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Conjunto de Ferramentas PDIA Uma Abordagem ldquoFaccedila Vocecirc Mesmordquo para Resolver Problemas Complexos
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Conjunto de Ferramentas PDIA Uma Abordagem ldquoFaccedila Vocecirc Mesmordquo para Resolver Problemas Complexos Versatildeo 10 publicada em outubro de 2018
Editores Salimah Samji Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock Assistecircncia de Produccedilatildeo Tim McNaught Assistecircncia de Traduccedilatildeo Joatildeo Moraes de Abreu Design Area 8 Creative
Alguns direitos reservados Nenhuma parte desta publicaccedilatildeo pode ser reproduzida armazenada no sistema de recuperaccedilatildeo ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio para fins comerciais sem a permissatildeo preacutevia por escrito do Building State Capability Program ou conforme expressamente permitido por lei por licenccedila
Esta eacute uma publicaccedilatildeo de acesso aberto disponiacutevel online e distribuiacuteda sob os termos de uma Atribuiccedilatildeo Criativa Comum ndashNatildeo Comercial - Natildeo Derivativa 40 Licenccedila Internacional (CC BY-NC-ND 40) cuja coacutepia estaacute disponiacutevel em httpcreativecommonsorglicensesby-nc-nd40
Atribuiccedilatildeo - Vocecirc deve dar o creacutedito apropriado fornecer um link para a licenccedila e indicar se foram feitas alteraccedilotildees Vocecirc pode fazer isso de modo razoaacutevel mas natildeo de forma que sugira que o licenciante o endosse ou o seu uso
Natildeo Comercial - Vocecirc natildeo pode usar o material para fins comerciais
Proibiccedilatildeo de Obras Derivadas - Se vocecirc remixar transformar ou desenvolver o material natildeo poderaacute distribuir o material modificado
3
Conteuacutedo
6 Sobre o Building State Capability (BSC)
7 Como usar este kit de ferramentas
8 Seccedilatildeo 1 Estruturando seu problema
10 Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema
11 Ferramenta 1 Estruturando seu problema
14 Seccedilatildeo 2 Desconstruindo seu problema
16 Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
17 Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
18 Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
19 Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando
20 Seccedilatildeo 3 Sequenciando Como usar a anaacutelise de espaccedilo de mudanccedila para encontrar pontos de partida
22 Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
23 Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
26 Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais sub-causais de um problema
27 Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
28 Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade
30 Seccedilatildeo 4 Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
32 Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
34 Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
36 Seccedilatildeo 5 Construindo e mantendo autoridade
38 Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
41 Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
42 Seccedilatildeo 6 Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
44 Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade
45 Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
48 Seccedilatildeo 7 Aprendendo com suas iteraccedilotildees
50 Figura 6 O processo iterativo
51 Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
52 Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
54 Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
55 Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
56 Seccedilatildeo 8 Adiante
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA 5
Sobre o Building State Capability
O Building State Capability (BSC) no Centro de Desenvolvimento Internacional (CID) da Universidade de Harvard pesquisa estrateacutegias e taacuteticas para desenvolver a capacidade de organizaccedilotildees de implementar poliacuteticas puacuteblicas e programas governamentais Os professores do BSC Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock desenvolveram a Adaptaccedilatildeo Iterativa Orientada por Problemas (PDIA na sigla oficial em inglecircs para Problem Driven Iterative Adaptation) uma abordagem passo a passo que ajuda a decompor seus problemas em suas causas principais identificar pontos de partida procurar possiacuteveis soluccedilotildees agir refletir sobre o que aprendeu adaptar-se e depois agir novamente Eacute um processo dinacircmico com ciclos de feedbacks curtos que permitem criar uma soluccedilatildeo adequada ao contexto local PDIA eacute um aprendizado por experimentaccedilatildeo
A abordagem PDIA baseia-se em quatro princiacutepios
Soluccedilotildees Locais para Problemas Locais Deixar para traacutes a promoccedilatildeo de soluccedilotildees predeterminadas em benefiacutecio da identificaccedilatildeo articulaccedilatildeo e priorizaccedilatildeo local de problemas concretos a serem resolvidos
Estimular o Desvio Positivo Orientado por Problemas Criar (e proteger) ambientes que incentivam a experimentaccedilatildeo e o desvio positivo dentro de cada e entre organizaccedilotildees
Experimentar Aprender Adaptar e Repetir Promover o aprendizado experiencial (e experimental) ativo com feedback baseado em evidecircncias e incorporado agrave rotina de gerenciamento permitindo adaptaccedilotildees em tempo real
Escala por Difusatildeo Envolver agentes de diversos setores e organizaccedilotildees para garantir que as reformas sejam viaacuteveis legiacutetimas e relevantes
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
O PROCESSO PDIA
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas
5 Manter a autoridade e a legitimidade Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados para manter e expandir o suporte existente
comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
NAtildeO O problema estaacute resolvido SIM encerre o
processo e pense sobre a difusatildeo escala
Como usar este kit de ferramentas
O conjunto de ferramentas PDIA foi projetado para guiar vocecirc durante o processo de soluccedilatildeo de problemas complexos que requerem trabalhoem equipe Noacutes chamamos isso de Faccedila Vocecirc Mesmo (DIY) onde olsquovocecircrsquo eacute uma equipe comprometida de 4 a 6 pessoas mobilizada paratrabalhar em conjunto para resolver um problema complexo que natildeopode ser resolvido por apenas uma pessoa
Embora o processo PDIA natildeo seja linear recomendamos que vocecirc primeiro leia este conjunto de ferramentas em ordem para entender as etapas O conjunto de ferramentas possui oito seccedilotildees Cada seccedilatildeo apresenta um novo conceito e possui um ou mais modelos que satildeo as ferramentas que lhe ajudaratildeo a experimentar o PDIA Todas as ferramentas satildeo dinacircmicas e devem ser revisadas e adaptadas regularmente
O conjunto de ferramentas PDIA usa dois recursos principais O primeiro eacute a Construccedilatildeo da Capacidade do Estado Evidecircncia Anaacutelise Accedilatildeo livro que estaacute disponiacutevel por meio de download gratuito em httpsbsccidharvardedu e o segundo eacute um conjunto de viacutedeos curtos que explicam os principais conceitos da PDIA disponiacuteveis aqui httpsvimeocomalbum5477026
Esses recursos apareceratildeo em cada seccedilatildeo e recomendamos que vocecirc os consulte enquanto experimenta o PDIA Esperamos que este conjunto de ferramentas lhe seja uacutetil e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
mdash Equipe Building State Capability wwwbsccidharvardedu
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA 7
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Constructing your problem
Deconstructingyour problem
SequencingCrawling the design space
AuthorizationDesigning
first iterationTitle to come Title to come
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 1
Estruturando seu problema
Estruturando seu problema
Desconstruindo seu problema
p14
Sequenciando corretamente
p20
Explorando o espaccedilo de design
p30
Construindo a autoridade
p36
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
p42
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
p48
Adiante
p56
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema
O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que
bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado
bull motiva e impulsiona a mudanccedila
bull pode ser dividido em elementos causais menores
bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas
bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada
Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora
As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas
Reforma real orientada a problemas
Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas
Estruturando problemas importantes
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Conjunto de Ferramentas PDIA Uma Abordagem ldquoFaccedila Vocecirc Mesmordquo para Resolver Problemas Complexos Versatildeo 10 publicada em outubro de 2018
