componentes de la gestión para resultados...un modelo de referenciapara cualquier institución...
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66 HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013
Componentes de la Gestión para Resultados (GpR) en los MunicipiosElias Alfonso Rea Azpeitia
La Gestión para resultados (GpR), es un modelo de gestión que orienta a los administradores de recursos públicos a poner mayor énfasis en los impactos que genera la intervención pública en los distintos sectores de la sociedad. Como todo modelo de gestión la GpR se integra por una serie de elementos conceptuales, jurídicos e instrumenta-les que son indispensables para garantizar su operación. Este artículo que es una síntesis de la Guía Metodológica para el Diseño de Programas Presupuestarios Municipales, elaborada por el autor y otros dos investigadores del INDETEC (Antonio Perez Angel y Rene Alejandro Herrera Jimenez), reseña las característica de cada uno de dichos componentes de tal forma que constituyen una guía de referencia para su instrumentación en los municipios de México.
HM
HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013 67
Unmodelodereferenciaparacualquierinstitución
interesada en implantar acciones para iniciar la
gestióndesusdependenciasconunenfoqueha-
ciaellogrodelosresultadosqueseofertaronala
ciudadanía,podríaconsiderar loscomponentesy
suselementossiguientes:
a) Un marco jurídico y reglamentario reade-
cuadoalafilosofíadelagestiónpararesul-
tados
b) Componentes relacionados con el alinea-
mientoalaplaneacióndeldesarrollo
c) Componentes vinculados a la programa-
ción y presupuestación con base en resulta-
dos
d) Componentesdeunsistemadeevaluación
deldesempeño
e) Componentesligadosalmejoramientodela
gestión institucional
“El PbR propicia un modelo para la asignación de recursos mediante la evaluación de los resultados de los
programas presupuestarios”
ALINEAMIENTO ALA PLANEACIÓN
DEL DESARROLLO
Planeación estratégicaVinculación con plande Desarrollo y susprogramasObjetivosestratégicos de cadadependencia
Compromiso con el logro de resultados yel mejoramientoPrograma de mejoramiento de la GestiónArquitectura organizacionalPrograma de Desarrollo humano
Matriz de Indicadores de Resultados (MIR)para cada programa de desarrolloMedición del grado de consecución deobjetivos.Determinación del impacto de los recursospúblicos en el bienestar de la población
Catálogo de productosy servicios
Programaspresupuestarios PP’s
Metodología de MarcoLógico
Vinculación deProyectos de inversión
a PP’s
PROGRAMAS YPRESUPUESTO EN
BASE ARESULTADOS
ADECUACIÓNDEL MARCO
JURÍDICO
SISTEMA DEEVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
MEJORAMIENTODE LA GESTIÓNINSTITUCIONAL
COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN PARA RESULTADOS
Fuente:INDETEC,MaterialdelCursotallersobreProgramaciónyPresupuestaciónenbaseaResultadosenlosmunicipios;imparti-doporelMtro.ElíasAlfonsoReaAzpeitiayelMtro.AntonioPérezAngel
AdministracióndeEgresos
68 HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013
Enlosapartadossiguientessecomentanlosele-
mentosbásicosdeloscomponentesanteriores.
1 MARCO JURíDICO Y REGlAMENTARIO REA-DECUADO A lA FIlOSOFíA DE lA GESTIóN PARA RESUlTADOS.
En un estadodederecho, comoel nuestro, las
característicasdelosmodelosdegestiónpública
deberánestar sustentadasen los cuerpos lega-
les decadanivel degobiernoa findeque los
servidorespúblicoscuentenconlasatribuciones,
obligaciones y responsabilidades que la ley de-
termine.
Enestesentido,esdeesperarsequesielestado
buscaalcanzarlosobjetivosantesdescritos,con
laoperacióndeunmodelodegestiónpararesul-
tados,suselementosycomponentesdeberánes-
tarpresentesenlossiguientescuerposnormativos
nacionalesylocales:
ConstituciónPolítica.
Leyesorgánicasde laadministraciónpúbli-
caosusequivalentes.
Leyes que regulan la planeación y la gestión
presupuestariaosusequivalentes.
LeyesquenormanlaobraPúblicayserviciosre-
lacionadosconlamismaosusequivalentes.
Leyes que regulan las adquisiciones, arren-
damientos y servicios del sector público; o
susequivalentes.
Leyes de coordinación intergubernamental
enmateriahacendariaosusequivalentes.
Leyesquenormanlacontabilidad,lacuenta
pública y la transparenciao susequivalen-
tes.
