dirección estratégica de la empresa familiar
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La planificación
estratégica de la familia
empresaria La planificación en la empresa familiar Plan de continuidad de la familia empresaria
Desarrollo de la empresa familiar
Presenta: I.G.E. Christian R. García GutiérrezCatedrático: M.C. Andrés M. Pereyra Chan Maestría en Planificación de Empresas y
Desarrollo Regional
Importancia de la planificación para las familias empresarias
“Mantener viva a una empresa familiar tal vez sea el más arduo de los trabajos de gestión sobre la tierra”
-Internet.-Comunicaciones digitales. -Exigencias familiares y de carrera.-Empoderamiento de la mujer. -Impacto de productos asiáticos. -Globalización.
-Tipos de interés. -Posición en el mercado local. -Minimizar los impuestos
Preo
cupa
cione
s en
la
actu
alid
ad
Preocupaciones en 1980
Maduración de la
empresa, Mercados y tecnologías cambiantes, proveedores
y clientes que alteran
reglas.
Conflictos familiares no
resueltos, falta de confianza,
relaciones familiares
complejas y exigencias
familiares a la empresa
Difícil continuidad a largo
plazo (Venta o
desaparición a empresa familiar)
Control
CarrerasCapital
ConflictoCultura
Para cumplir un equilibrio entre la familia y la empresa y lograr la continuidad se necesitan abordar 5 variables fundamentales:1. Control: Determinar cómo abordar
la toma de decisiones en lo referente a la gestión y la propiedad de la empresa.
2. Carreras: Posibilitar el desarrollo de carreras laborales en la empresa con asensos y recompensas en base a su actuación.
3. Capital: Crear sistemas y acuerdos de manera que los miembros de la familia puedan reinvertir, recuperar o vender su inversión sin dañar intereses de otros.
4. Conflicto: Tratar los conflictos que se enfrentan las familias debido a la muy estrecha relación entre sus vidas personales y laborales.
5. Cultura: Utilizar los valores de la familia para desarrollar planes y acciones. La cultura de las E.F. representan los valores puestos en practicas.Desarrollo de la empresa
familiar
Ventajas en:• La actuación empresarial:
o Identificar nuevas oportunidades compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.
o Posibilita identificar a la familia políticas y programas que reflejen sus valores cambiantes y crear una nueva visión del futuro.
o Comprensión común y respaldo entre las metas familiares y empresariales.• Expectativas familiares
o Refuerza un buen proceso de comunicación familiar.o Aclara expectativas en torno a temas como dinero, carreras profesionales y
control• Confianza en la familia y la empresa
o Facilita una eficaz toma de decisiones porque los interesados en la empresa están menos preocupados por tener que defender posiciones mercantiles o intereses personales.
o Reduce el riesgo en las inversiones y crea relaciones más fuertes propietarios-dirección.
Necesidad y ventajas de la planificación en la empresa familiar
3
Necesidad del proceso de planeación estratégica
•Es vital para guiar y coordinar las acciones de la empresa y la familia.•Anima a la familia a examinar sus valores, necesidades y metas sobre una base planificada regularmente.•Ayuda a la familia a centrarse en la empresa y crear nuevas estrategias para revitalizar la empresa y promover el crecimiento futuro.
Desarrollo de la empresa familiar
El proceso de planificación paralelaEl P.P.P es un instrumento para integrar y equilibrar el pensamiento y las acciones de la familia y de la empresa. El enfoque esta basado en cuatro premisas
Valores esenciales
Filosofía de gestión
Compromiso de la familia
Compromiso
estratégico
Visión familiar
Visión empresari
al
Plan de continuida
d de la empresa familiar
Plan de estrategia empresari
al
FAMILIA
EMPRESA
Valores
Pensamiento
estratégico
Visión de futuro
compartida
Formulación de planes
Ajuste de visión
Ajuste estratégic
o
Ajuste familiar
1. Los valores familiares y la filosofía empresarial son lo cimientos para el proceso de planificación.
2. El pensamiento estratégico tiene implicaciones para la familia así como para el equipo de gestión.
3. Las familias y las empresas que tienen éxito están impulsadas por una visión de futuro compartida.
4. El éxito a largo plazo requiere de la formulación de planes familiares y empresariales.
Elección final de la estrategia empresarial
Compromiso
estratégico
Compromiso de la familiaPlan de
continuidad de la
empresa familiar
Plan de estrategia
empresarial
Decisión de reinversión
Tamiza y aparta muchas opciones que no conducen a la visón adoptada por la familia y la direcciónP.C.E.F.: Participación de la familia, desarrollo y liderazgo y propiedad. P.E.E.: Entorno interno y externo, potencial estratégico de la empresa.Garantiza que al estrategia final sea la que mejor encaje con la empresa y familia.
