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Abteilung Controllingund Strategische Unternehmensführung
CSU
Die Balanced Scorecard Neues Führungsinstrument
im Verbandsbereich
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Vortrag im Rahmen desInternationalen Verbände-Forums 2002
Gstaad, 10.-12. März 2002
Abteilung Controllingund Strategische Unternehmensführung
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Inhalt des Vortrages
Teil I. Die BSC im Profit-Bereich
1. Die Herausforderungen an das Management von Profit-orientierten Untenehmen
2. Die klassischen Lösungsansätze3. Das Konzept der BSC im Profitbereich4. Die Perspektiven der BSC5. Die inhaltliche Erarbeitung der BSC6. Die Auswirkungen auf das Management
Teil II Die BSC im Nonprofit-Bereich
1. Die Herausforderungen an das Nonprofit-Management 2. Die klassischen Lösungsansätze im Verbandsbereich3. Das Konzept der BSC im Nonprofit-Bereich4. Die Perspektiven der BSC in NPO`s5. Die Einführung und Umsetzung der BSC in NPO`s
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Die Anforderungen an das Management von Profit-orientierten Unternehmen
1. Mutative Veränderungen der Rahmenbedingungen bei hoher Ungewissheit über die Auswirkungen
2. Globalisierung und extremer Wettbewerb3. Enormer Ertragsdruck auf das Management
(Shareholder Value)
Fazit: Turbulent Times
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Die klassischen Lösungsansätze bei Turbulent Times
1. Versagen der operativen Steuerung von Liquidität und Gewinn allein
2. Strategische Planung zur Sicherung der Erfolgspotentiale notwendig
3. Strategisches Management zur Anpassung von Organisationsstruktur und Organisationskultur
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Die klassischen Modelle der Strategieentwicklung
1. Strategie als logischer Prozess von Analyse, Zielsetzung, Planung und Umsetzung2. Positionierung am Markt und Profilierung im Wettbewerb als strategische
Kerninhalte3. Strategische Analysen wie SWOT und Portfolio als Managementinstrumente
Kernannahme:Die Strategie ist (handwerklich) machbar und durch das Management gestaltbar.
Realität:
1. Die Prognostizierbarkeit der Zukunft ist kaum gegeben2. Die Sichtweise ist durch die Strategieentwicklungs-Werkzeuge stark eingeschränkt3. Das strategische Denken wird vom operativen Handeln getrennt
Fazit:
Enorme Umsetzungsschwierigkeiten
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SWOT-Analyse
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SWOT-Analyse- Strategische Empfehlungen
Stategische Stoßrichtung bei:
Marktattraktivität
Chancen
Bedrohungen
Schwächen Stärken
Wettbewerbsvorteil
Strategische Zukunft
(selektiv aufbauen)
Strategische Stoßrichtung (investieren)
Strategische Bedrohung (Rückzug,
Desinvestition)
Strategischer Wettbewerbs-
vorteil (abcashen, segmentieren)
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Strategieentwicklungsprozess nach Horvath
Input:AktuelleStrategie
Troughput:Strategiecheck
Output:Gemeinsame
Strategie
OffizielleUnternehmens-
strategie
OffizielleUnternehmens-
strategie
IndividuellesStrategie-
verständnis
IndividuellesStrategie-
verständnis
SWOT-Check
Was sagt der Markt ?Marktkräfte (Chancen,
Risiken)Marktpotenziale
Kundenerwartungen
Was schränkt uns ein ?
Wo sind wir besser ?
Stärken/Schwächen
Was hindert uns?
SWOT-Check
Was sagt der Markt ?Marktkräfte (Chancen,
Risiken)Marktpotenziale
Kundenerwartungen
Was schränkt uns ein ?
Wo sind wir besser ?
Stärken/Schwächen
Was hindert uns?
Gemein-sames
Strategie-verständnis
Gemein-sames
Strategie-verständnis
Festlegung
der
strategischen
Stoß-richtungen
Festlegung
der
strategischen
Stoß-richtungen
Methoden:- Fragebogen - Dokumentenanalyse- Vorstrukturierte Interviews- Einstieg in den Workshop
Methoden:- Workshop- Ergänzende Analysen
Methoden:- Workshop- Abstimmung mit denEntscheidungsträgern
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Das organisationale Strategieverständnis
• Die Qualität der Strategie besteht in der Fähigkeit zu seiner Umsetzung!
