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Critério Informações e Conhecimento
Requisitos para a Excelência Março/ 2010
Nº 05/ 07
Este material foi produzido pela Assessoria de Gestão Institucional (AGIN) da SEFAZ
utilizando como base o material da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ intitulado
Cadernos de Excelência (intermediário e avançado), com o único propósito de facilitar,
junto aos servidores fazendários, o correto entendimento e interpretação dos requisitos
dos critérios de excelência utilizados no processo de auto-avaliação e melhoria da gestão.
Este material corresponde ao quinto fascículo de um total de sete, cada qual se referindo
a um dos critérios de excelência (nesta ordem): Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos,
Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas e Processos. De forma integrada e
interdependente estes critérios compõem a base do Modelo de Excelência em Gestão
Pública.
Para uma melhor compreensão do Modelo recomenda-se a leitura de todos os fascículos.
Critério Informações e Conhecimento Página 2
Orientações para o entendimento dos requisitos
Critério: Informações e Conhecimento
Item: 5.1 – Informações da Organização
Este item examina a implementação de processos gerenciais os quais têm por objetivo
disponibilizar informações atualizadas e íntegras aos usuários e assegurar a sua
confidencialidade.
As informações da organização devem ser pensadas e trabalhadas desde a sua
identificação. Como identificar o que é importante no meio de uma verdadeira
“inundação de dados” e transformar isso em informação, até o acesso para os seus
usuários, sem que se ponha em risco sua segurança, confidencialidade e integridade é
um grande desafio da atualidade.
Entende-se por dados quaisquer registros ou indícios relacionáveis a alguma entidade,
evento, processo ou produto. Já uma informação representa o dado interpretado,
contextualizado ou utilizado por alguém.
Para que a informação seja útil é necessário que seja precisa (não contenha erros),
completa (contenha todos os fatos importantes) e confiável (apresente uma fonte de
dados precisa). Ela também precisa ser relevante (que seja essencial na tomada de
decisões), verificável (que possa ser conferida), acessível (facilmente disponível para
os usuários autorizados) e segura (com acesso apenas aos usuários autorizados).
As informações se apresentam, muitas vezes, sobre a forma de indicadores,na medida
em que estes são os “sinais vitais” da organização, indicando se a mesma está agindo
conforme o planejado, o que está sendo feito para isso e se está obtendo os
resultados esperados. A qualidade de um indicador está relacionada à sua
simplicidade (quanto mais simples for a relação matemática do indicador menos
distorção apresentará), inteligibilidade (relação matemática clara para seus usuários) e
rastreabilidade (que haja conhecimento e controle de suas variáveis). Normalmente
seus elementos (numerador e denominador) também devem ser fixados ao longo do
tempo, evidenciando estabilidade do indicador. Sua objetividade é ainda uma
característica importante, para que não se dependa da interpretação do observador,
quando de sua análise.
A organização deve buscar dados nos relatórios existentes na instituição, evitando a
criação de novos instrumentos de coleta de dados e a construção de sofisticados e
complicados modelos de obtenção e tratamento de dados.
Critério Informações e Conhecimento Página 3
Alínea A: Como são identificados, definidos, desenvolvidos, implantados e
atualizados os principais sistemas de informação, visando atender às
necessidades identificadas da organização e dos usuários?
1. Destacar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.
A identificação das necessidades de informação são de três tipos principais: de apoio
às operações diárias; de acompanhamento do progresso dos planos de ação; e
de subsídio ao processo de tomada de decisões visa a permitir a configuração e
otimização dos sistemas de informação.
A definição de sistemas de informação tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar
as ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades
identificadas junto aos usuários.
Por mais simples que seja a organização, a informatização adquire um papel
importante na configuração da maioria dos seus sistemas de informação, pois
promove a produtividade dos processos e a integração e qualidade da informação, na
sua produção e entrega.
Por isso, um plano de informatização, ou similar, é elaborado, mantido atualizado e
implementado periodicamente, considerando as necessidades dos usuários, que são
consultados regularmente para expressarem suas necessidades. Para isso são
utilizados canais de comunicação entre os usuários e os supridores dos sistemas de
informação, como pesquisas, reuniões ou entrevistas.
Para proceder à identificação das informações que deverão ser utilizadas na
organização devem-se observar suas diversas perspectivas, estratégias gerenciais e
operacionais. Isso significa dizer que é necessário que sejam identificadas
informações que contemplem as diversas partes interessadas ou aspectos da
organização (clientes, sociedade, processos, econômico-financeiros, pessoas, entre
outros). Essas informações devem estar alinhadas as suas estratégias, que serão
Critério Informações e Conhecimento Página 4
acompanhadas por meio do progresso dos seus planos de ação (nível gerencial) e no
apoio das operações diárias (nível operacional).
A discussão da relevância das informações, nesse sentido, é feita, normalmente,
quando do processo de formulação das estratégias da organização e construção de
esquemas para comunicação das estratégias e dos objetivos estratégicos como um
todo, sendo este um dos mecanismos para a identificação das necessidades de
informações.
