dinamika organizacione kulture: nastanak, promene i ... · novog i otklanja napetost ¾novo...
Post on 30-Aug-2019
8 Views
Preview:
TRANSCRIPT
DINAMIKA ORGANIZACIONE KULTURE: NASTANAK, PROMENE I
UPRAVLJANJE
Prof dr Nebojša JanićijevićUniverzitet u Beogradu Ekonomski fakultet
jnebojsa@eunet.rs
IZVORI I STVARANJE ORGANIZACIONE KULTURE
PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTURE
PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTURE
Rešavanje problema problema eksterne adaptacije i interne integracije
Problemi eksterne adaptacije: mesto i uloga organizaicije u okruženju Problemi interne integracije: tehnički i socijalni aspekt funkionisanja organizacije kao celine
Kolektivno učenje metodom pokušaja i grešakaOrganizaciono učenje kroz pozitivno ili negativno uslovljavanjePonavljanje uspešnih rešenja
PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTURE
Transformacija uspešnih rešenja u komponente kulture:Generalizacija uspešnih rešenja i njhihovo pretvaranje u praviloPotiskivanje uspešnih rešenja (pravila) u potsvest Pretvaranje pravila u komponente kulture: “kako jeste” postaje “kako treba”
Uloga emocija u nastanku kultureProces rešavanja problema je emotivan Pronalskom rešenja se oslobađaju emocije emocije su katalizator prihvatanja uspešnihrešenja i njihovog
pretvaranja u komponente kulture
Uloga kritičnih incidenata u stvaranju kulture: najveći ulog implicira i najveće efekte
SAMOOBNAVLJANJE KULTURE
Samoobnavljanje ili perpetuacija kulture podrazumeva proces u kome se postojeće pretpostavke, vrednosti, norme i stavovi regenerišu, ojačavaju i prenose novim članovima organizacijePosledica: jačanje kulture i njena sklonost inerciji Posledice samoobnavljanja
Pozitivne: veća snaga i stabilnsot kulture vodi ka boljim performansama Negativne: inercija vodi ka smanjenju pojava novih ideja, smanjenju tolerancije prema razlikama, povećanju homogenosti što sve vodi ka smanjenju fleksibilnosti i odsustvu promena i krizi organizacije
MEHANIZMI SAMOOBNAVLJANJA KULTURE
Selekcija i prijem zaposlenihPreduzeće bira kandidate a kandidati
prediuzeće na osnovu sličnosti vrednosti i stavova
Socijalizacija zaposlenihNovi zaposleni „uče“ i prihvataju vrednosti
organizacione kulture
Ponašanje zaposlenihPonašanjem zaposlenih u skaldu sa
vrednostima organizcione kulture one se se učvršćuju
Odlazak zaposlenihZaposleni sa drugačijim vrednostima odlaze
iz organizacije
IZVORI ORGANIZACIONE KULTURE
Nacionalna kultura
Vrsta business-a i grane industrije
Ličnost osnivača i/ili dominantnog lidera
NACIONALNA KULTURA KAO IZVOR ORGANIZACIONE KULTURE
Najdublji sloj kulture svake organizacije čine pretpostavke i vrednosti nacionalne kultureMentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja ko-je sva-ka oso-ba stek-ne u detinjstvu i, zatim, primenjuje kroz čitav život“ (Hofstede, 2001, str. 23 )Kako većina zaposlenih u jednom preduzeću pripada istoj nacionalnoj kulturi, oni dele iste pretpostavke, vrednosti i norme koje su stekli još u detinjstvu i koji predstavljaju njihov obrazac mišljenja, osećanja i delovanja
NACIONALNA KULTURA KAO IZVOR ORGANIZACIONE KULTURE
Kada zaposleni, pripadnici iste nacionalne kulture, stupaju u socijalne interakcije i rešavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije, oni polaze od istih pretpostavki i vrednosti nacionalne kulture Tako se duboke pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture ugrađuju u organizacione kulture u njihovom sastavu Primer: autoritarne vrednosti u organizacionim kulturama u okvirima nacionalnih kultura sa visokom distancom moći Organizaciona kultura preduzeća čiji zaposleni dolaze iz različitih nacionalnih kultura
organizaciona kultura kao miks pretpostavki i vrednosti iz različitih nacionalnih kulturaKreiranje subkultura po nacionalnoj osnovi
VRSTA BUSINESS-A I GRANE INDUSTRIJE
Karakteristike tehnologijeUticaj na obavljanje poslova i zadatakaUticaj na veličinu organizacija
Rast graneInovativnost i kvalitetIntenzitet konkurencije
Kvalifikaciona i profesionalna struktura zaposlenihObrazovni nivo Profil obrazovanja
Karakteristike tržištaStepen rizika na tržištu Brzina feedbacka na tržištu
ULOGA LIDERA U STVARANJU ORGANIZACIONE KULTURE
Dilema: Da li lider oblikuje kulturu prema svojim vrednostima ili Kultura “izbacuje” lidera koji joj odgovara?
