curso avancado gestão de escritórios 2010
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Gestão de Escritórios de AdvocaciaTurma 2OAB/MA10/03/2010
CredenciaisAdvogada, Escritora e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”.
l a r a s e l e m @ e s t r a t e g i a n a a d v o c a c i a . c o m . b rw w w. e s t r a t e g i a n a a d v o c a c i a . c o m . b r
Agenda
•Planejamento Estratégico•Pessoas•Produção•Clientes•Finanças
Planejamento Estratégico
Diagnóstico Organizacional
Estratégias de Sobrevivência
REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO LIQUIDAÇÃO
Redução de todos os custos possíveis para que o escritório possa
subsistir.
Manutenção apenas da área de atuação original e sacrifício de uma área
que surgiu depois.
Encerramento das atividades do escritório.
Estratégias de Manutenção
ESTABILIDADE NICHO DE MERCADO ESPECIALIZAÇÃO
Manutenção de um estado de equilíbrio
ameaçado, ou ainda, seu retorno em caso de
perda.
Domínio de um segmento de mercado
em que atua, concentrando seus
esforços e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas.
Conquista ou manutenção da
liderança no mercado, através da
concentração dos esforços de expansão numa única área de
atuação ou em poucas atividades da relação
serviço versus mercado.
Estratégias de Desenvolvimento
INOVAÇÃOINTERNACIONA-
LIZAÇÃOEXPANSÃO
Antecipação aos concorrentes
através de desenvolvimento e
lançamento de novas teses e
serviços.
Extensão das atividades para
fora do país.
A expansão de escritórios deve ser planejada,
pois a não-expansão na hora
certa pode provocar perda de
mercado.
JOINT VENTURE
Para entrar em um novo mercado, dois escritórios
associam-se para prestar serviços
jurídicos. Alianças estratégicas.
Estratégias de Crescimento
MERCADO SERVIÇOS ESTABILIDADE
Buscando ampliar a
carteira de clientes, leva
seus serviços a novos
mercados.
Buscando maior número
de novos contratos,
desenvolve melhores
serviços para seus clientes e
mercados atuais.
Associação ou fusão de
escritórios que procuram
tornar suas evoluções uniformes,
principalmente quanto ao aspecto
mercadológico.
CAPACIDADES
Associação ou fusão de
escritórios, onde um
apresente ponto fraco em expertise e alto
índice de oportunidades
e outro o inverso.
FINANÇAS
Associação ou fusão de
escritórios, onde um
apresente ponto fraco em
recursos financeiros e
grandes oportunidades no ambiente e
outro o inverso.
Missão• É a razão da existência do
escritório e delimita as atividades dentro do espaço que ele deseja ocupar.
• Quem somos? Para que existimos? Que conjunto de características justificam a nossa existência? Quais são os nossos fins?▫ Nível externo: o que podem
esperar de nós.▫ Nível interno: fonte de
motivação e orientação para a ação.
Prestar serviços consultivos e
preventivos na área de Direito Empresarial, proporcionando aos clientes o mais alto
nível de satisfação, de forma a assegurar
ampla proteção jurídica.
Visão• Imagem de um estado futuro
ambicioso que se deseja alcançar.• A Visão deve proporcionar um
sentido e uma orientação consistente em direção ao futuro.▫ Não tem qualquer valor se não
for compartilhada com todos.• Para onde vamos? Para onde
queremos ir?▫ Guia para a jornada futura –
Plano de navegação.▫ Muda de acordo com a
mudança de cenário.
Até 2012, ser a melhor banca de advocacia
empresarial do Nordeste do país, através da
atuação de profissionais altamente qualificados e excelência reconhecida, sempre proporcionando confiança e satisfação a
seus clientes.
Até 2012, ser a melhor banca de advocacia
empresarial do Nordeste do país, através da
atuação de profissionais altamente qualificados e excelência reconhecida, sempre proporcionando confiança e satisfação a
seus clientes.
Valores e Princípios
•Mantêm todos os membros da equipe no curso certo, caminhando na mesma direção. Quando ocorrer o inesperado, se estará preparado para reagir rápida e decisivamente, baseado numa clara compreensão do que realmente importa.
Objetivos Estratégicos
•Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que o escritório precisa alcançar em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua missão.
•Alinhamento dos quatro pilares do escritório:
Pessoas
Produção
Clientes
Financeiro
Metas
•São fragmentos de um objetivo. As metas permitem melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento de resultados parciais.