O processo de formulação das estratégias não é o único mecanismo de levantamento
da necessidade de informações. Outras práticas podem ser utilizadas, tais como:
• Reuniões de análise crítica envolvendo as diversas áreas e processos da
organização (sendo que uma discussão a respeito de um determinado indicador ou
resultado, leva à necessidade de novas informações);
• Pesquisas de Tecnologia de Informação (TI), onde são detectadas novas
possibilidades de coletas de dados e correlações de indicadores, por exemplo;
• Levantamento interno pela força de trabalho durante as operações diárias
(necessidades advindas das pessoas que lidam diretamente com os principais
processos da organização);
• Participação em eventos externos à organização, tais como: feiras, congressos (onde
podem ser percebidas novas possibilidades de análises, indicando novas
necessidades de informações).
Para facilitar a seleção das informações que são estratégicas para a organização,
propõe-se ainda, inicialmente, a classificação dos seus indicadores em uma planilha,
para facilitar essa análise e seleção.
A identificação das necessidades de informações pode, então, contemplar as
seguintes ações relacionadas na figura 2:
Essas ações podem ser organizadas e resumidas nas etapas apresentadas na figura 3
para o ciclo das informações.
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Como já foi citado anteriormente, as informações necessárias identificadas deverão
estar organizadas em sistemas de informações, que são conjuntos organizados de
recursos e procedimentos requeridos para coletar, processar e distribuir dados.
Em razão da complexidade e dos altos custos envolvidos no processo de definição,
desenvolvimento, implantação e atualização dos sistemas de informação, o emprego
de mecanismos gerenciais assume um papel importante para evitar desperdícios a
atender às necessidades da organização com sucesso. Existem aspectos críticos que
podem, e devem, ser considerados para o sucesso de cada uma dessas atividades,
conforme o porte do sistema, como indicado no quadro 2 abaixo.
A estruturação dos sistemas de informação (quadro 2) precisa ser gerenciada para
atender plenamente às necessidades levantadas. Os métodos especializados de
desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação em aplicativos
informatizados, em geral, abrangem, com seus elementos, o processo de
desenvolvimento, implantação e atualização. Entre as ferramentas gerenciais
relacionadas à estruturação desses sistemas, podemos citar as práticas proativas
cobertas pelas normas ISO, relacionadas a software, bem como padrões mais
detalhados para desenvolvimento e operação de sistemas, como o Capability Maturity
Model Integration (CMMI) do Software Engeneering Institute da Carnegie Mellon.
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Muitas vezes, esse processo é gerenciado em conjunto com fornecedores externos
especializados em serviços de informática, que, pela natureza de seu negócio, adota
na gestão de seu processo de produção de soluções esse tipo de metodologia. De
qualquer maneira, os métodos utilizados devem assegurar o atendimento das
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necessidades levantadas na organização cliente. Para o desenvolvimento e
manutenção dos sistemas de informação não informatizados as práticas podem variar,
mas também devem abranger as atividades de definição, esenvolvimento, implantação
e atualização dos sistemas, de forma a garantir o atendimento pleno das necessidades
levantadas. Para essa finalidade, podem ser empregados métodos menos sofisticados
de gestão de projetos, de melhoria contínua, de controle da qualidade e de tratamento
de anomalias que incorporem, de uma forma ou de outra, os conceitos do PDCL.
Alínea B: Como é estabelecida e mantida a memória administrativa da
organização?
2. Destacar os principais tipos de registro e seus principais usos.
O estabelecimento e a manutenção da memória administrativa visa a garantir as
informações da evolução e das mudanças organizacionais e de processos de gestão
da organização durante a sua existência, permitindo aos seus gestores a tomada de
decisões com base em fatos e dados. Serve como referência e apoio legal para essas
decisões.
Alínea C: Como a informação é utilizada para apoiar o cumprimento da
missão institucional e promover a integração da organização com seus
cidadãos-usuários, sociedade, fornecedores e parceiros?
Nos dias de hoje, a indústria de tecnologia de informação, muito competitiva, evolui
rapidamente, a fim de proporcionar soluções cada vez melhores para o gerenciamento
da informação nas organizações. A promoção de canais de comunicação suportados
pela tecnologia de informação com clientes, fornecedores e parceiros devem estar
voltados para permitir alavancar o negócio e promover a integração das informações.
A atualização tecnológica dos sistemas de informação é um grande desafio, não só
em razão da complexidade da tecnologia e velocidade do desenvolvimento, mas,
principalmente, por causa da dificuldade de avaliar as tecnologias necessárias para
sustentar as estratégias e produzir diferenciais competitivos para a organização.
A organização Classe Mundial incorpora práticas para monitorar a tecnologia de
informação emergente e avaliar e selecionar aquelas que se tornarão úteis, a fim de
assegurar a sua atualização. Para isso, recorre a especialistas internos ou externos,
que acompanham, sistematicamente, o estado da arte da tecnologia de informação em
publicações especializadas, feiras e congressos; analisam experiências de outras
organizações, dentro ou fora do ramo; e estudam os benefícios que esses
aceleradores tecnológicos podem adicionar às estratégias da organização para que
tenham êxito, recomendando soluções e compatibilizando com o nível de
investimentos em tecnologia de informação. Esse monitoramento deve ser
considerado, portanto, nos ciclos de formulação das estratégias, para assegurar que
possam ser definidas as estratégias para os sistemas de informação, considerando a
integração das informações e dos sistemas.