Iza svake jake kulture stoji lider - IBM, McDonalds, Javor, Genex, SimpoLider oblikuje organizacionu kulturu tako što svoje lične pretpostavke, vrednosti, norme i stavove nameće ostalim članovima organizacijeDva mehanizma putem kojih lider kreira kulturu
Kognitivni: lider predlaže rešenja problema koja se kasnije pretvaraju u elemente kulture Interpretativni: lider indoktrinira članove organizacije svojim idejama koje se transformišu u elemente kulture
ULOGA LIDERA U STVARANJU ORGANIZACIONE KULTURE
Uloga lidera u formiranju organizacione kulture ima i svojih ograničenja
Lider je, iako dominantan, ipak samo jedan od učesnika u procesu kreiranja kultureUticaj lidera je omeđen njegovom uspešnošću
Lider oblikuje kulturu ali i kultura oblikuje lidera - najboljije onaj vodja koga narod vodi
MODEL PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
UZROCI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Eksterni uzroci Promene nacionalne kulture
Promene institucionalnog okruženja
Promene socijalno demografskog okruženja
Promene ekonomskog okruženja i tržišnog okruženja
Interni uzroci Promena ili lična transformacija lidera
Životni ciklus organizacije
Promene strategije
Promene strukture i sistema
Tehnološke promene unutar organizacije
CILJ PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
NEMA PROMENE PONAŠANJA
TRAJNA PROMENA PONAŠANJA
NEMA PROMENE VREDNOSTI I
STAVOVA
POTPUNA PROMENA VREDNOSTI I
STAVOVA
STATUS QUOPROBLEM
NEISKRENOSTI
PROBLEM NEKOMPETENTNOSTI
POTPUNA PROMENA KULTURE I PONAŠANJA
PONAŠANJE
VREDNOSTI, STAVOVI
KARAKTERISTIKE PROMENA KULTURE
Promene kulture prema dubini mogu biti Duboke: promene dubokih potsvesnih pretpostavki i vrednosti kao i normi, stavova i simbola Plitke: promena površinskih elemenata kulture: nekih normi, stavova i simbola, dok se duboke pretpostavke i vrednosti ne menjaju
Promene kulture prema širini mogu biti Uske (parcijalne): promene uskog segmenta pretpostavki, vrednosti, normi i stavovaŠiroke (sveobuhvatne): promene gotovo svih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
Duboke promene su, po pravilu, i sveobuhvatne promene a parcijalne promene su plitke promene
OBLICI PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
Promene sadržaja organizacione kultureEliminacija postojećih pretpostavki, vrednosti, normi i stavovaDodavanje novih pretpostavki, vrednosti, normi i stavovaModifikovanje postojećih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
Promena snage organizacione kulture: povećavanje ili smanjenje obuhvata kulture: menja se broj kulturnih vrednosti i nrome koje dele članovi organizacije povećavanje ili smanjenje širine kulture: menja se broj članova organizacije koji dele kulturne vrednosti i norme povećavanje ili smanjenje dubine kulture: menja se stepen privrženosti članova organizacije kulturnim vrednostima i normama
26,2 10,9 24 13,5 25,3
40 30 20 5 5
4,41,7 25,3 23,1 45,4
4 1 20 20 55
15,4 11 12,8 18,1 42,7
5 2 10 30 53
Ne prihvata potpunoNe prihvata delimičnoNeutralnoPrihvata delimičnoPrihvata potpuno
DIVERSIFIKACIJA
MEDJUNARODNA EKSPANZIJA
PROMENE ORGANIZACIJE I SISTEMA
Postojeće prihvatanje
Ciljno prihvatanje
Postojeće prihvatanje
Postojeće prihvatanje
Ciljno prihvatanje
Ciljno prihvatanje
PRAVCI PROMENA VREDNOSTI FLEKSIBILNOSTI
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE LEWIN MODEL
Faza odmrzavanja (unfreezing)
Faza promena (change)
Faza ponovnog zamrzavanja (refreezing)
FAZA ODMRZAVANJA Erozija postojećih pretpostavki, verovanja i vrednostiusled stvarne ili anticipirane krize, promene lidera ili razvoja organizacijeNeki menadžeri osećaju neophodnost promena kao posledicu neuspeha i pada performansi Promena kulture zahteva da se taj osećaj kaskadno proširi Ritual izazivanja i destrukcije – rituali kojima se dovode u pitanje i razaraju postojeći poredak i organizacija npr. prezentacije loših rezultata, dovođenje konsultanata itd. Ritual racionalizacije i legitimizacije – senzitizovanje zaposlenih na nove ideje, objašnjavanje i opravdavanje novih ideja npr. govor top menadžmenta, edukacija i trening Zaposleni u stanju iščekivanja i napetosti
FAZA PROMENA
Artikulacija novih pretpostavki, verovanja i vrednosti odstrane postojećeg ili novog lideraDva oblika alternativnih pretpostavki, vrednosti i normi
Subkultura (kontrakultura)Alternativna interpretativna šema
Prevladavanje novog kulturnog modela nad starimUticaj okruženja
Uticaj moći i političke veštine pobornika
Uspešnost promena i posebno prvog koraka u promenama – važnost brzih rezultata
FAZA PROMENARitual degradacije i konflikta – dalje podrivanje verovanja u postojeće pretpostavke i organizaciju, izazivanje konflikta između starog i novog npr. degradiranje zastupnika starih ideja i promocija zastupnika novih ideja, postavljanje novih ciljeva, indikatora i merila uspešnosti itd. Ritual prelaza i razvoja – usmeren ka prevazilaženju otpora promenama i proširivanju baze prihvatilaca promena npr. Programi obuke i treningaZaposleni prihvataju da ne mogu na stari način da objasne događaje i polako razumevaju konsekvence promena u strukturi, politikama, sistemima i ulaze u period konfirmacije i kulminacije novog pogleda na svet
FAZA ZAMRZAVANJA
Ljudi traže prestanak perioda neizvesnosti i stabilizaciju organizacije Ljudi definitifno redefinišu način razumevanja sveta oko sebe, razumeju novu organizaciju i svoje mesto u njoj Kreiraju se novi simboli: mitovi, legende, heroji, materijalni simboli Rituali integracije i redukcije konflikata Rituali proslavljanja uspeha Zaposleni u “stanju posle” – nestaje anksiozonost i neizvesnost, smanjuju se konflikti
KLJUČNI ELEMENTI PROCESA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
Kriza
Liderstvo
Uspeh
Učenje
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Ključne idejeProces promene kulture zavisi od velikog broja faktora koji moraju da se ispune da bi došlo do promena
Uspešne promene kulture podrazumevaju da se svi nivoi kulture od pretpostavki do simbola promene
Višestruka akcija na pormeni kulture ima više šansi za uspeh nego promena “jednim udarcem”
Faze promene kulture
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Organizaciona kultura
Pod povoljnim eksternim uslovima
I povoljnim internim uslovima
Kada se stvori neposredni pritisak na
promene
I desi događaj „okidač“
Lider vizionira promene kulture
Što vodi ka razvoju strategije promene
kulture
Koja se prevodi u akcione planove promene kulture
Koji se sprovode
I koji rezultiraju u promenama
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Postojanje eksternih uslovaKongruencija između organizacije i okruženja niska Izdašnost okruženja visoka
Postojanje internih uslova Resursi za promene Spremnost ljudi na prihvatanje promena Koordinacioni i integrativni mehanizmi Stabilan menadžerski tim
Neposredni pritisak Neophodnost atipičnih performansi (npr. Prihod ili produktivnost) Pristisak stakeholdera (sindikat, Vlada...)Pritisak rasta i razvoja Percepcija krize
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Događaj “okidač”Pretnje iz okruženja (npr recesija)Šanse iz okruženja (npr. Pojava nove tehnologije)Eksterne revolucije (npr nacionalizacija) Interne revolucije (npr novi menadžment tim)
Vizioniranje kulture- menadžment tim oblikuje nove kulturne vrednosti Razvoj strategije promene kulture
Brzina promena Obuhvat promena Vreme promena
Razvoj i sprovođenje akcionih planova kulturnih promena Plan iniciranja kulturnih promena vrednosti i verovanja Plan upravljanja promenama vrednosti i verovanja Plan stabilizaicje novih vrednosti i verovanja
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE – DYER MODEL
Ključ za promene kulture: simultano postojanje krize i novog vođstva u organizaciji Faza 1
Postojeće funkcionisanje organizacije i vođstvo se dovode u pitanje usled krize Dešava se neki događaj koji stvara percepciju krize u organizaciji, dovodi u pitanje dosadašnji način rada i traži nova rešenja (npr recesija, pad profita)
Faza 2Kriza dovodi do razaranja koherentnog modela verovanja i simbola koji su održavali staru kulturu To može biti sistem zarada, ličnost lidera itd.
