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CONNAISSANCE des CONNAISSANCE des
DIFFERENTES CULTURES
Master MMI UHB 2014
1
Octobre 2014
Bernard BRUEL
Plan de la séance
I / Éléments de définition de la culture
II / Différentes facettes de la culture
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
III / Planification stratégique d’une négociation interculturelle
Bibliographie & sitographie
2
I / Définition de la culture
Système intégré de schémas comportementaux propres aux membres d’une société.
Système commun de définitions qui permet à ses membres de donner des réponses automatiques à des problèmes récurrents.
Tout ce que le groupe pense, dit et fait, appartient au
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Tout ce que le groupe pense, dit et fait, appartient au domaine de la culture.
La culture est transmise, stable, oubliée, fonctionnelle basée sur des valeurs, orientée vers le long terme, elle a un caractère arbitraire et satisfait les besoins des gens dans une société.
3
Transmission de la culture:
La culture se transmet par:
le langage,
les croyances
et les traditions.
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
La culture est donc apprise et non génétiquement transmissible.
Bien qu’étant en constante évolution, on peut dire que la culture est stable.
4
La culture s’oublie, elle devient transparente
La culture est oubliée dans la mesure où les individus tendent à perdre de vue qu’il s’agit de comportement acquis.
La plupart des gens ne prennent conscience de leur spécificité culturelle que lorsqu’ils sont mis en contact
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
spécificité culturelle que lorsqu’ils sont mis en contact avec des personnes originaires d’une culture différente de la leur.
Ce qui est invisible au sein d’une même culture le devient par contraste.
5
La fonction de la culture:
La culture fournit les grandes lignes de comportement du groupe, ce qui est crucial pour sa survie.
La culture est un phénomène social, est basée sur des valeurs qui facilite la communication dans le groupe.
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Les cultures contemporaines sont le résultat de l’accumulation d’expériences et de savoir vieux de milliers d’années.
La culture satisfait les besoins des gens dans une société
6
Gestion des différences culturelles
Reconnaître et accepter les différences
S’adapter aux différences grâce à la notion d’empathie. On tente de se mettre à la place de l’autre. Pour s’adapter à une autre culture il faut quitter sa zone de confort et à adopter temporairement des valeurs, des normes et des hypothèses différentes
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Intégrer les différences : il ne s’agit plus d’un changement temporaire. On parle d’intégration lorsqu’un individu est capable de gérer simultanément plusieurs systèmes de référence
Capitaliser sur les différences : à ce stade, l’individu recherche spontanément les richesses de sa propre culture et des autres cultures de façon à capitaliser.
7
Comment gérer l’écart culturel ?Emprunté à Laurent Goulvestre « Les clés du savoir in terculturel »
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 8
Comment gérer un choc culturel?Emprunté à Laurent Goulvestre « Les clés du savoir interculturel »
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 9
Culture et comportement?Emprunté à Laurent Goulvestre « Les clés du savoir in terculturel »
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 10
Culture
Éléments de définition
Les apports fondateurs d’Hofstede
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Attitudes
ValeursComportement
11
La théorie des « couches d’oignon »: le cœur de la culture, peu visible (les valeurs) + les éléments visibles (pratiques, symboles, héros, rituels = comportements & attitudes).
Éléments de définition /1: Culture
Ensemble de modèles qui décrit le comportement passé ou détermine le comportement à venir; que l’individu acquiert et transmet par le biais de symboles; qui constitue la marque distinctive d’un groupe humain.
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
groupe humain.
Le noyau essentiel de la culture est composé d ’idées traditionnelles et particulièrement des valeurs qui y sont attachées (Adler,1994).