Alínea D: Como as informações necessárias são colocadas à disposição
dos públicos internos e externos à organização, incluindo cidadãos-usuários,
fornecedores e parceiros?
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A disponibilização das informações aos usuários tem a característica de uma
prestação de serviço, cuja complexidade varia de acordo com o perfil da organização.
Eventuais deficiências nesse serviço podem gerar impactos adversos generalizados
nas operações diárias, no acompanhamento dos planos de ação e na tomada de
decisões em todos os níveis. Os usuários internos e externos, clientes desse serviço,
podem, em muitos casos, até paralisar suas atividades em razão dessas deficiências.
Por essa razão, a organização Classe Mundial gerencia os recursos necessários ao
serviço de informações aos seus usuários, projetando, implementando, avaliando e
assegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura necessária à geração e
disponibilização de informações.
O parque de hardware, software e de comunicação de dados é administrado tal que os
canais — redes ou dispositivos de entrada, armazenamento e saída de dados —
sejam compatíveis com as demandas e estejam disponíveis e acessíveis para
responder, ágil e prontamente, às necessidades dos usuários.
Essa administração, quase sempre terceirizada, em razão da especialização
necessária, incorpora, freqüentemente, mecanismos proativos, como para monitorar
a disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e resposta ao usuário, e o
estabelecimento de acordos de nível de serviço entre áreas provedoras e áreas
usuárias, incluindo serviços regulares de suporte e resposta a problemas – help desk.
Alínea E: Como é gerenciada a segurança das informações?
Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade,
integridade, preservação e disponibilidade das informações.
GESTÃO DA SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES
A gestão da segurança das informações abrange os aspectos necessários para
garantir a atualização e preservação da confidencialidade, a integridade e
disponibilidade das informações. A organização Classe Mundial estabelece políticas
de segurança das informações; avalia e trata os riscos relativos à essa segurança;
estabelece responsabilidades e estruturas para viabilizar a política; define níveis de
classificação, acesso e propriedade das informações; e implementa ferramentas de
proteção de instalações e de bancos de dados, além de mecanismos que assegurem
a continuidade dos serviços de informação em situações emergenciais.
A inexistência da prática do gerenciamento da segurança das informações pode expor
a organização a situações adversas, como:
• criação de gargalos ou problemas operacionais para clientes e outras partes
interessadas em razão de atrasos ou descompassos nos ciclos de atualização de suas
informações;
• perdas de competitividade ou de ativos resultantes de ocorrência de roubo ou
fraudes de informações em decorrência da proteção inadequada de suas informações
em relação à confidencialidade;
• descontinuidade operacional causada por perda irreversível de suas informações,
incluindo bibliotecas de aplicativos de software, em conseqüência de desastres; e
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• interrupções de acesso às informações decorrentes de falhas de infra-estrutura e do
serviço de geração e de comunicação de dados.
ATUALIZAÇÃO
O nível de atualização das informações pode variar de acordo com a necessidade dos
usuários: informações para apoiar os processos; acompanhamento dos planos de
ação ou tomada de decisões, atualizadas em tempo-real ou em uma freqüência maior,
conforme o processo. Por outro lado, podem existir limites técnicos ou financeiros, de
áreas abastecedoras de dados ou de áreas geradoras de informações para poder
atender às necessidades de atualização na freqüência ideal. Sabe-se, por exemplo,
que atualizações de dados e recuperação de informações de forma on-line consomem
mais recursos computacionais para assegurar bom tempo de resposta ao usuário do
que se forem efetuadas em pacotes (batch), que consome menos recursos e em
compensação aumenta esse tempo. Freqüentemente, uma área abastecedora de
dados não possui recursos suficientes para alimentar os sistemas de informação em
tempo real para atender às necessidades de usuários da informação gerada com
esses dados.
A organização deve gerenciar o nível de atualização requerida vis-à-vis os
investimentos necessários para que isso seja possível, minimizando os impactos
decorrentes do não- atendimento a essas necessidades. Por meio do planejamento da
integração dos sistemas de informação, com envolvimento dos usuários das diversas
áreas, o nível de atualização requerida e as prioridades devem, para isso, ser
estabelecidas proativamente, em tempo de projeto dos sistemas, visando-se
harmonizar os interesses e minimizar impactos da não-atualização sistemática de
informações críticas de acordo com o requerido. A disponibilização de acesso aos
sistemas de informação a clientes e fornecedores promove a utilização de informações
atualizadas, evitando-se atrasos e filas, decorrentes da reentrada de dados. A adoção
de sistemas de informação integrados com bancos de dados também integrados
proporciona agilidade na atualização das informações entre os diversos sistemas da
organização.
CONFIDENCIALIDADE
O gerenciamento da confidencialidade das informações da organização abrange o
estabelecimento e a implementação de políticas de controle do acesso autorizado aos
seus sistemas de informação, o que inclui também as informações impressas em
documentos.