Reglamentación operativa del modelo en
losgobiernoslocalesosusequivalentes.
2 AlINEAMIENTO A lA PlANEACIóN DEl DESA-RROllO
Un modelo de gestión para resultados requiere
enprimertérminoqueseprecisencuálessonesos
resultadosquehabrándealcanzarse,asumiendo
que la ciudadanía y sus distintos grupos sociales
son,enprimerainstancia,losbeneficiarios.
Enestesentidosepartedelapremisadequelos
resultadosaalcanzarseencuentranofertadosen
el Plan de Desarrollo de cada nivel de gobierno y
quecadadependenciagubernamentaldeberá
reenfocarsusaccionesparaasegurarsulogroen
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HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013 69
elperiododegestióngubernamentaldequese
trate.
En este sentido, las dependencias y organismos
delayuntamientohabrándeconsiderarqueello-
grodelobjetivodeestecomponenterequierede
lossiguienteselementos:
• Que utilicen la planeación estratégica como
herramienta para definir sus propios objetivos
institucionales; lametodologíapresuponeque
cadadependenciauorganismocuentacon
unplanestratégicodetrabajo.
• Los objetivos de cada dependencia u orga-
nismodebenestaralineadoconlosobjetivos
y líneas de acción establecidos en el Plan de
DesarrolloMunicipalenelámbitodesucom-
petencia.
En apartados posteriores se detallan los procedi-
mientosparacumplirconestaspremisas.
3 PROGRAMACIóN Y PRESUPUESTO CON bASE EN RESUlTADOS.
3.1 El Presupuesto Basado en Resultados (PbR)
“El Presupuesto Basado en Resultados (PbR) es
uncomponentede laGpRqueconsisteenun
conjunto de actividades y herramientas que
permite apoyar las decisiones presupuestarias
eninformaciónquesistemáticamenteincorpora
consideraciones sobre los resultados del ejerci-
ciode los recursospúblicos,yquemotivaa las
instituciones públicas a lograrlos, conel objeto
demejorarlacalidaddelgastopúblicofederal
y promover una más adecuada rendición de
cuentas”1.
1. SHCP,SistemadeEvaluacióndelDesempeño,2008
Hacia un Proceso Basado en Resultados: Proceso de Cambio
Método Incrementalista
Asign
ació
n $
Asign
ació
n $
Asign
ació
n $
Asign
ació
n re
curso
s
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Meta Obje�vo
Resultados
PbR
InsumosQué puedo comprar?
“¿Cuántos pizarrones puedo comprar?”
“¿Cuántas vacunas contra la poliomieli�s puedo comprar?”
“¿Cuántas despensas distribuyo?”
Resultados medibles¿Qué beneficios puedo conseguir?
“Cuánto disminuye el analfabe�smo?”
“¿Cuánto aumenta la esperanza de vida al nacer?”
“¿Cuánto disminuye la población en pobreza?”
Fuente:SistemadeEvaluacióndelDesempeño,SHCP,junio2008
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70 HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013
cualesseleasignaunnivelderecursoscom-
patiblescondichameta;
iii. Proveeinformaciónydatossobreeldesem-
peño (permitecomparacionesentre loob-
servadoyloesperado);
iv. Propiciaunnuevomodeloparalaasignación
derecursos,mediantelaevaluacióndelosre-
sultadosdelosprogramaspresupuestarios;y,
v. Prevé llevaracaboevaluaciones regulares
o especiales, acorde con las necesidades
específicasdelosprogramas.
Así,enelcontextodelaimplementacióndela
GpR, según se muestra en la figura siguiente,
elprocesopresupuestario se transformadeun
modelo incrementalista enfocado en el con-
trol de los gastos y que vigila su aplicación en
espacios rígidosdedefiniciónprogramática,a
unnuevomodeloorientadoallogrosistemático
deresultadosespecíficos,mediblesytangibles
paralapoblación:PbR.
