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CONTROLLO
DI GESTIONE
PARTE I
A cura di Fabrizio Moretti
Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015
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LA GESTIONE
La gestione è l’insieme di tutte le operazioni messe in atto dal management nella propria organizzazione allo scopo di raggiungere gli obiettivi prefissati
Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015
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LA GESTIONE
La gestione vive tre momenti fondamentali:
Preventivazione
Attuazione
CONTROLLO
Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
Trad. di «MANAGEMENT CONTROL»
CONTROL significato di guida e non di ispezione o di verifica formale
MANAGEMENT natura gestionale del controllo (aspetto pratico)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
Per controllo di gestione si intende
l'insieme delle attività intese a
monitorare il corretto andamento
della gestione dell'Ente ed
orientarne le prestazioni in relazione
agli obiettivi definiti dal piano di
sviluppo
Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
E’ l’attività di guida e orientamento della gestione, in grado di assicurare che le risorse economiche ed i fattori produttivi a disposizione dell’Ente siano impiegati in modo efficace ed efficiente coerentemente agli obiettivi prestabiliti
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IL CONTROLLO DI GESTIONE
Strumento in grado di fornire alla direzione dell’Ente informazioni utili per comprendere meglio la situazione organizzativa al fine di decidere in maniera più efficace
Processo di raccolta, analisi e diffusione di informazioni utili per dirigere un’organizzazione
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IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI
PUBBLICI
Nelle amministrazioni pubbliche l'introduzione del concetto di controllo di gestione è rinvenibile già nell'art. 20 del D.Lgs. 29/93, avente ad oggetto la razionalizzazione della organizzazione delle Amministrazioni pubbliche e la revisione della disciplina in materia di pubblico impiego.
Il D.M. 23/07/1997, n. 287 “Regolamento concernente la disciplina della gestione patrimoniale e finanziaria delle Camere di Commercio” aveva normato all'art. 27 la programmazione e controllo di gestione all'interno degli enti camerali.
Il D.Lgs. 286/99 “Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche...” disciplinava in maniera più compiuta la materia, prevedendo all'art. 1 c. 3 che “Gli enti locali e le camere di commercio, industria, artigianato e agricoltura possono adeguare le normative regolamentari alle disposizioni del presente decreto, nel rispetto dei propri ordinamenti generali e delle norme concernenti l'ordinamento finanziario e contabile.”
Il D.P.R. 2/11/2005, n. 254 “Regolamento per la disciplina della gestione patrimoniale e finanziaria delle Camere di commercio” definisce all'art. 36 il controllo di gestione, indicandone le funzioni ed incardinandolo alle dirette dipendenze del Segretario Generale.
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IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI PUBBLICI
L'evoluzione normativa evidenzia il passaggio da una semplice ricerca di economie sui costi della macchina pubblica, alla predisposizione di programmi e verifica degli obiettivi tesi al rispetto dei vincoli di efficienza, efficacia e qualità dell'azione amministrativa
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LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
PIANIFICAZIONE
ATTUAZIONE
CONTROLLO
CORREZIONE
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GLI OBIETTIVI
Il controllo di gestione presuppone che vengano definiti e quantificati (ovvero, resi misurabili o valutabili) gli obiettivi organizzativi e che questi vengano riferiti a dei responsabili di unità organizzative più o meno ampie, i quali saranno valutati in base al grado di raggiungimento degli stessi
Gli obiettivi sono tradizionalmente espressi in termini quantitativo-monetari, ma non è escluso che oggetto di controllo possano essere anche obiettivi di tipo qualitativo
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TIPOLOGIE DI CONTROLLO
Controllo normativo
Controllo delle operazioni
Controllo sociale
L’attività di controllo esercitata in
un’organizzazione non mai è costituita
dall’applicazione di una sola di queste forme
di controllo ma al contrario esse coesistono
contribuendo insieme a veicolare l’operato
degli individui
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LE FUNZIONI DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
Informare per scegliere
Determinare il costo di produzione dei beni
o servizi
Valutare l’efficienza nell’allocazione delle
risorse tra i processi/attività chiave
Motivare i responsabili
Evidenziare le responsabilità delle singole
funzioni
Costruire il sistema interno di valutazione e
distribuzione dei premi di produttività
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SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
Per sistema di pianificazione si intende l’insieme delle procedure, dei processi e degli strumenti di supporto necessari ad assicurare la formalizzazione di piani strategici (Programma Pluriennale Relazione Previsionale e Programmatica) e la loro coerente trasformazione in piani operativi (Obiettivi e programmi Preventivo - Budget). In tal modo nell’Ente si distinguono ma allo stesso tempo si correlano gli obiettivi e le responsabilità politiche dagli obiettivi e responsabilità operative
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ORIENTAMENTO STRATEGICO
L’orientamento strategico di fondo di un’organizzazione può definirsi come la sua identità “profonda” o anche la parte nascosta e invisibile del suo disegno strategico, che sta al di sotto delle scelte concrete che si esplicano nel profilo strategico visibile.
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Per un orizzonte di medio-lungo termine deve essere attivato il processo di pianificazione strategica, attraverso il quale vengono definiti gli obiettivi strategici di fondo delle gestioni future e le linee strategiche da seguire per realizzarli.
Comporta quindi decisioni che, una volta assunte, condizionano l’attività dell’ente per più esercizi amministrativi.