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O controle de acesso autorizado aos sistemas e bancos de dados inclui regras de uso
de senhas e outros dispositivos de reconhecimento do usuário autorizado, bem como
de atualização sistemática de ferramentas de proteção do acervo de informações
contra apropriação indébita de documentos ou fraude eletrônica.
A administração de acesso a documentos impressos inclui regras de classificação no
ato da geração, manuseio e cópias desses documentos, bem como de mecanismos de
controle de posse de documentos classificados por meio de inspeções regulares —
por exemplo, por auditorias de segurança.
A classificação de documentos pode incluir categorias diferenciadas, como, ―somente
uso interno‖, ―confidencial‖, ―confidencial restrito‖ ou ―confidencial registrado‖, de
acordo com o tipo de informação e do perfil da organização, e permite estabelecer
salvaguardas para defesa jurídica contra eventuais vazamentos não-autorizados.
Na organização Classe Mundial, é comum as regras de confidencialidade serem
incorporadas em códigos de conduta de sua força de trabalho, em cláusulas de
confidencialidade de contratos com fornecedores, parceiros e clientes, e,
eventualmente, conforme o perfil da organização, até na forma de codificação e
exibição de informações, interna ou externamente, por exemplo, das formulações
secretas de componentes de seus produtos, de acordo com condições previstas nas
políticas.
INTEGRIDADE
A organização Classe Mundial possui mecanismos para assegurar o uso de
informações corretas e confiáveis que buscam a salvaguarda da exatidão e
integridade da informação e dos métodos de processamento. Essas salvaguardas são
implementadas na forma de mecanismos de:
• verificação de autenticidade de documentos de entrada e saída, eletrônicos ou
impressos;
• checagem de consistência, integridade e a exatidão de dados de entrada no sistema
de informação;
• controle de arquivos armazenados, magnéticos ou não;
• controle de modificações e de autoria de registros;
• inspeção de qualidade de relatórios, controle de versões e licenças dos aplicativos
informatizados e de qualquer outra ferramenta que promova a garantia da qualidade
da informação.
PRESERVAÇÃO
O gerenciamento da disponibilidade visa garantir que os usuários autorizados
obtenham acesso à informação e aos ativos correspondentes sempre que necessário.
Isso é promovido por meio de mecanismos que assegurem pronto acesso às
informações desejadas, como o emprego de sistemas on-line, canais de acesso via
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internet, disponibilização de computadores e dispositivos de acesso remoto para os
usuários, proteção física de instalações de hardware e utilização de sistemas
redundantes, além dos mecanismos que propiciem o pronto restabelecimento do
acesso e a continuidade do serviço de informações no caso de perdas de informações
ou de desastres, como ocorre nas sistemáticas de manutenção de cópias de
segurança dos registros vitais e nos procedimentos e ensaios de recuperação de
desastre.
ITEM: 5.2 – Informações Comparativas
Este item examina a implementação de processos gerenciais os quais têm o objetivo
de buscar informações de outras organizações para comparar o desempenho
(resultados) e melhorar processos e produtos/ serviços.
As organizações se inter-relacionam em uma rede e, portanto não operam
isoladamente. Algumas organizações, seguindo estratégias diferentes, geram mais
valor e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas tornam-se
alvo de diversos tipos de comparação. Assim, não é possível falar em excelência da
gestão que leva ao aumento de competitividade sem tratar das informações
comparativas. São essas informações que permitem à organização conhecer o seu
grau de competitividade e de excelência, a partir da comparação externa de seus
resultados financeiros e não-financeiros; identificar diferenciais favoráveis e
desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas
em fatos. Permitem também encontrar, por meio da prática do benchmarking, novas
oportunidades para a configuração de seus produtos e processos, operacionais e
gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovação. Isso significa que, para
alcançar níveis de excelência e aumentar a competitividade, não basta assegurar a
melhoria contínua dos resultados, produtos e processos; é preciso olhar com atenção
para o mercado e realizar comparações para conhecer o nível de excelência ou de
competitividade alcançado e para evidenciar oportunidades de melhoria.
A figura 1 exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações
comparativas de resultados associados a um ciclo de benchmarking para melhoria de
produtos e processos. Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos
são comparados externamente; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o
ciclo de benchmarking, que também funciona independentemente.
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A metodologia, apresentada no quadro abaixo foi utilizada como base para a definição
dos requisitos do tema Informações comparativas, que abrange processos
gerenciais que visam a obter informações de outras organizações para comparar o
desempenho e melhorar produtos e processos.
Critério Informações e Conhecimento Página 13
Alínea A: Como são identificadas as organizações consideradas como um
referencial comparativo pertinente?
1. Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência das organizações
para efeito de comparação; e apresentar as principais organizações
identificadas.
As informações comparativas podem ser divididas em dois grupos distintos: relativas a
resultados e relativas a características de produtos ou processos, inclusive gerenciais,
o que auxilia como ponto de partida para planejar a identificação das suas fontes. As
quantitativas estão relacionadas à avaliação do nível atual dos resultados e ao
estabelecimento de metas, apoiando a tomada de decisões – ―onde estamos‖, ―qual o
nosso diferencial‖ e ―aonde queremos chegar‖. As qualitativas são relativas à busca de
novos insights para melhorar os produtos e processos, intensificando o aprendizado
organizacional.
FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS DE RESULTADOS
As fontes de informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das
estratégias e dos principais processos e para estabelecer metas de competitividade e
excelência costumam ser definidas durante o ciclo de planejamento. Primeiramente,
os indicadores de desempenho dos processos críticos e indicadores estratégicos são
reconhecidos e são listados os casos conhecidos de organizações que adotam
indicadores semelhantes.
As informações comparativas de resultados mais utilizadas pelas organizações Classe
Mundial são provenientes de competidores e de organizações que, embora não sejam
competidores, são consideradas referenciais de excelência dentro ou fora do setor de
atuação, nacional ou internacionalmente, e que possuem produtos ou processos
produtivos ou de apoio com finalidade similar.
Também podem ser consideradas informações comparativas de resultados para
avaliar o nível de excelência do desempenho, os referenciais de excelência absolutos
emanados de conceitos consagrados associados à gestão da qualidade, como o zero -
erro e o 6-sigma, normalmente exigidos para avaliar produtos e processos críticos em
que o nível de excelência requerido é absoluto.
FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA MELHORAR PRODUTOS
E PROCESSOS
Essas fontes de informações são geralmente identificadas para direcionar as
atividades de estudos de características de produtos e processos com finalidade
similar, de concorrentes e de outras organizações referenciais — também chamado de
processo de benchmarking.
A definição de fontes para benchmarking de produtos e de processos pode originar-se
em três principais momentos:
1) Contatos com o mercado, representado por associações de classe, congressos,
feiras, etc.
Critério Informações e Conhecimento Página 14
2) Contatos com clientes
3) Contatos com fornecedores
A definição de fontes de informação comparativa que devem ser buscadas para
promover a melhoria das práticas de gestão não se limita aos processos gerenciais de
outras organizações. Inclui a definição de normas, guias ou publicações de boas
práticas, bem como a captação de conhecimento acumulado sobre boas práticas em
consultorias especializadas. Quando comparadas com as práticas utilizadas pela
organização, essas informações podem indicar oportunidades de aperfeiçoamento.
A manutenção de um plano de comparações e benchmarking para cada gestor,
estabelecendo o tipo de informação a ser captada — observando parâmetros de
pertinência — a finalidade, a forma de obtenção, a fonte — selecionada de acordo
com critérios claros –, responsáveis e prazos, pode ajudar na disseminação da prática
na organização.
Muitas vezes, a fonte de uma informação comparativa não é a própria organização
identificada como referencial. São organizações que acumulam conhecimento sobre
organizações referenciais de várias maneiras – promovendo prêmios, coletando dados
e fazendo pesquisas, e divulgando as informações para o mercado. Tratam-se de
revistas e jornais especializados, entidades promotoras de reconhecimento,
associações de classe, associações de grupos de usuários e outras. A identificação
de fontes desse tipo, com base em critérios de credibilidade, pode simplificar
grandemente o processo de obtenção de informações comparativas, já que tais
entidades têm como um dos seus focos de atuação o levantamento sistemático,
processamento e disseminação de informações comparativas no mercado.
Recomenda-se que essa escolha do referencial seja feita pela similaridade dos
processos e/ou perfis organizacionais, pela localização do referencial (que ajuda tornar
o processo de comparação mais viável) e pelas estratégias definidas pela
organização.
Assim, por exemplo, organizações de saúde, tipo Hospitais de grande porte,
especializados em um setor de atendimento (pediatria, por exemplo), podem se
comparar com outros Hospitais com estas características. Caso uma organização
defina como estratégia o investimento em canais de relacionamento com clientes, a
escolha da organização deve considerar as melhores práticas de relacionamento com
os clientes, independente das características da organização (nesse caso o perfil
similar do cliente, mais do que o perfil organizacional, poderá ajudar a definir o
referencial).
Critério Informações e Conhecimento Página 15
Alínea B: Como são identificadas as fontes, obtidas e mantidas atualizadas as
informações comparativas?
1. Destacar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de
coleta, considerando as fontes das informações comparativas identificadas.
Identificar pontos fortes e fracos das informações da organização é um primeiro passo
importante na definição das informações que deverão ser comparadas. Com o mesmo
objetivo, a organização deve identificar os pontos fortes e fracos das informações das
outras organizações, antes de defini-las como um referencial comparativo.
O esquema representado pela figura 7 mostra, resumidamente, os motivos e
orientações para a busca da informação comparativa.
Cabe destacar que as informações comparativas deverão ser atualizadas e íntegras.
Como o objetivo de captá-las é a promoção de melhorias na organização e o
estabelecimento de metas que possibilitem resultados com impacto no seu
desempenho, isso só será possível com informações, que obedeçam a esses
requisitos. Para tanto, a escolha do referencial será decisiva para o sucesso dessa
prática, reforçando novamente a necessidade do estabelecimento de critérios para sua
escolha.
