d’un centre de coût à un centre de...
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Atos, Atos et le poisson, Atos Origin et le poisson, Atos Consulting ainsi que le poisson seul sont des marques déposées d'Atos Origin SA.
© 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modi fié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client.
Transformation de la Production :
d’un Centre de Coût à un Centre de Services
Jeudi 18 juin 2009
2 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Les grands enjeux IT
Services
Finance
Opérations
IT
Adapter le SI aux besoins des
activités
Proposer des usages innovants
des TIC
Maîtriser les risques
Se concentrer sur le cœur de
métier tout en gardant la maîtrise
du SI
Rationaliser le service fourni /
améliorer la satisfaction utilisateurs
Garantir la pérennité et l’évolution
Réduire et contrôler
les coûts
Accroître la prédictibilité
Améliorer la productivité
Aligner finance, services & technologie
3 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Alignement DSI / entreprise / marché
La DSI, un partenaire clé des organisations
Nouveau challenge
Convictions
» Aligner le SI et la DSI avec les
enjeux stratégiques de
l’entreprise ou des pouvoirs
publics, en faire un partenaire
du « business » au sens large
» Le développement et l’excellence
opérationnelle de l’entreprise
comme de l’administration sont
désormais étroitement liés à
l’agilité du SI, l’innovation et
l’efficacité de la DSI
» Accroitre l’efficacité de la DSI
permet d’augmenter la valeur
apportée aux clients, usagers
et citoyens
Fusions/acquisitions/cessions
Innovation
Optimisation des organisations,
processus et outils
Excellence opérationnelle
de l’entreprise
Développement de l’entreprise
sur son marché
OP
CA
Croissance rentable de
l’entreprise sur son marché
Généralisation du SI à l’ensemble
de l’entreprise
Alignement de la performance du
SI et de la DSI aux exigences
métier
Contribution de la DSI à
l’innovation sur le marché
Alignement de l’agilité du SI et de
la DSI aux exigences marché et
réglementaire
DSI
DSI
partenaire
DSI efficace
DSI agile
4 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
IT Management :- une proposition de valeur- une approche homogène & innovante
Opérations
Marketing
&
Commercial
Finance
RHCommunicatGestion du
risque
Sourcing
&
Juridique
Innovation Efficacité
Une proposition de valeur
Augmenter l’efficacité de la DSI afin
d’accroître la valeur de l’entreprise :
» Diagnostic
» Recommandations
» Accompagnement de la mise en œuvre
Une approche homogène
La « DSI entreprise »
Des moments opportuns
Changements majeurs :
» Cession / fusion / acquisition
» Changement de structure organisationnelle
» Changement de management (DG / DSI)
Pression sur coûts, délais et qualité
5 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Aligner l’excellence opérationnelle
du « change » et du « run »
à celle du métier
Leviers et résultats
Aligner le SI à la stratégie de
l’entreprise et aux besoins des métiers
Augmenter la qualité et la capacité
des opérations et
réduire les coûts et les risques
Aligner les compétences des
collaborateurs aux besoins
actuels et futurs
Maîtriser les dépenses et
identifier les leviers de gains
Innover pour créer de nouvelles
opportunités business
Apporter de la transparence
vis-à-vis de la hiérarchie,
du métier et des utilisateurs
Maîtriser et réduire les risques
opérationnels et réglementaires
Processus
inustrialisés(change et run)
Forfaits /
offshore
&
Outsourcing
GPEC
&
Mobilité RH
Dépenses
maîtrisées et
réduites
Portefeuille
projets
gouverné
Risque
maîtrisé
DSI
transparente
Nouveau
business
généré
Efficacité
6 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Constats
Transformation des entreprises (globalisation) nécessitant une maîtrise
croissante de l’informatique
Projets informatiques de plus en plus complexes, s’intégrant dans une
logique d’ensemble de l’entreprise
Difficulté à aligner les projets de production et les problématiques métiers
Projets informatiques souvent longs et coûteux (effet tunnel fréquent)
Nouveaux enjeux des DSI
Appréhender les projets IT dans une vision globale des enjeux entreprise,
et des besoins métiers
Mettre l’utilisateur au centre des projets de Production (conduite du
changement) et de développer une réelle Gestion de la Transformation
Faire basculer la Production (Centre de coût) en véritable « Opérateur de
Services » vers les métiers
L’évolution de la production IT
7 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Approche
Métier
Application
Production et Infrastructure Construire une Production « force de proposition » vis-à-vis
des Métiers
Considérer la Production comme un élément stratégique à part entière
Basculer la Production de Centre de Coût, en Opérateur de Services
pour les métiers
Adopter une vue globale des rouages
métier/application/production