1. In den meisten Organisationen ist Strategie nicht etwas, was geplant wird, sondern etwas, was passiert.
2. Nicht der „große Wurf“ ist die Realität, sondern das „muddling through“
Fazit:
• Die Strategie ist eher ein Entwurf als ein klares Konzept
Auswege:
1. Man kann vor unbeeinflussbaren, selbstreferenziellen Systemen kapitulieren.
2. Man kann Visionen entwerfen und hoffen, dass sie umgesetzt werden und in einem permanenten Anpassungsprozess gelernt wird.
3. Man kann versuchen, mit der Balanced Scorecard die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung gezielt zu schließen.
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Die neuen Herausforderungen an die Strategieentwicklung
1. Strategien müssen rasch entwickelt und umgesetzt werden.
2. Strategien müssen sich in Budgets und Ressourcenzuweisungen widerspiegeln.
3. Die klassischen, vergangenheitsorientiertenReportingsysteme des Rechnungswesens mit ihren „harten“ Fakten sind durch zukunftsorientierte Reportingsysteme auch über „weiche“, strategische Faktoren zu ergänzen.
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Die Lücke zwischen Strategiefindung und –umsetzung
Definition SGF Konzernstrategie
Mitbewerber Kunden Lieferanten Technologien etc.
Trends Risiken Chancen
Interne Analyse- Kernkompetenzen- Stärken/Schwächen- etc.
Methoden- Portfolio
-ABC-etc.
DefinitionStrategie
1. Phase
Strategiefindung1. P
hase S
trategiefindung
2. Phase
Strategie-
umsetzung
2. Phase
Strategie-
umsetzung
Jahresplanung, Budgets, Projekte etc.
?
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Die Idee der Balanced Scorecard
Wenn Du die Effektivität und die Effizienz einer Organisation steigern willst, dann:„Miss die Strategie!“ (Kaplan/Norton)
Wer das tun will, der muss
• die strategischen Perspektiven klar machen und die strategische Stoßrichtung konkretisieren;
• klare Ziele fixieren;• einsichtige Messkriterien entwickeln;• konkrete Sollvorgaben machen und • klare Verantwortungen zuordnen
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Leitsätze der BSC:(Kaplan/Norton)
• “If you can`t measure it, you can`t manage it!”
• “What gets measured, gets done!”
• “Action is what counts!”
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Die Grundlagen der BSC
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Die 4 Perspektiven der BSC (I)
FinanzenFinanzen Interne ProzesseInterne Prozesse
Mitarbeiter/LernenMitarbeiter/LernenKundenKunden
Vision
Ziele Leistungs-ziele InitiativenMessgrößen
Ziele Leistungs-ziele InitiativenMessgrößenZiele Leistungs-
ziele InitiativenMessgrößen
Ziele Leistungs-ziele InitiativenMessgrößen
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Die 4 Perspektiven der BSC (II)
Wie sollen wir aus Kapital-gebersichtdastehen?
Finanz-perspektive
Wie sollen wir aus Kunden-
sichtdastehen?
Kunden-perspektive
Bei welchenProzessenmüssen wir
hervorragendesleisten?
InterneGeschäfts-prozess-
perspektive
Wie könnenwir unsere
Entwicklungs-fähigkeit
ausbauen?
Mitarbeiter/Lern-
Perspektive
Vision
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Die inhaltliche Erarbeitung der BSC
1. Am Anfang stehen die Vision und die Strategie.
2. Bevor man an Maßnahmen denkt, sollte man die Ziele kennen.
3. Vage Ziele müssen klar und verständlich gemacht werden.
4. Zielkonflikte müssen vorher gelöst werden.
5. Basisanforderungen sind selbstverständlich und gehören zum Tagesgeschäft und nicht in die BSC.
6. Nur Differenzierungsanforderungen sindwettbewerbsentscheidend und gehören in die BSC.
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Erfolgspotenziale und Standards des Wettbewerbs(Kaplan/Norton)
„Die Wettbe-werbsregelnverändern“
Erfolgspotenziale im Wettbewerberklären, warum ein Unternehmen
gegenüber seinen Konkurrenten Erfolg hat.
