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R E V . 1 8 D E M A Y O , 2 0 0 9

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El caso de LACC número 708-S45 es la versión en español del caso de HBS número 9-708-453. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008, 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Última edición : 16/5/12

D A V I D C O L L I S

T O B Y S T U A R T

T R O Y S M I T H

Cadbury Schweppes: capturando golosinas (A)

A finales de octubre de 2002, Sir John Sunderland, presidente y consejero delegado de Cadbury Schweppes, contemplaba el futuro de su empresa global de productos de confitería y bebidas. Durante la década anterior, la compañía había hecho varias adquisiciones para complementar su cartera de chocolates, refrescos, confitería de azúcar (golosinas) y chicles. Ahora se estaba planteando hacer una oferta por Adams, la empresa de chicles número dos del mundo y, con su marca Halls, uno de los líderes en confitería de azúcar. Después de estudiar la adquisición durante muchos meses, su director de estrategia, Todd Stitzer, y el equipo de Adams estaban aproximándose a un punto de no retorno. Sunderland sabía que tendrían que pujar más de 4.000 millones de dólares para tener alguna oportunidad de hacerse con Adams. ¿Deberían seguir adelante con la oferta y, en caso afirmativo, era apropiada toda la financiación de la deuda? A ese elevado precio, ¿qué seguridad podía tener el equipo de Cadbury Schweppes de que podían crear valor? Sunderland se preguntó si la estrategia que respaldaba la adquisición era sólida y si el equipo directivo podría realizar con éxito una adquisición y un plan de integración de esa magnitud. (Anexos 1a, 1b y 2).

Historia de Cadbury Schweppes

Cadbury Schweppes se creó en 1969 como resultado de la fusión de una empresa de bebidas fundada en 1783 por Jacob Schweppe en Ginebra, Suiza, y una empresa de chocolates fundada en 1824 por John Cadbury en Birmingham, Reino Unido. Aunque Schweppes era sobre todo conocida por sus tónicas, la compañía era el competidor número tres en el negocio de bebidas, después de Coca-Cola y PepsiCo. Cadbury Schweppes era la empresa número cuatro del mercado global de chocolate. En los años ochenta abandonó negocios relacionados, como las galletas, en una reestructuración que le permitió centrarse en sus marcas básicas de bebidas y confitería. En bebidas, se fortaleció con las adquisiciones de las marcas de refrescos carbonatados Canada Dry y Sunkist (1986), Dr. Pepper y Seven-Up (1995) y Orangina (2001), al tiempo que se expandía en bebidas no carbonatadas con la compra de Mott’s (1982), Hawaiian Punch (1999) y Snapple (2000). En confitería, la compañía adquirió negocios que no eran de chocolate, como Trebor (1989), Bassett (1989) y Hollywood, su primera adquisición de chicle (2000) (Anexo 3). A principios de 2002, Cadbury Schweppes amplió su cartera de chicle con la compra de la empresa danesa Dandy por 307 millones de dólares.

Aunque muchas de estas adquisiciones eran consideradas un éxito, Snapple y Orangina fueron percibidas públicamente como retos de integración para la dirección, y Cadbury Schweppes no deseaba

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en absoluto repetir el error de dejar a su suerte durante demasiado tiempo empresas recién adquiridas. De hecho, aún en 2002 las sedes centrales de dos de sus tres negocios de bebidas en los Estados Unidos estaban a una distancia de 33 kilómetros una de la otra y aún no se habían integrado.

Geográficamente, el negocio de bebidas estaba centrado en Norteamérica, Europa y Australia, después de vender marcas de bebidas en otros 160 mercados en 1999. Desde la adquisición de Dr. Pepper y Seven-Up en 1995, el negocio había aumentado constantemente gracias a un buen incremento de las ventas y a la explotación de sinergias de costes. No obstante, en 2001-2002, el crecimiento se estaba desacelerando; Cadbury Schweppes seguía distanciado en tercer lugar en el mercado de refrescos de Estados Unidos, con un 9,5% del volumen total, y había perdido cuota de mercado en favor de los líderes Coca-Cola (27,1%) y Pepsi (26,4%), así como de Nestlé, durante los dos años anteriores1. En Europa occidental, cuyo mercado de refrescos era mucho más fragmentado, la compañía ocupaba el séptimo lugar2. Cadbury Schweppes estaba ligeramente por delante de Pepsi en términos de cuota de mercado en Australasia, pero era eclipsada por Coca-Cola, cuya cuota de mercado era cinco veces mayor3. Mientras que Coca-Cola y Pepsi habían atacado con una «serie sin precedentes de lanzamientos de productos» como Vanilla Coke y Sierra Mist, Cadbury Schweppes había lanzado sólo un nuevo producto de Dr. Pepper, Dr. Pepper Fusion, durante los siete años anteriores. A pesar de la introducción del nuevo producto, el crecimiento de Dr. Pepper era lento, y el embotellador de Pepsi excluyó Seven-Up en favor de Sierra Mist. Además, los analistas esperaban que los volúmenes cayeran en porcentajes de dos dígitos durante el año siguiente4.

En confitería, el ámbito geográfico de la compañía era amplio, pues cubría Europa, Asia, África y Australia, además de Canadá y Argentina. La excepción era Estados Unidos, donde Cadbury Schweppes había vendido los derechos de sus marcas de confitería a Hershey en 19885. En consecuencia, los royalties de los productos Cadbury en Estados Unidos tenían un límite, salvo en el caso de la venta de los Cadbury Crème Eggs, que se efectuaba principalmente en Pascua.

En conjunto, los márgenes de explotación en confitería habían descendido cerca del 13% en 1998 al 12% en 2002. (Compárese esto con el aproximadamente 16% de Mars.) Los márgenes de explotación de confitería en América fueron del 16% en 1998, y se preveía que cayeran al 8% en 2002 (Anexo 1b), mientras que el de Mars rondaba el 19% y el de Hershey el 17%6. Algunos argumentaban que Cadbury Schweppes no había «invertido lo suficiente en sus marcas» y que «no había logrado innovar»7. Atendiendo a la relación cotización/beneficio (PER), la compañía tenía la «peor de su grupo de compañías comparables»8. Un analista daba «una visión pesimista sobre dos de los negocios básicos de Cadbury: los refrescos carbonatados en Estados Unidos y la confitería en Reino Unido. Creemos que las perspectivas en estos mercados son de descenso del crecimiento y que los flujos de beneficios básicos de Cadbury están, por tanto, maduros»9.

Históricamente, Cadbury Schweppes había sido gestionada como una empresa descentralizada, ubicada principalmente en lugares que representaban la huella del antiguo Imperio Británico. Según el responsable de planificación financiera del Grupo, Mark Reckitt, «las aportaciones de la central eran principalmente financieras, no estratégicas». Sir Dominic Cadbury, consejero delegado hasta 1993, había realizado esfuerzos de racionalización y en favor de una dirección más centralizada, y Sunderland los había continuado, si bien la sede central corporativa desempeñaba fundamentalmente el papel de un holding. Los «feudos» nacionales defendían vigorosamente su autonomía y la compañía era conocida por ser «ligera de procesos». Aunque había empezado a organizarse regionalmente, el impulso para el cambio nunca había llegado a ser lo bastante fuerte como para doblegar la cultura autónoma de los directivos de los países.

En 2002, Cadbury Schweppes tenía 98 plantas de fabricación y embotellado localizadas en Reino Unido (11), América (19), Europa (33), Australia y los países de la costa del Pacífico (20) y otros

Cadbury Schweppes: capturando golosinas (A) 708-S45

países (15). Sesenta y dos de estas plantas elaboraban productos de confitería, mientras que el resto fabricaba y embotellaba bebidas. Las instalaciones más grandes, en Bourneville, Reino Unido, tenían una superficie de más de 150.000 metros cuadrados10. En 2000, UBS Warburg estimó que «los costes de fabricación de Cadbury eran significativamente más altos que los de sus competidores europeos... Los costes de fabricación (incluido el personal) representan más del 16% de las ventas, mientras que la media ronda el 12%»11.

Historia de Adams

Adams, empresa con sede en Parsippany, Nueva Jersey, fue fundada por Thomas Adams en 1876, el «padre» del chicle. En 1962, Warner-Lambert, una importante compañía farmacéutica, adquirió Adams y estimuló el desarrollo de capacidades de I+D para crear productos innovadores con beneficios funcionales para la salud, como el aliento fresco o una mejor higiene dental. Bajo Warner-Lambert, Adams creó Trident White, un producto que blanqueaba los dientes, y Recaldent, que los mineralizaba12. En 1971, Warner-Lambert integró su marca Halls, un fabricante de pastillas dulces para la tos, en Adams, reforzando así la parte funcional de la cartera. No obstante, hacia finales de los años noventa, Warner-Lambert desvió recursos de Adams y redujo su fuerza de ventas para centrarse en su negocio básico de productos farmacéuticos13 (Anexos 4a y 4b).

En 2000, el gigante farmacéutico Pfizer adquirió Warner-Lambert para hacerse con el control de Lipitor, un fármaco de gran venta contra el colesterol. Por razones fiscales, se esperaba que Pfizer retuviese el negocio de Adams durante al menos dos años. Sin embargo, Pfizer no tenía ningún interés en la confitería y se creía que vendería la división en junio de 200214.