12
Éléments de définition /2: Culture
Elle est partagée par tous les membres d ’un groupe social
Les aînés essaient de la transmettre aux jeunes
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
jeunes
Elle modèle le comportement des individus et structure leur perception du monde
13
Ce qui est implicitement ou explicitement désirable pour un individu ou pour un groupe et qui influence le choix parmi les modes, les moyens et les objectifs d ’action
Éléments de définition /3: Valeurs
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Croyances d’ordre général qui définissent le bien et le mal et qui dictent les préférences générales
14
Attitude = construction de l’esprit qui exprime des valeurs et qui dispose quelqu’un à agir ou à réagir d’une certaine façon face à quelque chose.
Éléments de définition /4: Attitude et Comportement
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Comportement = toute forme d’action humaine
15
Attitudes que la majorité des membres d’une société manifestent la plupart du temps - mais pas tous les membres, ni en tout temps
Éléments de définition /5: Orientations culturelles
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Normes de comportement: lois, coutumes, habitudes
16
1/ Perception de l’être humain
2/ Relation avec l’environnement
3/ Concept de soi et des autres Individualisme et collectivisme (« Hofstede)
II / Différentes facettes de la culture retour sommaire
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
4/ Distance hiérarchique (« Hofstede)
5/ Attitude face à l’action
6/ Conception du temps (« Hofstede puis Hall)
7/ Conception de l’espace (Hall)
17
8/ Tolérance face à l’incertitude (« uncertainty avoidance » Hofstede)
9/ Masculinité/féminité (Hofstede)
10/ Mode de pensée
II / Différentes facettes de la culture retour sommaire
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
11/ Objectivité / subjectivité (Trompenars & Hampden-Turner)
12 Vie privée / vie professionnelle
13 Statut attribué ou acquis (Trompenars & Hampden-Turner)
14 Conception des communications (Hall)
18
L’être humain est foncièrement bonForte confiance envers les autres
L’être humain est à la fois bon et mauvaisFaible confiance dans les autres
1/ Perception de l’être humain
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Faible confiance dans les autresL ’individu est capable de changement
L’être humain est foncièrement mauvaisForte méfiance envers les autresL’individu n’est pas capable de changement
19
Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?
33%33%
32%31%
30%30%
28%28%
26%25%25%
23%23%23%23%
21%19%
17%16%
10%7%
MexiqueBelgiqueAutricheLituanieBulgarie
République TchèqueAfrique du Sud
EstonieAllemagne de l'Est
BélarusHongrie
ArgentineNigériaFranceChilie
PortugalLettonieSlovénie
RoumanieTurquie
Brésil
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
66%65%
63%58%58%
55%52%
50%47%
44%44%
43%42%
38%38%
37%35%
34%34%34%
33%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
SuèdeNorvègeFinlande
ChineDanemarkPays-Bas
CanadaUSA
IrlandeRoyaume-Uni
IslandeSuisseJapon
RussieAllemagne de l'Ouest
ItaliePologne
IndeCorée
EspagneMexique
World Values Survey, 1990-1993
20
Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?
24%
32%
35%
25%
39%
14%
28%
33%
33%
16%
30%
32%
12%
36%
Mexique (Métis)
Mexique (Indiens)
Mexique (Espagnols)
Belgique (Wallons)
Belgique (Flamands)
Lituanie (Polonais)
Lituanie (Russes)
Lituanie (Lituaniens)
Afrique du Sud (Blancs)
Afrique du Sud (Asiatiques)
Afrique du Sud (Noirs)
Nigéria (Ibo)
Nigéria (Yoruba)
Nigéria (Hausa)
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
35%
58%
46%
22%
54%
32%
48%
44%
43%
37%
45%
28%
34%
24%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Canada (Francophones)
Canada (Anglophones)
USA (Latinos)
USA (Blancs)
USA (Noirs)
Irlande du Nord (Catholiques)
Irlande du Nord (Protestants)
Suisse (Romanche)
Suisse (Italophones)
Suisse (Francophones)
Suisse (Germanophones)
Inde (Musulmans)
Inde (Hindous)
Mexique (Métis)
World Values Survey, 1990-199322
Niveau de confiance dans le gouvernement national ?