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE – DYER MODEL
Faza 3 Pojava novog menadžment tima sa novim idejama koji artikulišu realnost na novi način i nude odgovore na pitanja koja stara kultura nije mogla da reši Oblikovanje alternativnog kulkturnog obrasca sa novim vrednostima, verovanjima, pretpostavkama
Faza 4 Konflikt između starih i novih ideja i njihovih proponenataUspeh promena zavisi od pobede proponenata novog kulturnog obrasca
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE – DYER MODEL
Faza 5Novo vođstvo organiozacije rešava konflitke između starog i novog i otklanja napetostNovo rukovodstvo rešava krizu i to mu se priznaje kao zasluga
Faza 6U cilju stabilizacije nove kulture vođstvo kreiranovi koherentnimodel verovanja i simbola tako što odlaze poslednji nekonformisti, kreirajuse novi simboli koji potvrđuju novo vođstvo, promoviše se kompetentnost novog vođstva i njegove zasluge, degradira se staro vođstvo kao nekompetentno i guibitničko, reinterpretira se istorija takoda odgovara novom vođstvu itd.
MODEL UPRAVLJANJAORGANIZACIONOM KULTUROM
Pretpostavke modela upravljanja kulturom Algoritam upravljanja: dijagnoza kulture, planiranje promena kulture i sprovođenje promena kulturePlanske promene kultureVrednosti, norme i stavovi, a ne pretpostavke ili simboli, su osnovni objekt promena kultureVrednosti povezane sa poslom (work related values)Interakcija postojećih i ciljnih kulturnih vrednostiKombinovani pristup „odozgo na dole“ (top down) i „odozdo na gore“ (bottom up)dijagnoza organizacione kulture se vrši kroz primenu kako kvalitativnih tako i kvantitativnih metoda prikupljanja i analize podataka
MODEL UPRAVLJANJAORGANIZACIONOM KULTUROM
I. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova
II. Planiranje – defrinisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije, strategije i korporativnog brenda
III. Analiza – identifikovanje jaza izmedju ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje
IV. Sprovodjenje – zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova
MODEL UPRAVLJANJAORGANIZACIONOM KULTUROM
VIZIJAMISIJA
INTERPRETATIVNE ŠEME
I Definisanje ciljnih vrednosti
II Dijagnoza postojećih vrednosti
RUKOVODSTVO
ZAPOSLENI
III Analiza jaza postojećih i ciljnih
vrednosti
IV Planiranje promena organizacione kulture
V Sprovođenje promena organizacione kulture
Nova kultura
DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE
Ulazak u organizaciju
Plan dijagnoze
Informisanje zaposlenih
Prikupljanje podataka
Analiza podataka
Donošenje zaključaka i izrada prezentacije
DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE
Prikupljanje podataka Opservacije simbola (materijalni, rituali, semantički)Prikupljanje sekundarnih podataka: statut, org šeme, pravilnici, kodeksi, planovi, izveštaji, memorandumi, kompanijske novine i sl.Intervjui
Cilj: identifikacija pitanja ili tema, opservacija simbola
Vrste: nestrukturirani, polustrukturirani, strukturiraniPitanja: direktna i indirektna (projektivna) pitanja Sadržaj. posao, organizacija, sistemi zarada i ocenjivanja učinaka, tržište, strategija, odnosi u kolektivu, rukovodioci i sl.
Uzorak: svi nivoi, funkcije i delovi organizacije Organizacija: vreme, mesto, beleške
Rezultat: pretpostavljene vrednosti, norme i stavovi
INTERVJU – PITANJA ZA DIJAGNOZU ORGANIZACIONE KULTURE
ORGANIZACIJA Šta mislite o organizaciji XYZ? Koji su osnovni organizaxcioniproblemi preduzeća? Kako ih treba rešavati?
ODNOS PREDUZEĆE - ZAPOSLENI Da li XYZ treba da garantuje radno mesto i platu zaposlenima?Kako vi vidite. šta je obaveza firme prema zaposlenima a šta zaposlenog prema firmi? Da li se tu nešto promenilo u poslednje vreme ili je to kao što je i bilo?
LJUDSKI RESURSI Koje osobine treba da ima dobar radnik u XYZ? Setite se troje najboljih radnika i recite šta im je to zajedničko? Šta je kriterijum napredovanja i uspeha u XYZ? Ko najbrže napreduje u XYZ?