Editores Salimah Samji Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock Assistecircncia de Produccedilatildeo Tim McNaught Assistecircncia de Traduccedilatildeo Joatildeo Moraes de Abreu Design Area 8 Creative
Alguns direitos reservados Nenhuma parte desta publicaccedilatildeo pode ser reproduzida armazenada no sistema de recuperaccedilatildeo ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio para fins comerciais sem a permissatildeo preacutevia por escrito do Building State Capability Program ou conforme expressamente permitido por lei por licenccedila
Esta eacute uma publicaccedilatildeo de acesso aberto disponiacutevel online e distribuiacuteda sob os termos de uma Atribuiccedilatildeo Criativa Comum ndashNatildeo Comercial - Natildeo Derivativa 40 Licenccedila Internacional (CC BY-NC-ND 40) cuja coacutepia estaacute disponiacutevel em httpcreativecommonsorglicensesby-nc-nd40
Atribuiccedilatildeo - Vocecirc deve dar o creacutedito apropriado fornecer um link para a licenccedila e indicar se foram feitas alteraccedilotildees Vocecirc pode fazer isso de modo razoaacutevel mas natildeo de forma que sugira que o licenciante o endosse ou o seu uso
Natildeo Comercial - Vocecirc natildeo pode usar o material para fins comerciais
Proibiccedilatildeo de Obras Derivadas - Se vocecirc remixar transformar ou desenvolver o material natildeo poderaacute distribuir o material modificado
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Conteuacutedo
6 Sobre o Building State Capability (BSC)
7 Como usar este kit de ferramentas
8 Seccedilatildeo 1 Estruturando seu problema
10 Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema
11 Ferramenta 1 Estruturando seu problema
14 Seccedilatildeo 2 Desconstruindo seu problema
16 Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
17 Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
18 Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
19 Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando
20 Seccedilatildeo 3 Sequenciando Como usar a anaacutelise de espaccedilo de mudanccedila para encontrar pontos de partida
22 Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
23 Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
26 Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais sub-causais de um problema
27 Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
28 Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade
30 Seccedilatildeo 4 Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
32 Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
34 Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
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36 Seccedilatildeo 5 Construindo e mantendo autoridade
38 Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
41 Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
42 Seccedilatildeo 6 Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
44 Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade
45 Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
48 Seccedilatildeo 7 Aprendendo com suas iteraccedilotildees
50 Figura 6 O processo iterativo
51 Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
52 Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
54 Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
55 Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
56 Seccedilatildeo 8 Adiante
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Sobre o Building State Capability
O Building State Capability (BSC) no Centro de Desenvolvimento Internacional (CID) da Universidade de Harvard pesquisa estrateacutegias e taacuteticas para desenvolver a capacidade de organizaccedilotildees de implementar poliacuteticas puacuteblicas e programas governamentais Os professores do BSC Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock desenvolveram a Adaptaccedilatildeo Iterativa Orientada por Problemas (PDIA na sigla oficial em inglecircs para Problem Driven Iterative Adaptation) uma abordagem passo a passo que ajuda a decompor seus problemas em suas causas principais identificar pontos de partida procurar possiacuteveis soluccedilotildees agir refletir sobre o que aprendeu adaptar-se e depois agir novamente Eacute um processo dinacircmico com ciclos de feedbacks curtos que permitem criar uma soluccedilatildeo adequada ao contexto local PDIA eacute um aprendizado por experimentaccedilatildeo
A abordagem PDIA baseia-se em quatro princiacutepios
Soluccedilotildees Locais para Problemas Locais Deixar para traacutes a promoccedilatildeo de soluccedilotildees predeterminadas em benefiacutecio da identificaccedilatildeo articulaccedilatildeo e priorizaccedilatildeo local de problemas concretos a serem resolvidos
Estimular o Desvio Positivo Orientado por Problemas Criar (e proteger) ambientes que incentivam a experimentaccedilatildeo e o desvio positivo dentro de cada e entre organizaccedilotildees
Experimentar Aprender Adaptar e Repetir Promover o aprendizado experiencial (e experimental) ativo com feedback baseado em evidecircncias e incorporado agrave rotina de gerenciamento permitindo adaptaccedilotildees em tempo real
Escala por Difusatildeo Envolver agentes de diversos setores e organizaccedilotildees para garantir que as reformas sejam viaacuteveis legiacutetimas e relevantes
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O PROCESSO PDIA
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas
5 Manter a autoridade e a legitimidade Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados para manter e expandir o suporte existente
comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
NAtildeO O problema estaacute resolvido SIM encerre o
processo e pense sobre a difusatildeo escala
Como usar este kit de ferramentas
O conjunto de ferramentas PDIA foi projetado para guiar vocecirc durante o processo de soluccedilatildeo de problemas complexos que requerem trabalhoem equipe Noacutes chamamos isso de Faccedila Vocecirc Mesmo (DIY) onde olsquovocecircrsquo eacute uma equipe comprometida de 4 a 6 pessoas mobilizada paratrabalhar em conjunto para resolver um problema complexo que natildeopode ser resolvido por apenas uma pessoa
Embora o processo PDIA natildeo seja linear recomendamos que vocecirc primeiro leia este conjunto de ferramentas em ordem para entender as etapas O conjunto de ferramentas possui oito seccedilotildees Cada seccedilatildeo apresenta um novo conceito e possui um ou mais modelos que satildeo as ferramentas que lhe ajudaratildeo a experimentar o PDIA Todas as ferramentas satildeo dinacircmicas e devem ser revisadas e adaptadas regularmente
O conjunto de ferramentas PDIA usa dois recursos principais O primeiro eacute a Construccedilatildeo da Capacidade do Estado Evidecircncia Anaacutelise Accedilatildeo livro que estaacute disponiacutevel por meio de download gratuito em httpsbsccidharvardedu e o segundo eacute um conjunto de viacutedeos curtos que explicam os principais conceitos da PDIA disponiacuteveis aqui httpsvimeocomalbum5477026
Esses recursos apareceratildeo em cada seccedilatildeo e recomendamos que vocecirc os consulte enquanto experimenta o PDIA Esperamos que este conjunto de ferramentas lhe seja uacutetil e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
mdash Equipe Building State Capability wwwbsccidharvardedu
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4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Constructing your problem
Deconstructingyour problem
SequencingCrawling the design space
AuthorizationDesigning
first iterationTitle to come Title to come
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SECcedilAtildeO 1
Estruturando seu problema
Estruturando seu problema
Desconstruindo seu problema
p14
Sequenciando corretamente
p20
Explorando o espaccedilo de design
p30
Construindo a autoridade
p36
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
p42
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
p48
Adiante
p56
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Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema
O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que
bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado
bull motiva e impulsiona a mudanccedila
bull pode ser dividido em elementos causais menores
bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas
bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada
Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora
As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas
Reforma real orientada a problemas
Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas
Estruturando problemas importantes
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)
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Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
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3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
