curs 7 gestiune bugetara
Post on 09-May-2017
255 Views
Preview:
TRANSCRIPT
CURS 7 Control de gestiune
Conf C. SENDROIU
2014
Gestiunea bugetari
1. Principii
Gestiunea bugetara este o modalitate de gestiune care constd in traducerea deciziilor luate de cdtre
management in forma programelor de ac{iune exprimate valoric (: bugete). '
Altfel spus, Gestiunea bugetarl este procesul prin care intreprinderea iqi defineqte atdt obiectivele pe
termen scurt cdt gi mijloacele pentru obfinerea acestora ; se realizeazdprin intermediul bugetelor.
Gestiunea bugetari este o modalitate de gestiune previzionald care presupune:
o Definirea obiectivelor pe care organizalia doregte sd le realizeze sau pe care estimeazd cd le poate
realiza.
o O organizare care permite previziunea sub forma bugetelor, coerente intre ele, suprapuse pe
organigrama intreprinderii gi care inglobeazd toate activitdtile desfdgurate: funclionale gi operalionale.
o Participarea gi angajarea responsabililor intr-un cadru de gestiune descentralizat6.
o Controlul bugetar prin compararea periodicd a realizdrilor cu bugetul, pundnd in evidenfd abaterile gi
permilAnd luarea mdsurilor corrective pentru abaterile semnificative (gestiunea prin excep{ie).
Fazeleletapele gestiunii bugetare (Fig.1) :
o fazd de previziune strategici, care corespunde stabilirii de previziuni privind diferite obiective sau
performanle ale intreprinderii, pe diferite orizonturi de timp, de reguld pe termen mediu, pdnd la 3-5 ani;
finalitatea acestei etape const[ in planul strategic al intreprinderii;
. faza de bugetare, care consti in elaborarea bugetelor findnd cont de previziuni ;
o faza de control al execufiei bugetelor.
Construclia unui ansamblucoerent de previziuni valorice
Cafculul st analiza abaterilor
Fig.l Schema gestiunii bugetare
Gestiunea bugetard se inscrie intr-un demers mai amplu de planificare, altfel spus, de incercareaintreprinderii de a-gi "stabili" viitorul (Fig.2).
Manaqeri:- obiective;- valori;- capacitdfi(resurse).
Intreprindere:- fo{";- sldbiciuni;- resurse;
Etc.
Mediu (influenfe):- economic;- juridic;- social;- concurenfd;'-
oportunitdli;- amenintdri.
STRATEGIE
: plan de actiune pe t.s. Traduce previziunile inunitati fizice (cantitativ).
: program transpus in unitati monetare
Figura 2. Planificarea
Demersul bugetar presupune decuparea intreprinderiilorganiza[iei in centre de responsabilitate.
Responsabilul fiecirui centru elaboreazdpropriul buget, in corelafie cu ceilal{i responsabili.
Procedura de elaborare a bugetelor, calendarul qi formatul acestora sunt stabilitae de cdtre
gestiune, care asistd responsabilii in elaborarea acestor bugete.
controlorul de
2. Structuri de gestiune. Centrele de responsabilitate
I Fiecare centru de responsabilitate este investit cu o misiune gi cu obiective ce trebuiesc atinse.r Aceste obiective sunt in general de ordin financiar gi depind de natura centrului (ex. nivelul cifrei de
afaceri de realizat; costuri ce nu trebuiesc dep[gite; profitul scontat).I Centrul trebuie s[ fie dotat cu un sistem de mdsurare a performan]elor care sd informeze Directia
Generald asupra nivelului de realizare al obiectivelor, al consumurilor de resurse gi asupra altorindicatori de calitate, termene etc.
I Alegerea de indicatori de performantd pertinenti gi acceptali de responsabili este o condi{ie necesardbunei funclionirii a acestei organizalii.
I Funcfia controlului de gestiune este de a supraveghea activitatea responsabilului unei entitati.
Tipologia centrelor de responsabilitate:
I Centrul cifra de afaceri
I Are ca obiectiv maximizareavdnzdrilor.
r Responsabilii acestor centre trebuie sd aibd posibilitatea sd acfioneze asupra ansamblului de
elemente ale negocierii comerciale: pre{, remize, termene de platd.
I in general delegarea autoritdlii trebuie sd se facd asupra relafiilor cu piafa?n aval.