Optimiser sa Production selon 2 axes
Flexibilité pour répondre aux attentes
Métiers
Stabilité pour un service performant
8 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Performance IT
Valeur Ajoutée Métiers
Ouverture et
Flexibilité
Continuité
Opérationnelle
Transformation
des Infrastructures
Organisation de la
Production
Sécurité
Workplace
Services des
Infrastructures
Data Management
Outillage
9 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Transformation de la Production
Optimisation of Global Service DeliveryOptimisation of Global Service Delivery
Change ManagementChange Management
Support Functions EnhancementSupport Functions Enhancement
Communication Training and Knowledge Management
PMIInnovation and
R&DControlling
Procurement &
SRM
Tra
nsfo
rmati
on
pro
jects
Factory Development Project
Desktop Services Optimisation Project
Midrange Servers Optimisation Project
Front Office Reorganisation Project
Optimisation de la fourniture du Service
RH & Conduite du changement
Fonctions Support
Te
sti
ng
Communication Formation, Gestion de la Connaissance
Intégration après Innovation Contrôle de gestion Achats
Pro
jet
d
e
Tra
nsfo
rmati
on
Projet d’Industrialisation
Projet d’Optimisation Services Infrastructure/Poste de travail
Projet d’Optimisation des Serveurs Applications
Projet de Réorganisation du FrontOffice
GPEC
(ABC)fusion
10 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Citius, altius, fortius …
Mise en place d’un savoir-faire industriel
Process
Expertises
Outils
Ressources
Plates-formes de gestion, production, logistique…
Centres de compétences
Infrastructures, Data centers
Plates-formes de gestion, production, logistique…Plates-formes de gestion, production, logistique…
Centres de compétencesCentres de compétences
Infrastructures, Data centersInfrastructures, Data centers
Modèle de fourniture du Service : standard ITIL
Un seul objectif : l’amélioration permanente
Modèle de fourniture du Service : standard ITIL Modèle de fourniture du Service : standard ITIL
Un seul objectif : l’amélioration permanenteUn seul objectif : l’amélioration permanente
Conseil technologique
Réseaux et sécurité
Gestes techniques
Qualité
Ressources humaines
Conseil technologique
Réseaux et sécurité
Gestes techniquesGestes techniques
QualitéQualité
Ressources humainesRessources humaines
Outils standard du marché & outils spécifiques
Supervision automatisée serveurs & réseaux, gestion des incidents…
Outils standard du marché & outils spécifiquesOutils standard du marché & outils spécifiques
Supervision automatisée serveurs & réseaux, gestion des incidents…Supervision automatisée serveurs & réseaux, gestion des incidents…
11 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
IT - Performance
Efficience
Transformation
Conformité
Gouvernance
Maîtrise des normes de sécurité (ISO 27000)
et de leurs applications sur le plan
opérationnel et opérable
Vision Moyen/Long Terme sur le portefeuille
Projets d’infrastructure et sur les
investissements à faire
Standardisation des solutions d’architecture
Définition d’indicateurs de Capacité
permettant une gestion prévisionnelle,
intégrant les perspectives métiers
Optimisation de la recherche du
meilleur compromis sécurité/risque/coût
de mise en œuvre
Investissement de ressources dans le
développement d’outils prévisionnels
permettant une meilleure anticipation
des besoins
Maîtrise des contraintes réglementaires
liées à la sécurité
Rationalisation/Consolidation/Mutualisa
tion
Capacité à adapter nos connaissances
techniques et méthodologiques au contexte
métier de nos clients
Planification consolidée des projets,
avancement par plateaux prédéfinis
Maintien du niveau de service récurrent
Capacité à comprendre les contraintes
réglementaires et leurs implications dans un
contexte donné
Mise en conformité SOX, CRBF 9702
Transformation des Infrastructures
12 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
IT - Performance
Efficience
Transformation
Conformité
Gouvernance
Formalisation des processus/procédures en
utilisant les «Best practices»
Capacité à analyser les impacts des
changements organisationnels, et à simuler
des situations (modélisation)
Capacité à absorber des évolutions métiers
sans heurt
Anticipation, Agilité
Capacité à adapter nos techniques et
méthodologies à l’organisation de la
production existante, en fonction de la cible à
atteindre
Optimisation du ratio Performance/Coût
Amélioration de la traçabilité
Organisation de la Production
13 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
TCO et réduction des coûts
People 35%
Hardware & Infrastructure 25%
Software 25%
Hébergement 15%
Levier de réduction de coûts :- Efficacité (processus, automatisation,
standardisation)
- Taux de “best-shore”
- Centres de services partagés
- Consolidation
(réduction nombre d’instances)
* Source Atos Origin.