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Sul piano strategico la pianificazione rappresenta il momento in cui:
va verificata la coerenza tra le linee programmatiche e il contesto reale ed attualizzato in cui l’Ente opera, riservandosi di aggiornare tali linee qualora siano intervenuti dei cambiamenti
va ricostruito il quadro delle risorse umane, finanziarie e strumentali necessarie
vanno individuati gli interventi programmatici specifici da realizzare nel corso dell’esercizio
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA
La pianificazione poliennale e il controllo strategico partono innanzitutto dall’individuazione dello scopo dell’ente e della sua mission
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SCOPO
Lo scopo della CCIAA è il fine per cui l’ente stesso è stato istituito nell’ordinamento ed è rinvenibile nell’articolo 1 della legge di riforma n. 580 del 1993, che può essere riassunto sotto il profilo economico nello sviluppo del sistema produttivo provinciale con l’adozione di politiche economiche ed industriali di crescita
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MISSION
La mission è l’obiettivo più generale possibile sul quale devono basarsi tutte le altre decisioni. La scelta della mission è una valutazione molto critica perché è da questa che derivano le strategie e poi, di conseguenza, i diversi programmi attuativi.
Ha una validità generalmente di lungo termine che può essere interrotta solo nel caso in cui vengano a verificarsi dei cambiamenti sensibili nella struttura dell’economia locale tale per cui risulterebbe necessaria una ridefinizione degli obiettivi generali
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PIANIFICAZIONE OPERATIVA
La pianificazione operativa, definita anche programmazione, identifica il processo attraverso il quale gli indirizzi di governo sono tradotti in piani di lavoro. In questa fase, il dettaglio informativo assume un maggior grado di analisi rispetto alla precedente. La realizzazione di quanto deciso in questa sede avviene attraverso la traduzione in piani operativi rivolti al breve termine (in genere periodi annuali o infrannuali) che, seguendo le linee strategiche precedentemente delineate, qualificano gli obiettivi intermedi a quelli di fondo.
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PIANIFICAZIONE OPERATIVA
Sul piano operativo la pianificazione rappresenta il momento in cui:
vanno identificate le responsabilità e gli obiettivi specifici di ciascuna area dirigenziale
vanno stimate le risorse necessarie a conseguire tali risultati
vanno negoziate risorse e obiettivi
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SISTEMA DI CONTROLLO
Insieme delle procedure, dei processi e degli strumenti di supporto necessari a monitorare gli obiettivi Strategici ed Operativi, al fine di valutarne il grado di conseguimento e la loro efficacia nel tempo, evidenziando in tempo utile eventuali criticità e suggerendo le azioni necessarie alla loro eliminazione. Allo scopo è necessario che l’Ente predisponga un set di strumenti adeguati ai fini della valutazione e del monitoraggio.
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IL CICLO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Introduzione delle
azioni correttive
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Analisi degli
scostamenti
Risorse/
azioni
Obiettivi
Misura dei
risultati
Sistemi contabili di
supporto al controllo
OGGETTO DEL
CONTROLLO
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IL SISTEMA DI BUDGET
Processo operativo che fissa gli obiettivi dell’Ente nel
breve periodo e ne riassume i risultati economico-
finanziari nel periodo amministrativo.
Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi:
vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori
e di un target (o traguardo)
vengono corredati della previsione delle risorse
(umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro
conseguimento, misurate in termini monetari e
precisamente in termini di costo
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IL BUDGET AZIENDALE
Sostanzialmente si compone di tre sezioni:
1. Budget economico (costi e ricavi del periodo
considerato);
2. Budget degli investimenti (sintesi di una
programmazione pluriennale che tiene conto di
investimenti o rinnovo delle immobilizzazioni);
3. Budget finanziario (metodi per il recupero del
capitale necessario all’attività d’impresa; per
valutare se l’azienda potrà fare affidamento
esclusivamente alle proprie risorse o ricorrere a
capitali di terzi, dovrà contenere i dati delle fonti e
degli impieghi delle risorse finanziarie).
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ALL. B D.P.R. 254/05 - BUDGET DIREZIONALE
CCIAA 1)
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ALL. B D.P.R. 254/05 - BUDGET DIREZIONALE
CCIAA 2)
Istituto Tagliacarne - Roma, 22 settembre 2015
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GLI INDICATORI
PARAMETRI CAPACI DI FORNIRE UNA
INFORMAZIONE SINTETICA RELATIVA AD UNO
SPECIFICO FENOMENO
DI EFFICACIA rapporto tra un
risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito
DI EFFICIENZA rapporto tra un
risultato raggiunto e le risorse impiegate per
raggiungerlo, espresse in termini di costo
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IL SISTEMA DI COSTING
L’attribuzione dei costi ai singoli
prodotti o processi avviene attraverso
diverse metodologie che definiscono il
sistema di costing
Es.:
IL SISTEMA PER CENTRI DI COSTO
L’ACTIVITY-BASED COSTING
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IL SISTEMA PER CENTRI DI COSTO
Classifica le strutture o le attività aziendali attribuendo i costi sostenuti
COSTI DIRETTI
COSTI INDIRETTI
Tale attribuzione può avvenire scegliendo di valutare solo i costi diretti (sistemi di direct costing o variable costing) oppure attribuendo anche i costi indiretti (sistemi di full costing)
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IL SISTEMA PER CENTRI DI COSTO
COSTI DIRETTI sono i costi che possono essere associati in modo univoco ad un prodotto o processo
COSTI INDIRETTI sono quei costi che possono essere associati alla produzione attraverso l’utilizzo di criteri di ripartizione denominati driver. Sono pertanto oggetto di stima o congettura a cura del controller
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L’ACTIVITY-BASED COSTING
Presenta due implicazioni principali:
La distinzione tra costi fissi e variabili tende ad essere sempre meno marcata
Si individuano differenti regimi di variabilità, non più legati ai soli volumi ma anche ad altre cause e ad orizzonti temporali più lunghi
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I costi variabili e fissi nel sistema tradizionale e
nel sistema activity-based costing
Sistema tradizionale Activity-based costing
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VARIABILI
VARIABILI VS. UNITA’
VARIABILI VS. LOTTI
VARIABILI VS. N° PRODOTTI
FISSI
VARIABILI VS. N° PROCESSI
VARIABILI VS. N° MERCATI
FISSI O DISCREZIONALI
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IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE FINALE
Il Sistema di Costing consente di calcolare il margine di contribuzione finale
differenza tra ricavi unitari, costi diretti unitari e costi fissi unitari
R.U.