En 2000 y 2001, Adams redujo aún más sus inversiones en su negocio básico a fin de apoyar el lanzamiento de Body Smarts, su nueva marca de barritas energéticas y chicles de frutas. La compañía preveía cubrir costes con unas ventas de 54 millones de dólares en el primer año, y tenía un objetivo de ventas de 250 millones de dólares a los cinco años. Body Smarts obligó a Adams a desarrollar muchas capacidades, entre ellas, nuevos métodos de fabricación, una cadena de suministro refrigerada y nuevas capacidades de recepción de pedidos y ventas15. A pesar de ser la tercera marca más promocionada de su categoría, con un gasto publicitario de 26 millones de dólares, las ventas de 2001 sólo fueron de 11 millones de dólares, y las pérdidas de la contribución de la marca fueron de 32 millones de dólares. Body Smarts fue retirado del mercado estadounidense a finales de 2001, aunque la marca continuó en Canadá16. Según algunos ejecutivos, Adams se había «apostado la granja» a Body Smarts... y había perdido.

En 2002, Adams tenía ocho organizaciones regionales y cinco funciones, y sus principales productos eran tres marcas de chicle –Trident (22% de las ventas), Dentyne (11%) y la gama de chicles de globo Bubbas (11%)–, además de la marca de confitería funcional Halls (27%) (Anexo 5). También vendió Clorets (9%) y Chiclets (6%). La marca Trident había sido pionera de la categoría de chicle sin azúcar, la cual representaba la mitad de las ventas globales de chicle en 2001, y había estado creciendo un 14% anual desde 199917. En 2002, el 90% de las ventas de chicle de Adams eran de productos sin azúcar.

La compañía tenía presencia en más de setenta países, pero estaba concentrada en América (75% de las ventas) (Anexo 4b). Aunque ocupaba el segundo lugar, por detrás de Wrigley, en el mundo y en Estados Unidos, mantenía el liderato en chicle y confitería de azúcar en Latinoamérica, y estaba presente en muchos mercados emergentes, los cuales representaban el 40% de las ventas. Tenía más puestos de liderazgo (116) en más países (33) que cualquier otra empresa de confitería18.

Adams contaba con 22 centros de producción en 18 países y 12.900 empleados en 40 países. Internamente, la compañía tenía una estructura y una mentalidad globales; la expresión «piensa globalmente, actúa localmente» se había convertido en un mantra19. A lo largo del tiempo, Adams había ido desarrollando la disciplina de sus empresas matrices farmacéuticas en lo que concernía a los procesos. Once de sus 22 fábricas estaban configuradas para aprovechar economías de escala, así como acuerdos comerciales internacionales, mientras que las otras proveían a los mercados locales y regionales, mitigando el impacto de las altas tarifas a la importación20. En total, en el 49% de los ingresos de Adams había implicadas transferencias de productos entre países, frente a sólo el 7% en las ventas de confitería de Cadbury Schweppes21. La fuerza de ventas estaba compuesta por 4.500 personas en todo el mundo, que visitaban regularmente unos 1,5 millones de establecimientos minoristas22. Cuatro de los principales clientes –Wal-Mart, Costco, 7-Eleven y ExxonMobil– representaron el 14% de las ventas de Adams en 200123.

En 2002, Adams tenía unos 155 empleados dedicados a I+D, 115 en Morris Plains, Nueva Jersey, y 40 en laboratorios de I+D de todo el mundo24. Tenía varios materiales protegidos por patentes y secretos comerciales para elaborar productos potencialmente muy innovadores, como una mejor base de chicle y el encapsulamiento de sabores, que incluso Wrigley estaría forzado a replicar. No obstante, bajo sus propietarios farmacéuticos, Adams solía necesitar entre 24 y 36 meses para sacar esas innovaciones al mercado. Tal vez la innovación más prometedora de Adams era un chicle relleno en forma de bola. Warner-Lambert había rechazado invertir en el proyecto, ya que no tenía ningún beneficio funcional. Sólo un proyecto realizado discretamente dentro de I+D y el compromiso de la organización japonesa con los estudios de mercado habían mantenido viva la idea; sin embargo, el jefe del equipo del proyecto carecía del capital necesario para llevar el producto al mercado.

En conjunto, el margen de explotación de Adams cayó del 19% en 1994 al 12% en 200125. Esto no era muy bueno si se comparaba con el competidor número uno en chicle, Wrigley, el cual había lanzado recientemente una serie de productos nuevos como Eclipse o Extra Polar Icey cuyos márgenes de explotación eran superiores al 20%26. Entre 2001 y 2002, la cuota de Wrigley en el mercado de chicle estadounidense había aumentado del 42,3% al 46,6%. En contraste, la cuota de Adams había bajado del 25,2% al 24,3%27. Algunos analistas creían que Adams continuaría teniendo problemas de márgenes y crecimiento más allá de Body Smarts.

El sector de la confitería

Demanda

En 2001, las ventas mundiales de productos de confitería alcanzaron los 102.000 millones de dólares, de los cuales el 52% correspondió al chocolate, el 12% al chicle, el 4% a las pastillas de menta, el 3% a bolitas y el 28% a otros28. De 1998 a 2001, mientras el chocolate y la confitería de azúcar estaban creciendo un 1,6% y un 2,5%, respectivamente, el chicle crecía un 2,7%, y la confitería funcional un 5,2%. El crecimiento del chicle estaba dividido en chicle con azúcar (0,5%) y chicle sin azúcar (7%)29.

El chocolate se dividía en tres categorías principales: tabletas, coberturas y cajas de bombones. Las tabletas eran piezas sólidas de chocolate, con o sin otros ingredientes (Dairy Milk de Cadbury). Las coberturas eran mezclas de otros ingredientes que estaban cubiertas de chocolate y generalmente se vendían por unidades en vez de al peso (Snickers, Kit Kat). Las cajas de bombones eran surtidos de chocolates con diferentes sabores o rellenos (Milk Tray de Cadbury)30.

En los primeros tiempos del sector del chocolate, los productores desarrollaron métodos propietarios para superar la dificultad de combinar el cacao, cuya base es el aceite, con la leche, cuya base es el agua. Fabricantes de diferentes países probaron con muchos tipos de leche, como la condensada, la entera y la desnatada, y desarrollaron distintos tipos de chocolate, cada uno con su propio sabor y textura. Como resultado, las preferencias en materia de tabletas de chocolote variaban enormemente de unos países a otros, dependiendo en buena parte de la historia y los hábitos31. El ex consejero delegado de Nestlé, Helmut Maucher, explicaba: «Debido a que la tableta de chocolate es un producto tradicional con gustos tradicionales, es especialmente importante orientarlo hacia el mercado local, ya que este tipo de chocolate debe saberte tal como te sabía de niño el que te daba tu abuela, seas francés, italiano o alemán»32. Los niveles de demanda también variaban de unos países a otros. El consumo anual per cápita de chocolate era de 10,4 kilos en Suiza, frente a los 8,1 kilos en Reino Unido y los 5,4 kilos en Estados Unidos33. En contraste, las «coberturas», como las barritas Mars, se vendían bien en muchos países. Similarmente, el chicle se vendía con la misma forma en todo el mundo.

En 2002, Mars lideraba el mercado global del chocolate con un 15,9% de cuota, aunque no era líder en ninguna región. Le seguía Nestlé (14,3%), Hershey (8,9%), Cadbury Schweppes (7,7%) y Kraft (7,3%). En el mercado de chocolate más grande del mundo, Estados Unidos (con un 23% del consumo mundial de chocolate), Hershley era el líder (con un 32,7%), seguido de Mars (30,1%) y Nestlé (6,3%)34 (Anexos 6a y 6b).

El mercado mundial de chicle estaba liderado por Wrigley (30,6%), seguido de Adams (18,2%), Cadbury Schweppes (7,7%) y Lothe (7,3%). En Estados Unidos dominaba Wrigley (46,6%), seguido de Adams (24,3%) y Hershey (9,8%)35. Las marcas blancas tenían una cuota mucho más baja en el mercado de chicle (5-6%) que en los de chocolate y confitería, debido a las barreras que suponía desarrollar, fabricar y distribuir chicle.

En el sector de la confitería, las actividades de I+D iban desde crear productos nuevos hasta mejorar los procesos de fabricación y desarrollar envases innovadores36. A principios del siglo XXI, una de las mayores preocupaciones en los países desarrollados era la obesidad, y los fabricantes de confitería eran conscientes de la necesidad de elaborar productos sin azúcar y bajos en hidratos de carbono. Aunque la mayoría de los fabricantes de confitería gastaban menos del 2% de las ventas en actividades de I+D, el sector lanzaba más de 1.000 productos nuevos al año (Anexo 7). El tiempo medio que se tardaba en sacar al mercado un producto totalmente nuevo era de 16 meses, mientras que las reformulaciones tardaban 5,5 meses, y las ampliaciones de línea, 6 meses37.

El chicle requería inversiones especialmente grandes en I+D a fin de obtener la función, gusto y duración del sabor. En 2002, las tradicionales tiras de chicle habían prácticamente desaparecido y la investigación se centraba en productos sin azúcar con formato de perdigón (en los cuales un trozo más pequeño de chicle estaba cubierto con una superficie dura de sucedáneo de azúcar) y de tabletas (un trozo de chicle más pequeño y mucho más grueso que las tiras tradicionales). Los expertos del sector también consideraban la goma de mascar un gran «método de administración» y preveían que algún día podrían ser utilizadas para administrar calcio, antiácidos y otras medicinas. Un «chiclólogo», Jesse Kiefer, describía las investigaciones sobre el chicle: « Hemos recorrido un largo camino desde que los griegos mascaban resina de lentisco para endulzar su aliento»38.

Producción

Chocolate. La mezcla típica del chocolate contenía un 26% de cacao, un 3% de grasa vegetal, un

20% de extracto seco de leche, un 50% de azúcar y un 1% de lecitina y vainilla sintética. No obstante, el chocolate de calidad podía contener hasta un 70% de cacao39. Los costes de las materias primas eran generalmente más bajos en el caso de los productos de cobertura, ya que utilizaban menos chocolate, mientras que los costes de envasado eran más altos en el caso de las cajas de bombones40.