Plano de Ação
•Global▫Curto prazo (até 6 meses)▫Médio prazo (6 a 18 meses)▫Longo prazo (após 18 meses)
Número mágico: 3!
Para cada período...
Objetivo 1
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Objetivo 2
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Objetivo 3
Meta 1
Meta 2
Meta 3
ExemploCURTO PRAZOObjetivo #1 Aumentar o Lucro do Escritório em 20%
Meta #1 Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe
Meta #2 Fazer 4 reuniões por mês com clientes inativos e ativos
Meta #3 Entrar com todas as ações de cobrança de honorários de sucumbência pendentes
Objetivo #2 Melhorar a imagem do escritório
Meta #1 Iniciar grupos de estudos que gerem produção intelectual para o informativo do escritório
Meta #2 Elaborar novo material de apoio institucional (papelaria, site, etc.)
Meta #3 Participar ativamente de associações e câmaras
Objetivo #3 Aumentar a integração da equipe
Meta #1 Instituir um plano de carreira para a equipe jurídica e administrativa
Meta #2 Traçar calendário de comemorações e aniversários
Meta #3 Realizar reuniões de equipe sistemáticas
Agenda EstratégicaObjetivo #1: Aumentar o lucro do escritório em 20%.Meta #1: Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe
O que Quem Quando Onde Porque Quanto OKDefinir o comitê de Redução
de Custos Dr. João Prazo dia 10/agosto ABC Adv Ass Para dar inicio aos
trabalhos R$ 0,00
Solicitar ao financeiro o relatório com a média das
despesas dos últimos 6 mesesDra. Flávia Prazo dia
15/agostoFinanceiro do ABC Adv Ass
Para buscar informações sobre os
maiores gastosR$ 0,00
Solicitar ao financeiro relatório com as despesas recupéráveis
de clientes (recebidas e em aberto) dos últimos 6 meses
Dra. Flávia Prazo dia 15/agosto
Financeiro do ABC Adv Ass
Para verificar o grau de retorno das
despesas de clientesR$ 0,00
Análisar as três maiores despesas
Comitê de Redução de Custos
Prazo dia 17/agosto ABC Adv Ass Para providências de
redução imediata R$ 0,00
Reunião com a Equipe do Escritório
Comitê de Redução de Custos
Prazo dia 25/agosto ABC Adv Ass Para envolvê-los na
redução de custos R$ 100,00
Comitê Estratégico
Sub-comitê de Finanças
Sub-comitê de Clientes
Sub-comitê de
ProduçãoSub-comitê de Pessoas
Comitês de Implantação
Comitê Estratégico•Missão▫Garantir o cumprimento dos objetivos e metas de curto prazo
(manter o foco) e acompanhar a execução das atividades dos sub-comitês (cronograma e orçamento).
• Rotina das Reuniões▫Periodicidade: mensal – definir datas.▫Duração: 1 hora.▫Pauta das reuniões ordinárias: ouvir os líderes dos sub-comitês
quanto ao andamento dos trabalhos; atualização dos planos de ação; levantamento dos obstáculos; aplicar medidas corretivas.
▫Documentos: planos de ação dos sub-comitês, documentos a aprovar.
Sub-Comitês Estratégicos•Missão▫Executar as atividades traçadas no plano de ação e apresentar
resultados ao comitê estratégico respeitando o cronograma e orçamento.
• Rotina das Reuniões▫Periodicidade: semanal.▫Duração: 30 minutos.▫Pauta: distribuir tarefas entre os membros, acompanhar os
prazos, envolver outros interessados, atualizar o plano de ação.▫Documentos: plano de ação do sub-comitê, relatórios e
documentos a aprovar, respostas de outras áreas, orçamentos, etc.
PESSOASConquista de TalentosRetenção de Talentos
Desenvolvimento de Talentos
Papéis no ‘negócio’ Advocacia
VISÃO DE EMPREENDEDOR
Empreende (lidera) o negócio, assume todos os riscos comerciais, legais e pessoais.
A sua realização é ver sua idéia concretizada em seu
negócio.
VISÃO DE EMPRESÁRIO
Empresaria (financia) o negócio, assume somente os riscos financeiros.
A sua realização é o lucro do negócio.
VISÃO DE EXECUTIVO
Executa os planos para desenvolver o negócio, motivado por uma remuneração prefixada, assume somente o risco profissional.
A sua realização é fazer sua equipe se superar atingindo
os objetivos do negócio e ser reconhecido ($) por isso.