C.D.U. C.F.U. M.C.F.
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CENTRI DI COSTO
Si considerano tali le unità organizzative che pur non determinando in modo autonomo il livello del proprio output sono responsabili delle risorse impiegate per ottenerlo e sono caratterizzate da:
attività omogenee rispetto alla struttura organizzativa camerale
possibilità di attribuzione diretta dei costi
risultati misurabili
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CLASSIFICAZIONE DEI CENTRI DI COSTO
Secondo il criterio dell’attività prevalente:
CENTRI DI COSTO GENERALI: Unità preposte a svolgere attività rivolte al funzionamento generale dell’Ente (Affari Generali, Organi Istituzionali, …)
CENTRI DI COSTO AUSILIARI: Unità preposte alle attività di supporto ai CdC finali per la realizzazione dei servizi/attività (Ragioneria, Provveditorato, CED, …)
CENTRI DI COSTO FINALI: Unità preposte all’erogazione di beni e servizi ai «clienti finali» (R.I., Ufficio Metrico, Promozione, Camera Arbitrale, …)
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I CENTRI DI RESPONSABILITÀ
Identificano le unità organizzative nelle quali è suddiviso l’ente, a capo di ciascuna delle quali vi è un titolare che viene “responsabilizzato” per i risultati conseguiti.
Possono comprendere:
STANDARD
CENTRI DI COSTO
DISCREZIONALE
CENTRI DI RICAVO
CENTRI DI PROFITTO
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I CENTRI DI RESPONSABILITÀ
Si considerano tali le unità organizzative al cui vertice è posta di norma una figura dirigenziale che ha la responsabilità delle risorse assegnate e sui ricavi da realizzare.
Caratteristiche:
vi si svolgono più tipologie di attività
sono coordinate da un unico responsabile con qualifica di dirigente (ad un dirigente possono essere assegnati più CdR)
al responsabile sono assegnati obiettivi di sviluppo dell’area di cui è responsabile
un CdR comprende più Centri di Costo
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IL CONTROLLO CONCOMITANTE
Si svolge parallelamente alla gestione e consiste:
nella misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi (diretti ed indiretti, per definire il cosiddetto costo pieno) e dei risultati
nell'attuazione di decisioni
Fornisce elementi per la valutazione del manager preposto al centro di responsabilità
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I costi per la realizzazione di un sistema
di controllo di gestione
Consulenza per la progettazione ed assistenza nella implementazione del sistema
Formazione del personale interno addetto al controllo di gestione
Acquisizione di un software specifico o realizzazione interna di strumenti ed applicazioni informatiche
Predisposizione di strumenti ed attività per la raccolta e registrazione dei dati
Per decidere quali informazioni produrre è necessaria un'analisi costi-benefici: è opportuno che l'informazione sia prodotta quando i benefici derivanti dalla sua disponibilità sono maggiori dei costi sostenuti per produrla
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CONTROLLO DI GESTIONE COME
SUPERVISIONE DEL FLUSSO GESTIONALE
Le varie relazioni vanno ad alimentare il Sistema Informativo Aziendale il cui zoccolo duro è dato dalla contabilità generale e dalla contabilità industriale (detta anche analitica) oltre ad una miriade di altri sistemi di rilevazione interni specifici
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STRUMENTI E TECNICHE DEL
CONTROLLO DI GESTIONE
Per la produzione delle informazioni utili al management il controllo di gestione utilizza un insieme di strumenti e tecniche di tipo contabile e non (es. anche di tipo statistico)
1) Budgeting (il budget è un bilancio di previsione)
2) Reporting
3) Analisi di bilancio per margini e indici
4) altre analisi
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1) BUDGETING
Redazione di budget annuali e di periodo
Confronto budget - consuntivo
Analisi di scenari what-if (simulazioni del tipo: che cosa accadrebbe se...?)
Revisioni periodiche del budget
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2) REPORTING
Stato patrimoniale riclassificato in base a criteri finanziari
Conto economico riclassificato in base al criterio di destinazione, con determinazione di importanti risultati intermedi, secondo due modelli principali (a costo del venduto, a valore della produzione)
Analisi verticali del conto economico e dello stato patrimoniale riclassificati (ad es. incidenza di singole voci di costo sul fatturato)
Confronto anno in corso – anni precedenti (di solito almeno tre)
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3) ANALISI DI BILANCIO PER
MARGINI E INDICI
Indici di solidità patrimoniale
Indici di elasticità
Indici di liquidità
Redditività del capitale proprio
Redditività del capitale investito
Confronto con i dati medi di settore
Vari benchmarking
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4) ALTRE ANALISI
Analisi del fatturato per categorie omogenee di prodotto, area geografica, canale distributivo, condizioni di pagamento e altre variabili rilevanti
Direct e full costing (distinzione costi variabili e costi fissi), relazione costi-volumi-risultati, break-even-point analysis (analisi del punto di pareggio), scelte di make or buy (produzione interna o acquisto da fornitori), scelte di mix
Analisi del magazzino per determinarne la rotazione, ecc.