La construcción de unas instalaciones de producción típicas costaba entre 100 y 140 millones de dólares. Se estimaba que explotar una planta de unos 15.000 metros cuadrados con 300 empleados, en Estados Unidos costaba 31,1 millones de dólares anuales. La misma planta costaba en México 17,6 millones de dólares anuales41. Hershey tenía unas quince plantas, dos tercios de las cuales en Estados Unidos, mientras que las otras estaban en Canadá, México y Brasil42. Nestlé elaboraba productos de confitería en 41 países43.

Chicle. Aunque en un chicle podía haber hasta 70 ingredientes diferentes, los principales eran la goma base, el jarabe de maíz, el azúcar (o un sucedáneo del azúcar como el aspartamo o el sorbitol), la glicerina, los colorantes y los aromatizantes. La goma base, que constituía hasta el 30% del producto final, originalmente procedía de resinas de árboles tropicales. No obstante, las resinas artificiales habían sustituido casi completamente a las resinas naturales. Unas máquinas especiales formaban bolitas, tiras o palos con la goma y los rociaban con azúcar en polvo puro44. Una instalación de producción de chicle a gran escala, que podía suministrar 60.000 toneladas de chicle, podía costar unos 60 millones de dólares. A esta escala, unas líneas de producción dedicadas y una fabricación continua daban lugar a una reducción de los costes del 15%. Los costes de capital podían representar un 6-7% de los ingresos, comparado con el 3-4% del chocolate.

Distribución

En Estados Unidos, las golosinas, el chocolate y el chicle eran vendidos por los productores a los mayoristas, quienes a su vez vendían los productos a establecimientos minoristas como supermercados (35%), hipermercados (18%), «drugstores» (16%), tiendas de conveniencia (13%), pequeños minoristas (7%), máquinas expendedoras y concesiones (6%), además de otros canales (5%)45. El consumo de muchos productos de confitería era muy estacional; el 35% de las ventas en Estados Unidos tenía lugar durante los días de Halloween, Pascua, Navidad y San Valentín46.

Debido a la índole impulsiva de las compras y a los muchos puntos de distribución sobre los cuales se esparcían los costes de publicidad, la ubicuidad era clave. Hasta un 70% de las ventas de productos de confitería se hacían por impulso, y dos tercios de las compras efectuadas en días no festivos se consumían en el plazo de una semana47. La Asociación de Fabricantes de Chocolate creía que la mayoría de los productos de chocolate solían consumirse en los primeros 15 minutos después de la compra48. El chocolate ocupaba más espacio que la goma de mascar y otros productos de confitería y solía colocarse en un pasillo de confitería en «la parte trasera de la tienda», en vez del limitado espacio próximo a la caja registradora, la llamada «zona caliente», donde el impulso jugaba un papel más determinante. El chicle, un producto de valor alto y densidad baja que se vendía rápidamente, era ideal para la zona caliente, y cerca del 90% de sus ventas se hacían allí, frente a tan sólo el 10% en el caso del chocolate. Para conseguir estar presente en la «zona caliente» se necesitaban «representantes que se pateasen las calles», más que gasto promocional y precios atractivos. En contraste, el pasillo de confitería se parecía a más a los de los comestibles tradicionales, en los que los descuentos y la publicidad determinaban el espacio asignado en los estantes. Algunos minoristas, como Wal-Mart, tenían compradores separados para las dos áreas del establecimiento. Además,

mientras que el chicle y otros productos de confitería eran «uniformes, escalables y transportables a nivel global», el chocolate era sensible a la temperatura, se derretía con el calor y se ponía blanco (cuando el azúcar se cristalizaba) si permanecía demasiado tiempo en los estantes49.

Marketing

Según la Asociación Nacional de Confiteros, nueve de cada diez estadounidenses comían golosinas, y los consumidores gastaban una media de 75 dólares por persona al año en productos de confitería50. Estudios del sector indicaban que el 83% de los consumidores que pasaban por los pasillos de confitería de los supermercados hacían una compra; no obstante, sólo el 29% de los compradores entraba en el pasillo51. Según una encuesta, el sabor era el factor número uno en la decisión de comprar golosinas y chicle. Distanciado, en segundo lugar, estaba el precio/valor, seguido de la marca y el tamaño del producto52. Para influir en el comportamiento de los consumidores, los fabricantes de chocolate gastaban cerca del 6% de las ventas en publicidad y promoción, mientras que los fabricantes de chicle gastaban alrededor del 16% de las ventas53. La mayoría de los actores del sector invertían significativamente en marcas, y a menudo introducían productos nuevos en torno a marcas existentes (por ejemplo, Pieces de Reese)54.

Competidores

Nestlé. Nestlé, fundada en 1866 en Vevey, Suiza, se centró inicialmente en los cereales infantiles.

En 1875, Daniel Peter, amigo y vecino del fundador de Nestlé, Henri Nestlé, fue el primero en incorporar leche con éxito al proceso de elaboración del chocolate. Gracias a una serie de adquisiciones, entre ellas las de Rowntree (confitería), Powerbar (barritas energéticas) y Ralston Purina (comida para mascotas), Nestlé se había convertido en un conglomerado de alimentación diversificado. En 2002, los ingresos ascendieron a 50.000 millones de dólares, de los que cerca de un 10% procedió del chocolate, y otro 2% de otros productos de confitería. No obstante, los márgenes de explotación de los productos de confitería sólo estaban en torno al 4-6%. La compañía se había desprendido de marcas populares como Crunch, Butterfinger y Aero, y afirmaba que vendía más de 5.000 millones de Kit Kats al año55 (Anexo 8).

Hershey. Fundada a principios del siglo XX por Milton Hershey, Hershey Foods Corporation

tenía su sede central en Hershey, Pennsylvania. En 2001 tuvo unas ventas netas de más de 4.500 millones de dólares y empleaba a 14.400 personas. Los márgenes de explotación habían aumentado desde cerca del 14% en 1998 al 17% en 2002. Hershey distribuía golosinas, snacks y comestibles bajo más de 50 marcas, entre ellas Hershey, Bubble Yum, Jolly Rancher y Reese. Hershey comercializaba productos de confitería en más de 90 países, aunque las ventas netas fuera de Estados Unidos no eran significativas. Más del 10% de las ventas de la compañía eran a establecimientos de Wal-Mart. El gasto publicitario fue de 193,3 millones de dólares en 200156.

Mars. Fundada en 1991 por Frank Mars y con sede en McLean, Virginia, Mars Inc. era una de las

empresas privadas más grandes del mundo en 2002. Fabricante de productos de confitería como Snickers, M&Ms, Milky Way, Starburst y Twix, Mars tenía una presencia directa en 65 países y vendía productos en más de 100. Además de confitería, la compañía también producía comida para mascotas, platos de comida, helados y máquinas expendedoras. Cerca del 48% de sus 18.000 millones de dólares de ventas anuales procedían de la confitería. Además, el 85% de las ventas de confitería de Mars procedía de sus diez marcas principales, y la compañía gastó 300 millones de dólares en publicidad de confitería sólo en Estados Unidos. Se estimaba que los márgenes de explotación globales de la confitería fueron del 15,8% en 2002 (19,4% en Estados Unidos)57. Mars había

globalizado su negocio de chocolate durante los años ochenta, llegando incluso al punto de cambiar la marca de los productos en algunos países para que llevaran la misma en todo el mundo. Mars tenía unas cien instalaciones de producción, 17 de las cuales producían confitería.

Wrigley. En 2002, la William Wrigley Jr. Company estaba dirigida por William Wrigley, Jr.,

bisnieto del original William Wrigley Jr., quien fundó la compañía en 1891 y la sacó a bolsa en 1917. Wrigley era el mayor fabricante y comercializador de goma de mascar y había estado arrebatando cuota de mercado a sus competidores Adams y Hershey en Estados Unidos. El 90% de los ingresos de la compañía procedían de la goma de mascar, que era producida en cuatro fábricas de Estados Unidos y once fábricas de otros países. La compañía vendía productos en 150 países y territorios, tenía unos ingresos de más de 2.000 millones de dólares al año y empleaba a 10.800 personas. Los márgenes de explotación habían aumentado del 20% en 1997 a casi el 22% en 2002. La compañía vendía productos tan populares como Juicy Fruit y Wrigley’s Spearmint, cada uno con más de cien años de antigüedad, además de Orbit y Eclipse. En 2001, Wrigley gastó casi 330 millones de dólares en publicidad y otros 140 millones de dólares en comercialización y promoción, así como 240 millones de dólares en ventas y otras actividades de marketing58.

La venta de Hershey

Mientras Cadbury Schweppes estudiaba su oferta por Adams, el fideicomiso Hershey Trust, el mayor accionista de Hershey Company, sorprendió al sector cuando decidió poner a la venta la empresa en julio de 2002. En breve plazo, Cadbury Schweppes tenía que decidir si debía pujar por Hershey y, en caso afirmativo, cuánto debía pujar y si lo haría sola o con otra empresa. La mayoría de los analistas pensaban que o bien Nestlé o bien Kraft ganarían Hershey, dejando a la otra empresa la adquisición de Adams59. No obstante, en septiembre de 2002, Cadbury Schweppes y Nestlé hicieron una oferta conjunta de 11.600 millones de dólares por Hershey. Según el acuerdo, Nestlé compraría la empresa y vendería ciertas marcas a Cadbury Schweppes a través de una sociedad que satisfaría a las autoridades antimonopolio. Sin embargo, Wrigley presentó una oferta de 12.900 millones en acciones y efectivo, pero antes de que se llegase a un acuerdo, el fideicomiso Hershey Trust, que controlaba el 78% de los derechos de voto de la compañía y representaba a una escuela para niños desfavorecidos creada por el fundador Milton Hershey, sacó al fabricante de chocolate del mercado60.