Levier de réduction de coûts :- Achats groupés
- Consolidation (réduction nombre d’instances)
- Centres de services partagés
- Référentiel architecture
Levier de réduction de coûts :- Réduction encombrement
- Consolidation et virtualisation
- Réduction Consommation
(choix technologique)
- Réduction cout m² (province)
Levier de réduction de coûts :- Achats groupés
- Consolidation
(réduction nombre d’instances)
- Centres de services partagés
- “Freeware”
14 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
L’approche TCO
Les analyses TCO sont menées à partir d’inducteurs de coûts tels que :
» Les licences et le support applicatif
» Les licences et le support des SGBD
» Les licences et le support des OS
» Coûts de gestion et d’outillage : Serveurs, Stockage Réseaux
» Coûts de dépréciation Serveurs
» Coûts de dépréciation Stockage
» Coûts de dépréciation Réseaux
» Coûts des infrastructures d’hébergement (m2 incluant énergie, climatisation,
sécurité physique)
Analyses TCO
» Les modèles TCO permettent d’identifier les coûts
cachés.
» La consolidation d’applications multiples sur un
seul serveur a un effet positif certain sur les coûts
d’infrastructure, mais également un effet négatif
moins visible sur la continuité « Métier » , un
accroissement des coûts de coordination des
changements.
» Une analyse TCO complète met en évidence
l’ensemble des facteurs de coût et permet
d’identifier les actions véritablement porteuses de
valeur..
Pourquoi des modèles TCO ?
15 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Application Server quadrant
(Incluant stockage & sauvegarde)
Volumétrie
Environnement
< 5 > 60
Co
mp
lexité
Pla
ge
de
Se
rvic
e
Pa
rmè
tre
s Q
ua
lité
Volumétrie faible
&
Faible
Qualité de Service
Volumétrie forte
&
Faible
Qualité de Service
Volumétrie forte
&
Haute
Qualité de Service
Volumétrie faible
&
Haute
Qualité de Service
€ 4,600€ 5,400
€ 7,100 € 5,700
Coûts : Eléments de comparaison
16 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Analyse des couts récurrents
Average A.O.C per
Installed Relative
Performance Unit
Average A.O.C. per
Used Relative
Performance Unit
Average Utilization
Intel Processor based
Servers$ 5,96 $ 231,94 4,07%
Unix,
Other Midrange$ 21,14 $ 122,57 18,70%
Wintel vs Unix
17 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Exemple 1 : La démarche PlateauxTM d’Atos Origin
» La démarche Plateaux TM est une approche structurée permettant de traduire des objectifs à long terme en étapes
» Un plateau définit les objectifs à atteindre, mesurés en terme de performance, qualité et coûts
» Chaque plateau est caractérisé par une organisation, des processus, des hommes et des systèmes cohérents entre eux
» C’est un état stable « autoportant » sur ces 4 axes, avec un calendrier, des livrables et un ROI
» Les gains obtenus sur un plateau sont pérennes
» Chaque plateau est raisonnablement accessible depuis le plateau précédent
» La démarche est flexible
1. Les bénéfices sont obtenus dès que possible par des projets pilotes et généralisés dans des plateaux ultérieurs
2. A chaque plateau il est possible de modifier l’objectif du plateau suivant sans perdre les acquis
3. En fonction du contexte, la route optimale vers le plateau suivant est confirmée avant chaque nouvelle progression
Organisation
Hommes
Performance SystèmesProcessus
• Compétences à développer ?
• Effectifs nécessaires ?