El PbR significaunprocesobasadoenconside-
racionesobjetivasparalaasignacióndefondos,
conlafinalidaddemodificarelvolumenylaca-
lidaddelosbienesyserviciospúblicosmediante
laasignaciónde recursosaaquellosprogramas
que sean pertinentes y estratégicos para obtener
los resultados esperados
• Características
ElPbRtienecomocaracterísticasprincipales:
i. Conduce el proceso presupuestario hacia
resultados. Define y alinea los programas
presupuestarios y sus asignaciones a través
delcicloplaneación-programación-presu-
puestación-ejercicio-control-seguimiento
-evaluación-rendicióndecuentas;
ii. Consideraindicadoresdedesempeñoyes-
tableceunametaogrupodemetasdeac-
tividadesyprogramaspresupuestarios,alas
Servicios Económicos
Deuda Pública
AdministraciónGubernamental
Servicios deDefensa y seguridad
Servicios Sociales
AGUA POTABLE YALCANTARILLADO
VIVIENDA
TRABAJO
CULTURAEDUCACIÓN
SALUD
PROMOCIÓN SOCIAL
INDUSTRIAY COMERCIO
TURISMO
ECOLOGÍA
TRANSPORTE
SERVICIOSURBANOS
19.0%
3.0%11.3% 2.0%
64.7%
¿Qué es el Presupuesto Basado en Resultados(PbR)?
HM
HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013 71
• ¿Qué beneficios genera?
LatransiciónhaciaelPbRsignificaunesfuerzo
delamayortrascendenciaenelquehacerde
la administración pública, que transforma de
fondo las prácticas, reglas, sistemas, métodos
y procedimientos del proceso presupuestario.
Debidoasumagnitudyalcance,elPbRrequie-
redeaccionesestratégicas,consistentesysos-
tenibles,asícomodeunacoordinaciónefecti-
va,alinteriordelaadministraciónpública,con
otros órdenes de gobierno y con los otros po-
deres(tratándosedelosestadosyelgobierno
federal).
La implantacióndePbRpuedegenerardiferen-
tes resultados; sin embargo, destacan algunos
beneficiosrelevantes:
i. Mejora la continuidad en el trabajo de las
dependenciasgubernamentales, reducela
incertidumbredesuadministraciónycontrol,
a través del establecimiento de objetivos
claros,e impulsaunenfoquehacia resulta-
dos;
ii. Otorgagranénfasis a laplaneación, enel
diseñoe implantacióndepolíticaspúblicas
yenlacomunicación,paraquelosactores
conozcanlosobjetivosylasmetasprevistas
yalcanzadas;
iii. Brindamayortransparenciamediantelage-
neracióndemásymejorinformaciónparael
públicoyparalaslegislaturasrespectodelas
metasyprioridadesdegasto,ydecómolos
diferentesprogramaspúblicoscontribuyena
alcanzardichasmetas;
iv. Permite ubicar y definir de manera más
efectiva los recursos necesarios para cada
programa y acción pública, basándose en
la identificacióndeasuntoscríticos,yen los
procesosyflujosespecíficos,quevandeuna
asignación inercial de gasto a una valora-
cióndelimpactosobrelasvariablessociales
oeconómicas;
v. Facilitalamejoradelagestióninstitucional,e
incrementalaeficienciadelosprogramas;y,
vi. Generavínculosmásfuertesentrelaplanea-
ción, programación, presupuestación, se-
guimientoyevaluación,loqueobligaauna
discusióndepolíticapúblicamás integraly
coordinada.
3.2 Metodología de Margo lógico.
“LaMetodologíadeMarcoLógicoesunmétodo
orientadoalasolucióndeproblemasespecíficos.
Porello,elmétodotienetresgrandesfases:
Enlaprimera,seidentificaelproblemaare-
solver,pormediodeundiagnósticosistémi-
coamplio,quepermitaestablecer lascau-
“El PbR beneficia la mejora de la gestión institucional e incrementa la eficiencia de los
programas”
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72 HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013
sasdelproblemayporquénohalogradoser
resuelto;
En lasegundafase, seconstruyeunmode-
losistémicoqueexpresalascondiciones ló-
gicasde toda índolequedebencumplirse
paraqueelproblemaseresuelva;y
Enlatercerafase,seconstruyeuninstrumen-
to gerencial que registra la estrategia de so-
lución,enlaformadeunamatrizdeobjeti-
vossecuencialesquedebenalcanzarse.En
estatercerafase,seincorporanlosindicado-
resnecesariosparamantenerelseguimiento
ycontrolsobrelagestióndelasolución”.1
1 Aldunate, Eduardo y Córdoba, Julio. “Formulación deProgramasconlaMetodologíadeMarcoLógico”.Institu-toLatinoamericanoydelCaribedePlanificaciónEconó-micaySocial(ILPES),SantiagodeChile,abrilde2011
El Marco Lógico recoge lo propuesto por la Es-
cuelaConductual-fijarresultadosydejaractuar
-,y locombinaconotroaportede lavisiónsis-
témica: el desgloseanalíticodeobjetivos. Este
desgloseanalíticoesunmodelosistémicodelas
cadenasdecausa-efectoqueexplicanladiná-
micadeunatransformación.Suformamásco-
nocidaesel llamadoÁrboldeProblemas,que
se ocupaampliamente en lametodología del
MarcoLógico.