Légende
1 = Très élevé
2 = Élevé
Orientations culturelles
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
3 = Faible
4 = Aucun
World Value Surveys, 200123
DominationSentiment de pouvoir de planifier l’avenir, de contrôler sa destinée (internalité)
Harmonisation
2/ Relation avec l’environnement
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Planification flexible permettant l ’adaptation aux forces environnementales
FatalismeSentiment d ’impuissance face aux forces extérieures (externalité)
24
5,45,35,2
554,94,8
4,44,34,24,1
3,73,3
3
RoumanieGrèce
MacédoineEstonie
LituanieAzerbaïdja
Lettonie Bélarus
BulgarieRussie
GéorgieArménieUkraine
Moldavie
7,27,27,17776,96,86,86,86,76,76,76,7
6,56,5
Royaume-Guatemala
PanamaBrésil
HondurasItalie
ChilieArgentineRépubliquParaguay
ChineAllemagne
PortugalUruguay
PhilippineEspagne
Orientations culturelles
Quel est votre niveau de satisfaction avec votre vie dans son ensemble ?
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
6,46,46,46,346,36,36,26,26,26,16665,95,9
5,75,65,55,4
0 2 4 6 8 10
EquateurFrance
VenezuelaNigériaJapon
Corée duBolivie
IndePologneAutriche
BangladeshPérou
SlovénieTchécoslov
TurquieAfrique-du-
HongrieCroatie
Roumanie
8,18,187,97,87,87,77,77,67,67,67,57,57,47,47,47,37,37,37,27,2
0 2 4 6 8 10
ColombieSuisse
DanemarkCosta Rica
IslandeLuxembou
CanadaGhanaIrlande
NicaraguaSuède
FinlandePays-Bas
ElNorvège
Etats-UnisAustralieBelgiqueMexique
Royaume-Guatemala
World Database of Happiness, «Happiness in Nations, 1990-2000 »Page 25
Individualisme: orientation fondamentale vers soi-même
Priorité à l’individu et à la carrière
Valorisation des décisions individuelles et rapides
3/ Concept de soi et des autres: individualisme/ collectivisme
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Priorité à la performance individuelle
Recherche de la compétitivité
26
Collectivisme: orientation vers la réalisation d’objectifs en commun, recherche de valeurs partagées
Priorité au groupe
Prise de décision collective
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Prise de décision collective
Priorité à la loyauté et aux résultats collectifs
Recherche de la coopération
27
Degré d’individualisme ou de communautarisme
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 28
Plutôt individualistes : USA, Australie, Grande-Bretagne et Europe
Plutôt communautaires : Afrique, Proche-Orient et Asie
Du plus individualiste au + collectiviste
PAYS INDICE
USA ***
GB **
France **
Russie *
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 29
Allemagne -
Japon -
Chine --
Inde ---
Illustrations dans le monde
Individualiste Collectiviste
Usa, monde anglo-saxon = objectifs, résultats
Attention au « oui » qui ne signifie pas un accord mais un « bien reçu » (Asie)
Prépondérance de l’exécution
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Prépondérance de l’exécutiondes ordres sur leur pertinence (Inde)
30
ÉlevéeImportance de la hiérarchieAbsence d’expression des désaccordsPrise de décision individuelleSégrégation organisationnelle
4/ Distance hiérarchique
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
FaibleDélégation et gestion participative Formes d’expression des désaccordsPrise de décision individuelle ou collective
31
Position géographique du pays déterminant : + le pays est proche de l’Équateur, + la distance hiérarchique et grande.
Lien entre faible population et distance hiérarchique courte.
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
courte.