(Unternehmen der gleichenBranche können unterschiedliche
Erfolgspotenziale haben)
Standards des Wettbewerbsbeschreiben das Mindestniveau,
welches das Unternehmenvorweisen muss, um überhaupt amWettbewerb teilnehmen zu können
Nachziehender Konkurrenz
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Ziele in der BSC (Horvath & Partner)
Wettbewerbs-relevanz
Teil des operativen
Management-Systems
Wertetreiberder BSC
Geringestrategische
Priorität
Nur beigroben Ab-
weichungen inder BSC
Differenzierung-möglichkeiten
Basis-anforderungen
Reichweiteder Wirksam-keit
operatives Tagesgeschäft
strategische Position
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Anforderungen an die Zielformulierung
1. Handlungswirksame Ziele (Ojectives) sind klar zu formulieren und logisch stringent, top down abzuleiten.
2. Messgrößen für den Zielerreichungsgrad formulieren (klarer Zusammenhang, verständlich und verhaltensbeeinflussend).
3. Exakte Zielwerte (Soll-Messergebnisse) festlegen.
4. Vereinbarung von Maßnamenpaketen mit den Betroffenen (bottom up).
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Die Balanced Scorecard
Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, wenn wir unsere Strategie erfolg-reich umsetzen?
Finanzperspektive
Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel und zur Verbesserung, um unsere Strategie zu realisieren ?
Potenzialperspektive
Bei welchen Pro-zessen müssen wir Hervorrag-endes leisten, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?
ProzessperspektiveWie sollen wir in den Augen unserer Kunden erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?
Kundenperspektive
Strat.Ziele
Mess-größen
Ziel-werte
Strat.Aktionen
Strat.Ziele
Mess-größen
Ziel-werte
Strat.Aktionen
Strat.Ziele
Mess-größen
Ziel-werte
Strat.Aktionen
Strat.Ziele
Mess-größen
Ziel-werte
Strat.Aktionen
Visionund
Strategie
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Vernetzung der Ziele (Horvath & Partner)
Umsatz erhöhen
ROCE steigern
Kosten senken
Cross Selling intensivieren
Standardisierung durchsetzen
Engagement der Mitarbeiter verbessern
Technisches Know-how aufbauen
Finanzen
Kunden
Interne Prozesse
Potenziale
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Die Auswirkungen der BSC auf das Management (nach Kaplan/Norton)
1. Die BSC dient als „strategische Landkarte“ der Operationalisierung der Strategie.
2. Die BSC macht die Strategie konkret, verständlich und messbar.
3. Die BSC führt zur Ausrichtung der Organisation an der Strategie.
4. Die BSC macht die Strategie zu „Everyone`s Everydays Job“.
5. Strategieentwicklung und –evaluation werden durch das „strategische Budget“ und seine Kontrolle zu einem kontinuierlichen Lernprozess.
6. Die BSC wird zum Motor von organisatorischem Wandel und organisationskulturellen Veränderungen.
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Die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard in Verbänden
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Folie 23: Die Herausforderungen an das Management der Verbände
1. Veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen führen zu neuen Aufgaben.
2. Das Leistungsangebot ist ständig zu hinterfragen.3. Bürokratische, zentralistische und starre Organisationen
bekommen Probleme.4. Sinkende Budgets, sinkende Bindungsbereitschaft der
Mitglieder, Ehrenamtlichen und Freiwilligen bringen einen hohen Profilierungsdruck.
5. Verbände müssen sich von Allround-Anbietern zu Kompetenzzentren entwickeln.
6. Sinkende Budgets und steigende Ansprüche führen zu hohem Effizienzdruck.
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Verbände haben auch in Zukunft eine wesentliche Rolle zu spielen, und zwar dort, wo der Staat und der Markt versagen, und/oder wo es gilt, Mitgliederinteressen (kollektiv) zu vertreten.