LoquedefinealaMetodologíadeMarcoLógico
noeselproductofinal,sinoelprocesoquedebe
seguirseparallegaralaMatrizdeMarcoLógico.
Porello,elpresentemanualnoesun recetario
parallenarmatricesdecuatrofilasycuatroco-
lumnas,sinoqueexplicitaalgunoscaminosme-
todológicos para concluir con un Marco Lógico
ysucorrespondientematriz.
Fuente: ILPES-CEPAL,“Formulacióndeprogramascon lametodologíademarco lógico”,documentoelaboradoporEduardoAldunateyJulioCórdoba,SerieManuales68,PublicacióndelasNacionesUnidas,SantiagodeChile,abrilde2011
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HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013 73
Estaguíadedicauncapítuloposterioralaexpli-
cación de estos conceptos, pero fundamental-
mentealprocesodeconceptualizaciónydiseño
deprogramaspúblicosatravésdeloscualeslos
gobiernosofertanproductosy serviciospúblicos
alaciudadanía.
4 SISTEMA DE EVAlUACIóN DEl DESEMPEñO (SED).
4.1 Aspectos conceptuales.
“Laevaluacióndeldesempeñodelagestiónpú-
blicaestáenelcentrodelaspreocupacionesde
los tomadoresdedecisionesde las instituciones
gubernamentales,a todos losnivelesde lages-
tiónnacional, regionaly local. Laexigenciapor
optimizarlosnivelesdeeficienciayeficaciaenel
usodelosrecursos,asícomogeneraryfortalecer
losmecanismosde rendicióndecuentas hacia
los ciudadanos y los grupos de interés que rodean
la acción pública son los fundamentos básicos
que han tenido los gobiernos para impulsar el
desarrollode indicadoresdedesempeñoen las
institucionespúblicas”.2
Conceptualmente la evaluación, se inserta en
elmarco teóricodelanálisisde laspolíticaspú-
blicas,en lamedidaqueéstapersigueproducir
informaciónquetengaalgunarelevanciaconla
tomadedecisionespolítica-administrativas,infor-
maciónútilquepermitaresolverproblemascon-
cretos(Ballart,1992).
La revisión de la documentación especializada
dacuentademúltiplesdefinicionessobreevalua-
ciónenelámbitopúblico,unadelasmáscom-
pletas,aplicadaalagestióndelasentidades,es
ladesarrolladaenelmarcodeunestudio reali-
zadoenlospaísesdelaOCDE.Enéstaseseñala
que la evaluación de la gestión es la “medición sistemática y continua en el tiempo de los resul-
2 ILPES-CEPAL, “Indicadores de desempeño en el sectorpúblico”,documentoelaboradoporJuanCristóbalBon-nefoyyMarianelaArmijo,SerieManuales45,PublicacióndelasNacionesUnidas,SantiagodeChile,noviembrede2005.
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74 HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013
tados obtenidos por las instituciones públicas y la comparación de dichos resultados con aque-llos deseados o planeados, con miras a mejorar los estándares de desempeño de la institución”
(OCDE/PUMA1998).
Otradefinición,peroestavezenmarcadaenel
ámbitode losprogramaspúblicos,es laquese-
ñalaquela“evaluacióneslamediciónsistemá-
ticadelaoperaciónoimpactodeunprograma
o política pública, comparada con estándares
implícitosoexplícitosenordenacontribuira su
mejoramiento”(Weiss,1998).
Podríamosclasificarlaevaluacióndelasiguiente
manera:
i. Segúnelobjeto de la evaluación esta clasi-
ficaciónnospermitepronunciarnossobredi-
versosámbitosde las intervencionesguber-
namentales:
o Evaluacióndepolíticaspúblicas.
Se entenderá por evaluación de las
políticas públicas aquella dirigida a
pronunciarse sobre los resultados en el
cumplimiento de objetivos generales
de“política”,asícomolaresoluciónde
un determinado problema en un área
o sectorde lapolítica (social, salud,vi-
vienda, etc.). Este tipo de evaluación
requiere integrar metodologías de tipo
cuantitativo y cualitativo y el uso de la
informacióntieneunamayorrelevancia
paradecisionesdepolíticaspúblicas.