Alternativas apropiadas
Estrategias posibles
Los tres filtros garantizan que la estrategia empresarial este ligada con las metas familiares
Desarrollo de la empresa familiar
Metas del proceso de planificación paralela
Plan de continuidad de la empresa familiarAsegurar el compromiso de la familia Ayudar a la familia a explorar su nivel de compromiso con la empresa Identificar los valores fundamentales de la familia Acordar una filosofía de empresa familiar Desarrollar una visión familiarFomentar la participación de la familia Apreciar la naturaleza y fuentes de conflicto y un modelo para mejorar la equidad en la familia Comprender la importancia de la reuniones familiares y el desarrollo de acuerdos de familiaPreparar a la próxima generación de directivos y lideres de la familia Reconocer como influye el ciclo de vida en las carreras y transiciones de la dirección Apreciar los retos de preparar a la próxima generación en los papeles de liderazgo en la empresa y
familia Desarrollar sistemas para respaldar unas experiencias significativas de carrera profesional en la familiaDesarrollar unos propietarios eficaces Reconocer como influye el ciclo vital en las transiciones de la propiedad Considerar la variedad de estructuras de propiedad Desarrollar sistemas para respaldar el desarrollo de propietarios capacitados Preparar planes de herencia que tengan en cuenta las necesidades financieras, los
impuestos de sucesiones y las diversas consideraciones de la futura propiedad. Desarrollar un sistema de dirección efectivo para la familia y la empresa
Desarrollo de la empresa familiar
Continuación… Metas del proceso de planificación paralela
Plan de estrategia empresarialEvaluar el potencial estratégico de la empresa Evaluar las capacidades internas de la empresa en finanzas, mercadotecnia y organización Comprender las fuerzas del entorno externo que influirán en oportunidades y amenazas futuras Analizar el sector y los mercados de la empresa Determinar el potencial estratégico de la empresaConsiderar posibles estrategias empresariales Analizar si se debe renovar, reformular o regenerar la empresa Evaluar las posibles estrategias para la empresa Reconocer los factores que influyen en la elección de una estrategia empresarial Utilizar las fortalezas exclusivas de la empresa para desarrollar una estrategia empresarialAprobar definitivamente las decisiones estratégicas y de reinversión Aplicar la matriz de reinversión en la empresa familiar para identificar superposiciones de
planificación Equilibrar las exigencias de la empresa y la familia al tomar decisiones de inversión Apreciar el impacto del compromiso de la familia sobre las decisiones de inversión
Desarrollo de la empresa familiar
El reto de crear un legado familiar
Desarrollo de la empresa familiar
¿Debe continuar la empresa familiar?Puede darse el caso de que lo mejor para una empresa familiar sea no permanecer en manos de la familia (Tanto solo la dirección como también la propiedad).
En ocasiones la vida y los intereses profesionales de los miembros de la familia pueden no incluir la empresa. Puede que no estén dispuestos a asumir un compromiso personal o de inversión para respaldar el crecimiento de largo plazo de la empresa.
De muchas maneras, este pensamiento va en contra de una temprana premisa dentro del campo de la empresa familiar; es decir que el éxito consiste en la sucesión por la próxima generación. Un planteamiento más cuidadoso sugiere que el éxito estriba en hacer lo que sea mejor para la familia para todos los que dependan de la empresa familiar.
La influencia de los ciclos vitales en las empresas familiares
Desarrollo de la empresa familiar
Empresa
familiar
En una empresa familiar, los directivos y propietarios tienen más influencia durante su edad adulta, que se inicia a partir de los 30 años y llega a su cima en torno a los 60 o 70 años
Eje de la organización
Eje del sector
Eje de la familia
Eje individual
Configuración de la propiedad
Espíritu emprendedor
Gestionado por el propietario
Asociación de la familia
Asociación entre hermanos
Colaboración de los primos Sindicato
familiar
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Pareja casadaFamilia sin hijos
ExistenciaSupervivencia
EstabilidadOrientación del
crecimiento
Rápido crecimiento
Madurez/Declive
Regeneración
Familia con hijos
Emancipación de adultos jóvenes
Familia sin hijos
Jubilación
Abuelos
Edad adulta temprana
AsentamientoTransición de los 40
Edad adulta mediaTransición de la edad adulta
avanzada
Edad adulta avanzada
Figura. Cuatro fuerzas del ciclo vital que influyen en la planificación de la empresa familiar.
La configuración de la propiedad esta influenciada por fuerzas del ciclo vital y las decisiones de la familia. Estas dan forma a los comportamientos de individuo, la familia, la organización y el mercado. Un cambio en cualquiera de los ciclos vitales significa que los planes de la familia o de la empresa deben ser reconsiderados.