La richesse du pays et la distribution des revenus à l’intérieur sont également significatifs
32
Distance hiérarchique élevée : France Italie et Espagne, entreprises du tiers-monde. Fort degré de dépendance à la hiérarchie et importance donnée aux marques de rang social (statut, titre, fonctions)
Distance hiérarchique moyenne: Etats-Unis Japon …
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Faible distance hiérarchique : nord de l’Europe
33
Illustrations dans le monde
Hiérarchie longue Hiérarchie courte
Repas d’affaires à l’extérieur de l’entreprise (France)
Repas d’affaires à la cafétéria (Usa)
Voiture de fonction Bureaux « open space »
Invitations au restaurant plutôt rares
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Hôtels luxueux lors de déplacements
Interdiction de commenter les ordres et consignes reçus (Chine, Japon, Russie)
Prise de décisions collectives
Management de type paternaliste, ressemblant à du participatif
Management consultatif
35
ÊtreEmphase sur l’affiliation, le caractère et les qualités personnelles de l’individuEmphase sur la qualité de vie et les relationsFaible propension à l’action
5/ Attitude face à l’action
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
AgirEmphase sur les activités et les résultats mesurablesRécompense de la performanceForte propension à l’action
36
Conception linéaire du temps ou Monochronisme
Temps = stock fixe mesuré et standardisé
Taches traitées de manière séquentielle, avec un respect des délais donnés
6/ Conception du temps: mono ou poly-chronisme
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Propension à faire une seule chose à la fois
Importance des horaires et de la ponctualité
37
Conception spatiale du temps ou Polychronisme
Temps = flux continu et élastique indissociable de l’espace (cycles naturels de la vie)Emphase sur les relations et les traditions (passé)Importance du présent et de ce que l’on y vit.Propension à faire plusieurs choses en même
6/ Conception du temps
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Propension à faire plusieurs choses en même temps, de façon désordonnéeRefus de fonctionner dans une structure de temps rigide et formelleAller lentement plutôt perçu comme une valeur positive, de prudence.
38
Système plutôt polychronique
(France, Asie, Japon)
Système plutôt monochronique
(Allemagne, GB, Usa)
Les individus :
• font plusieurs choses à la fois
• se laissent facilement
interrompre
• passent facilement d’une tâche à
Les individus :
• ne font qu’une chose à la fois
• se concentrent exclusivement sur
le travail en cours
• s’estiment tenus à respecter les
l’importance du temps
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
39
• passent facilement d’une tâche à
l’autre
• considèrent que les engagements
en matière de temps constituent
un objectif révisable et non
contraignant
• donnent priorité aux
engagements concernant les
personnes
• travaillent de manière intense
mais moins régulière
• s’estiment tenus à respecter les
délais, dates et programmes
• donnent priorité aux
engagements concernant les
délais
• méthodiques, travaillent à un
rythme mesuré, soutenu
D’après Walliser, 2002
L’approche relativiste: Hall et l’importance du temps
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
40
La perception du temps: du + linéaire au + spatial
PAYS INDICE
USA ***
Allemagne **
GB **
Russsie *
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 41
France *-
Japon -
Chine --
Inde ---
Illustrations dans le monde
Temps linéaire Temps spatial
Temps = ressource limitée, donc rare
Croyance en la réincarnation (boudhisme) donc priorité au temps présent
Commencer les réunions à l’heure (anglo-saxons)
Visites amicales impromptues acceptées
Eventuellement arriver en Repas circulaire où l’ordre des
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Eventuellement arriver en avance (Japon)
Repas circulaire où l’ordre des plats n’a pas d’importance
Utilisation d’un agenda rempli lgtps à l’avance
Prendre beaucoup de temps pour se connaître avant de parler affaires
« Time is money » des américains
Pas de stress dans l’attente
Attention à la prise de RDV qui n’engage que peu l’autre
42
Espace publicEmphase sur les espaces publicsOrientation collectivisteFaible distance physique entre individus Tendance à vivre proches les uns des autres
7 / Conception de l’espace
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Espace privéEmphases sur les espaces privésOrientation individualisteBonne distance entre individusTendance à s’entourer d’une « bulle » protectrice
43
Société communautaire favorise le temps passé en groupe
Société individualiste valorise le temps passé en vie personnelle
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Lien entre niveau de développement économique et culture individualiste : les pays les + riches adoptent les comportements les + individualistes
44
ÉlevéeCapacité de fonctionner en situation d ’incertitudeBonne propension au risqueCréativitéRecherche de responsabilités et d’autonomie décisionnelle
8/ Tolérance face à l’incertitude
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
décisionnelle
FaibleValorisation de l’ordre par rapport au chaosFaible propension au risqueImportance des relations hiérarchiquesDifficulté à prendre des décisions individuellesImportance des règles et des normes
45
Aversion à l’incertitude
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Contrôle élevé de l’incertitude : les pays de culture latine à savoir l’Europe, Amérique du Sud de et également le Japon
Contrôle faible de l’incertitude : les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-Est asiatique, les pays en voie de développement, Inde et les pays africains.