Para a avaliação da qualidade das informações de outras organizações, recomenda-
se a prática do Benchmarking. Por meio do Benchmarking são possíveis a
identificação, compreensão e adaptação das práticas de outras organizações, sempre
objetivando a melhoria do desempenho da organização. O Benchmarking é um
método para examinar em detalhe algum processo, prática de gestão ou produto da
organização e compará-lo com um processo, prática ou produto similar que esteja
sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra
organização, visando à implementação de melhorias significativas.
Critério Informações e Conhecimento Página 16
A identificação dos referenciais comparativos deve ser feita levando em consideração
as partes interessadas e demais aspectos relevantes da organização. Sendo assim,
deverão ser apresentadas as informações comparativas referentes aos clientes e
mercado, gestão financeira, processos internos, pessoas, sociedade e fornecedores,
alinhadas ao atendimento das necessidades dessas partes interessadas. Para tanto,
recomenda-se que a organização identifique a informação pertinente a seu processo
de modo a subsidiar a elaboração da ―Tabela de Referenciais Comparativos‖. Nessa
atividade é estabelecido o tipo de informação a ser captada — observando parâmetros
de pertinência, a finalidade, a forma de obtenção, a fonte — selecionada de acordo
com critérios claros, os responsáveis e prazos, facilitando na disseminação da prática
na organização.
A figura 10 apresenta uma proposta de Tabela de Referenciais Comparativos
As informações comparativas podem ser divididas em dois grupos distintos: relativas a
resultados e relativas a características de produtos ou processos, inclusive gerenciais,
o que auxilia como ponto de partida para planejar a identificação das suas fontes. As
quantitativas estão relacionadas à avaliação do nível atual dos resultados e ao
estabelecimento de metas, apoiando a tomada de decisões – ―onde estamos‖, ―qual o
nosso diferencial‖ e ―aonde queremos chegar‖. As qualitativas são relativas à busca de
novos insights para melhorar os produtos e processos, intensificando o aprendizado
organizacional.
A continuidade do processo de busca e atualização de informações comparativas está
assegurada à medida que os padrões gerenciais passem incorporar essa atividade em
momentos específicos, momentos como: antecedendo a análise do desempenho e o
estabelecimento de metas, nas avaliações de competitividade de produtos e durante o
estudo de melhorias em produtos e processos.
A manutenção do plano de comparações e de benchmarking mencionado pode ajudar
a organização a assegurar que seus gestores atualizem as informações necessárias
continuamente, em alinhamento ao ciclo de planejamento e controle da empresa.
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Alínea C: Como as informações obtidas são utilizadas para melhorar o
conhecimento dos processos organizacionais, estabelecerem metas ousadas e
promover melhorias no desempenho da organização?
1. Citar as principais ações de melhoria implantadas como decorrência da
utilização das informações comparativas.
Todo esse trabalho de escolha das informações e dos referenciais comparativos só faz
sentido se a organização utilizar essas informações para a melhoria de seus
processos, produtos e resultados.
Por isso, conforme já indicado acima, todo o processo de comparação, incluindo as
etapas do Benchmarking (caso seja esse o método escolhido), encerra-se com a
definição e apresentação de metas definidas a partir da informação comparativa e a
organização de planos de ação para que essas metas sejam atingidas.
Essas ações estão, dessa maneira, atreladas às práticas definidas para à análise
crítica do desempenho da organização e para a definição das suas Estratégias e
Planos. Assim, é importante que a leitura deste Caderno seja complementada pela
leitura dos Cadernos Rumo à Excelência – Liderança e Estratégias e Planos. Em
Liderança, por exemplo, estarão descritas as formas como a Direção de uma
organização toma decisões. Independente das práticas utilizadas pela organização
(orientadas nesse Caderno), as informações comparativas devem ser utilizadas. Da
mesma forma o assunto aparecerá para a análise crítica do desempenho e para a
formulação das estratégias.
Para a apresentação dos resultados obtidos com o processo de comparação das
informações da organização, podem ser realizadas reuniões específicas que deverão
estruturar os materiais que serão utilizados nas reuniões de análise crítica e de
formulação das estratégias.
Nestas reuniões poderá ser apresentado um resumo do processo de comparação das
informações, contendo o critério de escolha das informações e dos referenciais, as
dispersões, a análise para a definição de metas e as propostas para ações de
melhorias.
Veja a seguir a figura 11, com textos retirados do Relatório de Gestão de 2004 – Ciclo
de Avaliação do Prêmio Mineiro da Qualidade de 2005 da CEMIG Distribuição como
exemplo da utilização das informações comparativas para a promoção de melhorias
na empresa.
Critério Informações e Conhecimento Página 18
ITEM 5.3: Gestão do Conhecimento
Ativos intangíveis - são os bens e direitos não palpáveis de uma organização,
reconhecidos pelas partes interessadas como ―patrimônio‖ desta e considerados
relevantes para determinar o seu valor. Portanto, a identificação dos ativos intangíveis
de uma organização é parte da percepção do valor de seus recursos e gera um
diferencial competitivo para a mesma, apesar de não serem mensuráveis diretamente.
Gestão do conhecimento – abordagem voltada para a identificação, o registro, o
desenvolvimento, a disseminação e o controle do conhecimento no ambiente
organizacional.
Os ativos intangíveis de uma organização estão fundamentados em um conjunto de
conhecimentos desenvolvidos e mantidos na organização.