En la evaluación de políticas y de pro-
gramasloquesebuscaidentificaresel
efecto final de la intervenciónpública
a partir de la aplicación de un conjun-
to de programas públicos, o acciones
gubernamentales.Laevaluacióndelas
políticas públicas requiere de sofistica-
dasmetodologíasdeevaluación.
o Evaluacióndeprogramaspúblicos.
Porevaluacióndeprogramaspúblicosse
entenderáaquelladirigidaaevaluarlos
impactoso resultadosdeuna interven-
ciónpúblicadirecta,sobreunarealidad
social.Elusodesuinformacióntambién
involucra decisiones políticas amplias,
pero se focaliza más hacia decisiones
que tienenqueverconmejorarel fun-
cionamientodelprogramayelimpacto
hacialapoblaciónespecíficaquesirve.
En el ámbito de la evaluación de los
programaspúblicos, loquemásseob-
servaeslaaplicacióndemetodologías
basadas en elmarco lógico, árbol de
problemasyplanificaciónporobjetivos.
“El Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) realizará el seguimiento y la evaluación sistemática de las
políticas y programas de las entidades y dependencias de la administración pública Federal (APF), para
contribuir a la consecución de los objetivos establecidos en el PND y los programas que se derivan de éste”
HM
HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013 75
o Evaluación de gestión y resultados de
lasentidadespúblicas.
En el caso de la evaluación de los re-
sultados y la gestión de las instituciones
públicasanivelcentral,regionalolocal,
observamos en general que lasmeto-
dologías utilizadas tienen que ver con
eldiseñodesistemasdeindicadoresde
desempeñolosquesonapoyadoscon
procesosdepreviosdeplanificaciónes-
tratégicaodecuadrodemandointe-
gral.
o Evaluacióndeldesempeñoindividual
ii. Segúnelpropósitodelaevaluación:
o “Engenerallosfinesdealosquesedi-
rigelaevaluación,dependerándelob-
jetodeésta,peroentérminosglobales
tiene que ver con la generación de in-
formaciónparalatomadedecisiones,
como“conocimientoparalaacción”3.
o En el caso de la evaluación de políticas
yprogramaselobjetivoclarodelaeva-
luacióneselperfeccionamientodeés-
tos,entérminosdemaximizacióndeefi-
cacia (logrodeobjetivosbuscados), y
eficienciadesdeelpuntodevistadela
economicidaddelosmediosutilizados,
enuncontextodeescasezderecursos.
3 Weissseñalaalmenos5tiposposiblesdeusosdelaeva-luaciónparalatomadedecisionesdelosdirectivospú-blicos,enelcasode losProgramas: (a) realizarcorrec-cionestempranamentedeaspectosclavesdelproceso,talescomoclientesa losquevadirigidos,aspectosor-ganizacionales relativosa losequipos internos,etc., (b)continuidad,expansióno institucionalizacióndeunpro-grama, o recorte, finalización o abandonode éste (c)probar nuevas ideas para el programa (d) elegir entredosomásalternativasdiferentes,comocurrículos,segu-ros de salud, etc., en la ideade encontrar lasmejoresalternativasparallegaralosresultadosfinales,(e)decidirsisecontinuaelfinanciamientodelprograma.
o Enelcasodelaevaluacióndeldesempe-
ñode lasentidadespúblicas,elpropósito
esunmixentreelapoyoalatomadedeci-
sionesdelasestrategiasparalograrmejores
resultados y gestionar más eficientemen-
te y eficazmente sus procesos, así como
apoyar la rendición de cuentas a usuarios
ydiferentesgruposdeinterés,yparafines
deformulaciónpresupuestaria,asignando
recursosacumplimientodeobjetivos.
4.2 El Sistema de Evaluación en México (SED).
La gestión pública en México se encuentra en
unatransiciónhaciaunmodelodegestiónpúbli-
caorientadaalosresultados.Estemodelosecen-
traenlosimpactosdelaacciónpública,donde
lomásimportantesonlosresultados,lasmetasy
losestándaresdedesempeño.