El proceso de subasta

El interés de Cadbury Schweppes por Adams tenía su origen en algunas decisiones estratégicas tomadas a principios de los noventa, la de que «más grande es mejor en confitería» y la de que la gestión basada en el valor (‘Value Based Management’) una filosofía de inspiración financiera adoptada por la compañía en 1997) producía una rentabilidad superior si se crecía por encima del mercado en negocios rentables. Sunderland declaraba: «El de las bebidas es un negocio concentrado en el que siempre hemos sido el número tres, pero el de la confitería está fragmentado, así que tenemos una oportunidad de ser el actor principal. Ya nos habíamos diversificado del chocolate hacia las golosinas y pensábamos que el chicle era una categoría muy atractiva que podía ser el tercer brazo de nuestra estrategia de confitería. El chicle es de margen alto, tiene únicamente otro actor grande, crece rápidamente y parece atractivo por sus beneficios para la salud. Hace veinte años, los dentistas estaban en contra de tener azúcar en la boca, así que eliminamos el azúcar y ahora contamos con la aprobación de los dentistas».

Sitzer coincidía con Sunderland: «Teníamos el sueño de ser el número uno en confitería a largo plazo. Históricamente, intentamos conseguirlo comprando otra empresa de chocolate, pero esto ha resultado imposible. Hershey está controlado por el fideicomiso; Ferrero y Mars son empresas de propiedad familiar, y Kraft es un negocio de alimentación integrado que incluye la confitería. Pero la confitería no es sólo el chocolate, y el crecimiento del chicle (7%) y los márgenes (20%) la hacían atractiva, así que emprendimos una serie de adquisiciones para explotar esto. Creíamos en todo momento que Adams era la coronación de esa estrategia».

Con posibles adquisiciones en mente, los líderes de Cadbury Schweppes cultivaron relaciones con objetivos de adquisición potenciales. Sunderland creía que «son las relaciones lo que impulsa las adquisiciones, y uno tiene que cultivar esas relaciones durante mucho tiempo. Yo visité Adams por primera vez en 1995, cuando era propiedad de Warner-Lambert, pero estaba valorada con una relación precio/ganancia (PER) propia de la industria farmacéutica cercana a 30». Stitzer también señalaba el largo cortejo de Adams, incluido «un diálogo de dos o tres años con el responsable de fusiones y adquisiciones de Pfizer».

Cadbury Schweppes también empezó a hacer adquisiciones de empresas de chicle para sumarlas a pequeñas operaciones que ya tenía en Argentina y Egipto. El éxito de la compra de Hollywood en Francia en 1999, que fue «un salto en la oscuridad para nosotros», demostró que Cadbury Schweppes podía batir a Wrigley. Miembro del equipo de estrategia, Marck Reckitt recordaba: «Invirtiendo en calidad, pasando del chicle en tiras al formato bola y del con azúcar al sin azúcar, no sólo pusimos fin a diez años de pérdida de cuota de mercado, sino que la aumentamos del 40 al 60%. Esto nos dio confianza y nos llevó a pensar que podíamos lograrlo, que podíamos batir a Wrigley en chicle». El éxito permitió realizar otras adquisiciones de empresas de chicle en Turquía (Kent, 2002) y Escandinavia (Dandy, 2002), a modo de «peldaños» en el camino hacia Adams. La adquisición de Adams sería la mayor de la compañía desde que Cadbury y Schweppes se fusionaron en 1969, y la catapultaría al primer puesto mundial en confitería, además de situarla en un sólido segundo puesto en el de chicle.

En 2000, la compañía creó en la sede central, como parte de la función de estrategia de Stitzer, un equipo dedicado a las fusiones y adquisiciones que sustituyó el trabajo autónomo y disperso de los negocios locales. Este equipo de cinco personas, complementado con recursos extra cuando eran necesarios, planificó, negoció y ejecutó una docena de acuerdos y estableció un proceso y un conjunto de procedimientos para suministrar un detallado plan de integración a las unidades de negocio. Fue este grupo el encargado de realizar en 2001 un estudio detallado de Hershey y Adams con el fin de, en palabras de Stitzer, «estar por delante de todos los demás en cualquier subasta de estas empresas».

A principios de 2002, el equipo ya había empezado la elaboración granular de un modelo integral de los negocios de Adams. El modelo tenía un caso base –que contemplaba las mejoras previstas en los negocios de Adams, entre ellas la recuperación del gasto en marketing y ventas, que había sido recortado para apoyar el lanzamiento de BodySmarts– y una lista de sinergias potenciales de costes e ingresos para 50 países, con documentación detallada para cada supuesto. La información del modelo era recogida de cuentas de resultados, datos sobre cuotas de mercado, ex empleados de Adams, datos comparables de Wrigley y empleados actuales de Cadbury Schweppes familiarizados con los negocios y las regiones. Adams fue valorada sobre la base de su flujo de caja en diez años, con un valor residual que suponía un ritmo de crecimiento sostenido a largo plazo. El modelo inicial se desarrolló sin la ayuda del memorándum formal de información sobre Adams, que no se recibió hasta septiembre.

En octubre, Cadbury Schweppes reunió a casi cien directivos de divisiones de todo el mundo en el Waldorf Astoria Hotel de Nueva York para un taller de dos semanas cuyo objetivo era perfeccionar

el modelo y fomentar el compromiso con el acuerdo y las cifras de las sinergias previstas. El trabajo se realizó bajo del nombre en clave de «Proyecto Bond», y su centro de mando era la «suite Britney», llamada así por su anterior ocupante, la cantante Britney Spears. El coste total de la preparación de una posible oferta se estimó en 10 millones de dólares (la mitad para los abogados, una cuarta parte para los asesores y el resto para alojamientos y viajes). Un equipo de diez personas ayudó a Stitzer a utilizar la información procedente de la sala de datos de Adams para afinar las cifras de las sinergias existentes y a centrarse en las cuestiones críticas. La dirección estaba especialmente interesada en comprender cómo Adams Brasil había pasado de tener márgenes altos a simplemente cubrir gastos y qué estaba ocurriendo con la fuerza de ventas de Adams en Estados Unidos.

Una semana antes de la fecha de oferta a finales de octubre, y cuando todavía el equipo estaba «afinando» las cifras, Stitzer pensó que las sinergias no eran lo bastante grandes como para respaldar el precio necesario para ganar el acuerdo. Los competidores tendrían probablemente mayores sinergias de costes debido a sus mayores superposiciones geográficas con Adams, así que Stitzer pensó que había que elevar los objetivos de crecimiento de los ingresos derivados de compartir rutas al mercado61. Tras unos intensos debates los directores de operaciones acordaron enviar estos nuevos objetivos más elevados.

Como parte del proceso de preparación de la fusión, Cadbury Schweppes había identificado a la cúpula directiva de Adams y empezado a determinar a quiénes querrían mantener en caso de que la adquisición se fraguara. El actual consejero delegado de Adams era una persona de Pfizer que no tardaría en jubilarse, y estaba claro que no permanecería en la compañía después del acuerdo. El mantra de Cadbury Schweppes «la mejor persona, el puesto adecuado», quería decir que recursos humanos intentaría situar al candidato más cualificado en el puesto más apropiado para él. Se preveía que los nombramientos de la alta dirección se anunciasen en el plazo de un mes después de que se anunciara el acuerdo, y que el siguiente nivel de decisiones de la dirección se realizaría antes del cierre. A pesar de que abundaba la gente con talento, Cadbury Schweppes no estaba segura de que en la compañía hubiera alguien capaz de liderar la ampliada división América si se aceptaba la oferta. La división representaría un nuevo modelo de negocio en una categoría nueva, y la mayoría de los directivos de Cadbury Schweppes no tenían la experiencia necesaria para dirigir un negocio integrado a escala global.

A algunos ejecutivos también les preocupaba que el intenso esfuerzo de la dirección para lograr las sinergias de la adquisición se viera obstaculizado por la estructura geográfica organizacional de Cadbury Schweppes. Otros altos directivos consideraban la fusión como un evento potencialmente transformador, una oportunidad de centralizar, transformar prácticas y crear más servicios compartidos. Stitzer creía que la adquisición proporcionaría razones para cambiar la estructura de la compañía y sería un «gran motivador para aceptar el cambio».

Muchos pensaban que la complementariedad geográfica y de gamas de productos era uno de los argumentos más poderosos a favor de la fusión; Adams era fuerte en Estados Unidos y el mundo desarrollado, donde Cadbury Schweppes era débil, y tenía escasa o ninguna presencia en buena parte del resto del mundo, donde Cadbury Schweppes era fuerte62. Si el acuerdo se llevaba a cabo, los negocios de Cadbury Schweppes en América y otros mercados (Península Ibérica, Tailandia) se fusionarían con Adams. En Canadá y Argentina, la integración sería una «fusión de iguales». En el resto del mundo, Adams se fusionaría con las operaciones existentes de Cadbury Schweppes63. La Cadbury Schweppes posterior a la fusión obtendría cerca del 45% de sus beneficios totales de la confitería, frente al 35% actual64. La operación total de América (incluidas las bebidas) representaría el 48% de las ventas y el 61% de los beneficios de explotación subyacentes, y la adquisición incrementaría las ventas de confitería en los países en vías de desarrollo del 20 al 28%65.

Los ejecutivos de Cadbury Schweppes también creían que habría un buen encaje cultural entre las dos compañías y que Adams prosperaría en el seno de una empresa de confitería después de ser, durante un prolongado período, la «niña fea» de sucesivas empresas matrices farmacéuticas. Según Sunderland, «Adams era una huérfana dentro de Pfizer», y estaría en «un hogar más natural» con Cadbury Schweppes. Se daba por entendido que Cadbury Schweppes era el comprador preferido de los empleados de Adams. De hecho, en un plan estratégico de 1997, Adams había identificado a Cadbury Schweppes como su socio potencial ideal.