Aber es gilt der VMI-Grundsatz
„Nonprofit but Management!“ (Purtschert)
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Das 3-E-Konzept (Budäus)
Ziele
Outcomes
Inputs
Outputs
Prozess
Istkosten
Effektivität Effizienz
Recht- und Gesetzmäßigkeit
Restriktionen
Qualität
Res
trik
tione
n
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Die klassischen Lösungsansätze im Verbandsmanagement
In manchen Verbänden immer noch:
• Planungsdefizite und entwicklungsfähiges Informationssystem• Vage Ziele als „Kompromisslösung“(insbesondere bei Konflikten)• Kurzfristiges Agieren, Intervenieren und persönliches Profilieren
und in der Folge
• ein unklares Profil • unklare Kompetenzen• unklare, schwer messbare Ziele• der Verdacht des unwirtschaftlichen Handelns• und Orientierung am Input (Budget) statt am Outcome (Wirkung) und am
Output (Leistung)
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Die Alternative: das Freiburger – Managementsystem für NPO`s
getragen durch
• Marketingorientierung• Zukunfts- und Zielorientierung• Effizienz-Orientierung
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Das Freiburger Managementmodell für NPO
Zielsystem einer NPO
a) Sachziele (Förderung der NPO-Interessen)b) Formalziele (Liquidität, Erfolg, Bestandssicherung)
Leistungssystem einer NPO
a) Mitteleinsatz (Personen, Sachmittel, Dienstleistungen)b) Leistungserstellung und –abgabe (Kollektivgüter, Individualgüter)
Rechnungswesen
Zielvorgabe
Lenkungs-instrument
Mengen- und Wertelenkung
Zieländerung
Abbildungs-instrument
Mengen- und Werteabbildung
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Die Spezifika von Verbänden (Purtschert)
• Sachzieldominanz vor Formalzielen• Unterschiedliche Austauschpartner an Stelle von
klar definierten Kunden• Auseinanderfallen von Zahlern und
Leistungsempfängern• An Stelle des Marktmechanismus starker Eingriff
von internen und externen Austauschpartnern• Hohe Bedeutung des Humankapitals
(Ehrenamtliche, Freiwillige und Mitarbeiter)• Schlechte Messbarkeit der Leistung und daher
häufig Input-Orientierung statt Output-Orientierung
• Vielzahl unterschiedlichster Organisationsformen
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Die Spezifika der BSC für NPO`s
• Ausgangspunkt muss das Mission-Statement sein (die übergeordneten gesellschaftspolitischen Aufgaben des Verbandes)
• An die Spitze der BSC soll eine eigene Leistungsperspektive treten• Die Finanzperspektive ist nachgelagert oder nur eine
Basisvoraussetzung• Der Begriff „Kunde“ ist im Sinne der kritischen Austauschpartner weit
zu fassen• Die Kundenperspektive umfasst Imagewirkungen und
Aktivierungswirkungen• Die Prozessperspektive muss die kundenbezogenen, die internen und
die verbandspolitischen Prozesse beinhalten• Die Mitarbeiterperspektive bekommt hervorragende Bedeutung
(Dienstleistungscharakter des Verbandes)• Mitarbeiter sind Ehrenamtliche, Freiwillige und Angestellte• Die Finanzperspektive ist als Ressourcenperspektive auszugestalten • Jedenfalls ist die BSC an den jeweiligen Verband individuell anzupassen
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Die BSC für NPO`s (Vorschlag Kaplan Norton)
MissionMission
Wie müssen wir gegen-über unseren Geldgebern auf-
treten, um erfolgreichzu sein?
Wie müssen wir gegen-über unseren Geldgebern auf-
treten, um erfolgreichzu sein?
Wie müssen wir unserenKunden begegnen, um
unsere Vision zu verwirklichen?
Wie müssen wir unserenKunden begegnen, um
unsere Vision zu verwirklichen?
In welchen Geschäftsprozessenmüssen wir die Besten sein,
um unsere Kunden, Geldgeber undunsere Mission zu erreichen?
In welchen Geschäftsprozessenmüssen wir die Besten sein,
um unsere Kunden, Geldgeber undunsere Mission zu erreichen?
Wie müssen unsere Mitarbeiterlernen, kommunizieren und
zusammenarbeiten, umunsere Mission zu erreichen?
Wie müssen unsere Mitarbeiterlernen, kommunizieren und
zusammenarbeiten, umunsere Mission zu erreichen?
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Die BSC für NPO`s (Vorschlag Horvath & Partner)
Welchen politischenAuftrag müssenw
Welchen politischenAuftrag müssenwir erfüllen?ir erfüllen?
Strat.Ziel
Mess-größen
Ziel-größen
Akti-onen
Perspektive Leistungsauftrag
Wie sollen wirin den Augen unsererKunden erschei-nen, um unsere Strategie erfolg-reich umzusetzen
Wie sollen wirin den Augen unsererKunden erschei-nen, um unsere Strategie erfolg-reich umzusetzen
Kundenperspektive
Strat.Ziel
Mess-größen
Ziel-größen
Akti-onen
welchefinanziellenZiele müssenwir erreichen,wenn wir unsereStrategie er-folgreich um
welchefinanziellenZiele müssenwir erreichen,wenn wir unsereStrategie er-folgreich um-setzen? -
setzen?