A organização deve identificar e reconhecer claramente qual é o acervo de
conhecimentos críticos associado a cada ativo identificado, a fim de possibilitar um
foco especial no seu desenvolvimento. Isso pode ser realizado pela análise crítica
consensual dos gestores e especialistas seniores envolvidos com o ativo, utilizando,
por exemplo, ferramentas como brainstorming, análise de Pareto e diagramas de
espinha-de-peixe.
Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita, os ativos intangíveis expressam
a robustez e confiabilidade da organização, influindo na sua imagem percebida por
clientes e pela sociedade.
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Alínea A: Como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado na
organização?
1. Descrever as práticas existentes para identificação, tratamento e
compartilhamento do conhecimento considerado relevante para a organização.
2. Descrever os métodos para identificar, desenvolver e incorporar novas
tecnologias.
IDENTIFICAÇÃO
Os ativos intangíveis identificados como geradores de diferenciais competitivos estão
fundamentados em um conjunto de conhecimentos desenvolvidos e mantidos na
organização.
A organização deve identificar e reconhecer claramente qual é o acervo de
conhecimentos críticos associado a cada ativo identificado, a fim de possibilitar um
foco especial no seu desenvolvimento. Isso pode ser realizado pela análise crítica
consensual dos gestores e especialistas seniores envolvidos com o ativo, utilizando,
por exemplo, ferramentas como brainstorming, análise de pareto e diagramas de
espinha-de-peixe.
TRATAMENTO
Uma vez identificado este conhecimento, os métodos para o seu desenvolvimento
podem incluir práticas de:
• Contratação e formação de especialistas;
• Incentivo à formação acadêmica (superior/especialização);
• Aquisição de tecnologia;
• Pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos;
• Estudos comparativos de ―Benchmarking‖.
COMPARTILHAMENTO
O compartilhamento deste conhecimento é essencial para o seu desenvolvimento e
preservação na organização. Os mecanismos de compartilhamento do conhecimento
abrangem práticas como o intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio
de edição de novos padrões de trabalho, instrutoria interna, boletins técnicos,
seminários com especialistas, organização de grupos de usuários, concursos de idéias
bem sucedidas, bancos de dados de conhecimento, entre outras.
Critério Informações e Conhecimento Página 20
Uma vez identificado esse acervo de conhecimento crítico, a organização pode focar o
seu tratamento e seu compartilhamento de forma mais eficiente. No exemplo da figura
3, significa que os conhecimentos associados à Capacidade de inovar, Seleção de
Mídia e a Seleção de projetos sociais devem ser continuamente desenvolvidos e,
depois, compartilhados entre os especialistas das equipes responsáveis, a fim de
incorporá-lo ao capital intelectual da organização.
NOVAS TECNOLOGIAS
A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias favorecem a
inovação, um dos principais elementos geradores de diferenciais de mercado. A
organização pode implementar práticas que estimulem esse fator, tais como
programas de fomento da experimentação em todas as áreas por meio de modelos,
protótipos ou simulações que testem economicamente a adoção de novos ou
variações de produtos e soluções pelos clientes e usuários; programas de coleta,
análise e reconhecimento de sugestões de usuários e colaboradores; emprego de
laboratórios de pesquisa e ensaios; promoção de convênios com universidades e
incubadoras; monitoramento de tecnologias emergentes (participação em feiras e
congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos,
contratação de consultorias especializadas); e contratos de transferência de
tecnologia.
Alínea B: Como o conhecimento é mantido e protegido?
1. Descrever, inclusive, os métodos empregados para atrair e reter
especialistas.
Os mecanismos de manutenção e proteção são implementados de acordo com o ativo
identificado, com a finalidade de protegê-los quanto ao risco de perda de diferenciais
conquistados.
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Por exemplo, uma política de segurança de informações que demanda a classificação
de informações, impressas ou eletrônicas, e o controle de acesso a elas, conforme o
nível de confidencialidade dos ativos de conhecimento, tais como formulação de
produtos, métodos de fabricação, política de preços e dados de clientes, pelo emissor
ou proprietário.
O conhecimento dos especialistas vinculados aos ativos intangíveis identificados pode
ser mantido e protegido com políticas de incentivo para a atração e retenção dos
melhores profissionais do mercado, bem como por meio do registro desse
conhecimento nos bancos de dados da organização. Por exemplo, organizações que
identificam o seu sistema de vendas e sua equipe de vendedores como um de seus
principais ativos geradores de diferencial, mantêm políticas específicas de
remuneração e reconhecimento desses profissionais e exigem registros atualizados
das atividades de vendas em bancos de dados de marketing.
O mesmo ocorre quando o ativo intangível promotor de diferencial competitivo reside
no sistema de gestão da organização. Ela protege os seus padrões de gerenciamento
críticos e desenvolve-os continuamente, bem como busca talentos gerenciais no
mercado e os retém, por meio de programas especiais de bonificação, benefícios e
reconhecimento, considerando-se que são os especialistas em seu sistema de gestão
e que sua perda pode representar risco de redução de diferenciais.