VISÃO DE EMPREGADO
Executa as tarefas necessárias para desenvolver o negócio sob orientação dos executivos, motivado por uma remuneração fixada, assume somente o risco do emprego.
A sua realização é fazer um bom trabalho e ser
reconhecido por isso.
risc
o
+
-
ADVOCACIA PADRONIZADA•CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns•PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos.•EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia.•$$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume.
ADVOCACIA CUSTOMIZADA•CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema.•PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção.•EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento.•$$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente.
ADVOCACIA ESPECIALIZADA•CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência.•PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato.•EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento.•$$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação.
ADVOCACIA CIENTÍFICA•CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes.•PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros.•EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas.•$$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.
Formação da EquipeFASE 1
Necessidade
Perfil
Busca
FASE 2
Recrutamento
Seleção
Contratação
FASE 3
Incentivo
Retenção
Treinamento
Estrutura em Célula
Estruturação da Carreira
Estagiário• I• II• III
Assistente Jurídico
Advogado• Junior• Pleno• Sênior
Sócio
28
Vínculos com Advogados
•CLT•Associado•Prestação de Serviços (PJ)•Sócio▫de Capital▫de Serviço
29
Empregado (CLT) – R$ 4,0 MIL
ADVOGADOIR 27,5% - R$ 423,08Previd. 11% s/R$ 2.508
Carga 21,9%R$ 3,1 MIL
ESCRITÓRIOPrevidência 20,0%Outros 6,8%FGTS 8,0%13º Salário 8,3%Férias 11,1%
Carga 54,2%R$ 6,2 MIL
30
Associado (RPA) – R$ 4,0 MIL
ADVOGADOIR 27,5% - R$ 423,08Previd. 11% s/R$ 2.508
ISS 5%
Carga 28,8%R$ 2,8 MIL
ESCRITÓRIOPrevidência 20,0%
Carga 20,0%R$ 4,8 MIL
31
Prestação de Serviços PJ – R$ 4,0 MIL
ADVOGADOPIS/COFINS/CSOC 4,65%IR 1,5%Contabilidade R$ 130Outros impostos 6,85%
OAB Empr. R$ 46
Carga 14,2%R$ 3,4 MIL
ESCRITÓRIO
Sem tributação
Carga 0%R$ 4,0 MIL
32
Sócio – R$ 4,0 MIL
ADVOGADOPrevidência
7,65% sobre R$ 260R$ 19,90
Carga 0,5%R$ 3,98 MIL
ESCRITÓRIOPrevidência
20% s/pró-labore R$ 260R$ 52,00
Carga 1,3%R$ 4,05 MIL
Objetivos Coletivos
Objetivos Individuais
Equilíbrio
Sair ou Ficar?? Eis a questão...
Evitam fontes de
insatisfação
Geram relações
duradouras
Reconhecimento
Oportunidades de Crescimento
Autonomia
Possibilidade de Realização
Condições de Trabalho e Conforto
Políticas de Gestão
Remuneração, Benefícios
Segurança
O QUE É MAIS FÁCIL
FAZER?
Dar bônus e punir erros?
Sair ou Ficar?? Eis a questão...
Evitam fontes de
insatisfação
Geram relações
duradourasO QUE É MAIS FÁCIL FAZER?
Ou reconhecer, treinar e
servir de inspiração para
sua equipe?
Remuneração
Indicação de Novos
Clientes
Indicação de Novos
Serviços
Participação na Receita
Resultado da Aval. de
Desempenho
Participação no Resultado Operacional
Política de Remuneração
Fixo
% Líderes+
% Área+
% Individual+
Lucro Líquido+
% Indicação+
Remunera o resultado do trabalho de equipe
Remunera a performance individual (competências)
Remunera os sócios
Remunera os líderes de equipe (SR, PL)
Remunera a performance comercial
Mínimo garantido, bolsa, etc.