• Definición
“ElSistemadeEvaluacióndelDesempeño(SED)rea-
lizaráelseguimientoylaevaluaciónsistemáticade
laspolíticasyprogramasdelasentidadesydepen-
denciasdelaadministraciónpúblicaFederal(APF),
para contribuir a la consecución de los objetivos es-
tablecidosenelPNDylosprogramasquesederivan
de éste. El SED brindará la información necesaria
para valorar objetivamente ymejorar demanera
continuaeldesempeñodelaspolíticaspúblicas,de
losprogramaspresupuestariosydelasinstituciones,
asícomoparadeterminarelimpactoquelosrecur-
sospúblicostienenenelbienestardelapoblación”.4
• Objetivos
ConlaimplantacióndelSEDenlaAPFsebusca:
Propiciarunnuevomodelogubernamental
para la gestión de las asignaciones presu-
puestarias,orientadoallogroderesultados;
4 SHCP,SistemadeEvaluacióndelDesempeño,2008
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76 HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013
Elevarlaeficienciagubernamentalydelgasto
públicoyunajusteenelgastodeoperación;
Contribuiramejorarlacalidaddelosbienes
yserviciospúblicos;y,
Fortalecerlosmecanismosdetransparencia
yrendicióndecuentas.
• Componentes del SED
ElSEDtienedoscomponentesprincipales:
1. Uno,delaevaluacióndelaspolíticaspúbli-
casyprogramaspresupuestarios,mediante
elcualseverificaráelgradodecumplimien-
todeobjetivosymetas,conbaseenindica-
doresestratégicosydegestión;y,
2. Otro,delagestiónparalacalidaddelgasto,
medianteelcualse impulsará lapuestaen
marchadeaccionesqueincidanenelfun-
cionamientoyresultadosdelasinstituciones
públicas, a fin deque éstas eleven sustan-
cialmentesueficienciayeficacia;moderni-
cenymejorenlaprestacióndelosserviciosa
sucargo;y,promuevanlaproductividaden
eldesempeñode sus funcionesy la reduc-
cióndesugastodeoperación.
5 MEJORAMIENTO DE lA GESTIóN INSTITUCIONAl.
Administrarlasfuncionespúblicasenbaseaun
esquemadegestiónpararesultados,demanda
un fuerte compromiso institucional con accio-
nes que tiendanamejorar las actividades de
las dependencias para generar los productos
y serviciosque lesdemanda la sociedad;esto
es, se requiere formalizar losmecanismospara
alcanzarmayores niveles de eficacia, eficien-
cia,calidad,economía,honestidadytranspa-
rencia.
Tomandoenconsideracióntodosloscomponen-
tescomentadosenlosapartadosanteriores,ha-
brándeincorporase,cuandomenos,lossiguien-
tescuatroaspectos:
Laformalizacióndecompromisosconel lo-
groderesultadosyelmejoramiento.
La institucionalización de un Programa de
MejoramientodelaGestión.
Realizar las adecuaciones necesarias a la ar-
quitecturaorganizacional.
Institucionalizar un Programa de Desarrollo
humano.
HM
HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013 77
5.1 Compromiso con el logro de resultados y el mejoramiento.
Estecomponentetienelafinalidaddeestablecer
loscompromisosde lasdependenciasguberna-
mentalesenrelaciónalageneraciónderesulta-
dosinstitucionales.Estoscompromisosseestable-
cen en relación al desempeño institucional y a
losresultadosdelagestión;desdelaperspectiva
política seplantea también la formalizaciónde
compromisosconlaciudadanía.5
• El compromiso con el desempeño institucional:
Tiene la finalidadde lograr el consenso y com-
promisoentreórganosdirectivos respectoal fin,
al propósito y los productos y servicios de cada
programa,loscualesseencuentrandefinidosen
suMatrizdeIndicadoresdeResultados(MIR);este
consenso se formaliza,mediante la formulación
de acuerdos que den vida a cada uno de los
programas(presupuestariosPP´s)queseránincor-
poradosalesquemadegestiónpararesultados.
EnunMunicipio,unavezqueseha integrado la
MIR de cada programa presupuestario, se po-
dríaformularunacuerdoenelquelosRegidores,
Presidente y Titular(es) de la(s) Dependencia(s)
responsables(s)de laejecucióndelprogramase comprometenaalcanzarlosobjetivos(fin,alpro-
pósito, los productos y servicios) establecidos en
laMIRyaevaluarsusresultadosenrelaciónalim-
pactodelprogramaenlapoblaciónbeneficiaria.
• El compromiso con los resultados de la gestión:
Tienelafinalidaddeformalizarelcompromisode
cada dependencia con el logro de los productos
5 Laideadeestostrestiposdecompromisosfuetomadadeldocumento“Sistemadegestiónporresultadosyplanifica-ciónestratégicaenelsectorpúblico”,delaOficinaNacio-naldeInnovacióndeGestióndelaSecretaríadeGabine-teyCoordinaciónAdministrativadeArgentina,producidoparalaplataformadeasistenciatécnicaadistanciadelsistemadeplaneamientoestratégicopúblico–SIPEP-.
yserviciosquesegeneraranencadaprogramay
porlotanto,conlaejecucióndelasactividades
necesarias para lograrlos, mismos que también
fueronformuladosenlaMIRdecadaprograma.