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CONFRONTO TRA AMMINISTRAZIONE E
CONTROLLO DI GESTIONE
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Amministrazione Controllo di gestione
Si occupa della reportistica destinata a soggetti
esterni alla direzione dell‘organizzazione: i soci, i
creditori, il fisco e gli altri stakeholder
Si occupa della reportistica destinata ad uso
interno del management
È altamente regolamentata (codice civile, testo
unico imposte dirette, principi contabili nazionali
e internazionali, prassi)
Non deve sottostare a queste regole ed anzi è
consigliabile che se ne discosti per produrre una
informativa più utile al management
Dà conto dei risultati di azioni ed accadimenti
passati (a consuntivo)
Si concentra prioritariamente sulle conseguenze
future delle azioni dell'azienda
Pone l'enfasi sulla precisione e sulla possibilità
di verifica delle informazioni
Pone l'enfasi sulla rilevanza e sulla tempestività
dell'informazione (un'informazione precisa, ma
tardiva è praticamente inutile)
Produce rendiconti sintetici relativi all'azienda
nel suo complesso
Produce rendiconti analitici inerenti le singole
divisioni aziendali
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Controllo strategico e di gestione nelle
CCIAA (artt. 35 e 36 D.P.R. n.254/2005)
L'attività di valutazione e controllo strategico, ai sensi dell’art. 35 del D.P.R. 254/2005, è finalizzata ad evidenziare gli spostamenti delle attività e dei risultati rispetto ai programmi individuati dal Consiglio ed agli standard prefissati, con lo scopo di determinare modalità di miglioramento nell'espletamento delle attività e dei servizi camerali. L'attività è altresì finalizzata alle eventuali correzioni da apportare alle linee di indirizzo ed ai documenti di programmazione.
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Controllo strategico e di gestione nelle
CCIAA (artt. 35 e 36 D.P.R. n.254/2005)
L'attività del controllo di gestione, ai sensi dell’art. 36 del D.P.R. 254/2005, verifica periodicamente la realizzazione dei servizi e dei progetti affidati ai dirigenti sulla base del sistema degli obiettivi annuali gestionali loro assegnati e degli indicatori di efficienza, di efficacia e di economicità dell'azione amministrativa camerale prefissati. Definisce altresì nell'ambito della programmazione operativa, modalità e tempi del processo di pianificazione della Camera di Commercio collaborando con i dirigenti nella predisposizione dei preventivi per le singole aree organizzative e secondo la periodicità fissata dal regolamento per il funzionamento degli uffici e dei servizi, nell'analisi dei dati di verifica del budget direzionale.
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IL SERVIZIO PER IL CONTROLLO DI
GESTIONE NELLE CCIAA
Ai sensi del comma 2 dell’art. 36 del D.P.R. 254/05 «La struttura incaricata dell'attività di cui al comma 1, è posta alle dirette dipendenze del segretario generale, al quale
riferisce nell'ambito delle sue competenze; lo stesso servizio, inoltre, supporta l'organo di valutazione strategica nell'attività di valutazione dei dirigenti.»
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LA GESTIONE NELLE CCIAA
INSIEME DELLE ATTIVITÀ POSTE IN ESSERE AL FINE DI PERSEGUIRE ALCUNI SPECIFICI
OBIETTIVI
identificati dalla missione istituzionale che deriva da un insieme di leggi nelle quali è delineato il quadro dei servizi, i destinatari, le modalità di erogazione, gli eventuali diritti o tributi associati, ecc.
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CARATTERISTICHE DELLA
GESTIONE NELLE CCIAA
dipendono dalla modalità con cui l’Ente trasforma le risorse disponibili (umane, economiche, finanziarie, strumentali, ecc.) in servizi e iniziative programmatiche per lo sviluppo delle imprese e del sistema economico locale
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DIMENSIONI DELLA GESTIONE NELLE
CCIAA
ORGANIZZAZIONE: intesa come la gestione delle
risorse organizzative (struttura, persone, canali di erogazione dei servizi, outsourcing, automazione, ecc.)
BILANCIO: intesa come la gestione delle risorse economiche, finanziarie e patrimoniali dell’Ente
PROGRAMMAZIONE: intesa come la gestione delle iniziative programmatiche, al fine di conseguire gli obiettivi prefissati
SERVIZI: intesa come la gestione dei servizi istituzionali al fine di garantire i livelli di servizio previsti dalla norma o prefissati come standard
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IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE
CCIAA
Può essere definito come un sistema operativo che coinvolge l’intera struttura camerale nelle fasi di progettazione, alimentazione e certificazione dei dati, in cui il controller svolge un ruolo di coordinamento. Tale sistema si basa su:
la definizione di obiettivi di performance
l’individuazione del sistema di misure (KPI - Key Performance Indicator) in grado di monitorare l’andamento della gestione e in particolare delle performance
l’organizzazione del processo di pianificazione e controllo in termini di attività, responsabilità, soggetti coinvolti, sistemi di supporto, fonti dei dati, certificazione dei dati, ecc.