Exemplo de Fórmula de Remuneração• Pró-Labore + Lucro LíquidoSócio• Fixo + % Área + % Individual + % LíderSênior Líder•Fixo + % Área + % Individual Sênior•Fixo + % Área + % Individual + % LíderPleno Líder•Fixo + % Área + % Individual Pleno
•Fixo + % Área + % IndividualJúnior•FixoTrainée•FixoEstagiário
Proporção entre Fixo e Variável
Junior Pleno Sênior
80%
50%
20%
20%
50%
80%
VariávelFixo
Via de duas mãosAmbições pessoais e profissionais
Status
Remuneração
Qualidade de Vida
Indivíduo
Reputação e Reconhecimento
Posicionamento no mercado
Lucratividade
Ambiente de Trabalho
Escritório
Escritório
Equipe
Faturamento GeralÍndice de visitas a clientes ativos
Índice de prospecçõesRedução de despesas
Faturamento por ÁreaDespesas recuperáveis de clientes
Horas de TreinamentoChecklist de cumprimento de regras
Alimentação do Sistema de ControleProdução Intelectual
Índice de sugestões e melhoriaAvaliação de Desempenho
Gestão por Competências
Resultado
Querer Fazer
Saber FazerSaber
conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer da
vida, nas escolas, universidades, cursos etc.
emoções, valores e sentimentos,
comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das
tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia
todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoado à
habilidade, vivência e domínio do conhecimento
C
H
A
QUANDO O INDIVÍDUO...O RESULTADO SERÁ...
Sabe Sabe Fazer Quer Fazer
OK
Nulo, não realizado.
Comprometido: baixa qualidade, altos
gastos de tempo e recursos.
Comprometido: baixa criatividade, altos gastos de tempo e recursos.
Perfil Ideal
Fonte: As melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007
Se a banca deseja ser reconhecida por suas competências
organizacionais...
Gestão de trabalho jurídico
Gestão da excelência
Gestão da inovação
Gestão de recursos
Gestão de pessoas
Gestão de fluxos
Gestão da informação
Gestão de parcerias
...a equipe deverá necessariamente que desenvolver competências
humanas!
Comunicação
Conhecimento
Inovação
Foco no cliente
Liderança
Negociação
Orientação a resultados
Trabalho em equipe
Visão sistêmica
PRODUÇÃOFormatação de equipes
Fluxos de trabalhoOrganização
Controladoria Jurídica
“Lucro é o subproduto das coisas
bem feitas”
Philip Kotler
Eficiência requer...Planejamento
• Definir a missão
• Formular os objetivos
• Definir os planos para alcançá-los
• Programar as atividades
Organização
• Definir os papéis
• Dividir o trabalho
• Organizar os recursos
Direção
• Designar as pessoas
• Coordenar os esforços
• Comunicar• Motivar• Liderar• Orientar
Estrutura em Célula
Organograma Jurídico
Organograma Administrativo
Regulamentos e Manuais
•Regulamento Interno▫É a “constituição federal” do escritório. Define a forma de
conduta dos integrantes da equipe.•Manuais de Procedimento▫Descritivo das funções e tarefas▫Manual Administrativo-Financeiro▫Manual Jurídico
Controladoria
Prazos
Publicações
Qualidade
Conferências
Informação
Alimentação do Sistema de Controle Processual
Reunião Jurídica Geral
Reunião Jurídica da Equipe
CLIENTESMarcas Jurídicas
Reter - Conquistar – MotivarBase de Clientes
Atuação x Perfil do Cliente
Obtenção de Resultados
Construção de Confiabilidade
Reputação Consistente
Marcas Jurídicas
• As marcas jurídicas que capturaram o significado essencial de sua categoria – e que comunicam essa mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam o mercado.
• A reputação jurídica nasce principalmente na produção intelectual, ousada, sistemática e persistente.
Reter – Conquistar - Motivar
•Grupos de estudos internos•Estímulo à produção intelectual•Boletim informativo personalizado•Clipping eletrônico para determinados grupos de
clientes•Política de aproximação com associações e câmaras•Transpiração da qualidade em todos os níveis•Alianças estratégicas com outras bancas
10 VEZES MAIS QUE MANTER UM ATUAL
Quanto custa perder um cliente?
Base de Clientes
Clientes Potenciais
Público Interno
FINANÇASContratação de HonoráriosOrganização do Financeiro
Indicadores de Desempenho FinanceiroRotinas do Financeiro
Política de Contratação de Honorários
•É desejável que a contratação de honorários seja feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis pela orientação técnica.
•Uma cópia de todas as correspondências a clientes referentes ao assunto “honorários” deve ser encaminhada à Administração com vistas a fornecer-lhe os instrumentos necessários à cobrança de honorários e faturamento.