INTERVJU – PITANJA ZA DIJAGNOZU ORGANIZACIONE KULTURE
MEDJULJUDSKI ODNOSI Kako bi ste opisali medjuljudske odnose u XYZ? Da li ima konkurencije medju radnicima, laktanja, gaženja preko leševa, sujete? Šta je važnije za radnike, dobri odnosi sa kolegama ili uspeh i napredovanje? Oko čega nastaju najčešće konflikti u XYZ?
STIL VODJSTVA Koje osobine treba da ima dobar rukovodilac u XYZ? Šta od njega očekuju zaposleni? Koje su osobine idealnog šefa u XYZ? Šta zamerate postojećim rukovodiocima XYZ i svome neposrednom rukovodiocu?
SISTEM NAGRADJIVANJA kako ocenjujete svoju platu: kao suviše nisku, dobro odmerenu ili suviše visoku? Šta se nagrađuje a šta kažnjava u vašem preduzeću? Šta mislite o kriterijumima i načinu raspodeli plata? Da li je ona fer i korektna? Ako nije, zašto? Na šta se žalite u sistemu nagradjivanja?
DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE
Upitnici Cilj: provera i kvantifikacija vrednosti, normi i stavovaVrste: standardizovani ili specijalni Konstruisanje specijalnih upitnika
– Identifikovanje pitanja iz intervjua– Grupisanje pitanja u klastere– Identifikovanje vrednosti iza klastera – Dizajn pitanja u upitniku – pretvaranje stavova u pitanja
Pitanja: sprečiti socijalno poželjne odgovore i obezbediti iskrenost kroz anonimnostMetod: zatvorena, poluzatvorena i otvorena pitanja Skale: likertova, dvopolna, rangiranje, da- neUzorak: stratifikovani uzorak zaposlenih svih nivoa, funkcija, delova, tipova radnih mesta, obrazovanja, starosti i pola, minimalno 30 ili 10%Organizacija: distribucija, popunjavanje, prikupljanje, unos, obrada podataka
STRUKTURA UZORKA STS
911
1
60
513 NKV
KVVKVSSSVišaVisoka 75
12
13
4m2mAdministracija
57
86
2
93
14Izvršilac u proizvodnjiAdministrativni radnikPoslovođa, SmenovođaRukovodilac org. jed.Stručnjak u pogonuStručnjak van pogonaOstalo
6
40
28
261
do 2526 - 3536 - 4546 - 5556 - 65
Dobar šef uvek uspešno izvršava naloge viših rukovodilaca bez obzira na njegove ljude
X...X...X...X...X Dobar šef uvek štiti i podržava svoje ljude, čak i po cenu neizvršavanja naloga od viših rukovodilaca
Čovek treba da radi u preduzeću koje mu obezbedjuje lični razvoj
X...X...X...X...X Čovek treba da radi u preduzeću koje mu obezbedjuje dobru platu
Pritisak da se ostvare dobri razultati je štetan, dobro je kada se radi opušteno
X...X...X...X...X Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan, dobro je kada postoji tenzija
Najvažnije karakteristike radnika u savremenim uslovima su snalažljivost, intuicija i brzina
X...X...X...X...X Najvažnije karakteristike radnika u savremenim uslovima su njegovo znanje i stručnost
Svako je u preduzeću ogovoran samo za svoje zadatke
X...X...X...X...X Svako je u preduzeću odgovoran za celinu rezultata preduzeća
Sintelon R&C je domaće preduzeće X...X...X...X...X Sintelon R&C je strano preduzeće
Pravi rukovodilac deli odgovornost sa svojim ljudima, sa njima zajednički donosi i odluke i snosi posledice
X...X...X...X...X Pravi rukovodilac sam donosi odluke i preuzima odgovornost za njih a svoje zaposlene usmerava i štiti
Niko ne zna koliko dugo će raditi u Sintelonu, niti da li će dobiti otkaz
X...X...X...X...X Dobar radnik ne treba da se plaši za svoje radno mesto u Sintelonu
Produktivnost rada je glavni izvor konkurentske prednosti preduzeća danas
X...X...X...X...X U savremenim uslovima postoje značajniji izvori konkurentske prednosti od produktivnosti.
Ako danas hoćeš da budeš uspešan, morašda budeš usko specijalizovan za svojposao
X...X...X...X...X Ako danas hoćeš da budeš uspešan, moraš da znašda radiš puno različitih poslova
DS treba da bude firma u kojoj će glavnu reč voditi mladi ljudi jer su oni produktivniji, fleksibilniji i efikasniji od starijih
X...X...X...X...X
DS treba da bude kompanija zrelih, iskusnih i stručnih ljudi, jer samo stručnost i iskustvo garantuju uspeh.
Da bi bili cenjeni, ljudi u DS treba da budu ambiciozni i da pokazuju inicijativu X...X...X...X...X
Da bi bili cenjeni, zaposleni u DS treba da budu skromni i da rade svoj posao
Konkurencija između zaposlenih vodi ka razvoju njihovih ličnih kompetencija kao i unapređenju ukupnog poslovanja i rezultata preduzeća
X...X...X...X...X
Konkurencija između zaposlenih je štetna, jer narušava timski rad i unosi nezdrave odnose među ljudima
Agresivnost i «laktanje»ljudi u preduzeću treba razumeti kao želju za uspehom i kao takve prihvatati X...X...X...X...X
Agresivnost i laktanje samo nanosi štetu međuljudskim odnosima i preduzeću u dugom roku.
DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE
Analiza prikupljenih podatakaKvalitativna
Analiza sadržajaAnaliza diskursa
Istorijska analiza
KvantitativnaDeskriptivna statistika – mean, mediana, modus, varijansa
Testiranje razlika - ANOVA, MANOVA Multivarijaciona analiza – Faktorska, Klaster analiza.
VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO
56,4% 43,6%
52,8% 47,2%
67,1% 32,9%
62,9% 37,1%
59,8% 40,2%
43,2% 56,8%
40,0% 60,0%
57,6% 42,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
RAZVOJ U DUGOM ROKU
GLOBALIZAM
FLEKSIBILNOST
KOMPETENTNOST LJUDI
PROFESIONALIZAM
PRITISAK NA REZULTAT
ELITIZAM
AUTORITARIZAM
Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti
3,32,05,9 12,5 76,3
37,1 17,9 21,2 14,6 9,3
4,61,35,3 10,5 78,3
21,3 10,0 20,7 24,7 23,3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fleksibilnost broja zaposlenih
Fleksibilnost kapaciteta
Prilagodjavanje potrebama potrošačaUspešna preduzeća
grade tržišnu poziciju na bazi
svog tradicionalnog proizvoda
Uspešna preduzeća se stalno prilagodjavaju potrebama potrošača
Uspešno preduzeće je ono koje uspe da
zadrži sve svoje zaposlene čak i u
uslovima kada nema dovoljno posla
za sve
Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih
Preduzeće treba
da gradi kapacitete samo
na domaćem tržištu
Preduzeće treba da gradi kapacitete svuda gde je to isplativo
Promene organizacije i načina rada Česte promene organizacije i načina rada su neophodne za dugoročni opstanak preduzeća
Česte promene organizacije i
načina rada mogu da ugroze poslovanje preduzeća
VREDNOST FLEKSIBILNOSTI
Priprema Radionica (Workshop)
Uvodne informacije Brainstorming diskusijaUčesnici: top menadžment Mediatori: konsultanti Trajanje: 90 minuta Mesto: van kompanije
I. Sumiranje diksusije i izrada izveštaja “Ciljne vrednosti organizacione kulture”
Rezultat – lista i opis vrednosti, normi i stavova koje treba da čine sadržaj organizacione kulture
DEFINISANJE CILJNEORGANIZACIONE KULTURE
COMPANY VALUES: TO WHAT WE ARE STRIVING FOR?
WE WANT TO BUILD TARKETT EE AS:
I. PROFESSIONAL & EXCELLENT COMPANY II. MARKETING COMPANY III. MULTINATIONAL COMPANY IV. RESILIENT COMPANY V. INNOVATIVE COMPANY VI. COMPANY OF COMMITTED PEOPLEVII.GOALS AND RESULTS DRIVEN COMPANY VIII.WINNING COMPANY IX. ENVIRONMENTAL CARE (SOCIAL RESPONSIBLE)
COMPANY X. DECENTRALIZED COMPANY
ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I POSTOJEĆIH VREDNOSTI I
PLANIRANJE PROMENA KULTURE
Komparacija ciljnih i postojećih vrednosti Tri tipa ciljnih vrednosti + Indikovane vrednosti – kompatibilne sa postojećim
vrednostima Kontraindikovane vrednosti – inkompatibilne sa postojećim
vrednostima o Neutralne prema postojećim vrednostima
Tri tipa postojećih vrednosti+ Požljne - kompatibilne sa ciljnim vrednostima Nepoželjne - inkompatibilne sa ciljnim vrednostima
o Neutralne prema ciljnim vrednostima
ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I POSTOJEĆIH VREDNOSTI I
PLANIRANJE PROMENA KULTURE Izvori:
Dijagnoza postojećih kulturnih vrednosti Ciljne kulturne vrednosti
ProcesI. PripremaII. Radionica (Workshop)
Strukturirana diskusija Učesnici: top menadžment Mediatori: konsultanti Trajanje: 90 minuta Mesto: van kompanije
III. Rezultat: – Identifikovani pravci potrebnih promena u postojećoj kulturi da
bi se izgradila ciljna kultura – Dokument: ‘’Akcioni plan unapređenja organizacione kulture’’
Fleksibilnost
μ =67%
Kompetentnost
μ =62%
Profesionalizam μ =60%
Razvoj u dugom roku μ =57%
Autoritarizam
μ =57%
Globalizam
μ =52%
Pritisak na rezultat μ
=42%
Elitizamμ =40%
Zbir
Profesionalizam i majstorstvo
0 2 2 1 -2 1 -2 -2 0
Briga o kupcima 2 2 1 2 0 0 -2 0 5
Predanost radu i posvećenost kompaniji
0 2 2 2 -2 -1 -2 -2 -1
Multinacionalnoiskustvo
2 2 2 1 0 +2 -1 0 8
Globalna vizija i prisutnost
2 2 2 1 0 +2 -1 0 8
Briga za okolinu 0 0 0 2 0 0 0 0 2
Briga za pojedinca
0 1 1 1 0-2 0 0 -2 -1
Dugoročna vizija 2 1 1 2 0 +2 0 0 8
Pobednički duh 1 1 0 1 -2 +1 -2 -2 -2
Gipkost 2 1 1 1 -2 +1 -2 0 2
Zbir 11 14 12 14 -10 +8 -12 -8
GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
I Razvijati i učvršćivati vrednosti profesionalizam i majstorstvo kao i predanost radu i kompaniji
graditi na vrednostima profesionalizma i kompetentnostislabiti autoritarizamjačati pritisak na rezultat modifikovati odnos prema elitizmu
II Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i pojedinca
nove vrednosti, pojačavati svest o potrebi brige za okolinu i za pojedincagraditi na vrednosti dugoročnog razvoja graditi na otporu elitizmu
GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
III Slabiti vrednost autoritarizmapasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, inovativnostdolazi iz nacionalne kulture slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu, uverenje da jedni odlučuju a drugi sprovode, da su menadžeri dužni da ‘’štite’’svoje ljude
IV Jačati i modifikovati vrednost pritiska na rezultatokolnosti se menjaju, nova pravila igre, u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje suve drenovine’’oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se radi
GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
V Razvijati pobednički duhrazvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu postignućauspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne samo bonusa i stimulacije optimizam, ambicija, postignuće, samopouzdanjeslabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i elitizam jer pasiviziraju zaposlene
SPROVOĐENJE PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Primena akcionog plana tako da subjekti označeni u tom planu preduzimaju aktivnosti koje su planski predviđeneKljučni učesnici ovog procesa su: top menadžment, srednji i niži (operativni) menadžment, zaposleni, stručnjaci različitih profila (ljudski resursi, marketing, pravo, informatika) i konsultantiKoordinator svih aktivnosti prilikom sprovođenja promena organizacione kulture treba da bude direktor ljudskih resursa uz pomoć eksternog konsultantaTrajanje sprovođenja: dugi rok, obično do dve godine
KONTROLA PROCESA I EFEKATA PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Da li su sve aktivnosti iz akcionog plana promene kulture sprovedene, da li su sprovedene na način na koji je to predviđeno, po planiranoj dinamici i uz resurse koji su planirani?