l’analisi dei risultati e la produzione della reportistica a supporto dei diversi soggetti interessati (segretario generale, dirigenti, OIV, Organi)
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LA PERFORMANCE
È LA DISTANZA CHE LA INTERCORRE TRA L’OBIETTIVO E IL RISULTATO
Livello target Livello risultato
Performance 90%
OBIETTIVO RISULTATO
100 90
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PERFORMANCE
DI
BILANCIO
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PERFORMANCE NELLA CCIAA
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PERFORMANCE
ORGANIZZATIVE
PERFORMANCE
DI
PROCESSO
PERFORMANCE
DI
PROGETTO
EQUILIBRIO (MARGINI E COMPOSIZIONE)
CAPACITA’ DI PREVISIONE
FLUSSI FINANZIARI
ROTAZIONE DEBITI E CREDITI
SOSTENIBILITA’INVESTIMENTI
DIMENSIONAMENTO
OUSOURCING
POLITICHE DEL PERSONALE (PREMIALITA’)
MULTICANALITA’
ACCESSIBILITA’/DISPONIBILITA’
EFFICIENZA
LIVELLI DISERVIZIO
ECONOMICITA’
PRODUTTIVITA’
CUSTOMER SATISFACTION
EFFICIENZA
RISULTATI
ECONOMICITA’
PRODUTTIVITA’
CUSTOMER SATISFACTION
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KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)
Grandezza in grado di misurare un aspetto caratteristico di un determinato ambito di osservazione.
Ad es. il tempo medio di evasione di una pratica, è un KPI che misura il livello di servizio di una specifica procedura amministrativa
Livello target Livello risultato
PERFORMANCE
Tempo medio Tempo medio =
di evasione di evasione 1 _ (TME risultato - TME atteso) %
atteso risultato TME atteso
(TME atteso) (TME risultato) =
10 gg 11 gg 1 – (11-10)/10 = 90%
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INDICATORI
1. INDICATORI DI PERFORMANCE
2. INDICATORI DI IMPATTO
3. INDICATORI DI COSTO BENEFICIO
4. INDICATORI DI EFFICIENZA
5. INDICATORI DI PRODUTTIVITA’
6. INDICATORI DEL LIVELLO DI SERVIZIO
7. INDICATORI DI STATO INPUT/OUTPUT DI PROCESSO
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1. INDICATORI DI PERFORMANCE
Misurano un risultato rispetto ad un dato obiettivo target
I1 (%) = 1 _ Target - Risultato
Target
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Descrizione Obiettivo Risultato Indicatore
Numero di imprese che
hanno conseguito la
certificazione di qualità a
seguito di iniziative e
incentivi della CCIAA
40
50
125%
62
2. INDICATORI DI IMPATTO
Misurano l’efficacia di una determinata azione (es. un progetto) rispetto all’obiettivo strategico per il quale l’azione era stata programmata
I2 (%) = 1 _ Grandezza (t) - Grandezza (t-1)
Grandezza (t-1)
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Descrizione Certif. (t-1) Certif. (t) Indicatore
Numero di imprese che
hanno conseguito la
certificazione di qualità a
seguito di iniziative e
incentivi della CCIAA
40
50
25%
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3. INDICATORI DI COSTO BENEFICIO
Misurano il rapporto tra le risorse impiegate per conseguire un obiettivo e l’obiettivo stesso
I3 (€/beneficiario) = Costi diretti iniziativa
Numero beneficiari
Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015
Descrizione Costi diretti Certificazioni Indicatore
Numero di imprese che
hanno conseguito la
certificazione di qualità a
seguito di iniziative e
incentivi della CCIAA
Contributi =
€ 100.000
Personale =
€ 20.000
Tot. = € 120.000
50
2.400
€/impresa
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4. INDICATORI DI EFFICIENZA
Misurano il costo per unità di output generato
I4 (€/output) = Costi diretti processo nel periodo
Output del periodo
Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015
Descrizione Costi diretti Pratiche evase Indicatore
Costo per pratica R.I.
evasa
Funzionamento =
€ 50.000
Personale =
€ 200.000
Tot. = € 250.000
10.000
25,00 €
65
5. INDICATORI DI PRODUTTIVITA’
Misurano le unità di output prodotto per unità di personale equivalente (FTE = full time equivalent). Indicano lo sforzo erogato o pianificato per svolgere una attività o un progetto
I5 (output/gg) = Output del periodo__
Giorni uomo consuntivati
sullo specifico processo
Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015
Descrizione gg personale
consuntivati
n. pratiche
evase
Indicatore
Pratiche R.I. evase 200 10.000 50
pratiche/gg
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6. INDICATORI DEL LIVELLO DI
SERVIZIO
Misurano grandezze definite dalla norma in maniera vincolante o dalla CCIAA come standard, relativamente al livello di servizio da raggiungere
I6 (unità di tempo) = Tempi di lavorazione
Pratiche evase
Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015
Descrizione Somma tempi di
lavorazione
N. pratiche
evase
Indicatore
Tempo medio di
evasione delle
pratiche R.I.
300
10.000
0,03
gg/pratica
67
7. INDICATORI DI STATO INPUT/OUTPUT
DI PROCESSO
Misurano lo stato di avanzamento della trasformazione degli input in output all’interno di un processo
I7 (%) = N. pratiche evase (OUTPUT)
Totale pratiche in INPUT
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Descrizione N. pratiche
INPUT
N. pratiche
evase OUTPUT
Indicatore
Tasso di evasione
pratiche R.I.