Strat.Ziel
Mess-größen
Ziel-größen
Akti-onen
Finanzperspektive
Wie erreichenwird die Fähig-keit zum Wandel u.zur Verbesserung,um unsere Strategie
Wie erreichenwird die Fähig-keit zum Wandel u.zur Verbesserung,um unsere Strategiezu realisieren?zu realisieren?
Mitarbeiterperspektive
Strat.Ziel
Mess-größen
Ziel-größen
Akti-onen
Bei welchenProzessen müssenwir Hervorragendesleisten, um unsereStrategie erfolgreichumzusetzen?
Bei welchenProzessen müssenwir Hervorragendesleisten, um unsereStrategie erfolgreichumzusetzen?
Prozessperspektive
Strat.Ziel
Mess-größen
Ziel-größen
Akti-onen
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Die BSC für NPO`s (Vorschlag Berens u.a.)
MissionMission
Perspektive der LeistungserstellungPerspektive der Leistungserstellung
Perspektive derinternen Prozesse
Perspektive derinternen Prozesse
Strukturierungan Hand der
Eingriffsdimensionen
Strukturierungan Hand der
Eingriffsdimensionen
Ergebnisgröße:AngestrebteWirkungen
Treiberkennzahl:(Tendenz-)Indikatoren
Perspektive derLeistunsgerbringung
Perspektive derLeistunsgerbringung
Aus den Indikatorenabgeleitete „Produkt-
definitionen“
Aus den Indikatorenabgeleitete „Produkt-
definitionen“
Perspektive derMitarbeiter
Perspektive derMitarbeiter
Schwerpunktlegung aufdie ErfolgsfaktorenKommunikation undHuman Resources
Schwerpunktlegung aufdie ErfolgsfaktorenKommunikation undHuman Resources
Perspektive zumLernen und Entwickeln
Perspektive zumLernen und Entwickeln
Nicht-monetäreKennzahlen zur
Zukunftssicherung
Nicht-monetäreKennzahlen zur
Zukunftssicherung
FinanziellePerspektive
FinanziellePerspektive
Sicherung derfinanziellen
Überlebensfähigkeit
Sicherung derfinanziellen
Überlebensfähigkeit
„Greifbar-machung“
Über-setzung
Ausrichtung auf die Leistungswirkung
Sicherung der Zukunftsfähigkeit
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Inhalt des Mission – Statements
1. Der gesellschaftliche Auftrag des Verbandes
2. Die Nutzenstiftung gegenüber den kritischen Austauschpartnern
3. Die Vision zur Positionierung und Profilierung (das positive Zukunftsbild des erfolgreichen Verbandes)
4. Die strategische Stoßrichtung des Verbandes (Leitbild)
5. Die Coorperative und Corperate Identity
6. Die strategischen Grundsatzentscheidungen zu Rechtsform, Organisation, Finanzstruktur, Standort etc.
7. Insgesamt das gemeinsame strategische Grundverständnis
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Kritische Fragen der Leistungsperspektive
1) „Wer sind die für den Weiterbestand des Verbandes kritischen Austauschpartner?“
2) „Welche Basisleistungen müssen erbracht werden? Welche sind selbstverständlich und daher nicht Teil der strategischen Stoßrichtung und der BSC? Wo haben wir Nachholbedarf und was muss daher in die BSC?“
3) „Mit welchen Leistungen können und wollen wir uns wirklich profilieren?“
4) „Welche Outcome-orientierten Leistungswirkungsziele wollen wir uns daher in der BSC setzen?“
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Portfolio für NPO`s
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Die Leistungsperspektive der NPO`s
Profilierungs-leistungen
Extra-umwelt
Beschaffungs-/Finanzierungs-umwelt
Dienstleistungs-umwelt
Wirkungs-umwelt
StrategischeZiele derBSC
Basis-leistungenoffen
Basis-leistungenerfüllt
Leitungs-bereich/Austausch-partner
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Kritische Fragen der Kundenperspektive
• „Wie wollen wir in den Augen unserer kritischen Austauschpartner (Kunden) erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?“
• „Wie wollen wir uns imagemäßig profilieren (Coorperative Identity)?“
• „Was wollen wir damit bei unseren kritischen Austauschpartnern bewirken?“
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Kundenperspektive der BSC für NPO`s