Da li su planirane / sprovedene aktivnosti na promeni kulture imale efekta, odnosno da li je došlo do planiranih promena u kulturnim vrednostima?
STRATEGIJE, METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE
STRATEGIJE PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
Interpretativne šeme: pretpostvke, vrednosti, norme,
stavovi
Ponašanje: akcije, interakcije, odluke
Komuniciranje: vrebalno, neverbalno, simboličko
Subjekti promena
Kognitivna disonanca
Sistemi, strukture, procedure
SI
SI
SI
SKD
SKD
SKD
STRATEGIJA INDOKTRINACIJE
Strategija indoktrinacije sastoji se u tome da se interpretativne šeme članova organizacije menjaju kroz direktnu komunikaciju sa njimadirektna strategija: direktno se utiče na svest članova organizacijePodrazumeva proces učenja: članovi organizacije uče nove pretpostavke, vrednosti, norme i stavove koje im nameću subjekti kulturnih promenaKljučni metod: komunikacija
METODI PRIMENE STRATEGIJE INDOKTRINACIJE
Četiri oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrednosti
predstavljaju četiri metoda primene strategije
indoktrinacije
Verbalno komuniciranje
Neverbalno komuniciranje
Simboličko komuniciranje
VERBALNO KOMUNICIRANJE
Jedan na jedan Jedan na više
Govorna komunikacija Razgovor, ubeđivanje Sastanci, predavanja
Pisana komunikacija Direktne pisane poruke
Memorandumi, članci
VERBALNO KOMUNICIRANJE
Verbalno govorno komuniciranjeSastanci
Sastanak Management CommitteeKvartalna konferencija Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menadžerima prve linije Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenimaSastanci krugova kvaliteta. Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na tržištuSastanci sa kupcima, praćeni drugim internim sastancima
UbedjivanjeIzbor mete za ubedjivanjeIzbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi poruku
Izbor poruke koja se želi preneti
Razgovor
Verbalno pisano komuniciranjeInterne novine
Obraćanje generalnog direktora
Memorandumi Razni članci
Specijalizovane rubrike: rečnik, ličnost u žiži, heroj meseca
Elektronska komunikacijaOglasne table
VERBALNO KOMUNICIRANJE
Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera
Teorija za javnost i teorija za upotrebu
LJudi više veruju porukama koje su prenete neverbalnim nego
verbalnim putem
Sprovođenje
Identifikovati pravila ponašanja za menadžere
Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere
Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja
NEVERBALNO KOMUNICIRANJE
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
1. Semantički simboli
2. Bihevioralni simboli
3. Materijalni simboli
Semantički simboli Reči, žargon, izrazi, fraze, priče, legende, mitovi, anegdote, heroji Kreiranje semantičkih simbola
Analiza postojećih izraza, reči, priča, mitova, legendiReči, priče, mitovi i legende treba da sadrže poruku u korist vrednosti koja se želi ustanoviti ili protiv vrednosti koja se želi eliminisati Kreativnost i stručnost u kreiranju priča Heroji u pričama personifikuju vrednosti
Plasiranje semantičkih simbolaPisanim putem: kompanijske novine, intranet, oglasna tablaGovornim putem: story tellers
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
Proces simboličkog komuniciranja potrebnih promena kulture kroz rituale
Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi potrebne promene u njimaKonstruisati i uvoditi nove rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostimaModifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostimaUkinuti nepoželjne rituale
Rituali nad kojima menadžment ima kontrolu i rituali nad kojima nema kontroluPostojeće rituale je nekada teško eliminisati a nove je teško nametnuti tako da “zažive” i da ih zaposleni prihvate
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
Rituali koji se mogu koristiti u upravljanju kulturom
Ritual postignuća: koji se uspeh slavi?
Ritual integracije: kojim povodom se kolektiv integriše i oko
čega?
Rituali degradacije: zašto je neko kažnjen ili degradiran?
Takmičenja: šta je kriterijum uspeha i nagrada u takmičenju?
Materijalni simboliBrand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet Web site kompanijeVozni park: izgled prevoznih sredstavaNačin oblačenja zaposlenih i menadžeraIzgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih prostorijaPoslovni ambijent – fabrički krug i prilazPrateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...
Potrebno je uraditiAnaliza postojećih materijalnih simbola i utvrđivanje njihove usklađenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. Planiranje potrebnih promena:
Eliminisanje simbolaModifikovanje simbola Kreiranje novih simbola
Realizacija promena u materijalnim simbolima
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE
Strategija kognitivne disonance podrazumeva da se prvo promeni ponašanje članova organizacije, iz čega će proizaći promene kolektivnih vrednosti do kojih oni držeIndirektna strategija u kojoj se prvo menja ponašanje pa onda svest ljudi Kognitivna disonanca je stanje u preduzimaju ponašanje koje nije u skladu sa pretpostavkama, vrednostima, normama i stavovima do kojih drže i u koje verujuKako ljudi imaju potrebu da njihova dela budu konzistentna sa vrednostima, normama i stavovima do kojih drže da bi njihovo ponašanje bilo racionalizovano i legitimisano, to je stanje kognitivne disonance neprijatno i frustrirajuće Ljudi nastoje da što pre izađu iz stanja kognitivne disonance
METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE
Zašto ljudi preduzimaju ponašanje suprotno njohovim vrednostima, normama i stavovima?