46
Du + fort au + faible degré d’incertitude
PAYS INDICE
USA ***
GB **
Chine **
Inde *
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 47
Russie *-
Allemagne -
France --
Japon ---
4644
40363535
2929
2313
8
Etats-UnisPhilippines
IndeMalaisie
Grande-BretagneIrlande
Hong-KongSuède
DanemarkJamaïqueSingapour
85828180
767675
707069
TurquieMexique
IsraëlColombie
BrésilVenezuela
ItalieAutrichePakistanTaïwan
Orientations culturelles : Indice d’évitement de l’ incertitude
(Hofstede, 1983)
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
68676564
595958
54535251504949484846
0 20 40 60 80 100 120
Pays arabesÉquateur
Allemagne de l'OuestThaïlande
FinlandeIran
SuisseAfrique de l'Ouest
Pays-BasAfrique de l'Est
AustralieNorvège
Afrique du SudNouvelle-Zélande
CanadaIndonésieEtats-Unis
112104
101100
9494
9288878686868686868585
0 20 40 60 80 100 120
GrècePortugal
GuatemalaUruguay
BelgiqueSalvador
JaponYougoslavi
PérouArgentine
ChiliCosta-Rica
EspagneFrance
PanamaCorée du
Turquie
48
L’approche relativiste (psychologie interculturelle)
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
49
Illustrations dans le monde
Aversion à l’incertitude Bonne maîtrise de l’incertitude
Conservatisme, refus du changement, combien cela va-t-il coûter ? (France)
Goût pout la prise de risques, comment cela va-t-il rapporter ? (Usa)
Poids de la bureaucratie et de la fonction publique
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Hostilité au changement Le changement est sain et constructif
Poids des lois et règlements (France)
Règles floues, adaptation possible des contrats (Inde, Chine)
Règles écrites et respectées (Japon)
50
Valeurs masculines : importance accordée à la réussite économique (performance efficacité) et à la possessionValeurs féminines : importance accordée à l’environnement social et à l’entraide, la cohésion sociale
Masculinité : prédominance de la vie professionnelle sur la vie privée, l’ambition, préférence pour les décisions individuelles,
9/ Masculinité / Féminité
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
privée, l’ambition, préférence pour les décisions individuelles, valorisation par le salaireFéminité : coopération entre les salariés et conditions de travail satisfaisante en termes de climat social et de réduction de l’anxiété
Masculinité : conflits frontaux ouverts et dursFéminité: conflits non officiels, réglés par l’écoute et l’empathie
51
Orientations culturelles: Masculinité / Féminité
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Féminité : pays scandinaves (Suède, Norvège, Danemark) et Pays-Bas
Masculinité : Japon, Allemagne, pays d’Amérique du Sud
52
Illustrations dans le monde
Temps linéaire Temps spatial
Temps = ressource limitée, donc rare
Croyance en la réincarnation (boudhisme) donc priorité au temps présent
Commencer les réunions à l’heure (anglo-saxons)
Visites amicales impromptues acceptées
Eventuellement arriver en avance (Japon)
Repas circulaire où l’ordre des plats n’a pas d’importance
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
avance (Japon) plats n’a pas d’importance
Utilisation d’un agenda rempli lgtps à l’avance
Prendre beaucoup de temps pour se connaître avant de parler affaires
« Time is money » des américains
Pas de stress dans l’attente
Attention à la prise de RDV qui n’engage que peu l’autre
53
Mode déductifEmphase sur la pensée abstraite, sur les valeurs morales, sur la théorie et les principesEmphase sur le « pourquoi »
Mode inductifEmphase sur l ’observation et l ’expérimentation
10/ Mode de pensée
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Emphase sur l ’observation et l ’expérimentationEmphase sur le « quoi »
Mode systémiqueApproche intégrée globaleEmphase sur le « comment »
54
Subjectivité: Exposer son opinion, ses états d’âme. Émotions, sentiments dans le cadre de relations professionnelles
Objectivité : attitude neutre, rationnelle, dépassionnée. Pas d’expression des sentiments surtout
11/ Objectivité / Subjectivité
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
dépassionnée. Pas d’expression des sentiments surtout sur le lieu du travail
USA et Allemagne : relations d’affaires limitées au travail et à la réalisation des objectifs
Argentine Brésil : davantage d’opinion, de subjectivité et de passion dans les affaires
55
Clivage ou non entre vie privée et vie professionnelle.