Extra-umwelt
Beschaffungs-/Finanzierungs-umwelt
Dienstleistungs-umwelt
Wirkungs-umwelt
Kunden-wirkungs-ziele
Profilierungs-ziele(Kommunikations-ziele)
AngestrebtesErscheinungsbild/Image
Leitungsbereich/Austauschpartner
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Kritische Fragen der Prozessperspektive
• „Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten, um unsere Mission zu verwirklichen, unser Leistungsprogramm ökonomisch erfüllen zu können und unsere gewünschten Kundenwirkungen zu erreichen?“
• „Was sind die kritischen extern wirksamen Prozesse, die internen Supportprozesse des Back Office und die innerorganisatorisch-politischen Prozesse?“
• „Welche Ziele wollen wir für diese Prozesse erreichen, insbesondere für die extern wirksamen Prozesse?“
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Kritische Fragen der Mitarbeiterperspektive
• „Welche Fähigkeiten, welches Know How, welche Qualifikationen und welche Motivation unserer Mitarbeiter müssen wir aufbauen und weiterentwickeln, um die zur Umsetzung der Strategie erforderlichen Leistungen erbringen zu können und die Prozesse effizient abwickeln zu können?“
• „Welche strategischen Ziele müssen wir daher für die Personalentwicklung der Ehrenamtlichen, der Freiwilligen und der Angestellten setzen?“
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Die Mitarbeiterperspektive der BSC für NPO‘s
MotivationQualitätKnow-how
Angestellte Mitarbeiter
Freiwillige
Ehren-amtliche
StrategischeLern- und Entwicklungs-ziele
Zukünftige Anforderungenzur Strategieumsetzung
Leitungs-bereich/Austausch-partner
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Notwendige Veränderungen der Organisationskultur von NPO´s (in Anlehnung an Purtschert)
• Von der Inputorientierung zur Outputorientierung• Von der Outputorientierung zur Outcomeorientierung• Von der Innenzentrierung zur Mitgliederorientierung• Von der Dienstgesinnung zur Dienstleistungsgesinnung• Vom Budgetdenken zum Effizienzdenken• Vom Strukturerhaltungsdenken zur Veränderungsbereitschaft
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Kritische Fragen der Ressourcen-/Finanzperspektive
• Entweder bei Nachordnung an die Basis der BSC:
– „Welche Ziele im Bereich der Beiträge, des Fund-Raising, der Subventionen sowie beim Engagement der Ehrenamtlichen und der Freiwilligen müssen wir erreichen, um die geplante Strategie umsetzen zu können?“
• Oder bei dominierender Stellung der Finanzperspektive:
– „Welche finanziellen bzw. ressourcenbezogenen Ziele wollen wir durch die Strategie erreichen?“
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Das Entwickeln der Messgrößen, der Zielwerte und der Maßnamenpakete (Horvath & Partner)
1.) Aufbau eines verbal formulierten, strategischen Zielsystems*
erst dann ...
erst dann ...
2.) Festlegung der Messgrößen
erst dann ...3.) Festlegung der Zielwerte
Abgleich
4.) Festlegung der konkreten Umsetzungsschritte
* Mit Finanz-, Kunden-, Prozess-, und Potenzialzielen
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• BSC für eine Stadtgemeinde ( City of Charlotte)(Kaplan/Norton)
Erhöhung der Sach-kenntnisse
Schaffung eines positiven Betriebsklimas
VerbesssertesInformations-management
Vergrößern der Infrastruktur-kapazität
Vermehren positiver Kontakte
Produktivitäts-verbesserung
Förderung von Bürger-initiativen
Verbessern der Bürger-kontakte
Beibehaltung der Kredit-würdigkeit
Erhöhung der Basis für Steuer-einnahmen
Kosten-Nutzen-Maximierung
Sicherung der Geldgeber und Servicepartner
Förderung wirtschaft-licher Möglich-keiten
Bereitstellung eines sicheren und zweck-dienlichen Transport-wesens
Beibehaltung des wettbewerbs-fähigkeit
Erhöhung der Servicebereit-stellung
Stärkung der Nachbarschaft
Erhöhung der Sicherheit
Senkung der Kriminalität