EnunMunicipio,unavezquela(s)Dependencia(s)
responsables(s) de la ejecución de cada progra-
mapresupuestariohanha integrado laMIRco-
rrespondiente,sesuponequeyasetienedeter-
minadotambién,conprecisión:losproductos,los
servicios,lasactividadesparalograrlos,y;losres-
ponsablesdedichasactividadesypor lo tanto,
decadaproductooservicio,sepodríaformular
unconveniodegestiónpararesultados.
Dicho convenio lo podrían suscribir el titular de
cada dependencia, los directivos de las áreas
responsables de la generación de productos y
serviciosyelpersonaldirectamente involucrado
conlasmetasestablecidasenlaMIR;suobjetivo
eselcompromisoconlogrodedichaslasmetas.
Habrádeconsiderarseunesquemadeincentivos
alosequiposdetrabajoresponsablesdelcumpli-
mentodemetas.
• El compromiso con la ciudadanía:
Tiene la finalidaddevincularelcompromisode
desempeño institucionalconeldegestiónpara
resultados a través de la publicación y entrega
abeneficiariosdelcompromisodecadadepen-
denciaenelsentidodequeproduciráyentrega-
rá,alosbeneficiariosespecíficosseñaladosenel
programa,lasobras, losproductosylosservicios
contenidos en cada programa presupuestario;
asícomolascaracterísticasdelosmismos.
Este mecanismo permitirá establecer con clari-
dad, el vínculo directo entre la administración
públicaylosbeneficiariosdirectosdecadaobra,
productoy/oserviciogenerado,locualfacilitara
laevaluaciónymedicióndelimpactodelprogra-
maydelacalidadenlagestióngubernamental.
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78 HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013
5.2 Programa de mejoramiento de la Gestión.
“Lamejoradelagestiónimplicacrearlascapacida-
desparamejorarlacalidadylaeficaciaenlaen-
tregadeserviciospúblicos;paraenfrentardemejor
manerademandasytensionescadavezmáscom-
plejasyapremiantes,asícomopararendircuentas
clarasalaciudadaníasobrelaadministracióndelos
recursospúblicosylaefectividaddelasacciones”.6
Hoyendía,lasociedadtieneunaopinióndesfa-
vorabledelaadministraciónpública,ysinembar-
go,eldesarrollodeunanaciónsebasaenlacon-
fianzayparticipaciónciudadanaen losasuntos
públicos. Los nuevos esquemas de gobernanza
reclamanunrolciudadanomásactivoyunages-
tiónpúblicaquerindaresultadosyseaeficientey
abiertaalavez.
Portodoloanterior,lamejoradelagestiónesla
expresión de una administración pública com-
prometidaconeldesarrolloeconómico,socialy
culturaldeunacomunidad,queseafianzaenun
entornodeinstituciones,normasyformasdecon-
vivenciademocráticas.
Losserviciospúblicosentodoslosórdenesdego-
biernodebensatisfacerysuperarlasexpectativas
ciudadanas, fomentando laparticipaciónactiva
delpúblico.Deigualforma,todavíaesunretoce-
rrarlabrechadigital,fomentarelusointensivoyla
accesibilidaddelastecnologíasdeinformación.”
Es común que en los planes de desarrollo de
cadaniveldegobierno,enelejecorrespondien-
te,seestablezcaelobjetivode“mejorarlaAdmi-
nistraciónPública”;asímismoescomúnobservar
estrategiastendientesa:
Elevarlosestándaresdeeficienciayeficacia
gubernamental
Elaprovechamientodetecnologíasdelain-
formaciónycomunicaciones
6 ProgramadeMejoramientodelaGestión,SecretaríadelaFunciónPública
Hacermáseficientelaoperaciónyelgasto
de las dependencias
Profesionalizarelserviciopúblico
Mejorarelrendimientodelasestructurasor-
gánicas
Adoptarunmodelodepresupuestobasado
en resultados
Facilitar la rendición de cuentas
Generar incentivos para cumplimiento de
metas
Porotraparte,enlalegislaciónqueestablecelas
funcionesyfacultadesdedependenciasyórga-
nos de gobierno se asigna a alguna dependencia
la funcióndeorganizarycoordinareldesarrollo
administrativo,a findeencauzarelaprovecha-
mientodelosrecursoshumanosypatrimoniales;
asícomolosprocesotécnicoshaciael logrode
resultados bajo criterios de eficacia, eficiencia,
calidad,honestidadytransparencia.