Um resumo dos itens relacionados às práticas associadas à proteção dos ativos
intangíveis pode ser dado com estas recomendações:
• Garantia de Direitos autorais e das solicitações de patentes
• Publicações dos conhecimentos produzidos
• Participação em eventos científicos com trabalhos apresentados
• Organização de POPs (Procedimento Operacional Padrão)
• Elaboração de Manuais
• Elaboração de Instruções de serviços
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Alínea C: Como a organização assegura que a gestão do conhecimento seja
utilizada para melhorar os seus processos, produtos e serviços?
-
Alínea D: Como são identificados, desenvolvidos e mensurados os ativos
intangíveis da organização?
1. Destacar os principais ativos intangíveis da organização.
Os ativos intangíveis são bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes
interessadas como ―patrimônio‖ da organização e considerados relevantes para
determinar o seu valor.
A importância dos ativos intangíveis para potencializar a geração de diferencial
competitivo nas organizações Classe Mundial tem merecido nos últimos anos um item
especial nos Critérios de Excelência. Os ativos intangíveis que geram diferenciais
competitivos necessitam de um foco gerencial específico para a organização poder
tratar a questão de forma objetiva e prática, com foco em resultados. A organização
deve evitar adotar uma abordagem conceitual e filosófica, que pode levar a projetos
ambiciosos demais e direcionados apenas para a gestão do conhecimento,
esquecendo-se do desenvolvimento de outros ativos, que podem, conforme o perfil do
negócio, ser até mais importantes e mais fáceis de serem tratados.
Os ativos intangíveis estão associados ao acervo de conhecimentos e outras
condições geradoras do diferencial competitivo e que agregam valor à organização e
podem abranger, dentre outros:
• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis
que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes,
negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias etc.
• Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar
para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento,
habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.
• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção
legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos
industriais, copyright, patentes, designs etc.
• Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os
processos empregados como, sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de
dados, etc.
IDENTIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Os ativos intangíveis devem ser identificados na organização, para em seguida serem
desenvolvidos.
A identificação desses ativos costuma ser realizada no ciclo de planejamento
estratégico da organização, a fim de permitir o estabelecimento de estratégias de
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aumento de competitividade, quando a origem das principais forças propulsoras
internas é analisada. Essa identificação é resultado do tratamento de várias
informações sobre o negócio e sobre seu desempenho competitivo.
Como o diferencial competitivo é, na prática, percebido e avaliado pelo mercado e
pelos clientes, gerando a preferência pelos produtos da organização, a identificação
de parte importante dos ativos intangíveis pode ser realizada ouvindo-se a voz dos
clientes.
Por isso, os mecanismos de avaliação (pesquisas) da satisfação e insatisfação em
relação aos clientes também podem proporcionar elementos para essa identificação.
Pode-se ficar sabendo, por exemplo, se os clientes valorizam a marca, o sistema de
atendimento, determinada característica dos produtos, a flexibilidade comercial ou
qualquer outro diferencial.
Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita, os ativos intangíveis expressam
a robustez e confiabilidade da organização, influindo na sua imagem percebida por
clientes e pela sociedade.
DESENVOLVIMENTO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados
conforme a natureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práticas de
benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas
tecnologias e de qualquer outro que promova o aumento da agregação de valor e do
diferencial competitivo.
A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias favorecem a
inovação, um dos principais elementos geradores de diferenciais de mercado. A
organização pode implementar práticas que estimulem esse fator, tais como
programas de fomento da experimentação em todas as áreas por meio de modelos,
protótipos ou simulações que testem economicamente a adoção de novos ou
variações de produtos e soluções pelos clientes e usuários; programas de coleta,
análise e reconhecimento de sugestões de usuários e colaboradores; emprego de
laboratórios de pesquisa e ensaios; promoção de convênios com universidades e
incubadoras; monitoramento de tecnologias emergentes (participação em feiras e
congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos,
contratação de consultorias especializadas); e contratos de transferência de
tecnologia.
MENSURAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Uma vez identificados esses ativos, é preciso avaliar, com base em fatos, a sua
expansão, já que a sua tradução em ativos financeiramente contabilizáveis não é
possível (são intangíveis). É necessário existir mecanismos que permitam avaliar,
direta ou indiretamente, se esses ativos estão sendo desenvolvidos de acordo com a
natureza dos mesmos.
Por exemplo, o ativo identificado como gerador de diferencial reputação da marca
pode ser medido por meio das pesquisas de recall no mercado-alvo; o ativo modelo de
atendimento, pelo nível de investimento em treinamento de atendimento; o ativo
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flexibilidade comercial, pela taxa de fechamento de contratos de determinado porte; e
o ativo produtos inovadores, por meio da taxa de inovações incorporadas.
A avaliação, de forma integrada, dos ativos intangíveis pode ser realizada pela análise
dos diferenciais, em relação à concorrência, nos resultados financeiros, de clientes e
mercado e de produtos. A existência de diferenciais favoráveis crescentes na
lucratividade, market-share, valor percebido, satisfação de clientes, vendas no
segmento e outros evidenciam a expansão dos ativos em relação à concorrência.
Diferenciais desfavoráveis ou decrescentes demonstram o contrário.
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