Cálculo dos Honorários
Honorários
Serviços oferecidos
•Contencioso de maior valor agregado▫causas com grandes fortunas envolvidas, de alta
complexidade, de grande impacto para o cliente.•Contencioso de massa▫causas de menor valor agregado, mas em grande
volume para um só cliente (consumidor, trabalhista).•Consultoria▫estudos, elaboração de contratos, análise de contratos,
pareceres, consultas, acompanhamento empresarial.
Custos totais
•Despesas tributárias sobre a Nota Fiscal▫IR, PIS, COFINS, CSLL, ISS
•Despesas diretas▫Advogados (remuneração, encargos, benefícios,
treinamento) ▫Estagiários (bolsa auxílio, benefícios, treinamento)
Custos totais
•Despesas operacionais▫Pessoal administrativo (salários, encargos, benefícios) ▫Ocupação (aluguel, condomínio, taxas)▫Financeiras (tarifas bancárias, CPMF)▫Tecnológicas (softwares, hardwares, manutenção)▫Gerais (energia, telefone, correios, manutenção,
material de escritório)▫Biblioteca (aquisição de livros, jornais, revistas)
Custos totais
•Despesas com relações públicas▫Participação em câmaras e associações▫Presença em eventos de terceiros▫Almoços e jantares com clientes▫Viagens▫Assessoria de imprensa▫Promoção de eventos
Perfil do Cliente• Pessoa Jurídica
▫ empresa multinacional▫ empresa de médio porte▫ micro-empresa
• Sindicatos▫ patronais▫ trabalhador
• Pessoa Física▫ grandes fortunas▫ classe média▫ trabalhadores ▫ desempregados▫ aposentados
Utilização de Advogados
•A produtividade do escritório somente pode ser verificado se o escritório utilizar timesheet, onde cada advogado anota o tempo trabalhado nos serviços para cada cliente e/ou caso. ▫Ao final de um período determinado será possível
verificar quantas horas efetivamente foram gastas para prestar os serviços.
•Estime quantas horas e pessoas serão necessárias para realizar o serviço.
Tipos de cobrança
•Partido▫fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para
consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por mês (contencioso de massa).
•Por hora▫para consultoria, para acompanhamentos a reuniões,
para casos especiais.•Ad êxito▫percentual sobre o valor da causa no final, com ou sem
fixo mensal; sucumbência.
Reembolso de Despesas
•Recuperar as despesas havidas com clientes, tais como cópias, telefone, correios, quilometragem e outras, pode significar até 20% da receita do mês.▫Controle de ligações telefônicas por sistema de tarifação.▫Sistema de anotação de cópias junto às copiadoras, visando
a identificação e recuperação dessas despesas.▫Conta-corrente de cliente (adiantamentos/ressarcimentos).
• Incluir a política de reembolso de despesas no contrato de honorários.
Margem de Lucro
•Nos escritórios de grande porte a margem de lucro gira em torno de 20-25%, e nos escritórios menores de 30-65%.
Lucro
Receita
Despes
a
Plano de Contas Gerencial
•É a descrição das contas a serem utilizadas para os lançamentos do caixa.
Contas a Receber Contas a PagarHonorários à vistaHonorários de partidoHonorários ad êxitoReembolso de DespesasBoletos bancários
SaláriosServiços Públicos
FornecedoresImpostosContador
AluguelEmpréstimos
Tarifas bancáriasManutenção
Balancete Gerencial
BALANCETE MÉDIA MENSAL
Receita Bruta 400.000,00
Tributos 50.000,00
Receita Líquida 350.000,00
Indicação de Clientes 50.000,00
Despesas Diretas 51.800,00
Despesas Operacionais 93.000,00
Resultado Operacional Líquido 155.200,00
Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro) 7.760,00
Provisão para Investimentos (5% do Lucro) 7.760,00
Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios 139.680,00
Organização do Financeiro
•Realizar conciliação bancária▫É importante lembrar que o saldo do escritório não vai
bater com o saldo do banco, porque existe um intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária, daí a necessidade de se fazer diariamente a conciliação bancária.
Organização do Financeiro
•Documentar com cópias todas as operações▫Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de
cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos, recibos etc., pois a organização de um completo arquivo das informações é vital para consultas futuras.
Organização do Financeiro
•Definir datas para pagamentos de fornecedores (duas vezes ao mês no máximo);
•Definir data para retirada de sócios (duas vezes ao mês no máximo);
•Definir montante da meta do Fundo de Reserva e prazo para atingi-la;
•Definir meta de redução de custos fixos;•Definir limite para gastos variáveis mensais;•Definir política de adiantamento de despesas.