Wirtschaft-licheEntwicklung
Restruktu-rierung der Verwaltung
Verkehrs-wesen
Ausbau derälteren Stadt-bezirke
Sicherheit der Gemeinde
Lern- undEntwicklungs-perspektive
InternePerspektive
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
StrategischeThemen
Scorecard
Abteilung Controllingund Strategische Unternehmensführung
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Rollout der BSC der City of Charlotte (Kaplan/Norton)
Stärkungder Nachbarschaft
Stärkungder Nachbarschaft
Sicherung derGeldgeber
und Servicepartner
Sicherung derGeldgeber
und Servicepartner
Erhöhung derBasis der
Steuereinnahmen
Erhöhung derBasis der
Steuereinnahmen
Förderung vonBürgerinitiativen
Förderung vonBürgerinitiativen Erhöhung der
Infrastrukturkapazität
Erhöhung derInfrastrukturkapazität
VerbessertesWissens-
management
VerbessertesWissens-
managementErhöhung der
Sachkenntnisse
Erhöhung derSachkenntnisse
Schaffung einespositiven
Betriebsklimas
Schaffung einespositiven
Betriebsklimas
Lern- undEntwicklungs-perspektive
InternePerspektive
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
"Das übergeordnete Ziel ist City of Charlotte zu einer Stadtauszubauen, in der Bewohner aus sämtlichen Stadtteilen eine hoheSicherheit genießen; erschwingliche Wohnungen erwerben können;gute Arbeitsbedingungen und eine adäquate Infrastruktur vorfinden;bildungs- und freizeitorientierte Einrichtungen in Anspruch nehmenkönnen und in der eine starke Repräsentation durchBürgerinitiativen erfolgt.""Eine gut funktionierende Nachbarschaft bildet den größtenVermögenswert einer Stadt".
Aufbau von Partnerschaften mit verschiedenen Geldgebern undder effektivere Einsatz von Ressourcen.Zur Verbesserung der wirtschaftliche Situation muss eineAusweitung der Steuerbasis durch die Erhöhung der Attraktivität fürneue Unternehmen und die Möglichkeit zur Ausweitung desGeschäfts f Ur bereits ansässige Unternehmen geschaffen werden.
Förderung der Problemlösung durch Bürgerinitiativen:• Stärkt die Bürger• Senkt die Einbeziehung von Behörden• Vermeidet Doppelarbeiten• Verbessert die städtischen Dienstleistungen
Damit wir Erfolg haben, müssen wir unsere Mitarbeiter schulenund mit technischen Ressourcen ausstatten-Mit der Fokussierung auf die älteren Stadtbezirke wird unserModell als "Best Practice" auch für andere Bezirke dienen.
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CSU
50
Organisatori-schenRahmen schaffen
BSC-Architekturbestimmen
Projektorganisationfestlegen
Projektablaufgestalten
Information,Kommunikation u.Partizipationsicherstellen
Methoden undInahltestandardisierenund kommuni-zieren
KritischeErfolgsfaktorenberück-sichtigen
Organisatori-schenRahmen schaffen
BSC-Architekturbestimmen
Projektorganisationfestlegen
Projektablaufgestalten
Information,Kommunikation u.Partizipationsicherstellen
Methoden undInahltestandardisierenund kommuni-zieren
KritischeErfolgsfaktorenberück-sichtigen
StrategischeGrundlagenklären
StrategischeVoraussetzungenüberprüfen
StrategischeStoßrichtungfestlegen
BSC inStrategie-entwicklungintegrieren
StrategischeGrundlagenklären
StrategischeVoraussetzungenüberprüfen
StrategischeStoßrichtungfestlegen
BSC inStrategie-entwicklungintegrieren
Eine BSCentwickeln
StrategischeZieleableiten
Ursache-Wirkungs-beziehungenaufbauen
Messgrößenauswählen
Zielwertefestlegen
StrategischeAktionenbestimmen
Eine BSCentwickeln
StrategischeZieleableiten
Ursache-Wirkungs-beziehungenaufbauen
Messgrößenauswählen
Zielwertefestlegen
StrategischeAktionenbestimmen
Roll-outmanagen
BSC unter-nehmensweiteinführen
BSC aufnachgelagerteEinheitenherunterbrechen
BSCszwischenden Einheitenabstimmen
Qualitätsichernund Ergebnissedokumentieren
Roll-outmanagen
BSC unter-nehmensweiteinführen
BSC aufnachgelagerteEinheitenherunterbrechen
BSCszwischenden Einheitenabstimmen