No obstante, los muchos servicios compartidos entre Pfizer y Adams darían lugar a una transición compleja. Adams perdería los 15 millones de dólares que obtenía entonces prestando a Pfizer servicios «back office» como el procesamiento de nóminas. Otros retos potenciales de la fusión eran el mejorado programa de indemnizaciones para once ejecutivos sénior de Adams, el necesario consentimiento de socios de «joint ventures», el cambio de licencias en las provisiones de control y el requisito de las autoridades de la competencia brasileñas de que Adams desinvirtiera las marcas y activos adquiridos a Kraft en 2000. Se estimaba que estas cuestiones reducirían el valor neto en 200 millones de dólares.

Junto con el detallado plan de sinergias, Cadbury Schweppes había desarrollado un exhaustivo plan de integración en caso de que se materializara el acuerdo. En un plazo de 30 días a partir del cierre, se formarían la mayoría de los equipos de proyectos de sinergias. En un plazo de 60 días, se priorizarían las sinergias y se crearía un Plan Maestro, así como planes de trabajo detallados para las sinergias de máxima prioridad. En un plazo de 90 días, se completarían la validación y planificación de las sinergias y se identificarían y planificarían los nuevos proyectos de sinergias necesarios para «superar el modelo». También en un plazo de 90 días, se empezarían a realizar informes de estado mensuales sobre la integración y las sinergias aplicables de la fusión para cada división de la compañía. Se formaría un comité directivo con equipos de gestión de la integración, equipos regionales de apropiación de valor, equipos funcionales de apropiación de valor y equipos capacitadores con el fin alcanzar el máximo potencial de la fusión66.

A pesar de todos estos preparativos, muchos analistas se manifestaron firmemente en contra de la fusión. El analista de Bernstein Research, Andrew Wood, publicó varios informes en 2002 en los que argumentaba que Cadbury Schweppes cometería un grave error si adquiría Adams. Además de expresar su preocupación de que Cadbury Schweppes pagara excesivamente por el negocio, Wood sostenía que «la mayor competencia en las categorías de confitería y el empeoramiento de los resultados de algunas marcas podrían indicar que Adams no es un negocio tan bueno como se pensaba en un principio. Los riesgos inherentes a la adquisición serían enormes en términos de los objetivos financieros necesarios para justificar el precio, los problemas de saneamiento e integración, y la excesiva cantidad de tiempo que la dirección dejaría de dedicar a los negocios existentes». Wood señalaba que el mercado estadounidense de pastillas para la tos había estado disminuyendo, que Certs estaba perdiendo cuota de mercado en favor de Altoids, y que Adams prácticamente «no ha tenido un crecimiento de consideración ni sus márgenes han mejorado». Además, señalaba que «los chicles con azúcar de Adams han estado decreciendo a un ritmo medio del 16,5%, bastante más rápidamente que el conjunto del mercado (6,2%)». Según Wood, era una «peligrosa estrategia de adquisiciones comprar marcas débiles que requieren una inversión significativa en marketing y apoyo promocional para sanearlas» e «integrar un negocio es con frecuencia mucho más difícil de lo que inicialmente se cree». Debido a la escasa superposición geográfica, él veía poca capacidad para crear sinergias integrando fábricas y eliminando las que se solapan. Utilizando un ejemplo específico para restar importancia a las potenciales sinergias de costes, Wood señalaba que el azúcar y otros edulcorantes eran probablemente los ingredientes más solapados de Adams y Cadbury Schweppes. Sin embargo, el azúcar no se compraba en un mercado global libre, ya que estaba protegido por

cupos, subvenciones a los precios y otras restricciones a las exportaciones e importaciones en casi todos los países desarrollados, por lo que la empresa resultante de la fusión se beneficiaría poco de dichas sinergias propuestas67.

Incluso personas clave que defendían la fusión, como Stitzer, lo veían como una forma de «apostarse la compañía». Aunque todo el mundo podía estar de acuerdo con esto, la pregunta abierta era cuáles eran las probabilidades de ganar. ¿Era una apuesta insensata cuyo origen estaba en un reto de adquisición en un mercado con un competidor inexpugnable? Debido a que ningún negocio de Cadbury Schweppes había crecido al 7% requerido por el plan de la fusión, ¿los supuestos requeridos para justificar la oferta eran demasiado agresivos? ¿O se trataba de una oportunidad irrepetible para Cadbury Schweppes para finalmente unirse a la elite de las empresas globales de bienes de consumo envasados?

La oferta

Cadbury Schweppes creía que los otros compradores potenciales de Adams eran Nestlé, Mars, Kraft, PepsiCo y tal vez incluso Hershey (Anexo 9). Wrigley no estaba autorizada a apostar por razones antimonopolistas. Cadbury Schweppes no conocía ninguna empresa de capital riesgo que estuviese interesada en la operación.

Desde la perspectiva de Cadbury Schweppes, el rival más probable en el proceso de oferta era Nestlé. Según la dirección, la confitería de azúcar no era una prioridad estratégica para la compañía; constituía menos del 17% de su división de confitería. No obstante, se decía que Nestlé estaba interesada en alimentos funcionales y productos para la salud, y que la confitería le interesaba como vehículo para acceder a estas plataformas de alto crecimiento68. Teniendo en cuenta la experiencia de trabajar con Nestlé en la oferta por Hershey, Cadbury Schweppes creía que podía manejar las negociaciones de la fusión con mayor velocidad que su rival, el cual tenía que estar en contacto con la sede central corporativa en Suiza. No obstante, se tenía la sensación de que, fuese cual fuese la oferta de Cadbury Schweppes, Nestlé podía pagar un precio más alto debido a su mayor potencial de sinergias de costes, a una superposición de mercados con Adams más extensa y a su mayor poder financiero69.

Se preveía que Cadbury Schweppes tendría que ofrecer entre 4.100 y 4.300 millones de dólares por Adams, teniendo en cuenta el grupo de postores potenciales70 (Anexo 10). Aunque los analistas estimaban que Adams sólo valía entre 3.000 y 3.500 millones de dólares, el análisis de las sinergias sugería un valor total de unos 5.600 millones de dólares71. Incluyendo unos beneficios fiscales de 450 millones de dólares, el precio bruto de 4.200 millones representaba una reducción del 15 x EBITDA al 13,9 x EBITDA neto de los beneficios fiscales. Estos indicadores se podían comparar con el 15,6 x EBITDA que Pepsi pagó por Quaker Oats y el 15,7 x EBITDA que Nestlé había pagado por Ralston Purina (Anexo 11). Este precio de oferta daría una rentabilidad superior al 7,25% del coste medio ponderado del capital de la compañía al cuarto año.

La compañía esperaba financiar el acuerdo totalmente con deuda, lo cual haría bajar su calificación crediticia. La dirección creía que la financiación de la deuda era apropiada porque Cadbury Schweppes era un negocio fuertemente generador de efectivo y sería más aceptable para los accionistas que la dilución por emisión acciones. Con la calificación más baja de BBB, que estaba por debajo de la calificación A que tenía en esos momentos Cadbury Schweppes, la deuda costaría alrededor del 1,5% sobre los bonos del Tesoro de Estados Unidos o 5%. La mayoría de la deuda se emitiría en dólares y a tipos de interés fijo.

Cadbury Schweppes no veía ninguna restricción antimonopolio de consideración y cumpliría los términos de indemnizaciones de Pfizer que estipulaban una provisión de beneficios comparables durante un período de dos años después del acuerdo. La compañía creía que la simplicidad del acuerdo y el hecho de que pudiera moverse rápidamente para cerrarlo eran importantes puntos fuertes en la batalla por Adams, ya que Pfizer estaba negociando simultáneamente la adquisición de Pharmacia por 60.000 millones de dólares72. Ciertamente, la idea de repartir Adams entre Cadbury Schweppes y Nestlé (con Cadbury Schweppes quedándose con el negocio de chicle) había sido rechazada por Pfizer por demasiado complicada, dadas las implicaciones fiscales y de otro tipo que se derivarían de dividir la empresa.

En otras adquisiciones, Cadbury Schweppes había ofertado el valor base más un 50% de las sinergias de costes. No obstante, los ejecutivos estaban dispuestos a dar un porcentaje más alto (70-80%) si creían que el acuerdo tenía una lógica convincente y estaban justificadas las sinergias identificadas. En anteriores acuerdos, el consejo de administración de Cadbury Schweppes había rechazado argumentos defensivos del tipo «si fracasamos en esta oferta, quien gane Adams destrozará nuestro negocio».

A pesar de los amplios preparativos, algunos ejecutivos aún creían que Cadbury Schweppes tenía menos de un 25% de posibilidades de ganar Adams. Los analistas estaban de acuerdo: «Habíamos estimado que Cadbury era el quinto de la fila de posibles compradores de Adams, por detrás de Nestlé, Kraft, Mars y Hershey... con Cadbury siendo (una vez más) el equipo sorpresa». En consecuencia, Sunderland y Stitzer creían que Cadbury Schweppes necesitaba hacer a principios de noviembre una oferta preventiva que cumpliera las expectativas de Pfizer de un contrato cerrado sin que hubiera por medio ningún tipo de asunto fiscal o de división de la compañía.