• Formations à prévoir ?
• Niveau d’implication et de motivation ?
• Adhésion au changement ?
• Aptitude du management ?
• Type d’organisation ?
• Procédures à mettre en place ?
• Règles de gouvernance ?
• Nb de manager ?
• Niveau de service attendu ?
• Efficacité des processus ?
• Niveau de maturité des processus ?
• Maitrise des processus et outils ?
• Pilotage des processus ?
• Infrastructure existante ?
• Infrastructure cible ?
• Outils à disposition
• Capacité nécessaire?
• Quelle localisation ?
Base camp
Camp 1
Camp 2
Camp 3
?Camp 2’
18 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicati
on & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicati
on & rel.
sociales
Architecture : Projet Transformation
Définition du
modèle de
service,
élaboration &
analyse des
scénarios
Pré-figuration Définition des plateaux Déploiement
Projets
Opérationnels
Projets RH
Groupe de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
Cadrage du
projet de
transformation
de l’exploitation
Plan de
transformation
en vue de
l’adhésion à
ces objectifs
Définition de
l’objectif
stratégique du
Projet
Note de cadrage du projet
Spécifications générales du plan
de transformation
Définition détaillée de la
gouvernance
Macro planification
Contrôle budgétaire
Plan de ressources
Inventaires
Propositions de Scénarii
Spécifications détaillées du
scénario retenu par Plateaux
Mise en place de la
gouvernance
Planification détaillée
Livrables Livrables Livrables
Plan projets déclinés selon
plateaux
19 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
La conduite du changement : Comment ?
La méthode « rugby-ball »
20 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicati
on & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicati
on & rel.
sociales
Synchronisation globale du programme
Définition du
modèle de
service,
élaboration &
analyse des
scénarios
Pré-figuration Définition des plateaux
Déploiement
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicati
on & rel.
sociales
Cadrage du
projet de
transformation
de l’exploitation
Plan de
transformation
en vue de
l’adhésion à
ces objectifs
Définition de
l’objectif
stratégique du
Programme
21 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Logique de planification…
Définition du
modèle de
service,
élaboration &
analyse des
scénarios
Cadrage du
projet de
transformation
de l’exploitation
Plan de
transformation
en vue de
l’adhésion à ces
objectifs
Définition de
l’objectif
stratégique du
Programme
4 états stables
Durée : 3 ans
Définition
Durée : 3 trimestres
Cadrage
Durée : 3 mois
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
Projet
Opérationnel
Projet RH
Groupes de
travail
processus
Groupe de
travail
techniques
Groupe de
travail
Communicatio
n & rel.
sociales
22 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Projets parallèles
» Projet Transformation, objectifs et trajectoire de transformation cible, 3 Plateaux :» Construction,» Rationalisation,» Dynamique.
» Projet Industrialisation, stabilisation et de fiabilisation court-terme, Plateau Industrialisation.
GOUVERNANCE
PRODUCTION
Plateau III
DYNAMIQUE
Plateau 0
CONSTRUCTION
Plateau II
RATIONALISATION
Trajectoire et Projets
Plateau I
INDUSTRIALISATION
Projet Transformation
Projet Industrialisation
Jalons
Démarche programme structurée
23 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Exemple 2 :
Modèle d’optimisation des infrastructures
Optimisation Data Center
Basique Standardisée Rationalisée Dynamique
Consolidation des Centres de production
Front et back office production
» Gestion en front-office du service clients, des services de proximité,Pilotage en front-office de la production, Exploitation hébergement et énergie informatique en back-office ,Gestion de bout en bout de la qualité de service et de la sécurité opérationnelle.
Partage des compétences Production
» Mutualisation des compétences ,Gestion des compétences rares, Disponibilité des compétences en fonction d’exigences de production.
Objectif d’amélioration
Disponibilité, fiabilisation des flux et données
Performance
Agilité : flexibilité client ou produit
Renforcement pilotage production
Industrialisation du cycle de fabrication
Schéma Directeur « orienté » Production » Stratégique,» Ouvert,» Concret,» Communiquant.
Ouverture de la production
Exploitation de nouveaux projets,
Offres de service
» sphère de l’Assurance
Maladie et de la Protection
Sociale
» Très Haute DisponibilitéOffres d’hébergement, d’infogérance, de tiers de confiance.