I Pentru asigurarea misiunii lor, responsabilii trebuie sd dispund de mijloace materiale gi umane
pe mdsurd.
I Indicatorul de mdsurd a performanlei are in vedere nivelul cifrei de afaceri pe client, pe
regiune, pe produs.
I Centrul de cost
I Principala misiune a acestora este de a furniza presta{ii celorlalte centre la cel mai mic cost intr-un
termen dat gi un anumit nivel al calitdlii.
r Responsabilii de centru trebuie teoretic sd fie in mdsurd sd aclioneze asupra ansamblului de factori
ai costurilor,atdtin organizarea producliei, c0t gi in alegerea furnizorilor.
I Delegarea autoritalii se referd la relalia cu piaJa in amonte. Respectarea costurilor standard gi a
normelor de calitate permite aprecierea performanlei centrului.
TIPOLOGIA CENTRELOR DE COST
Explica{ii Centre opera{ionale Centre suport Centre destructurl
Naturaprestaliiloroferite de centru
Fabricarea de bunurOperarea CEC-urilor
Intrefinere,imprimerie $formare
SupervizareCoordonare
Caracterulprestatiilor
Repetitive Non-repetitive Non-repetitive
Naturacosturilor
Identificabile Indentificabile pentno parte
Non-identificabile
Indicatorii deperformantd
Respectarea unucost standard
Respectarea bugetului Respectareabusetului
Mijloace deconducere
Contabilitatea drsestiune
Tabloul de bord Busetul baz6" zero
I Centrul de profit
I Are ca obiectiv maximizarearezultatelor sau a marjelor.
r Responsabilul unui veritabil centru de profit trebuie sd fie in mdsura s6 hotirascd asupra
costurilor sale qi a cifrei de afaceri in scopul rezolvdrii problemelor specifice gi atingerii
rezultatului dorit.
I Delegarea autorit5lii se face pe elemente aferente piefei in amonte qi in aval.
I Acliunea asupra costurilor presupune cd un centru dispune de intreaga libertate in
aprovizionarea din interior gi exterior urmdrind condiliile cele mai favorabile.
r Controlul cifrei de afaceri impune in egal6 mdsurd libertatea alegerii clien{ilor interni sau
externi gi a prelurilor de vdnzare. in realitate veritabile centre de profit nu existl decdt foarte
rar.
r Delegarea autoritdtii este restr6ns6. Indicatorul de performanld este un nivel al profitului
exprimat in procente din cifra de afaceri.
I Centrul de investi{ii
I Reprezintd forma cea mai avansatd a procesului de descentralizare.
I Delegarea autoritdtii comportd toate caracteristicile unui centru de profit, insd responsabilul are
acces la deciziile privind activele necesare exploatdrii (imobilizdri gi necesar in fond de
rulment).
I Centrul de investi{ii are ca scop girarea activelor sale astfel inc6t si se maximizeze
rentabilitatea capitalului investit.
I Performanfa acestor centre este in principal financiard. Ea este mdsurati prin rata profitului:
rezultatul exerciliului I capital investit, numitd ROI (return on investment).
3. Bugetul
Bugetul este un plan pe termen scurt, de reguld pdnd la un an, care prezinti alocarea resurselor gi asumarearesponsabilitaillor de cdtre diferifi decidenli din cadrul unei organizafii.
Pentru o urmdrire mai bund arcalizdrii obiectivelor prevdzute, bugetul anual poate fi decupat pe intervale maimici de timp, cum ar fi trimestre, luni, decade gi, pe mdsura execufiei, chiar pe zile.
4. Procedura bugetari se deruleazdin funclie de:o mdrimea firmei,o gradul de descentralizare,. specificulactivitdlii,o modul de organizare a sistemului informafional etc.,
desfrgurdndu-se pe o duratb de pdnd la 4-6 luni.
O procedurd bugetarl pentru exerciliul financiar urmdtor (1.01.-31.12.N+1j poate incepe in primdvara anuluicurent (lunile martie -aprilie din exerciliul N) gi se desfdgoard pdni toamna (lunile septembrie- octombrie aleexerciliului curent, N), cdnd sunt elaborate bugetele definitive gi transmise centrelor de responsabilitate,pentru execulie in anul urmdtor (Fig. 3)..
o <f r f r l>7 ( \
rd-lS " ,t - ^t - YZ =t ! z
T N1 4 >< &t - -
9 <
9 ,<p ?N F> i E
Previziune strategici pe termen scurt
Decupaiul pe exercilii bugetare (anuale)
Cercetdri gi documentare (studii de piat6, statistici etc.)