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Índice

Ene. 1995

Abr. 1995

Jul. 1995

Oct. 1995

Ene. 1996

Abr. 1996

Jul. 1996

Oct. 1996

Ene. 1997

Abr. 1997

Jul. 1997

Oct. 1997

Ene. 1998

Abr. 1998

Jul. 1998

Oct. 1998

Ene. 1999

Abr. 1999

Jul. 1999

Oct. 1999

Ene. 2000

Abr. 2000

Jul. 2000

Oct. 2000

Ene. 2001

Abr. 2001

Jul. 2001

Oct. 2001

Ene. 2002

Abr. 2002

Jul. 2002

Oct. 2002

Anexo 4a Cuenta de resultados ajustada de Adams (en millones de dólares)

1999 2000 2001 2002 a TACC b

Ventas netas 1.851,5 1.957,0 1.889,8 1.853,9 0,0%

Coste de las mercancías vendidas 839,1 872,4 825,9 813,1

Beneficio bruto 1.012,4 1.084,6 1.064,0 1.040,8 0,9%

Publicidad y promoción (PP) 294,7 339,4 309,1 295,4

Contribución de la marca 717,7 745,2 754,9 745,4 1,3%

Venta de campo 250,8 248,4 217,5 229,3

Otro marketing 64,6 65,2 78,5 68,6

Gastos de distribución 83,4 93,7 97,7 93,7

I+D 31,1 33,7 34,2 37,7

Gastos generales y de administración (GGA) 100,6 105,6 97,6 93,2

Beneficio de explotación 187,2 198,6 229,4 223,0 6,0%

Otros (beneficios)/deducciones netos 9,8 -1,2 -0,9 3,7

EBIT 176,2 198,1 228,9 217,9 7,3%

Amortización 58,6 51,1 55,1 52,3

EBITDA 234,8 249,2 284,0 270,2 4,8%

Activosc 966,0 n.d. n.d. n.d.

Crecimiento de las ventas netas - 5,7% -3,4% -1,9%

Margen bruto 54,7% 55,4% 56,3% 56,1%

PP como porcentaje de las ventas netas 15,9% 17,3% 16,4% 15,9%

Margen de la contribución de la marca 38,8% 38,1% 39,9% 40,2%

Venta de campo como porcentaje de las ventas netas 13,5% 12,7% 11,5% 12,4%

Marketing y distribución como porcentaje de las ventas netas 37,5% 38,2% 37,2% 37,1%

I+D como porcentaje de las ventas netas 1,7% 1,7% 1,8% 2,0%

GGA como porcentaje de las ventas netas 5,4% 5,4% 5,2% 5,0%

Margen de EBITDA 12,7% 12,7% 15,0% 14,6%

Margen de beneficio de explotación 10,1% 10,1% 12,1% 12,0%

Fuente: adaptado de Merrill Lynch y Lazard Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book 1, Company Overview», septiembre 2002, pág. 101. Facilitado por la compañía; Warner-Lambert 10-Ks, Thomson Research, accedido en enero de 2008.

a Última estimación, septiembre 2002. b Actual 1999 a la última estimación 2002. c Con Pfizer, Adams no tenía su propio balance.

Anexo 4b Estimación más reciente de las ventas netas de Adams y EBIT por región, 2002 (en millones de dólares)

Ventas netas EBIT ROS%

Estados Unidos 601 128 21

Japón 136 5 4

Canadá 128 27 21

MeCCA 423 97 23

Mercosur 172 4 2

Andina 94 16 17

Europa, Oriente Medio y África 240 24 10

Sudeste de Asia 68 -2 -3

Otrosa -9 -80

Totala 1.854 218

Fuente: Merrill Lynch y Lazard Frères Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book II, Company Overview», septiembre de 2002, pág. 201. Facilitado por la compañía.

a Incluye el impacto de operaciones, I+D, indirectos y ajuste global.

Anexo 5 Marcas de Adams

Fuente: Cadbury Schweppes, «Acquisition of Adams Analyst Presentation, 17th December, 2002», presentación en PowerPoint, 17 de diciembre de 2002. Facilitado por la compañía.

Nestlé

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Nestlé

Anexo 7 Estructuras de costes típicas de los productores de chocolate y chicle (porcentaje de ventas)

Confitería Chicle

Ventas 100,0 100,0

Coste de las mercancías vendidas 60,0 43,7

Materias primas (excluidos los envases) 35,0 20,7

Envases 10,0 10,4

Costes de fábrica 15,0 12,6

Amortización 5,0

Costes de producción fijos (excluida la amortización) 5,0

Costes de producción variables (excluida la amortización) 5,0

Distribución 13,0 20,8

Marketing 6,0 16,4

I+D 0,4 1,8

Otros 5,9 5,2

Beneficio de explotación 14,7 12,1

Fuente: compilado de Credit Suisse First Boston, Cadbury Schweppes: Sunderland (1) City (0), 13 de junio de 2002, vía Thomson Research/Investext, accedido en septiembre de 2007; Merrill Lynch y Lazard Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book 1, Company Overview», septiembre de 2002, pág. 101, facilitado por la compañía; «Cadbury Schweppes Annual Reports», http://www.cadburyschweppes.com/EN/Downloads/DownloadLibrary.aspx, accedido en mayo de 2007; estimaciones de los autores del caso.

Anexo 8 Información financiera de los competidores (en millones de dólares)

Hershey Nestlé a Marsb Wrigley Coca-Cola PepsiCo

Ingresos 4.557 50.415 17.500 2.430 20.092 26.935

Costes de las mercancías vendidas -2.666 -22.474 -7.500 -997 -6.044 -10.754

Marketing, distribución y generales y de administración -1.270 -21.305 -6.200 -919 -8.696 -11.608

Otros ingresos (gastos) netos -209 -568 -100 -5 -10 -387

Amortización y reducción del fondo de comercio -404 -700 -165

Financiación/inversiones netas -69 -242 1.400 19 318 8

Impuestos -136 -1.446 -1.400 -164 -1.691 -1.367

Beneficio neto 207 3.977 3.000 363 3.969 2.662

Ingresos del segmentoc n.d. 6.693 8.400 n.d. n.d. 10.440

Beneficio de explotación del segmento n.d. 735 1.300 n.d. n.d. 1.678

Total activos 3.247 55.825 40.400 1.766 22.417 21.695

Total recursos propios 1.147 20.032 31.000 1.276 11.366 8.648

Calificación de los bonos A+ AAA n.d. n.d. A+ A

Beneficio neto/ingresos (en porcentaje) 4,5 7,9 17,1 14,9 19,8 9,9

Beneficio neto/activos (en porcentaje) 6,4 7,1 7,4 20,6 17,7 12,3

Beneficio neto/recursos propios (en porcentaje) 18,1 19,9 9,7 28,4 34,9 30,8

Fuente: compilado de Eric R. Katzman y David S. Bianco, «Food…A special Study: Mars: The Pet Food & Confection Silent Giant», Deutsche Bank, 30 de mayo de 2001, vía OneSource® Business BrowserSM, un producto de información empresarial «online» de OneSource Information Services, Inc. (“OneSource”), accedido en agosto de 2007; Standard & Poor’s Compustat® data vía Research InsightSM, accedido en octubre de 2007; informes anuales de los sitios web de las compañías, accedidos en octubre de 2007.

a Convertidos de francos suizos a un cambio de 1 dólar por 1,68 francos suizos.

b Mars es una empresa privada y no revela sus resultados financieros. Las cifras citadas proceden de estimaciones de analistas.

c Representa el segmento de confitería de Nestlé y Mars y el segmento de bebidas de Pepsi.

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Notas finales

1 Thomson Research, accedido en octubre de 2007; «Cadbury Schweppes Annual Reports», http://www.cadburyschweppes.com/EN/Downloads/DownloadLibrary.aspx, accedido en mayo de 2007.

2 Cadbury Schweppes Plc., «About Us», Cadbury Schweppes Plc., sitio web, http://www.cadburyschweppes.com/EN/AboutUs/Heritage/cadbury_schweppes.htm, accedido en mayo de 2006; Yip, George S. y George Coundouriotis, «The World Chocolate Industry in 1989», Georgetown Business School, Washington, D.C., 1990, pág. 15; Euromonitor International, accedido en septiembre de 2007.

3 Ibídem.

4 Hardwick, Julian, Rebecca Wood, Duncan Fox, Lucie Anne Brailsford y Jeremy Fialko, «Cadbury Schweppes: Grasping the nettles», ABN-AMRO, 20 de mayor de 2002, págs. 5-6, vía Thomson Research/Investext, accedido en octubre de 2007; Ackerman, Warren, Andy Smith, Jayshree Venkatramani, Céline Pannuti y Claire Windle, «Cadbury Schweppes: Adams to the Rescue?», Schroder Saloman Smith Barney, 2 de diciembre de 2002, págs. 14-15, vía Thomson Research/Investext, accedido en octubre de 2007.

5 Cadbury Schweppes Plc., «About Us», Cadbury Schweppes Plc., sitio web, http://www.cadburyschweppes.com/EN/AboutUs/Heritage/cadbury_schweppes.htm, accedido en mayo de 2006; Yip, George S. y George Coundouriotis, «The World Chocolate Industry in 1989», Georgetown Business School, Washington, D.C., 1990, pág. 15.

6 Thomson Research, accedido en octubre de 2007; «Cadbury Schweppes Annual Reports», http://www.cadburyschweppes.com/EN/Downloads/DownloadLibrary.aspx, accedido en mayo de 2007; Katzman, Eric R., y David S. Bianco, «Food…A special Study: Mars: The Pet Food & Confection Silent Giant», Deutsche Bank, 30 de mayo de 2001, vía OneSource® Business BrowserSM, un producto de información empresarial «online» de OneSource Information Services, Inc. («OneSource»), accedido en agosto de 2007.

7 Hardwick, Julian, Rebecca Wood, Duncan Fox, Lucie Anne Brailsford y Jeremy Fialko, «Cadbury Schweppes: Grasping the nettles», ABN-AMRO, 20 de mayo de 2002, pág. 15, vía Thomson Research/Investext, accedido en octubre de 2007.