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Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Conteuacutedo
6 Sobre o Building State Capability (BSC)
7 Como usar este kit de ferramentas
8 Seccedilatildeo 1 Estruturando seu problema
10 Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema
11 Ferramenta 1 Estruturando seu problema
14 Seccedilatildeo 2 Desconstruindo seu problema
16 Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
17 Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
18 Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
19 Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando
20 Seccedilatildeo 3 Sequenciando Como usar a anaacutelise de espaccedilo de mudanccedila para encontrar pontos de partida
22 Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
23 Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
26 Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais sub-causais de um problema
27 Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
28 Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade
30 Seccedilatildeo 4 Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
32 Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
34 Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
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36 Seccedilatildeo 5 Construindo e mantendo autoridade
38 Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
41 Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
42 Seccedilatildeo 6 Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
44 Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade
45 Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
48 Seccedilatildeo 7 Aprendendo com suas iteraccedilotildees
50 Figura 6 O processo iterativo
51 Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
52 Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
54 Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
55 Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
56 Seccedilatildeo 8 Adiante
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Sobre o Building State Capability
O Building State Capability (BSC) no Centro de Desenvolvimento Internacional (CID) da Universidade de Harvard pesquisa estrateacutegias e taacuteticas para desenvolver a capacidade de organizaccedilotildees de implementar poliacuteticas puacuteblicas e programas governamentais Os professores do BSC Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock desenvolveram a Adaptaccedilatildeo Iterativa Orientada por Problemas (PDIA na sigla oficial em inglecircs para Problem Driven Iterative Adaptation) uma abordagem passo a passo que ajuda a decompor seus problemas em suas causas principais identificar pontos de partida procurar possiacuteveis soluccedilotildees agir refletir sobre o que aprendeu adaptar-se e depois agir novamente Eacute um processo dinacircmico com ciclos de feedbacks curtos que permitem criar uma soluccedilatildeo adequada ao contexto local PDIA eacute um aprendizado por experimentaccedilatildeo
A abordagem PDIA baseia-se em quatro princiacutepios
Soluccedilotildees Locais para Problemas Locais Deixar para traacutes a promoccedilatildeo de soluccedilotildees predeterminadas em benefiacutecio da identificaccedilatildeo articulaccedilatildeo e priorizaccedilatildeo local de problemas concretos a serem resolvidos
Estimular o Desvio Positivo Orientado por Problemas Criar (e proteger) ambientes que incentivam a experimentaccedilatildeo e o desvio positivo dentro de cada e entre organizaccedilotildees
Experimentar Aprender Adaptar e Repetir Promover o aprendizado experiencial (e experimental) ativo com feedback baseado em evidecircncias e incorporado agrave rotina de gerenciamento permitindo adaptaccedilotildees em tempo real
Escala por Difusatildeo Envolver agentes de diversos setores e organizaccedilotildees para garantir que as reformas sejam viaacuteveis legiacutetimas e relevantes
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O PROCESSO PDIA
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas
5 Manter a autoridade e a legitimidade Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados para manter e expandir o suporte existente
comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
NAtildeO O problema estaacute resolvido SIM encerre o
processo e pense sobre a difusatildeo escala
Como usar este kit de ferramentas
O conjunto de ferramentas PDIA foi projetado para guiar vocecirc durante o processo de soluccedilatildeo de problemas complexos que requerem trabalhoem equipe Noacutes chamamos isso de Faccedila Vocecirc Mesmo (DIY) onde olsquovocecircrsquo eacute uma equipe comprometida de 4 a 6 pessoas mobilizada paratrabalhar em conjunto para resolver um problema complexo que natildeopode ser resolvido por apenas uma pessoa
Embora o processo PDIA natildeo seja linear recomendamos que vocecirc primeiro leia este conjunto de ferramentas em ordem para entender as etapas O conjunto de ferramentas possui oito seccedilotildees Cada seccedilatildeo apresenta um novo conceito e possui um ou mais modelos que satildeo as ferramentas que lhe ajudaratildeo a experimentar o PDIA Todas as ferramentas satildeo dinacircmicas e devem ser revisadas e adaptadas regularmente
O conjunto de ferramentas PDIA usa dois recursos principais O primeiro eacute a Construccedilatildeo da Capacidade do Estado Evidecircncia Anaacutelise Accedilatildeo livro que estaacute disponiacutevel por meio de download gratuito em httpsbsccidharvardedu e o segundo eacute um conjunto de viacutedeos curtos que explicam os principais conceitos da PDIA disponiacuteveis aqui httpsvimeocomalbum5477026
Esses recursos apareceratildeo em cada seccedilatildeo e recomendamos que vocecirc os consulte enquanto experimenta o PDIA Esperamos que este conjunto de ferramentas lhe seja uacutetil e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
mdash Equipe Building State Capability wwwbsccidharvardedu
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4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Constructing your problem
Deconstructingyour problem
SequencingCrawling the design space
AuthorizationDesigning
first iterationTitle to come Title to come
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SECcedilAtildeO 1
Estruturando seu problema
Estruturando seu problema
Desconstruindo seu problema
p14
Sequenciando corretamente
p20
Explorando o espaccedilo de design
p30
Construindo a autoridade
p36
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
p42
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
p48
Adiante
p56
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Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema
O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que
bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado
bull motiva e impulsiona a mudanccedila
bull pode ser dividido em elementos causais menores
bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas
bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada
Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora
As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas
Reforma real orientada a problemas
Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas
Estruturando problemas importantes
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
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3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
6
11
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
21
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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36 Seccedilatildeo 5 Construindo e mantendo autoridade
38 Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
41 Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
42 Seccedilatildeo 6 Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
44 Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade
45 Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
48 Seccedilatildeo 7 Aprendendo com suas iteraccedilotildees
50 Figura 6 O processo iterativo
51 Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
52 Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
54 Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
55 Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
56 Seccedilatildeo 8 Adiante
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Sobre o Building State Capability
O Building State Capability (BSC) no Centro de Desenvolvimento Internacional (CID) da Universidade de Harvard pesquisa estrateacutegias e taacuteticas para desenvolver a capacidade de organizaccedilotildees de implementar poliacuteticas puacuteblicas e programas governamentais Os professores do BSC Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock desenvolveram a Adaptaccedilatildeo Iterativa Orientada por Problemas (PDIA na sigla oficial em inglecircs para Problem Driven Iterative Adaptation) uma abordagem passo a passo que ajuda a decompor seus problemas em suas causas principais identificar pontos de partida procurar possiacuteveis soluccedilotildees agir refletir sobre o que aprendeu adaptar-se e depois agir novamente Eacute um processo dinacircmico com ciclos de feedbacks curtos que permitem criar uma soluccedilatildeo adequada ao contexto local PDIA eacute um aprendizado por experimentaccedilatildeo
