel geprivatiseerde ex-overheidsbedrijven
Financiële sectorFinanciële sector
Succesfactoren bij verandering
9
Communication
Universiteit Twente 30 september 2010
Wanneer is een verandering geslaagd?
10
Als de strategie is ingevoerd zoals gepland Als het nieuwe IT systeem zonder problemen
werkt Als het nieuwe logo overal zichtbaar is Als de gefuseerde organisaties niet meer
herkenbaar zijn als aparte entiteiten
Universiteit Twente 30 september 2010
De techniek lukt meestal wel, maar de mensen??
Waarom falen veel veranderingen?a. De mensen willen de verandering nietb. De oude organisatiecultuur past niet bij het
nieuwe beeldc. Gebrekkige of uitblijvende communicatied. Wel energie gemaakt, maar geen energie
gehoudene. Gebrek aan veranderkundige vaardigheden
(project)leiding
Wanneer veranderen mensen
12
Als er het (eind)doel van de verandering helder is
Als de verandering gefaciliteerd wordt Als het management het goede voorbeeld
geeft Als het nieuwe gedrag beloond wordt
Universiteit Twente 30 september 2010
Weerstand tegen verandering: 10 goede redenen om niet te (hoeven) veranderen
13 Universiteit Twente 30 september 2010
1. Waarom veranderen? Het gaat toch goed?
2. Daar lijdt onze productie onder!
3. Dat kan voor andere bedrijven werken, maar bij ons werkt het toch net even anders …
4. Past niet in onze (IT) systemen.
5. Hebben we al geprobeerd.
6. Gaan we daar ons geld aan uitgeven?
7. Dat is iets voor het hoofdkantoor.
8. Dat staat niet in mijn contract.
9. Ik ben te oud om te veranderen.
10.Gaan we al weer veranderen? Mensen willen niet veranderd worden, ze willen kiezen om te veranderen
Organisatieverandering: een casus
14
De vraag van de klant De organisatie Drijfveer voor de verandering Verandercontext Weerstand tegen verandering Interventies Resultaten Leerpunten Vragen?
Universiteit Twente 30 september 2010
De organisatie Afdeling Voorlichting van een overheidsdienst
Doelstelling: voorlichten en adviseren van het publiek en instanties over juridische zaken & beleid en de toepassing daarvan
15 Universiteit Twente 30 september 2010
De vraag van de klant Help mij met de professionalisering van mijn
afdeling
Drijfveren voor verandering Onderzoek Rekenkamer en bezoek
Ombudsman: teleurstellende klanttevredenheid De vreemdeling De advocatuur De gemeenten
Klachten zijn o.a.: Slechte bereikbaarheid Ondoorzichtige processen Lange doorlooptijden
Verandercontext• Waarom veranderen?
• Nieuw bewindspersoon, nu beleidsterrein van minister
• Elk incident leidt tot een crisis• Noodzaak van het project
• Organisatiebreed veranderprogramma raakt afdeling voorlichting
• Centralisatie van activiteiten maakt dat afdeling 3 x zo groot wordt
• Urgentie: hoog• Imago van de dienst;
Onderzoek Rekenkamer
18 Universiteit Twente 30 september 2010
Weerstand tegen verandering
19 Universiteit Twente 30 september 2010
Overcoming Resistance to Change - Isnt It Obvious.3gp
Uit: Isn’t it obvious, E. Goldratt
Hoe reageer je op weerstand? Benoemen Erkennen Bevragen
20 Universiteit Twente 30 september 2010
Weerstand is vaak een uiting van (terechte) bezorgdheid.
Interventies – op weg naar het werkplan Intakegesprek
Leidinggevende (= opdrachtgever) en veranderteam
Interviews Dwarsdoorsnede medewerkersbestand
Werkconferentie Dobbelspel ** Keuzemoment
Uitwerken thema’s in subgroepen Implementeren actiepunten Schriftelijk onderzoek naar motivatie
Doel dobbelspel: in gesprek over identiteit
22
ontwerpen;
ontwikkelen; in samenspraak bedenken en planmatig ‘invoeren’
ieders eigen individuele of groepsidee met succes en duurzaam gerealiseerd (betekenisvol)
…. en dan werken aan collectieve betekenisgeving
Thijs Homan, Oganisatiedynamica 2006
Concept dobbelspel Groepen van max. 6 personen
Iedereen heeft een stem 6 thema’s
Per thema circa 10 spelopdrachten Opvallende thema’s als slotopdracht
presenteren Vervolg in themagroepen
23
Leiderschap is cruciaal
Resultaten Kort na het uitwerken van het werkplan
Weerstand bij afdelingsleiding Focus is gericht op techniek en splitsen eerste en tweede
lijns voorlichting Werving nieuwe voorlichters voor eerste lijns voorlichting Vertrek + 10 medewerkers (zowel intern als extern)
Nu ruim een jaar later Clustervorming Senior medewerkers hebben ontwikkelassessment gehad Bereikbaarheid rond 90% Inrichting ‘bedrijfsbureau’ Voorlichting is een serieuze stap op de carriereladder
24 Universiteit Twente 30 september 2010
Leerpunten in ‘tegeltjes wijsheden’ Mijn verandermotto:
Wanneer je in de rivier je kleren wilt wassen, moet je een plek zoeken waar het stroomt…
Visie: Visie: als je niet weet naar welke haven je vaart, is
geen enkele wind de goede Over tempo:
Gras groeit niet harder als je er aan trekt Over interventies
De aanwezigheid van een extern adviseur is al een interventie op zich
Onkruid trekt makkelijker als het groter is25 Universiteit Twente 30 september 2010
Leestip Organiserend veranderen, veranderend
organiseren, Rob van Eijbergen, René de Baaij, Johan van Hagen
Onze ijsberg smelt! John Kotteren ook: wie heeft mijn kaas gepikt
De kracht van het beelddenken, Ghislaine Bromberger
top related