Qualitätsichernund Ergebnissedokumentieren
Kontinuierli-chen BSC-EinsatzsicherstellenBSC in Management-und Steuerungs-systeme integrieren
BSC in dasPlanungssystemintegrieren
Mitarbeiter mitHilfe derBSC führen
BSC in dasBerichtssystemintegrieren
BSC mitShareholderValueverknüpfen
EQA und BSCabgestimmteinsetzen
BSC und TargetCosting verbinden
BSC durch ITunterstützen
Kontinuierli-chen BSC-EinsatzsicherstellenBSC in Management-und Steuerungs-systeme integrieren
BSC in dasPlanungssystemintegrieren
Mitarbeiter mitHilfe derBSC führen
BSC in dasBerichtssystemintegrieren
BSC mitShareholderValueverknüpfen
EQA und BSCabgestimmteinsetzen
BSC und TargetCosting verbinden
BSC durch ITunterstützen
Die 5 Phasen zur Implementierung der BSC (Horvath & Partner)
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CSU
51
Organisatorische Voraussetzungen für die erfolgreicheEinführung der BSC (Horvath & Partner)
• Klarer Machtpromotor• Individuelles Design der Scorecard• Mission-Statement und Strategie als Ausgangspunkt• Klare, konkrete Ziele• Kommunikation der Strategie auf allen Ebenen• Einbau der BSC in das Budgetierungs- und
Controllingsystem• BSC als Ausgangspunkt eines permanenten Lern- und
Veränderungsprozesses
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CSU
52
Das Managementsystem für Verbändeunter Einbeziehung der BSC
Zielsystem einer NPO
a) Sachziele (Förderung der NPO-Interessen)b) Formalziele (Liquidität, Erfolg, Bestandssicherung)
Zielvorgabe
Lenkungs-instrument
Mengen- und Wertelenkung
Zieländerung
Abbildungs-instrument
Mengen- und Werteabbildung
W e l c h e n p o l i t i s c h e nA u f t r a g m ü s s e nw i r e r f ü l l e n ?
W e l c h e n p o l i t i s c h e nA u f t r a g m ü s s e nw i r e r f ü l l e n ?
w e l c h ef i n a n z i e l l e nZ i e l e m ü s s e nw i r e r r e i c h e n ,w e n n w i r u n s e r eS t r a t e g i e e r -f o l g r e i c h u m -s e t z e n ?
w e l c h ef i n a n z i e l l e nZ i e l e m ü s s e nw i r e r r e i c h e n ,w e n n w i r u n s e r eS t r a t e g i e e r -f o l g r e i c h u m -s e t z e n ?
W i e e r r e i c h e nw i r d d i e F ä h i g -k e i t z u m W a n d e l u .z u r V e r b e s s e r u n g ,u m u n s e r e S t r a t e g i ez u r e a l i s i e r e n ?
W i e e r r e i c h e nw i r d d i e F ä h i g -k e i t z u m W a n d e l u .z u r V e r b e s s e r u n g ,u m u n s e r e S t r a t e g i ez u r e a l i s i e r e n ?
B e i w e l c h e nP r o z e s s e n m ü s s e nw i r H e r v o r r a g e n d e sl e i s t e n , u m u n s e r eS t r a t e g i e e r f o l g r e i c hu m z u s e t z e n ?
B e i w e l c h e nP r o z e s s e n m ü s s e nw i r H e r v o r r a g e n d e sl e i s t e n , u m u n s e r eS t r a t e g i e e r f o l g r e i c hu m z u s e t z e n ?
W i e s o l l e n w i ri n d e n A u g e n u n s e r e rK u n d e n e r s c h e i -n e n , u m u n s e r e S t r a t e g i e e r f o l g -r e i c h u m z u s e t z e n
W i e s o l l e n w i ri n d e n A u g e n u n s e r e rK u n d e n e r s c h e i -n e n , u m u n s e r e S t r a t e g i e e r f o l g -r e i c h u m z u s e t z e n
P e r s p e k t i v e L e i s t u n g s a u f t r a g
F i n a n z p e r s p e k t i v e K u n d e n p e r s p e k t i v e
M i t a r b e i t e r p e r s p e k t i v e P r o z e s s p e r s p e k t i v e
S t r a t .Z i e l
M e s s -g r ö ß e n
Z i e l -g r ö ß e n
A k t i -o n e n
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M e s s -g r ö ß e n
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A k t i -o n e nBalanced Scorecard
Leistungssystem einer NPO
a) Mitteleinsatz (Personen, Sachmittel, Dienstleistungen)b) Leistungserstellung und –abgabe (Kollektivgüter, Individualgüter)
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