A abordagem PDIA baseia-se em quatro princiacutepios
Soluccedilotildees Locais para Problemas Locais Deixar para traacutes a promoccedilatildeo de soluccedilotildees predeterminadas em benefiacutecio da identificaccedilatildeo articulaccedilatildeo e priorizaccedilatildeo local de problemas concretos a serem resolvidos
Estimular o Desvio Positivo Orientado por Problemas Criar (e proteger) ambientes que incentivam a experimentaccedilatildeo e o desvio positivo dentro de cada e entre organizaccedilotildees
Experimentar Aprender Adaptar e Repetir Promover o aprendizado experiencial (e experimental) ativo com feedback baseado em evidecircncias e incorporado agrave rotina de gerenciamento permitindo adaptaccedilotildees em tempo real
Escala por Difusatildeo Envolver agentes de diversos setores e organizaccedilotildees para garantir que as reformas sejam viaacuteveis legiacutetimas e relevantes
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O PROCESSO PDIA
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas
5 Manter a autoridade e a legitimidade Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados para manter e expandir o suporte existente
comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
NAtildeO O problema estaacute resolvido SIM encerre o
processo e pense sobre a difusatildeo escala
Como usar este kit de ferramentas
O conjunto de ferramentas PDIA foi projetado para guiar vocecirc durante o processo de soluccedilatildeo de problemas complexos que requerem trabalhoem equipe Noacutes chamamos isso de Faccedila Vocecirc Mesmo (DIY) onde olsquovocecircrsquo eacute uma equipe comprometida de 4 a 6 pessoas mobilizada paratrabalhar em conjunto para resolver um problema complexo que natildeopode ser resolvido por apenas uma pessoa
Embora o processo PDIA natildeo seja linear recomendamos que vocecirc primeiro leia este conjunto de ferramentas em ordem para entender as etapas O conjunto de ferramentas possui oito seccedilotildees Cada seccedilatildeo apresenta um novo conceito e possui um ou mais modelos que satildeo as ferramentas que lhe ajudaratildeo a experimentar o PDIA Todas as ferramentas satildeo dinacircmicas e devem ser revisadas e adaptadas regularmente
O conjunto de ferramentas PDIA usa dois recursos principais O primeiro eacute a Construccedilatildeo da Capacidade do Estado Evidecircncia Anaacutelise Accedilatildeo livro que estaacute disponiacutevel por meio de download gratuito em httpsbsccidharvardedu e o segundo eacute um conjunto de viacutedeos curtos que explicam os principais conceitos da PDIA disponiacuteveis aqui httpsvimeocomalbum5477026
Esses recursos apareceratildeo em cada seccedilatildeo e recomendamos que vocecirc os consulte enquanto experimenta o PDIA Esperamos que este conjunto de ferramentas lhe seja uacutetil e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
mdash Equipe Building State Capability wwwbsccidharvardedu
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4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Constructing your problem
Deconstructingyour problem
SequencingCrawling the design space
AuthorizationDesigning
first iterationTitle to come Title to come
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SECcedilAtildeO 1
Estruturando seu problema
Estruturando seu problema
Desconstruindo seu problema
p14
Sequenciando corretamente
p20
Explorando o espaccedilo de design
p30
Construindo a autoridade
p36
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
p42
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
p48
Adiante
p56
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Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema
O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que
bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado
bull motiva e impulsiona a mudanccedila
bull pode ser dividido em elementos causais menores
bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas
bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada
Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora
As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas
Reforma real orientada a problemas
Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas
Estruturando problemas importantes
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)
9
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
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3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
6
11
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Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
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3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
Sobre o Building State Capability
O Building State Capability (BSC) no Centro de Desenvolvimento Internacional (CID) da Universidade de Harvard pesquisa estrateacutegias e taacuteticas para desenvolver a capacidade de organizaccedilotildees de implementar poliacuteticas puacuteblicas e programas governamentais Os professores do BSC Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock desenvolveram a Adaptaccedilatildeo Iterativa Orientada por Problemas (PDIA na sigla oficial em inglecircs para Problem Driven Iterative Adaptation) uma abordagem passo a passo que ajuda a decompor seus problemas em suas causas principais identificar pontos de partida procurar possiacuteveis soluccedilotildees agir refletir sobre o que aprendeu adaptar-se e depois agir novamente Eacute um processo dinacircmico com ciclos de feedbacks curtos que permitem criar uma soluccedilatildeo adequada ao contexto local PDIA eacute um aprendizado por experimentaccedilatildeo
A abordagem PDIA baseia-se em quatro princiacutepios
Soluccedilotildees Locais para Problemas Locais Deixar para traacutes a promoccedilatildeo de soluccedilotildees predeterminadas em benefiacutecio da identificaccedilatildeo articulaccedilatildeo e priorizaccedilatildeo local de problemas concretos a serem resolvidos
Estimular o Desvio Positivo Orientado por Problemas Criar (e proteger) ambientes que incentivam a experimentaccedilatildeo e o desvio positivo dentro de cada e entre organizaccedilotildees
Experimentar Aprender Adaptar e Repetir Promover o aprendizado experiencial (e experimental) ativo com feedback baseado em evidecircncias e incorporado agrave rotina de gerenciamento permitindo adaptaccedilotildees em tempo real
Escala por Difusatildeo Envolver agentes de diversos setores e organizaccedilotildees para garantir que as reformas sejam viaacuteveis legiacutetimas e relevantes
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O PROCESSO PDIA
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas
5 Manter a autoridade e a legitimidade Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados para manter e expandir o suporte existente
comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
NAtildeO O problema estaacute resolvido SIM encerre o
processo e pense sobre a difusatildeo escala
Como usar este kit de ferramentas
O conjunto de ferramentas PDIA foi projetado para guiar vocecirc durante o processo de soluccedilatildeo de problemas complexos que requerem trabalhoem equipe Noacutes chamamos isso de Faccedila Vocecirc Mesmo (DIY) onde olsquovocecircrsquo eacute uma equipe comprometida de 4 a 6 pessoas mobilizada paratrabalhar em conjunto para resolver um problema complexo que natildeopode ser resolvido por apenas uma pessoa
Embora o processo PDIA natildeo seja linear recomendamos que vocecirc primeiro leia este conjunto de ferramentas em ordem para entender as etapas O conjunto de ferramentas possui oito seccedilotildees Cada seccedilatildeo apresenta um novo conceito e possui um ou mais modelos que satildeo as ferramentas que lhe ajudaratildeo a experimentar o PDIA Todas as ferramentas satildeo dinacircmicas e devem ser revisadas e adaptadas regularmente
O conjunto de ferramentas PDIA usa dois recursos principais O primeiro eacute a Construccedilatildeo da Capacidade do Estado Evidecircncia Anaacutelise Accedilatildeo livro que estaacute disponiacutevel por meio de download gratuito em httpsbsccidharvardedu e o segundo eacute um conjunto de viacutedeos curtos que explicam os principais conceitos da PDIA disponiacuteveis aqui httpsvimeocomalbum5477026
Esses recursos apareceratildeo em cada seccedilatildeo e recomendamos que vocecirc os consulte enquanto experimenta o PDIA Esperamos que este conjunto de ferramentas lhe seja uacutetil e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
mdash Equipe Building State Capability wwwbsccidharvardedu
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4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Constructing your problem