Definirea obiectivelor parfiale cu fiecare responsabil.
Constructia programului (cantitativ) $i a bugetelor (valorizare).
Abateri prin compararea realizdrilor cu bugetele.
Reglare (direclia generald qi responsabilii).
Fig.3 Procedura generali de elaborare a bugetului
Calendarul procedurii bugetare:
- stabilirea obiectivelor lirmei pentru anul urmltor (adicd a planului operalional) de c6tre direcliagenerald gi transmiterea acestora gi a informafiilor privind mediul de- afaceri
"dtr" ,".ponsabilii centrelor de
gestiune (se comunicd informafii cum sunt: evolulia pie{ei, inflalia agteptatl, politica ,oiiule, cursul valutar,politica de pref...);
cadrul intreprinderii gi alegerea unei variante consideratd optim[;- verificarea coeren{ei bugetare: bugetele provizorii elaborateconsolidate la nivelul conducerii generale pentru verificareansamblului bugetar.
- elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete) de cdtre fiecareresponsabil al centrelor delimitate in
pentru fiecare centru de responsabilitate suntcoeren{ei dintre diferitele componente ale
Responsabilii centrelor de gestiune impreund cu controlorul de gestiune gi cu managerii gener ali dezbatobiectivele gi mijloacele alocate pentru realizarea acestora, ."ulirandu-se ,,negocierea" obiectivelor simij loacelor aferente fi ecdrui buget.Controlorul de gestiune verificd realismul ipotezelor gi a obiectivelor iniliale, evalueazd sensibilitatearezultatelor la variabilele cele mai incerte gi se asigurd de existen{a unei ,,rezerve" la irivelul direcliei generale,utilizabild in cursul execufiei bugetare in cazul unei conjuncturi nefavorabjle sau a unei situaJii de gestiuneneprevdzutd la nivelul entitAtilor bugetate.- elaborarea bugetelor definitive gi transmiterea acestora citre centrele de responsabititate (bugetelesunt detaliate in functie de gestionarea lor in timp gi in spaliul organizalional) ;- urmlrirea execu{iei bugetelor qi actualizarea lor in funclie de evolufia mediului de afaceri qi a realizdriiobiectivelor.
5. Ierarhia qi interdependen{a bugetelor (Fig.a)
Fig.4 lerarhia bugetard
PLANUL STRATEGIC(pe termen mediu)
PREVIZIUNEAINVESTITIILOR
PREVIZITINEvANzAruIoR
PROGRAMUL DETNVESTITII.
PLANUL DE FINANTARE
BUGETUL ALTORCHELTUIELI
BUGETUL DEPRODUCTIE
BUGETULvANzAruon
BUGETUL GENERALBUGETUL DE TREZORERIE CONT DE P&P PREVIZIONAL BILANT PREVIZIONAL
BUGETUL CIFREI DE AFACEzu
BUGETUL vANzAzuIonBUGETUL CHELTUIELILOR DEDESFACERE
BUGETUL PRODUCTIEI
BUGETUL ALTORCOSTURI BUGETUL ACHIZITIILOR BUGETUL INVESTITIILOR
BUGETUL DE TREZORERIE
SITUATII FINANCIARE PREVIZIONALE
Bugetele sunt elaborate intr-o anumitd ordine, pornind de la logica procesului de gestiune a activit6liiintreprinderii (Fig. 5).
Fig 5. Releaua de bugete
6. Limitele gestiunii bugetare- construc{ia bugetard se bazeazE in mare parte, pe modele ale trecutului. Existd riscul de a transfera in viitopr
anumite aspecte nonefi ciente.- bugetul risc6, intr-un cadru de descentralizare incorect, sd se transforme intr-un a;rsamblu de reguli rigide,
care se impun responsabililor. In acest caz gestiunea bugetard devine sursd dp inerfie gi nonreaclie.- un prea mare grad de libertare acordat responsabililor poate induce crarea unor sfere de putere indetrimentul strategiei, ?ntreprinderii gi a interesului global.- evolulia mediului extern poate fi mult mai dinamicd gi imprevizibild, astfel cd uneori, bugetele suntinadecvate.
top related