8 Kissel, Mary, «Personal Journal: Personal Finance & Spending—Face-Off: Focus on Cadbury Schweppes», The Wall Street Journal Europe, 4 de octubre de 2002, pág. 2, vía Factiva, accedido en octubre de 2007.

9 Ackerman, Warren, Andy Smith, Jayshree Venkatramani, Céline Pannuti y Claire Windle, «Cadbury Schweppes: Adams to the Rescue?», Schroder Saloman Smith Barney, 2 de diciembre de 2002, pág. 18, vía Thomson Research/Investext, accedido en octubre de 2007.

10 «Cadbury Schweppes, Report and Accounts Form 20-F 2002», Cadbury Schweppes, Londres, 2003, págs. 8-9, http://www.cadburyschweppes.com/NR/rdonlyres/47CE8BC6-D336-400E-9747-502A217CBDFD/0/2002_ar.pdf, accedido en octubre de 2007.

11 Lynch, Mark, Tim Potter, Jonathan Leinster, Candice Cresswell y Lisa Heffernan, «Global Equity Research: Cadbury Schweppes», UBS Warburg, 25 de mayo de 2000, pág. 7, vía Thomson Research/Investext, accedido en octubre de 2007.

12 Cadbury Schweppes Plc., «About Us», Cadbury Schweppes Plc., sitio web, http://www.cadburyschweppes.com/EN/AboutUs/Heritage/adams_history.htm, accedido en mayo de 2006; Cadbury Schweppes, «Acquisition of Adams Analyst Presentation, 17th December, 2002», presentación en PowerPoint, 17 de diciembre de 2002., facilitada por la compañía.

13 Ibídem.

14 Ibídem.

15 Merrill Lynch y Lazard Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book II, Company Overview», septiembre de 2002, págs. 312-313, facilitado por la compañía.

16 Ibídem, págs. 110, 312-313.

17 Cadbury Schweppes Plc., «About Us», Cadbury Schweppes Plc., sitio web, http://www.cadburyschweppes.com/EN/AboutUs/Heritage/adams_history.htm, accedido en mayo de 2006; Cadbury Schweppes, «Acquisition of Adams Analyst Presentation, 17th December, 2002», presentación en

PowerPoint, 17 de diciembre de 2002, facilitado por la compañía. Merrill Lynch y Lazard Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book 1, Company Overview», septiembre de 2002, págs. 16 y 44, facilitado por la compañía; «Cadbury Schweppes Annual Report, 2002», pág. 13, http://www.cadburyschweppes.com /EN/Downloads/DownloadLibrary.aspx, accedido en mayo 2007.

18 Merrill Lynch y Lazard Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book 1, Company Overview», septiembre de 2002, págs. 66-67, facilitado por la compañía.

19 Ibídem, págs. 21-23, facilitado por la compañía; «Sweets to the sweet», Practical Law Company, junio de 2003, http://www.practicallaw.com/3-102-3481, accedido en mayo de 2007.

20 Merrill Lynch y Lazard Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book 1, Company Overview», septiembre de 2002, págs. 57, facilitado por la compañía.

21 Cadbury Schweppes, «Project Bond: Preliminary Integration and Synergy Delivery Plan», 23 de octubre de 2002, pág. 57, facilitado por la compañía.

23 Ibídem, pág. 71.

24 Ibídem, págs. 49, 55.

25 Ball, Deborah, «Adams to Bring Cadbury Debt as Well as Revenue», The Wall Street Journal, 18 de diciembre de 2002, pág. B8, vía Factiva, accedido en enero de 2007.

26 Ackerman, Warren, Andy Smith, Jayshree Venkatramani, Céline Pannuti y Claire Windle, «Cadbury Schweppes: Adams to the Rescue?», Schroder Saloman Smith Barney, 2 de diciembre de 2002, pág. 8, vía Thomson Research/Investext, accedido en octubre de 2007; Pacynaik, Gabriel, «Pushing the “wrapper”: gums follow changing tastes beyond the ordinary…», Candy Industry, 1 de octubre de 2002, vol. 167, nº 10, pág. 48, vía Factiva, accedido en octubre de 2007.

27 Euromonitor International, accedido en septiembre de 2007.

29 Cadbury Schweppes, «Acquisition of Adams Analyst Presentation, 17th December, 2002», presentación en PowerPoint, 17 de diciembre de 2002. Facilitada por la compañía.

30 Hyde, Dana, James Ellert y J. Peter Killing, «The Nestlé Takeover of Rowntree: A Case Study», European Management Journal, 9(1), marzo de 1991, págs. 1-5.

31 Brenner, Joël Glenn, «The Emperors of Chocolate» Random House, Nueva York, 1999, pág. 102, tal como se cita en Koehn, Nancy F. y Erica Helms, «Candy Land: The Utopian Vision of Milton Hershey», HBS nº 9-805-066, Harvard Business School Publishing, Boston, 2005, pág. 7.

33 Katzman, Eric R. y David S. Bianco, «Food…A special Study: Mars: The Pet Food & Confection Silent Giant», Deutsche Bank, 30 de mayo de 2001, vía OneSource® Business BrowserSM, un producto de información empresarial «online» de OneSource Information Services, Inc. (“OneSource”), accedido en agosto de 2007; Lödahus Chokladkultur, «Statistics and facts about chocolate and cocoa», sitio web de Lödahus Chokladkultur, http://www.chokladkultur.se/facts.htm, accedido en agosto de 2007.

34 Cadbury Schweppes, «Acquisition of Adams Analyst Presentation, 17th December, 2002», presentación en PowerPoint, 17 de diciembre de 2002; facilitada por la compañía; Euromonitor International, accedido en septiembre de 2007; Katzman, Eric R. y David S. Bianco, «Food…A special Study: Mars: The Pet Food & Confection Silent Giant», Deutsche Bank, 30 de mayo de 2001, vía OneSource® Business BrowserSM, un producto de información empresarial «online» de OneSource Information Services, Inc. («OneSource»), accedido en agosto de 2007; Lödahus Chokladkultur, «Statistics and facts about chocolate and cocoa», sitio web de Lödahus Chokladkultur Web site, http://www.chokladkultur.se/facts.htm, accedido en agosto de 2007.

35 Cadbury Schweppes, «Acquisition of Adams Analyst Presentation, 17th December, 2002», presentación en PowerPoint, 17 de diciembre de 2002, facilitada por la compañía. Euromonitor International, accedido en septiembre de 2007.

36 «New Cadbury Schweppes Americas Confectionery Facility Holds Future Gum Innovation – New Jersey Based Science & Technology Center To Meet Demands of Growing Gum Market», comunicado de prensa de Cadbury Schweppes, Parsippany, NJ, 6 de febrero de 2006. Del sitio web de Cadbury Schweppes, http://www.cadburyschweppes.com/EN/MediaCentre/PressReleases/cadbury_gum_innovation.htm, accedido en agosto de 2007.

37 Rogers, Paul, «Annual R&D Survey: All for One (Carb)», Candy Industry: The Global Magazine of Chocolate and Confectionery, Special Report, febrero de 2004, http://www.candyindustry.com/content.php?s=CI/2004/02&p=11, accedido en agosto de 2007.

38 «New Cadbury Schweppes Americas Confectionery Facility Holds Future Gum Innovation – New Jersey Based Science & Technology Center To Meet Demands of Growing Gum Market», comunicado de prensa de Cadbury Schweppes, Parsippany, NJ, 6 de febrero de 2006. Del sitio web de Cadbury Schweppes, http://www.cadburyschweppes.com/EN/MediaCentre/PressReleases/cadbury_gum_innovation.htm, accedido en agosto de 2007.

39 Lödahus Chokladkultur, «Statistics and facts about chocolate and cocoa», sitio web de Lödahus Chokladkultur, http://www.chokladkultur.se/facts.htm, accedido en agosto de 2007; fuentes de la compañía.

41 Katzman, Eric R. y David S. Bianco, «Food…A special Study: Mars: The Pet Food & Confection Silent Giant», Deutsche Bank, 30 de mayo de 2001, vía OneSource® Business BrowserSM, un producto de información empresarial «online» deOneSource Information Services, Inc. («OneSource»), accedido en agosto de 2007; Salerno, Cristina, «Bitter or Sweet Destiny; Low Cost of Sugar, Labor Make Mexico a More Attractive Option than Valley; Hershey Close to Announcing Plant Closures», The Modesto Bee, 11 de marzo de 2007, pág. A1, vía Factiva, accedido en septiembre de 2007; «Cadbury Buys Polish Chocolate Factory from Pepsico», Euro-East, 29 de septiembre de 1998, vía Factiva, accedido en septiembre de 2007.

42 Hershey Company, «About the Hershey Company: Social Responsibility», sitio web de Hershey Company, http://www.thehersheycompany.com/about/responsibility.asp, accedido en septiembre de 2007.

43 «Nestlé Group, 2001 Management Report», Nestlé Group, Vevey, 2002, http://www.nestle.com/InvestorRelations/Reports/ManagementReports/2001.htm, accedido en septiembre de 2007; Rogers, Paul, «Income generation gap (Top 100 Global Confectionery Companies)», Candy Industry, 1 de enero de 2003, http://www.allbusiness.com/wholesale-trade/merchant-wholesalers-nondurable/448996-1.html, accedido en marzo de 2008.