Deconstructingyour problem
SequencingCrawling the design space
AuthorizationDesigning
first iterationTitle to come Title to come
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SECcedilAtildeO 1
Estruturando seu problema
Estruturando seu problema
Desconstruindo seu problema
p14
Sequenciando corretamente
p20
Explorando o espaccedilo de design
p30
Construindo a autoridade
p36
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
p42
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
p48
Adiante
p56
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Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema
O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que
bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado
bull motiva e impulsiona a mudanccedila
bull pode ser dividido em elementos causais menores
bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas
bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada
Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora
As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas
Reforma real orientada a problemas
Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas
Estruturando problemas importantes
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)
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Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
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3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
6
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Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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O PROCESSO PDIA
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas
5 Manter a autoridade e a legitimidade Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados para manter e expandir o suporte existente
comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
NAtildeO O problema estaacute resolvido SIM encerre o
processo e pense sobre a difusatildeo escala
Como usar este kit de ferramentas
O conjunto de ferramentas PDIA foi projetado para guiar vocecirc durante o processo de soluccedilatildeo de problemas complexos que requerem trabalhoem equipe Noacutes chamamos isso de Faccedila Vocecirc Mesmo (DIY) onde olsquovocecircrsquo eacute uma equipe comprometida de 4 a 6 pessoas mobilizada paratrabalhar em conjunto para resolver um problema complexo que natildeopode ser resolvido por apenas uma pessoa
Embora o processo PDIA natildeo seja linear recomendamos que vocecirc primeiro leia este conjunto de ferramentas em ordem para entender as etapas O conjunto de ferramentas possui oito seccedilotildees Cada seccedilatildeo apresenta um novo conceito e possui um ou mais modelos que satildeo as ferramentas que lhe ajudaratildeo a experimentar o PDIA Todas as ferramentas satildeo dinacircmicas e devem ser revisadas e adaptadas regularmente
O conjunto de ferramentas PDIA usa dois recursos principais O primeiro eacute a Construccedilatildeo da Capacidade do Estado Evidecircncia Anaacutelise Accedilatildeo livro que estaacute disponiacutevel por meio de download gratuito em httpsbsccidharvardedu e o segundo eacute um conjunto de viacutedeos curtos que explicam os principais conceitos da PDIA disponiacuteveis aqui httpsvimeocomalbum5477026
Esses recursos apareceratildeo em cada seccedilatildeo e recomendamos que vocecirc os consulte enquanto experimenta o PDIA Esperamos que este conjunto de ferramentas lhe seja uacutetil e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
mdash Equipe Building State Capability wwwbsccidharvardedu
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA 7
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Constructing your problem
Deconstructingyour problem
SequencingCrawling the design space
AuthorizationDesigning
first iterationTitle to come Title to come
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 1
Estruturando seu problema
Estruturando seu problema
Desconstruindo seu problema
p14
Sequenciando corretamente
p20
Explorando o espaccedilo de design
p30
Construindo a autoridade
p36
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
p42
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
p48
Adiante
p56
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema
O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que
bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado
bull motiva e impulsiona a mudanccedila
bull pode ser dividido em elementos causais menores
bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas
bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada
Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora
As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas
Reforma real orientada a problemas
Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas
Estruturando problemas importantes
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)
9
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
6
11
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
21
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
33
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
Constructing your problem
Deconstructingyour problem
SequencingCrawling the design space
AuthorizationDesigning
first iterationTitle to come Title to come
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SECcedilAtildeO 1
Estruturando seu problema
Estruturando seu problema
Desconstruindo seu problema
p14
Sequenciando corretamente
p20
Explorando o espaccedilo de design
p30
Construindo a autoridade
p36
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
p42
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
p48
Adiante
p56
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Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema
O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que
bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado
bull motiva e impulsiona a mudanccedila
bull pode ser dividido em elementos causais menores
bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas
bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada
Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora
As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas
Reforma real orientada a problemas
Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas
Estruturando problemas importantes
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)
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Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
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3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
6
11
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Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
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3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
21
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
31
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema
O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que
bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado
bull motiva e impulsiona a mudanccedila
bull pode ser dividido em elementos causais menores
bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas
bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada
Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora
As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas
Reforma real orientada a problemas
Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas
Estruturando problemas importantes
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)
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Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
6
11
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Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
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3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
15
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas
Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute
politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas
1 Qual eacute o problema
O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente
2 Por que isso importa
Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores
Por que isso importa
Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros
Por que isso importa
Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede
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3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
6
11
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Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
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3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
3 Para quem isso importa
Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local
4 Quem precisa se preocupar mais
Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas
Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar
5
Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar
6
11
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Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
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3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
33
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
35
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
37
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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Ferramenta 1 Estruturando seu problema
1 Qual eacute o problema
2 Por que isso importa
Por que isso importa
Por que isso importa
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3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
15
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
21
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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3 Para quem isso importa
4 Quem precisa se preocupar mais
5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)
6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido
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SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
p56
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
31
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 2
Desconstruindo seu problema
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
p8
Sequenciando corretamente
p20 p30
Construindo a autoridade
p36 p42 p48
Explorando o espaccedilo de design
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Adiante
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer
Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo
Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade
Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo
RECURSOS
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Desconstruindo seu problema
Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta
PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta
LENDO
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 150ndash157)
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
21
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos
CAUSA 1
C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo
Por que isso acontece
Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso
Por que isso acontece
Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados
Por que isso acontece
Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema
CAUSA 2
C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios
de recursos para outros fins
Por que isso acontece
CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade
Por que isso acontece
Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados
Por que isso acontece
As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos
Por que isso acontece
As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas
CAUSA 3
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
Por que isso acontece
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro
Por que isso acontece
Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente
Por que isso acontece
As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Por que isso acontece
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo
SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA
CAUSA 1
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
Por que isso acontece
CAUSA 2 CAUSA 3
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
Por que isso acontece Por que isso acontece
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa
Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)
Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui
implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas
no desembolso de implementaccedilatildeo
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
19
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
21
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
31
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe
Problema
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
33
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
37
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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SECcedilAtildeO 3
Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida
Sequenciando corretamente
p8 p14 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
p56
Adiante
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
21
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas
A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento
O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro
RECURSOS
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Sequenciamento orientado para problema
Localizando potenciais pontos de partida
Entendendo seu ecossistema
Metaacutefora do iceberg
PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio
PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa
LENDO
VIacuteDEOS
Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)
21
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
31
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
33
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila
Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para
mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais
Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para
aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo
da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5
Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade
de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas
Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de
mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo
(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo
e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Baixa Habilidade
Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila
Alta Autoridade
Meacutedia Habilidade
Alta Aceitaccedilatildeo
Pequeno espaccedilo para mudanccedila
Meacutedia Autoridade
Meacutedia
Aceitaccedilatildeo Alta
Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
33
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
35
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
37
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu
diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa
Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir
Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo
imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a
intervenccedilatildeo imediatamente
Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm
interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual
eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada
agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo
vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)
bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)
Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe
ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo
ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes
bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos
ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo
ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
CAUSA 1
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA
PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 2
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 3
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 3 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)
PREMISSAS
CAUSA 4
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
a causa 4 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo
CAUSA 5
No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo
Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 5 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
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Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema
C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)
C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)
As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas
Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle
CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas
de implementaccedilatildeo
As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas
Os processos de compras frequentemente satildeo apressados
Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas
O design do sistema tem defeitos e nunca foi
implementado
CAUSA 11 Existem brechas no desembolso
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais
(evidenciado por C)
CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com
que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado
As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo
Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico
Meacutedia Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Autoridade
Alta Aceitaccedilatildeo
Alta Habilidade
Grande espaccedilo para mudanccedila