Cela peut expliquer que certaines cultures (Amérique latine) traitent souvent les affaires en mélangeant vie privée et vie professionnelle
C’est moins le cas aux États-Unis
12/ Vie privée / Vie professionnelle
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
C’est moins le cas aux États-Unis
56
Cultures où le statut est attribué en fonction de l’âge, de l’origine, de la profession et du diplôme
Cultures où le statut s’acquiert par ses réalisations et ses actions personnelles
13/ Statut attribué ou acquis
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
France : suprématie des diplômes des grandes écoles et des grands corps de l’État
Allemagne : prépondérance du parcours professionnel et de la carrière
57
14/ Conception des communications: le contexte Edward Hall, 1983
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 58
Contexte riche ou élevé
Emphase sur le cadre relationnelActivités préliminaires, us et coutumes
Importance des informations contextuellesProfil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire,
Conception des communications Edward Hall, 1983
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Profil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire, connaissances communes...
Importance de la communication non verbaleTon, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux silences
Communication indirecte /messages implicitesImportance de sauver la face
Faible importance de l ’écrit
59
Contexte pauvre ou faible
Emphase sur les résultatsConduite impersonnelle des affairesRecherche de résultats de court terme
Importance de l’argumentation
Conception des communications Edward Hall, 1983
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Importance de l’argumentationMaîtrise du dossierArguments de légitimité
Importance de la communication verbaleHabileté à convaincre
Communication directe / messages explicitesForte importance de l ’écrit
60
Orientations culturelles: Edward Hall, 1983
Le contexte riche et à contexte pauvre
Italie
Amérique Latine
Moyen-Orient
Afrique Noire
Chine
Japon
Fort
Style de communication IMPLICITE
Recours au contexte
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
61
Suisse
Allemagne
Danemark
États-Unis
Grande-Bretagne
France
Italie
explicites implicites
Style de communication EXPLICITE
Types de messages préférés
Faible
Recours au contexte
D’après E.T. Hall (2003)
Du + explicite au - explicite
PAYS INDICE
USA ***
GB **
Allemagne **
Russie *
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 62
France *-
Japon -
Chine --
Inde ---
Illustrations dans le monde
Cultures implicitesOu contexte élevé ou riche
(Chine, Inde)
Cultures explicitesOu contexte faible(Usa, scandinaves)
Difficile de savoir ce que l’autre pense
Dire clairement ce qui ne va pas
Rapprocher les hommes avantd’aborder les affaires
Points de blocages expliqués et confrontés
Ne pas poser trop de questions Développer sa capacité
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Ne pas poser trop de questions mais écouter= développer sacapacité de perception
Développer sa capacité d’analyse
Attention aux non-dits, aux sous-entendus …
Donner des chiffres, être précis, direct
Aller à l’essentiel, sans sous-entendus
Apporter un maximum d’informations
63
Illustration au Moyen Orient
La négociation avec des entreprises du Moyen-Orient est souvent un exercice
subtil, où s’exerce une culture de la ruse assimilée à de la sagesse.