Potrebe, motivi i interesi “Potonuli troškovi”Inkrementalne promene, sindrom “kuvane žabe”
Ljudi mogu izaći na dva načina iz stanja kognitivne disonance
Tako što će odustati od ponašanja koje nije u skladu sa vrednostima, normamai stavovima do kojih drže – kultura preovladava i ne menja se Tako što će promeniti vrednosti, norme i stavove do kojih drže kako bi naknadno racionalizovali svoje novo ponašanje – kultura se menja
Ključni uslov za rešavanje kognitivne disonance promenom vrednosti je da ljudi ne percipiraju da su ponašanje promenili pod prisilom
METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE
Ključno pitanje metoda promene organizacione kulture strategijom kognitivne disonance jeste: „Kako članove organizacije privoleti da se ponašaju na određen način koji nije u skladu sa njihovim vrednostima i stavovima, a da pri tome oni to ne percipiraju kao prisilu?“. Odgovor se nalazi u promenama organizacionih struktura i sistema koji predstavljaju kontekst u kome članovi organizacije preduzimaju svoje akcije i donose odlukeStrukture i sistemi u organizaciji mogu da indukuju ponašanje zaposlenih koje nije u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima već sa željenim ili ciljnim kulturnim vrednostima
Sistemi i prakse upravljanja ljudskim resursima Selekcija i prijem zaposlenih Promocija zaposlenih i menadžeraSistem nagradjivanja Sistem ocenjivanja učinaka Edukacija i razvoj zaposlenih
Organizaciona struktura Sistem planiranja i kontrole performansi Informacioni sistemProces primene strategije kognitivne disonance
Izvršiti analizu postojećih organizacionih sistema Planirati modifikacije postojećih sistema tako da oni indukuju ponašanje konzistentno sa željenim a ne postojećim vrednostima Realizovati promene organizacionih sistema
METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Top menadžmentSponzor projekta promene kulture, vlasnik procesaDefiniše ciljne vrednosti Autorizuje dijagnozu postojećih vrednosti organizacione kulture Identifikuje i odobrava osnovne pravce promena postojeće kultureOdobrava i donosi akcioni plan promene kultureKatalizuje, prati i kontroliše sprovođenje akcionog plana Komunicira promene kulturnih vrednosti srednjem menadžmentu i zaposlenima to to verbalno, neverbalno (svojim ponašanjem) i simbolički (menja i autorizuje promene simbola)
Srednji menadžment“Karika koja nedostaje”
Verbalno govorno komuniciranje
Ubeđivanje
Realizacija promena simbola (posebno rituali)
Realizaicja promena organizacione struikture i sistema
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Stručne službe: sektor ljudskih resursa, marketinga, PR, informisanja
Obavljanje profesionalnih zadatakaIzrada dijagnozePriprema i realizacija sastanka definisanja ciljnih vrednosti Izrada predloga akcionog plana promene kulture Priprema, organizacija, katalizacija i praćenje verbalne komunikacije: sastanaka i ubeđivanja Priprema i realizacija pisane komunikacije: govori generalnog direktora, članci u novinama, Intranetu itd. Kreiranje i realizacija novih simbola: priča, metafora, legendi, rituala, artefaktaPriprema, predlaog, realizaicja promena u organizacionoj strukturi i sistemima Komunikacija sa konsultantima
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
KonsultantiProfesionalna uloga, pomć i back up stručnim službama Nema operativnu ulogu u sprovođenju promena Izrada dijagnoze postojeće kulturePriprema i vođenje sastanka definisanja ciljne kulture Priprema ipomoć u degfinisanju pravaca promenaIzrada ili pomoć pri izradi akcionog plana Pomoć u pripremi, organizaciji i realizaciji verbalne, neverbalne i simboličke komunikacije Pomoć u pripremi i realizaciji promena organizacione strukture i sistema
Subjekti promenaMetodi promena
Top menadžme
nt
Srednji i menadžme
nt prve linije
HRM Stručnjaci za informisanje, marketing, PR
Konsultanti
Sastanci
Ubedjivanje
Novine i elektronska komunikacija
Neverbalnakomun –ponašanje
Reči i zrazi
Priče
Rituali
Materijalni simboli
Sistemi
Pravci promenaMetodi promena
Sastanci
Ubedjivanje
Novine i elektronska komunikacija
Neverbalna komunikacija -ponašanje
Reči i izrazi
Priče
Rituali
Materijalni simboli
Sistemi
Pravci promenaMetodi promena
Razvijati i vrednosti profesionalizam i
majstorstvo, predanost radu i
kompaniji
Uvoditi i razvijati vrednost brige za
okolinu i pojedinca
Slabiti vrednost autoritarizma
Jačati vrednost
pritiska na rezultat
Razvijati pobednički duh
Sastanci •Sastanak top menadžmenta sa srednjim menadžerima•Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenima. •Redovno odrzavatisastanke na kojima ce se pojasnjavati potreba kompanije za daljim razvojem profesionalizma i predanosti radu
objašnjavati važnost, posledice,oranizovati sastanak jednom kvartalno sa zaposlenima (svim) na kojima će pored ostalog tema biti i izveštaj vezan za ekologiju i bezbednost zaposlenih
Menadzeri-radniciTop-srednji men.
objasniti trenutne i strateške ciljevesastanci prilikom posete distributera Bačkoj Palanci organizovati sastanak sa zaposlenima
Novine i elektronska komunikacija
stručna literaturaKoristiti medije za pojasjavanje potreba kompanije. Upotrebljavati jednostavan recnik i primere iz prakse. Isticati timski rad.
Novine- promocija dobrih primeraSvaka povreda zapolsenog mora da se nadje u Novinama Tarkett D.O.O. ili da se pošalje Newsletter.Svaki dogadjaj na gradskom nivou ili na nivou Tarkett D.O.O. vezan za zaštitu okoline i/ili unapredjenje sistema zaštite da se nadje u Novinama ili Newsletter-u
Vertikalni protok Informacija-oba SmeraOglasna tabla sa dvosmernom komunikacijom
Afirmacija uspeha Novineisticanje rezultata
Novine i elektronska komunikacija: a) poredjenje sa konkurencijom (bencmark)b) isticanje ciljeva
Neverbalnakomun -ponašanje
Lični primer predanosti i
profesionalizmaLicnim primerom stalno pokazivati
privrezenost kompaniji i spremnost za
resavanje novih zadataka (ucenje)
lični primer lični primerTop menadzment
da da input
Lični primer lični primer
Reči i zrazi forsirati stručne izraze, po JUS-u
Reči i izrazi: lideri, šampioni, takmičenje, sport, asovi, pobednici, stručnjaci,...