12.000
10.000
83,33%
68
L’ARCHITETTURA DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
GESTIONE PROGRAMMATICA DELLE ATTIVITÀ:
discende dalle priorità di intervento di volta in volta individuate nel programma pluriennale e annuale. Le priorità di intervento vengono perseguite attraverso la definizione di obiettivi strategici pluriennali, annualmente declinati in programmi di attuazione e progetti. Rientrano nell’attività programmatica i progetti dell’area promozionale, ma anche progetti di innovazione e/o miglioramento delle attività ordinarie.
GESTIONE DEI SERVIZI REGOLATI: le attività ordinarie sono oggetto di monitoraggio e valutazione sotto diversi punti di vista. L’obiettivo è di perseguire il raggiungimento di specifici livelli di servizio (target).Il processo di controllo si focalizza pertanto su tutte le aree di attività ordinaria (servizi), articolati in processi.
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L’ARCHITETTURA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
CONTROLLO DI
GESTIONE
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MONITORAGGIO E
VALUTAZIONE PER
PRIORITA’ DI INTERVENTO
MONITORAGGIO E
VALUTAZIONE DELLA
GESTIONE ORDINARIA
SUI SERVIZI
OBIETTIVI
STRATEGICI:
PRIORITA’
OBIETTIVI
ANNUALI:
PROGRAMMI
OBIETTIVI
OPERATIVI:
PROGETTI
COMPETENZE
ISTITUZIONALI
SERVIZI
PROCESSI
70
COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI
PROCESSO
TEMPI DI LAVORAZIONE
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INPUT - Istanze protocollate
OUTPUT
- Istanze evase
- Istanze sospese
- Istanze rigettate
Piano delle attività protocollazione delle istanze in ingresso
presa in carico e verifica requisiti formali
e sostanziali
se corretta, lavorazione della pratica,
altrimenti, rifiuto/sospensione
registrazione e archiviazione
comunicazione all’utente esito
lavorazione.
KPI Tempo medio di evasione
Tempo medio di lavorazione
Numero pratiche medie per addetto
Costo diretto del servizio
% istanze evase su istanze protocollate
% istanze sospese su istanze
protocollate
71
COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI
PROGETTO
PIANO DEL PROGETTO (SCADENZE)
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RISULTATI
- Imprese coinvolte
- Risorse medie per
impresa
- Benefici ottenuti
Piano delle attività Predisposizione del bando
Comunicazione e marketing dell’iniziativa
Acquisizione delle adesioni e preistruttoria
Accettazione domande e comunicazione
esiti istruttoria
Controllo documentazione e liquidazione
KPI Numero imprese aderenti
Tempo medio di lavorazione
Scadenze del progetto
% Budget utilizzato rispetto a quello
stanziato
Costo medio per impresa aderente
% di imprese che hanno conseguito risultati
coerenti con le strategie dell’Ente (es.
internazionalizzazione, innovazione, ecc.)
OBIETTIVI
- Imprese da
coinvolgere
- Risorse medie per
impresa
- Benefici attesi
72
D.P.R. 254/2005 ART. 36 IL CONTROLLO DI GESTIONE
1. L'attività del controllo di gestione verifica periodicamente la realizzazione dei servizi e dei progetti affidati ai dirigenti sulla base del sistema degli obiettivi annuali gestionali loro assegnati e degli indicatori di efficienza, di efficacia e di economicità dell'azione amministrativa camerale prefissati. 2. La struttura incaricata dell'attività di cui al comma 1, è posta alle dirette dipendenze del segretario generale, al quale riferisce nell'ambito delle sue competenze; lo stesso servizio, inoltre, sopporta l'organo di valutazione strategica nell'attività di valutazione dei dirigenti. 3. La struttura definisce, altresì, nell'ambito della programmazione operativa, modalità e tempi del processo di pianificazione della camera di commercio collaborando, altresì, con i dirigenti nella predisposizione dei preventivi per le singole aree organizzative e, secondo la periodicità fissata dal regolamento per il funzionamento degli uffici e dei servizi, nell'analisi dei dati di verifica del budget direzionale.
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73
PROCESSI
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Funzioni
Istituzionali
Servizi Processi
A. Segreteria
generale e
organi
istituzionali
A.1. Affari generali A.1.1. Archiviazione
A.1.2. Protocollazione posta in entrata
A.1.3. Protocollazione posta in uscita
A.2. Segreteria SG e
Presidente
A.2.1. Gestione agenda appuntamenti
A.2.2. Supporto segretariale
A.3. Segreteria Organi
Istituzionali
A.3.1. Preparazione atti deliberativi
A.3.2. Organizzazione riunioni Organi
A.4. Pianificazione e
Controllo
A.4.1. Supporto al processo di
pianificazione
A.4.2. Supporto alla definizione del piano
delle performance
A.4.3 Monitoraggio e controllo delle KPI
A.5. Comunicazione
Istituzionale
A.5.1. Marketing istituzionale
A.5.2. Comunicazione esterna
A.5.3. Gestione sito internet istituzionale
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PROCESSI
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Funzioni
Istituzionali
Servizi Processi
B. Servizi di
supporto
B.1. Ragioneria B.1.1. Contabilità
B.1.2. Bilancio
B.1.3. Imposte tributi e tasse
B.1.4. Gestione conti correnti
B.2. Personale B.2.1. Trattamento economico
B.2.2. Trattamento giuridico e relazioni
sindacali
B.2.3. Trattamento previdenziale
B.2.4. Selezione, formazione e sviluppo
B.2.5. Comunicazione Interna
B.3. Provveditorato B.3.1. Acquisto beni e servizi
B.3.2. Gestione beni mobili e immobili e
inventario
B.3.3. Gestione minute spese
B.3.4. Gestione informatica
B.4. Diritto annuale B.4.1. Gestione D.A.