P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos
(medido por X) levando agrave falha na
entrega de serviccedilos (medido por Y Z)
Baixa Habilidade
Sem espaccedilo para mudanccedila
27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo
Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc
Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA
(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)
ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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SECcedilAtildeO 4
Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees
Explorando o espaccedilo de
design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
31
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
33
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
35
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)
Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema
Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias
RECURSOS
VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprendendo por exploraccedilotildees
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)
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Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias
Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na
proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e
politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)
A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees
B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos
governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades
administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As
ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes
C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias
que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial
D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas
boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto
Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
33
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
35
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
37
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
43
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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PDIA Difiacutecil mas vale a pena
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D Melhores praacuteticas externas
(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)
C Desvio positivo (para encontrar celebrar
codificar e difundir)
B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento
raacutepido codificar e difundir)
A Praacutetica existente (examinar entender aprender
e melhorar potencialmente)
Solu
ccedilotildees
tecn
icam
ente
cor
reta
s (n
oacutes a
s vi
mos
func
iona
r)
Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
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Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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Construindo a autoridade
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Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design
O que precisamos obter para qualquer ideia nova
a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente
b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo
Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias
a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo
e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar
adaptar e difundir)
Subcausa 1
Subcausa 2
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
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Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
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Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Subcausa 3
Subcausa 4
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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SECcedilAtildeO 5
Construindo e mantendo autoridade
Construindo a autoridade
p8 p14 p20 p30 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
p56
Adiante
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026
Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
Concurso de autorizaccedilatildeo
LENDO
Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)
37
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
39
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
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Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo
A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo
RECURSOS
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Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo
Burocracia ideal versus real
Autoridade fragmentada e disfuncional
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LENDO
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
39
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
43
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la
A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal
Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela
Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Seu proacuteprio tempo e esforccedilo
Tempo e esforccedilo de outras pessoas
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
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Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
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B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
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Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
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Ferramenta de check-in em equipe
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Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Anotaccedilotildees
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FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR
Recursos
APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Direitos de tomada de decisatildeo
Outros
39
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
41
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
43
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
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Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
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Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo
FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)
SATISFAZER ESSA NECESSIDADE
Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)
Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)
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Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
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Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
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Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
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ada
B
O objetivo problema resolvido
41
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31
22
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12
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Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
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Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
49
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores
AUTORIZADOR 1
Nome
AUTORIZADOR 2
Nome
AUTORIZADOR 3
Nome
AUTORIZADOR 4
Nome
O autorizador concorda que vocecirc tem um problema
O que faria o autorizador se importar mais com o problema
O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee
O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria
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Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 6
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
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32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
45
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
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Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
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Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
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Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Planejando sua primeira
iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48
Adiante Desconstruindo seu problema
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
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Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
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ada
B
O objetivo problema resolvido
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32
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Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
49
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)
Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo
Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Aprender repetir adaptar
Projetando sua primeira iteraccedilatildeo
Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo
Devolver o trabalho
LENDO
Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 178ndash191)
43
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
ada
B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
22
21
12
11
Funcionalidade aprimorada
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
45
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
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Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
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Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
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Anotaccedilotildees
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Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo
A
O ponto de partida um problema
percebido
Legi
timid
ade
apri
mor
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B
O objetivo problema resolvido
41
32
31
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21
12
11
Funcionalidade aprimorada
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
49
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo
Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum
Causa 1
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
45
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
47
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
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Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
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Adiante
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Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
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Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
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Anotaccedilotildees
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Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo
Causa 2
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
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Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
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Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
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Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
49
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
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Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
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SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
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Causa 3
Ideia
Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)
Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas
Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)
47
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SECcedilAtildeO 7
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Sequenciando corretamente
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro
Pesquisar eacute aprender
Ferramenta de check-in em equipe
Devolver o trabalho
Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade
LENDO
Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros
Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School
49
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
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Anotaccedilotildees
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Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42
Adiante Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
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Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
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Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
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Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
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57
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No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos
A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees
Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
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Figura 6 O processo iterativo
1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema
NAtildeO
encerre o processo e pense sobre a difusatildeo
SIM O problema estaacute resolvido
5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados
para manter e expandir o suporte existente
2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema
3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees
6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os
4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados
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Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees
1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas
2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
51
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Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo
SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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SEMANA 3 SEMANA 4
53
Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1ii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 1i
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Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
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2 Quem precisaria estar envolvido
3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes
4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas
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SEMANA 1 SEMANA 2
1 O que noacutes fizemos
2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
conforme seguimos em frente
4 O que vem a seguir
bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas
Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 2iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 2iii
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iteraccedilatildeo2ii
Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i
Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
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Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
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SEMANA 1 SEMANA 2
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2 O que noacutes aprendemos
bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos
experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados
3 Com o que estamos tendo dificuldades
bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees
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bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa
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Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
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Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da
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Ferramenta Iteraccedilatildeo 1iii de balanccedilo da
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Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
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Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i
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Sequenciando corretamente
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Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos
Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)
Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais
Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo
Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da
iteraccedilatildeo 3iii
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
RECURSOS
VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026
Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica
O mito da escala e sustentabilidade
PDIA Difiacutecil mas vale a pena
LENDO
Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)
57
Anotaccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu
55 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
SECcedilAtildeO 8
Adiante
Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48
Desconstruindo seu problema
Estruturando seu problema
Explorando o espaccedilo de design
Construindo a autoridade
Planejando sua primeira iteraccedilatildeo
Sequenciando corretamente
Aprendendo com suas iteraccedilotildees
Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA
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Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel
Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25
Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo
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