Virtualisation » des centres de production
Spécialisation : Centres de Service Partagés et de Compétences produit ou clients
24 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Gouvernance
» Vision moyen terme
» Stratégie d’urbanisation du système d’information
» Orientation sur 3 / 4 ans mise à jour annuellement
» Circuits de décision formalisés
» Instances de pilotage et d’arbitrage
» Comité d’investissement
» Opérations structurées
» Etude d’opportunité systématique (déterminer les engagements réciproques)
» Publication du portefeuille de projets
» Transparence des résultats
» Tableau de bord consolidant des indicateurs de fonctionnement, de
performance, de transformation
25 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Tableau de bord
Évolution du budget informatique en fonction de l’évolution du périmètre
Écarts budgétaires
Répartition du budget informatique entre fonctionnement et projets
Budgets et bénéfices attendus des principaux projets
Amélioration, gains de productivité obtenus
Évolution des coûts cachés
Indice global de productivité informatique
Écarts de prix par rapport au marché
Segmentation des clients
Taux de satisfaction des clients (utilisateurs, responsables, etc.)
Respect des niveaux de service
Nombre de pannes rencontrées
Nombre de requêtes/d’assistances effectuées
Taux d’utilisation des matériels et des logiciels
Indice de formation des utilisateurs par rapport au degré d’utilisation des
logiciels
Définition des produits et services proposés
Taux de formalisation et de documentation des principaux
processus informatiques
Fournisseurs et CA par domaine, etc.
Taux d’externalisation par activité
Projets dans les fonctionnalités, délais, budget
Évolution des coûts d’unité d’œuvre pour les activités récurrentes
Disponibilité et temps de réponse
Évolution des consommations et des charges
Budget et ressources consacrés à l’innovation
Degré d’alignement des compétences
Nombre de jours de formation par catégorie
Turnover global, par département, par fonction, par
catégorie, etc.
Taux de satisfaction et motivation du personnel
Taux d’absentéisme, par fonction
Nombre de propositions d’amélioration suggérées
Prospective et
Stratégie
Perspective financière Processus interne
Perspective clients Formation & Innovation
26 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
“For 63% of IT decision-makers, consolidation of IT infrastructure is a
major funding priority … “
Forrester
“20% or more of infrastructure IT costs
can be cut by consolidating and
standardising hardware and services.”
The McKinsey Quarterly
“Enterprises report that server consolidation has
reduced total cost of ownership (TCO) by Millions of dollars a
year…” Gartner
Exemple 3 : Consolidation
27 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Consolidation des
Data Centers
Consolidation
Stckcage & Serveurs
Réduction des Coûts
Vale
ur
ajo
uté
e «
Bu
sin
ess
»
Consolidation
des Applications
Business alignment
Consolidation et Virtualisation?Concepts de consolidation
Backward Consolidation- Traite des problèmes existants
(foisonnement des serveurs, etc.)
- S’inscrit dans les périmètres de capacité
des produits.
Forward Consolidation- Les environnements consolidés sont considérés
comme référence pour les développements du SI
Consolidation du
Management
Processes
Tooling
Organization
28 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Enchainement des opérations
» Réduire la complexité
» Améliorer l’efficacité de l’organisation
» Optimiser le cycle de renouvellement des Infrastructures
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Distributed
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Data center
consolidation
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a
Dat
a D
ata
Storage
consolidation Server
consolidation Management
consolidation Application
consolidation
29 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
Disponibilité
cluster
Performance
multiprocesseur
Consolidation
fermes
Virtualisation
rationalisation
► Pour rationaliser et obtenir un meilleur usage des ressources
(10 à 15 % pour Windows)
► Coûts d’administration moins élevés
► Pour rationaliser les machines disponibles tout en les laissant
dans leur environnement natif
► Flexibilité d’adaptation grâce aux solutions de reconfiguration
► Recherche de la performance pure et de l’adaptation aux
demandes de crête
► Performance et répartition de charge
► Disponibilité et recherche du maintien de service
Compromis Disponibilité-Usage-Performances
30 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009
?
Atos, Atos et le poisson, Atos Origin et le poisson, Atos Consulting ainsi que le poisson seul sont des marques déposées d'Atos Origin SA.
© 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modi fié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client.
Couts : éléments de comparaison
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