Rotina Diária
Responsável pelo Financeiro ou Equipe
Atualização do saldo diário (inicial e final), contas pagas no dia,
contas recebidas no dia, faturas de honorários
emitidas no dia, valor de reembolso de cliente em aberto, valor do caixinha
em aberto.
Rotina Semanal
Responsável pelo Financeiro e Sócio-Administrador
Apresentação do fluxo de caixa da semana
seguinte, contas pagas na semana corrente, contas recebidas na
semana corrente, valor do caixinha em aberto
na data da reunião, faturas emitidas e
recebidas na semana, idade das faturas não
pagas.
Rotina Mensal
Responsável pelo Financeiro, Sócio-Administrador e
Conselho de Sócios
Apresentação do balancete mensal com apuração do resultado
operacional líquido (fechamento do mês),
distribuição de lucro aos sócios, previsão de contas a pagar e a
receber no mês seguinte, atualização do contas correntes dos sócios,
análise de rentabilidade dos cinco maiores
clientes.
Indicadores de DesempenhoReceita
Relatórios
Receita de Maiores Clientes
•Definição: relação entre a receita gerada por um determinado número de clientes e a receita total do escritório.
•Objetivo: medir a concentração de receita entre os clientes e o risco inerente.
•Exemplo: ▫Receita Total R$ 500.000,00 100%▫Receita Top 10 R$ 250.000,00 50%
Receita por Área • Definição: receita gerada por cada área do escritório.•Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de
negócios para o volume geral dos negócios do escritório.
• Exemplo:▫Receita Tributária R$ 50.000,00 10%▫Receita Trabalhista R$ 120.000,00 24%▫Receita ContenciosoR$ 250.000,00 50%▫Receita Societário R$ 80.000,00 16%▫Receita Total R$ 500.000,00 100%
Receita por Tipo de Honorários • Definição: receita gerada através de cada tipo de
honorário praticado pelo escritório.•Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos
diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes.• Exemplo:▫Receita Horas R$ 250.000,00 50%▫Receita Partido R$ 40.000,00 8%▫Receita Ad Êxito R$ 60.000,00 12%▫Receita Fixo R$ 150.000,00 30%▫Receita Total R$ 500.000,00 100%
Alguns relatórios
• Fluxo de caixa: diário, semanal e mensal
• Faturas pendentes: inadimplentes
• Faturas pagas• Contas a pagar / Despesas• Despesas reembolsadas• Ranking de clientes ativos
• Ranking de clientes inativos no período de 3 meses
• Histórico de faturamento: anual e semestral
• Balancete gerencial mensais• Índice de produtividade dos
advogados (timesheet) e das áreas
Gráficos
Indicadores
Evolução do Faturamento
Teste a EstratégiaSistema de Causa & Efeito
Advogadosmotivados
Entregas no Prazo
Clientes Satisfeitos
Aumento # de Clientes
Crescimento da Receita
Dica de Livro• COMO SER UM GERENTE MELHOR • Autor: ARMSTRONG, MICHAEL
Editora: Clio Editora• Esta nova edição do best-seller de gerência prática foi inteiramente
revisada e atualizada para cobrir 50 áreas específicas de gerência, de uma maneira clara e relevante. O livro aborda principalmente três tópicos muito importantes nos quais o gerente precisa ser mais competente: a gestão de pessoas, a gestão de atividades e de si mesmo. A obra também apresenta pesquisas que foram desenvolvidas considerando uma nova maneira de pensar a respeito dos aspectos familiares do trabalho dos gerentes. Nenhum livro pode dizer aos gerentes o que fazer em cada situação, mas esta edição, nova e incomparável, fornece informações que lhes darão maior conhecimento sobre as habilidades gerenciais. Eis um valioso e imprescindível manual para gerentes e aspirantes a cargos de liderança.
Dica de Livro• ALINHANDO AS ESTRELAS - TALENTOS QUE
GERAM RESULTADOS• Autores: Lorsch, Jay W.; Tierney, Thomas J.• Editora: Campus
• Saiba como obter o máximo de seus melhores profissionais. Este livro sustenta que o sucesso estratégico se conquista com uma organização de astros no plano executivo, baseando-se em uma análise de lideranças em áreas tão diversas quanto direito, contabilidade, publicidade, tecnologia da informação e consultoria de gestão.
Obrigada e Sucesso!!
www.estrategianaadvocacia.com.brlaraselem@estrategianaadvocacia.com.br twitter: @laraselem
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