B.4.2. Gestione Ruoli D.A.
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PROCESSI
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Funzioni
Istituzionali
Servizi Processi
C. Servizi
anagrafici e di
regolazione del
mercato
C.1. Arbitrato e
Conciliazione
C.1.1. Gestione arbitrati
C.1.2. Gestione conciliazioni
C.2. Regolazione del
mercato e tutela del
consumatore
C.2.1. Borsa merci e sale di contrattazione
C.2.2. Gestione listini prezzi
C.2.3. Accertamento e raccolta usi e
consuetudini
C.2.4. Predisposizione e promozione
contratti tipo
C.2.5. Verifica clausole inique e vessatorie
C.2.6. Verifica pubblicità ingannevole
C.2.7. Concorsi a premio
C.2.8. Gestione prodotti agroalimentari
C.2.9. Gestione ambiente
C.3. Marchi e brevetti C.3.1. Registrazione Marchi e Brevetti
C.3.2. Gestione ricerche di anteriorità
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PROCESSI
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Funzioni
Istituzionali
Servizi Processi
C. Servizi
anagrafici e di
regolazione del
mercato
C.4. Attività ispettiva e
vigilanza sul mercato
C.4.1. Ispezioni metriche
C.4.2. Verifiche metriche
C.4.3. Certificazione e autorizzazione
laboratori, centri tecnici-officine e rilascio
conformità metrologica produttori
C.4.4. Attività ispettiva sicurezza ed
etichettatura
C.4.5. Procedimenti sanzionatori
C.5. Protesti
C.5.1. Istanze di cancellazione / sospensione
C.5.2. Pubblicazione elenchi protesti
C.5.3. Richiesta abbonamento elenco protesti
C.6. Servizi di sportello C.6.1. Rilascio visure, certificati, elenchi e
copia atti
C.6.2. Rilascio documenti a valere per l'estero
C.6.3. Vidimazione libri e registri
C.6.4. Rilascio attestazione parametri
economici per nulla osta attività
extracomunitari
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PROCESSI
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Funzioni
Istituzionali
Servizi Processi
C. Servizi
anagrafici e di
regolazione del
mercato
C.7 Sanzioni (II grado) C.7.1. Ordinanze
C.7.2. Contenziosi
C.7.3. Ruoli esattoriali
C.8 Registro Imprese C.8.1. Iscrizione nel R.I. e nel R.E.A.di atti /
fatti su istanza di parte (iscrizioni, modifiche
e cancellazioni)
C.8.2. Iscrizioni, modifiche e cancellazioni
d’ufficio
C.8.3. Accertamento infrazioni
amministrative
C.8.4. Supporto altre istituzioni per ricerche
dati su RI
C.9. Albo Artigiani C.9.1. Annotazione nel R.I. e iscrizione
all'A.I.A. su istanza di parte
C.9.2. Attività e segreteria C.P.A.
C.9.3. Accertamento infrazione
amministrativa
C.10 Albi e ruoli C.10.1. Rilascio licenze e autorizzazioni
C.10.2. Gestione esami
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PROCESSI
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Funzioni
Istituzionali
Servizi Processi
D. Promozione,
Studi,
formazione e
informazione
economica
D.1. Studi e statistica D.1.1. Informazione economica
D.1.2. Rilevazioni statistiche per altri committenti
D.1.3. Osservatori e gruppi lavoro
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PROGETTI
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Priorità
strategiche
Programmi Progetti
1. Internazionaliz-
zazione
1.1. Partecipazione a
fiere
1.1.1. Fiera Internazionale “AAA”
1.1.2. Fiera Internazionale “BBB”
1.1.3. Fiera Internazionale “CCC”
1.2. Incoming 1.2.1. Incoming buyer Paese A
1.2.2. Incoming buyer Paese B
1.3. Formazione e ricerca 1.3.1. Workshop approfondimento Paese A
e Paese B
1.3.2. Master interaziendale per la
formazione e lo sviluppo professionale
dell’Export Manager
1.4 Servizi per l’export 1.4.1. Tutorship commercio estero
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PROGETTI
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Priorità
strategiche
Programmi Progetti
2. Innovazione 2.1. Sostegno
all’innovazione
2.1.1. Contributi a favore della registrazione
di marchi e brevetti
2.1.2. Workshop “la ricerca universitaria
incontra le imprese”
3. Sviluppo nuove
imprese
3.1. Imprenditoria
giovanile
3.1.1. Contributi a sostegno
dell’imprenditoria giovanile
3.1.2. Servizi a sostegno dello start-up di
nuove imprese
3.2. Imprenditoria
femminile
3.2.1. Contributi a sostegno dello sviluppo di
imprese femminili
3.2.2. Servizi a sostegno dello start-up di
imprese femminili
4.Sostegno alle
imprese
4.1. Credito 4.1.1. Fondi per la riassicurazione del
credito alle imprese
4.1.2. Formazione alle imprese: “La
gestione finanziaria”
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PROGETTI
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Priorità
strategiche
Programmi Progetti
5. Automazione e
multicanalità dei
servizi camerali
5.1. Dematerializzazione
dei flussi informativi
5.1.1. Protocollo informatico e archiviazione
sostitutiva
5.1.2. Informatizzazione procedure
amministrazione interna
5.2. Multicanalità 5.2.1. Sportello telematico dei servizi
ambientali
5.2.2. Sportello multicanale
6. Nuove
competenze
istituzionali
6.1. Arbitrato e
conciliazione
6.1.1. Potenziamento della struttura
6.1.2. Piano di marketing e comunicazione
dei servizi camerali di arbitrato e
conciliazione
7. Miglioramento
continuo
7.1. Formazione e
sviluppo del personale
7.1.1. Seminari di formazione e sviluppo
manageriale per dirigenti e P.O.