Noobstantetodoloanterior,seobservanmuchas
áreasdeoportunidad.Aúnquedamuchoporha-
cerparalograrquelasociedadmodifiquesuopi-
nión desfavorable de la administración pública.
“la mejora de la gestión implica crear las capacidades para mejorar la calidad y la eficacia en la entrega de servicios públicos”
HM
HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013 79
Porello, se requieredeunprogramademejora-
mientodelagestiónque:
Oriente sistemáticamente la gestión de las
institucionespúblicasallogroderesultados.
Contribuya con una ponderación objetiva
de los resultados alcanzados y esperados de
lasactividadesinstitucionales,a:
o Latomadedecisionespresupuestales.
o Mejorarlaspolíticasyprogramas.
o Mejoraralarendicióndecuentas.
Fortalezca,gradualmente,lascompetenciasy
capacidadesdelasinstituciones,fomentando
laapropiacióndeesteenfoqueyorientandoa
losservidorespúblicoshaciaellogrodeimpac-
tosyresultadosdevalorparaelciudadano.
Ofrezca un puente entre los resultados de
lasevaluacionesaprogramaseinstituciones
y lasmejoras; yconstituyaunvínculoentre
los indicadores estratégicos y de gestión y la
tomadedecisiones.
Enfaticelanecesidaddecalculareltamaño
delasineficienciasyeldesperdicioderecur-
sosderivadosdeunadeficientegestióndel
desempeño,
Permitaconocerelimpactoverificabledelas
políticasydesarrollaresquemasdereconoci-
mientoalbuendesempeñoinstitucional.
5.3 Gestión de los Recursos Humanos.
“Existe unanecesidaddemejoras significativas
enlaformaenlaqueseadministranlosrecursos
humanosdelsectorpúblico;tantoparamejorar
laelaboracióndepolíticascomoparagaranti-
zar una prestación de serviciosmás eficaz, efi-
ciente ycompetitiva. El empleopúblicodebe-
ría ser visto como un elemento estratégico en
cualquier intentode reformar laadministración
pública,conunénfasisen lamejorade lapro-
ductividad.ConlaLeyparalaProfesionalización
delServicioPúblico7elgobiernofederalhaem-
7 Leydel Servicio ProfesionaldeCarreraen laAdministra-ciónPúblicaFederal.
prendido un proceso de profesionalización de
los servidorespúblicosquedeberíacontribuira
mejorarsuefectividad.”8
Enelcasodelasentidadesfederativasysusmu-
nicipioshabrádepropiciarse lamejoradela le-
gislaciónlaborarparalosservidorespúblicosafin
dequese redefinan lasbasespara laorganiza-
ción,funcionamientoydesarrollodelmodelode
gestióndelosrecursoshumanos,quecontemple,
entreotrosaspectos.
El análisis de necesidades cuantitativas y
cualitativas de personal y la planeación de
recursoshumanos.
Los procesos de reclutamiento y selección
de candidatos para su Ingreso a la gestión
pública.
Las acciones para propiciar el Desarrollo Pro-
fesional, tales como: la determinación de
planes individualizados de carrera, identifi-
carposibles trayectoriasdedesarrollo,yni-
velesdeacceso.
LosmodelosdeCapacitaciónyCertificación
deCapacidades,que lespermitanadquirir:
conocimientosbásicos;especializaciónyac-
tualizaciónenelcargo;aptitudesyactitudes;
posibilidadesdesuperacióninstitucional,pro-
fesionalypersonal;lashabilidadesnecesarias
paracertificarlascapacidadesprofesionales.
Losmecanismosdeevaluacióndeldesem-
peño.
CondicionesdeSeparaciónysuspensión.
Otros aspectos de relevancia a las condicio-
nesparticularesdecadaestadoysusmunici-
pios.
8 PerspectivasOCDE:MéxicoPolíticasClaveparaunDesa-rrolloSostenible,OCDE,octubre2010.
Elías Alfonso Rea Azpeitia es Economista y Master en Administración, por la Universidad de Guadalajara; es-pecialista en Administración Tributaria; y actualmente se desempeña como Director de Desarrollo Administra-tivo de la Hacienda Municipal en el INDETEC. ereaa@indetec.gob.mx
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