Cela commence généralement par un exercice de patience car dans ces
civilisations, la notion de temps est aléatoire et dépend du bon vouloir de Dieu.
L’impatience est tenue pour un signe de faiblesse.
Pendant les discussions, la ruse consiste à adopter des positions contradictoires ou irrationnelles.
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
irrationnelles.
Les discussions avec des personnes appartenant à cette culture peuvent pour un occidental semblent difficiles à comprendre, en donnant l’impression de débuter au milieu d’une réflexion et d’évoluer par détours, sans jamais parvenir à une conclusion claire.
66
Illustration
On peut ainsi insister l’arrivée de membres de la famille de collaborateurs n’ayant pas de lien direct avec le thème de la discussion, afin de perturber les règles du jeu et mieux préparer la concertation clanique qui se fait en privé, en dehors de la négociation.
De même, il est souvent très difficile en particulier pour les Anglo-Saxons, d’avoir une
bonne maîtrise des connaissances de leurs interlocuteurs qui peuvent se révéler
d’humeur volatile et se montrer très susceptibles.
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
d’humeur volatile et se montrer très susceptibles.
Le rôle du contexte dans de nombreux pays musulmans est par conséquent au centre de la relation qui ne peut se limiter à une discussion technique ou commerciale.
Une telle démarche peut en effet apparaître dans la culture et orientale comme un manque de délicatesse et un signe d’agressivité.
Emprunté à Olivier MEIER Dunod 2013
67
Évaluation de ses propres orientations culturelles
Acquisition d’une vision interculturelle
III / Planification stratégique de la négociation interculturelle/1: Étapes à suivre: retour sommaire
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Prise en compte de l’état des relations et des circonstances
Anticipation de l’approche de l’autre partie
Détermination de la stratégie à suivre
69
Développement d’une ouverture d’esprit face aux autres cultures
Reconnaissance des similarités et des différences
Planification stratégique /2: Vision interculturelle
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Acquisition de l’information culturelle de base
Développement de comportements qui maximisent les relations interculturelles
70
AntécédentsNature des interactions passéesIntérêt de continuer ou changer le cadre relationnel
Cohérence entre les schémas culturelsDimensions cohérentesDimensions potentiellement conflictuelles
Planification stratégique /3: Circonstances
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Rapport de forceÉvaluation du rapport de forceIntérêt de profiter d’une position favorable
Profil socio-culturel des participantsContraintes de tempsContraintes de ressources
71
Variables à considérer
Comportement passéOrientations culturellesCaractéristiques personnellesRapport de force
Planification stratégique /4: Anticipation de la stratégie de l’autre partie
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Rapport de force
Objectif visé
Cohérence des stratégies mutuellesConflit entre les stratégies
72
Typologie des stratégies alternatives
Recours à une tierce personne (agent, conseiller)
Imposition de son schéma culturel
Adaptation de son schéma culturel
Planification stratégique /5: Sélection d’une stratégie
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Adaptation de son schéma culturel
Copie du schéma culturel de l’autre partie
Improvisation
73
Critères de sélection
Faisabilité de la stratégieCaractéristiques personnelles et culturelles des parties
Compatibilité avec l’objectif viséInteractions cohérentes ou conflictuelles
Planification stratégique /6: Sélection d’une stratégie
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Interactions cohérentes ou conflictuelles
Caractère appropriéHistorique des relations et circonstancesConfort avec la stratégie
Caractère acceptable
74
Surveillance étroite de la réaction de l’autre partie
Signaux verbaux et non verbauxRésultats compatibles avec objectifs visés
Ajustement de la stratégie
Planification stratégique /7: Implantation de la stratégie
Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014
Ajustement de la stratégie
Investissements à long terme dans la relation
75
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