7.1.2. Progetto di attuazione legge
150/2009
82
IL CONTROLLER
È il Responsabile del controllo di gestione ed è colui che, in tutti i tipi di organizzazione, consente l’interpretazione e la valutazione dell’attività aziendale
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83
PRINCIPALI COMPITI DEL CONTROLLER
Analizzare la contabilità analitica
Stendere il rapporto di gestione
Analizzare documenti e relazioni
Analizzare e controllare l’andamento economico-finanziario
Il Controller interviene a supporto delle diverse funzioni aziendali, al fine di consentire un reale controllo dell’attività. In sintesi è responsabile di tutte quelle attività specifiche che permettono di mantenere costante il monitoraggio della ‘performance’, il risultato tangibile degli obiettivi raggiunti dall'azienda, fornendo al management tutti gli elementi necessari per prendere decisioni su eventuali strategie correttive
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COLLOCAZIONE DEL CONTROLLER
Risponde direttamente alla Direzione aziendale, gestendo tutti i flussi
informativi provenienti dal CED e dai vari responsabili di area
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COMPETENZE DEL CONTROLLER
Il Controller è un tecnico di alto livello che deve conoscere:
natura, funzione e sistema della CCIAA
strutture e processi lavorativi, relativi all’organizzazione dell’Ente
metodi per effettuare le rilevazioni contabili, nonché per stendere ed analizzare il bilancio
tecniche per la rilevazione del fabbisogno finanziario
applicazioni statistiche e teorie della probabilità
tecniche di previsione, di controllo e di reporting
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ATTEGGIAMENTI ED ATTITUDINI DEL
CONTROLLER - 1 -
Coinvolgimento: capacità di cogliere la trasversalità delle tematiche e dei problemi affrontati tra i diversi servizi/uffici; attitudine a gestire le attività e proporre soluzioni alle problematiche che emergono cogliendone le implicazioni su tutti i servizi direttamente o indirettamente coinvolti nel processo di lavoro; tendenza a promuovere in modo attivo lo scambio di conoscenze e informazioni tra uffici, al fine di generare elevati livelli di coordinamento e cooperazione
Disponibilità all’apprendimento: capacità di accogliere il nuovo come opportunità, accettandone l’incertezza e i rischi che ne derivano e valorizzando gli aspetti positivi; tendenza a creare fra i colleghi le condizioni organizzative e di clima al fine di favorire l’innovazione; attitudine a promuovere il cambiamento tramite la ricerca di nuove modalità di gestione delle attività e dei servizi
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ATTEGGIAMENTI ED ATTITUDINI DEL
CONTROLLER - 2 -
Efficacia comunicativa: capacità di interloquire in modo autorevole con referenti interni ed esterni in modo da conquistare rispetto e fiducia indipendentemente dal ruolo ricoperto, perché credibile e coerente nelle azioni e negli atteggiamenti personali e professionali
Orientamento al cliente interno ed esterno: capacità di esprimersi, in forma scritta ed orale, in modo da assicurare la soddisfazione delle sue richieste
Orientamento al problem solving: tendenza a svolgere il proprio lavoro con energia e atteggiamento positivo; disponibilità verso le esigenze espresse dai colleghi e tendenza a ricercare le soluzioni migliori per fornire tuto il supporto richiesto; capacità nelle relazioni interpersonali ed attitudine al lavoro di gruppo
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LA CONTABILITA’ ANALITICA
Il sistema di contabilità analitica è lo strumento che permette di rilevare e ripartire in modo corretto, tempestivo e significativo i fatti aziendali
È una tecnica, un metodo per determinare il costo di un progetto, un processo o un prodotto. Tale costo viene individuato sulla base di misurazioni dirette, attribuzioni arbitrarie (non solo valori effettivi ma anche stime e congetture) o processi di allocazione
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CONFRONTO TRA CONTABILITÀ
GENERALE E ANALITICA
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Contabilità generale Contabilità analitica
Scopo misurazione del reddito e del
capitale di funzionamento per
redazione bilancio d’esercizio
rielaborazione di dati di costo e
ricavo per supporto ad attività
decisionale e di controllo
Oggetto principale tutti i costi ed i ricavi derivanti da
operazioni con l’esterno
decisioni strategiche e operative
(prevalentemente costi e ricavi della
gestione caratteristica)
Aggregato considerato combinazione generale d’azienda funzioni o servizi o progetti
Criteri di classificazione natura (materie, salari, impianti) destinazione
Metodologia di rilevazione contabile in partita doppia contabile e/o extra contabile
Momento di rilevazione manifestazione della variazione
numeraria a seguito di scambi di
mercato
utilizzazione dei fattori produttivi nei
processi interni
Epoca di riferimento passato passato e futuro
Utilizzo direzionale continuativo e in via obbligatoria occasionale e in via facoltativa
Destinatari principali soggetti esterni soggetti interni
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