Priče pozitivni primeri razgovor 1/1razgovor sa grupom
Pricekruzi priča kako su naši ljudi od gvožđa na kg (metalolom) napravili Liniju u Ukrajininajbolji, najveći štand na Sajmu (može za novine)
AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO – SASTANCI
Aktivnosti Odgovorno lice RokOsmisliti sastanke 1 na 1 Božidar
Stojiljković do kraja majaOrganizovati sastanke 1 na 1 Menadžeri od maja pa nadaljeRazviti kriterijume za profesionalizam, majstorstvo i
lojalnostBožidar
Stojiljković do kraja aprilaPrepoznati ljude sa kojima treba razgovarati Menadžeri od aprila pa nadaljeOsmisliti pravila "otovrenog sastanka" Božidar
Stojiljković do kraja martaUvesti "otvoreni" sastanak smenovođe sa smenom
Darko Hrkalović
prvi sastanak april pa dalje jednommesečno
Uvesti "Otvoreni" sastanak sa svim svojimzaposlenima
Menadžeri
prvi sastanak april pa dalje jednommesečno
Organizovati neformalne satanke sportski susreti, napraviti plan Božidar
Stojiljković
od aprila i redovnoobaveštavati mesecdana unapred
Organizovati neformalne satanke izlete druženja, ručkovi (jednom godišnje), napraviti plan Božidar
Stojiljković
od aprila i redovnoobaveštavati mesecdana unapred
Prve nedelje posle sastanka MC prenositi obaveznoinformacije o konkurenciji i borbi na tržištu(odrediti kao posebnu temu na nedeljnojprezentaciji)
SlavoljubMartinović
od sada trajna aktivnost
Prenosti informacije dobijene na nedeljnojprezentaciji o konkurenciji svojim zaposlenimana "otvorenim" sastancima jednom mesečno Menadžeri
od sada trajna aktivnost
AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO– PISANA KOMUNIKACIJA
Aktivnosti Odgovorno lice Rok
Formirati tim za objavljivanje članakaSnežana Bošnjak
do izlaska sledećegčasopisa
Početi sa traženjem od menadžera da daju podatke za članke koji suvezani za spomenutu vrednost Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o najboljim majstorima i profesionalcima u raznimstrukama. Moguće je uvesti rubriku ''Pravi profesionalac /majstor''. Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje svakog sticanja višeg stepena obrazovanja kao kada nekodiplomira, magistrira, doktorira, završi neki interni ili eksterni kurs. Moguće je uvesti rubriku: ''Lična postignuća'' Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje u internom listu i prenošenje kroz elektronsku poštu članakai novosti u oblasti tehnologije proizvodnje podova Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje liste stranih, stručnih reči i izraza uz objašenje njihovogznačenja kako bi mogli da se koriste u svakodnevnom radu. Mogućeje uvesti rubriku u interni list: ''Rečnik stručnih izraza''. Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o dogadjajima vezanim za zaštitu okoline u preduzeću i opštini Snežana Bošnjak trajna aktivnost
· Objavljivanje članaka o značaju sistema bezbednosti pojedinaca kao i o aktivnostima kompanije na tom planu Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivati uspehe i inicijative zaposlenih Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o intenzitetu konkurencije i neophodnosti stalneorijentaicje na ciljeve i rezultate Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Dostaviti raspored izlazaka novina i newslettera unapred
Snežana Bošnjak
dve nedelje pre izlaska časopisaili newsletter-a
Oglasne table 1. videti broj 2. osmisliti izgled oglasne table 3. smislitisistem feedbacka na oglasnoj tabli (dokumenta, sandučiće, predlozikritike inicijative. Snežana Bošnjak
do kraja aprila
AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO – RITUALI
Aktivnosti Odgovorno lice Rok
Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u viši rang ili kada zaposlenidobije status menadzera)
BožidarStojiljković
od sada i trajnaaktivnost
Ritual dodele nagrade za 20 godina rada BožidarStojiljković
već postoji, nastaviti
Ritual druženja nakon nekog uspešnog projekta ili nakon nekog uspešnozavršenog posla Menadžeri trajna aktivnost
Razviti koncept "dana čistoće" koji će biti realizovan ukrštenom kontrolom(zaposleni iz jednog sektora će obilaziti neki drugi i davati izveštaj o mogućim poboljšanjima) Jovan Jekić
do kraja aprila, jednomkvartalno
Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najveći doprinos u zaštiti okoline u prethodnoj godini. Jovan Jekić do kraja aprila
Uvesti nagradu za zasposlenog koji je dao najveći doprinos zaštiti okoline u sistem kompenzacija Božidar
Stojiljković
odmah nakondefinisanjanagrade
Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na tolerantnoj i argumentovanoj komunikaciji
BožidarStojiljković do kraja maja
Početi sa sastankom "Otvoreno o ...." 1. dva puta godišnje(jedan sredinomgodine, jedan na kraju iskoristiti novogodišnji sastanak) 2. Organizovatiprikupljanje pitanja dve nedelje pre sastanka 3. Top menadžment se poziva u zavisnosti od pitanja koja su postavljena
BožidarStojiljković trajna aktivnost
Na "otvorenom" sastanku mesečno diskutovati 1. Opšti rezultati preduzeća 2. rezultati (dobri loši) organizacione jedinice Menadžeri trajna aktivnost
Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde će se pre svakog početka bitnog projektatačno prezentovati trenutna situacija i željeni cilj ili rezultat koji se želipostići pri realizaciji posla ili projekta Menadžeri trajna aktivnost
Razviti ritual da pri postizanju "rekordnog" rezultata ili zaista kao tim izuzetnovažnog rezultata u organizaciji uz javnu pohvalu organizovati podelusimbolicnih nagrada (majice kape bedzevi itd)
BožidarSt jiljk ić t j kti t
top related