44 «New Cadbury Schweppes Americas Confectionery Facility Holds Future Gum Innovation – New Jersey Based Science & Technology Center To Meet Demands of Growing Gum Market», comunicado de prensa de Cadbury Schweppes, Parsippany, NJ, 6 de febrero de 2006. Del sitio web de Cadbury Schweppes, http://www.cadburyschweppes.com/EN/MediaCentre/PressReleases/cadbury_gum_innovation.htm, accedido en agosto de 2007; Ford Gum & Machine Co., «The Story of Chewing Gum», sitio web de Ford Gum & Machine Co., www.fordgum.com/story.html, accedido en agosto de 2007; Britannica Student Encyclopedia, «Chewing gum», sitio web de Britannica Student Encyclopedia, 2007, http://secure.britannica.com/ebi/article-198515, accedido en agosto de 2007; William Wrigley Jr. Company, «All About Wrigley’s Gum», sitio web de William Wrigley Jr. Company, http://www.wrigley.com/wrigley/kids/Story_of_Chewing_Gum.pdf, accedido en agosto de 2007.

45 William Wrigley Jr. Company, «Gum Story», sitio web de William Wrigley Jr. Company, http://www.wrigley.com/wrigley/kids/gumstory.pdf, accedido en agosto de 2007; Katzman, Eric R. y David S. Bianco, «Food…A special Study: Mars: The Pet Food & Confection Silent Giant», Deutsche Bank, 30 de mayo de 2001, vía OneSource® Business BrowserSM, un producto de información empresarial «online» de OneSource Information Services, Inc. («OneSource»), accedido en agosto de 2007.

46 Tarnowski, Andrew, «Chocolate an impulse not a habit, says U.S. expert», Reuters News, 9 de septiembre de 1997, vía Factiva, accedido en agosto de 2007.

47 Precker, Michael, «Adventures in Candyland: At a huge candy trade show, how sweet – and sticky – it is», The Dallas Morning News, 30 de junio de 1998, pág. 1C, vía Factiva, accedido en agosto de 2007.

48 Entrevista con Jim Corcoran, vicepresidente de relaciones comerciales de la Asociación de Fabricantes de Chocolate, 10 de diciembre de 2002, procedente de Carroll, Glenn y Greg Powell, «Cocoa Pete’s Chocolate Adventures», Stanford Case No. E-153, Stanford Graduate School of Business, Stanford, 2003, págs. 3-4.

49 Merril Lynch y Lazard Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book 1, Company Overview», septiembre de 2002, págs. 4-5, facilitado por la compañía.

50 «Sales of candy soar at chains», Chain Drug Review, 14 de marzo de 1994, vol. 16, nº. 7, pág. 55, vía Factiva, accedido en agosto de 2007; Tarnowski, Andrew, «Chocolate an impulse not a habit, says U.S. expert», Reuters News, 9 de septiembre de 1997, vía Factiva, accedido en agosto de 2007; Precker, Michael, «Adventures in Candyland: At a huge candy trade show, how sweet – and sticky – it is», The Dallas Morning News, 30 de junio de 1998, pág. 1C, vía Factiva, accedido en agosto de 2007.

51 «Chocolate is sweet but securing listings for a new product», The Grocer, 27 de abril de 2002, pág. 40, vía Factiva, accedido en agosto de 2007.

52 «Convenience Store Shopping Behavior: Candy & Gum», Convenience Store News, 10 de noviembre de 1997, pág. 55, vía Factiva, accedido en agosto de 2007.

53 Credit Suisse First Boston, Cadbury Schweppes: Sunderland (1) City (0), 13 de junio de 2002, vía Thomson Research/Investext, accedido en septiembre de 2007; Merrill Lynch y Lazard Frères & Co. LLC, «Adams: Critical Information Package—Book 1, Company Overview», septiembre de 2002, pág.. 101, facilitado por la compañía; «Cadbury Schweppes Annual Reports», http://www.cadburyschweppes.com/EN/Downloads/DownloadLibrary.aspx, accedido en mayo de 2007; estimaciones de los autores del caso.

54 Sulon, Bill, «Small is big – And big is big, too. Both extremes are part of Hershey CEOs plan to bring new life to old products», Newhouse News Service, 13 de julio de 2001, pág. 39, vía Factiva, accedido en agosto de 2007.

55 «Nestlé S.A., 2001 Management Report: The Nestlé Sustainability Review», Nestlé S.A., Vevey, 2002, vía Thomson Research/Investext, accedido en agosto de 2007; Nestlé S.A., «All About Nestlé», Nestlé S.A. Sitio web de la compañía, http://www.nestle.com/AllAbout/History/AllHistories/1866-1905.htm, accedido en agosto de 2007.

56 Koehn, Nancy F. y Erica Helms, «Candy Land: The Utopian Vision of Milton Hershey», HBS nº. 9-805-066 Harvard Business School Publishing, Boston, 2005, págs. 1, 29; «Hershey Foods Corporation, 2001 Annual Report, Management Discussion, and Analysis», Hershey Foods Corporation, Hershey, 2002, http://www.thehersheycompany.com/ir/reports.asp, accedido en agosto de 2007; Hershey Foods Corporation, «About The Hershey Company», sitio web de Hershey Foods Corporation, http://www.thehersheycompany.com/about/, accedido en agosto de 2007; Thomson Research, accedido en octubre de 2007.

57 Katzman, Eric R. y David S. Bianco, «Food…A special Study: Mars: The Pet Food & Confection Silent Giant», Deutsche Bank, 30 de mayo de 2001, vía OneSource® Business BrowserSM, un producto de información empresarial «online» de OneSource Information Services, Inc. («OneSource»), accedido en agosto de 2007; Mars Incorporated, «The Mars Story», sitio web de Mars Incorporated, http://www.mars.com/global/About+us/The+Mars+Story.htm, accedido en agosto de 2007.

58 WM. Wrigley Jr. Company, 5 de febrero de 2002 10-K, Wm. Wrigley Jr. Company, Chicago, 2002, http://investor.wrigley.com/phoenix.zhtml?c=92701&p=irol-sec, accedido en agosto de 2007; Thomson Research, accedido en octubre de 2007.

59 Mijuk, Goran, «Hershey Still Seen At top Of Nestlé’s Shopping List», Dow Jones International News, 6 de agosto de 2003, vía Factiva, accedido en octubre de 2002.

60 Ball, Deborah, «Will Nestle Stick With Cadbury for Adams?—Pfizer Gum Line May Generate Another Joint Bid From Europeans Seeking U.S. Growth», The Wall Street Journal, 19 de septiembre de 2002, pág. B5, vía Factiva, accedido en enero de 2007; Jargon, Julie, Deborah Ball y Jason Singer, «Cadbury Plan Attracts Partners», The Wall

Street Journal, 31 de marzo de 2007, pág. A3, vía Factiva, accedido en junio de 2007; «Hershey was a Sweet Target Stuck in Bitter Controversy: Politics and Internecine Struggles Obscure Strategic Stakes in a Likely Megadeal», Mergers & Acquisitions: The Dealmakers Journal, 1 de octubre de 2002, vía Factiva, accedido en agosto de 2007; Frank, Robert y Sarah Ellison, «Nestlé, Cadbury Discuss Terms of Possible Joint Bid for Hershey», The Wall Street Journal, 9 de septiembre de 2002, pág. A3, vía Factiva, accedido en enero de 2008; Cadbury Schweppes, «Project Bond: Pre Board Meeting Review», 18 de octubre de 2002, pág. 11, facilitado por la compañía.

61 Wood, Andrew y Marla E. Sims, «Nestlé and Cadbury Schweppes: Post-Mortem on Hershey Joint Bidand Prospects for Adams», Bernstein Research, 20 de septiembre de 2002, págs. 5–6.

62 Frank, Robert y Deborah Ball, «Cadbury to Buy Adams From Pfizer», The Wall Street Journal, 17 de diciembre de 2002, pág. A7, vía Factiva, accedido en enero 2007.

63 Cadbury Schweppes, «Project Bond: Board Meeting Update», 24 de octubre de 2002, pág. 10, facilitado por la compañía.

64 Ball, Deborah, «Adams to Bring Cadbury Debt as Well as Revenue», The Wall Street Journal, 18 de diciembre de 2002, pág. B8, vía Factiva, accedido en enero de 2007.

65 Cadbury Schweppes, «Acquisition of Adams Analyst Presentation, 17th December, 2002», presentación en PowerPoint, 17 de diciembre de 2002., facilitado por la compañía.

66 Cadbury Schweppes, «Adams Integration Progress Update: Main Board Pre-Read», 2 de mayo de 2003, pág. 9, facilitado por la compañía; Cadbury Schweppes, «Project Bond Integration Planning», 6 de diciembre de 2002, pág. 7, facilitado por la compañía.

67 Wood, Andrew, «Cadbury Schweppes: Why Not Buying Adams Would Be Good News», Bernstein Research, 19 de abril de 2002, págs. 3-6; Wood, Andrew y Maria Sims, «Cadbury: 6 reason why managing Adams may prove to be even more troublesome than acquiring it», Bernstein Research, 9 de enero de 2003, pág. 11.

68 Ball, Deborah, «Nestlé Sets Sights on Makers of Health-Enhancing Products», The Wall Street Journal, 25 de octubre de 2002, pág. B4, vía Factiva, accedido en enero de 2007.

69 Wood, Andrew y Marla E. Sims, «Nestlé and Cadbury Schweppes: Post-Mortem on Hershey Joint Bid and Prospects for Adams», Bernstein Research, 20 de septiembre de 2002, págs 5–6.

70 Cadbury Schweppes, «Project Bond: Board Meeting Update», 24 de octubre de 2002, pág. 1, facilitado por la compañía.

71 Wood, Andrew, «Cadbury Schweppes: Why Not Buying Adams Would Be Good News», Bernstein Research, 19 de abril de 2002, pág. 4.

72 Cadbury Schweppes, «Project Bond: Pre Board Meeting Review», 18 de octubre de 2002, pág. 16, facilitado por la compañía.

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