Planificación estratégica y la empresa familiar
Todas las organizaciones que se embarcan en el proceso de planeación estratégica tocan las variables: (1) Contenido: Lo que planifican, (2) Proceso: Como trabajan juntos y (3) Contexto: Donde tiene lugar la planificación.
Contenido
Proceso
Contexto del entorn
o
Contexto
familiar
En la mayoría de las empresas familiares la planificación es temporal. En una empresa familiar generara relaciones laborales de pro vida. Por estas razones las familias tienen que enfocarse más en el proceso, en como hacen las cosas, aprendiendo a trabajar de forma unida.
Planificación estratégica se refiere a los procesos utilizados para planificar la actuación a largo plazo de la organización. Ofrece una manera sistemática de plantear preguntas empresariales clave.
La planificación estratégica se considera como cimiento del enfoque de gestión estratégica para la empresa. La gestión estratégica es un modelo de gestión que integra plenamente la planificación con la acción
Formulación estratégica
(Tomar decisiones)
Implementación
estratégica (Emprender la acción)
Control y reforma
estratégica (Mejora de
la actuación)
Pensamiento
estratégico (Reconocer oportunidad
es)
Desarrollo de la empresa familiar
Planificación estratégica y el proceso de planificación paralela
La planificación estratégica que utiliza el proceso de planificación paralela es una actividad muy diferente debido a la integración del sistema a familiar. El alcance del proceso de planificación se amplia para tomar en consideración la interacción y la influencia mutua de los sistemas familia y empresa. Se recomienda este proceso paralelo porque aúna la planificación de la familia y la empresa de manera que los valores y metas, tanto de la familia como de la empresa se toman plenamente en consideración. En la elección definitiva de la estrategia empresarial el plan debe ser reflejo de las consideraciones familiares, especialmente valores y la visión de la familia para el futuro.
Pensamiento
estratégico (Primera
fase)
Formulación
estratégica (Segunda
fase)
Desarrollo de la empresa familiar
Identificar los procesos de planificación adecuada a la familia y la empresa. La familia explora valores fundamentales, filosofías de empresa familiar y una visión familiar. El equipo gestor explora la filosofía empresarial de la dirección y sus metas a largo plazo. Esto da como resultado el compromiso de la familia y el compromiso estratégico.c
Se desarrolla el plan de continuidad de la empresa familiar y el plan estratégico de la empresa. La familia toma en cuenta su participación, su liderazgo y propiedad mientras que la dirección explora el potencial estratégico de la empresa, las posibles tácticas y ultimas las decisiones de estrategia e inversión. Estos planes detallan las actividades de la familia y la empresa, las tácticas y programas destinados a alcanzar sus metas y respaldar el logro de su visión compartida.
Planificación paralela para los sistemas familiares y empresariales.
La planificación paralela para lo sistemas familiares y empresariales representa un reto especial para la empresa familiar. Lamentablemente el desarrollo de estos dos planes no puede siempre avanzar a la par debido a las diferentes exigencias temporales de los sistemas familiares y empresariales.
Desarrollo de la empresa familiar
Plan estratégico de
la empresa
Se identifica como de alta
prioridad.
Puede realizarse en
periodos relativamente
cortos.
Plan de continuidad de
la empresa familiarSe desarrollan en lapsos largos de
tiempo para ocuparse de
las tareas altamente
emotivas que se han de
abordar para asegurar el compromiso de la familia.
Se pueden necesitar varios años para que los planes de la familia y la empresa compaginen completamente y para que las metas de ambas lleguen a ser armoniosas. La planificación para el futuro es un proceso continuo que se ve afectado por cambios y sucesos que influyen en cada sistema
EL RETO DE LA FAMILIA “DE LEÓN” Y SU EMPRESA PURIFICADORA “BORNEO”
Karolina y Esteban están molestos por el comportamiento de sus hermanos. La empresa ha acumulado tesorería para la expansión que Karolina y Esteban creen que fortalecerá el crecimiento y la posición competitiva de la empresa, pero en vez de eso, sus hermanos reclaman el pago de un cuantioso dividendo para ellos
Borneo envasa y distribuye agua purificada a los estados de Chiapas, Tabasco y Campeche, tiene una facturación anual de 150 MDP y es propiedad, a partes iguales de los 6 hermanos León y su padre. Éste, que fue el fundador e ingeniero jefe de Borneo, se jubilo hace nueve años. Vive en Querétaro y limita su participación en la empresa a presidir dos reuniones del consejo de administración al año. Karolina que tiene 49 años y es la tercera de los hermanos, ha trabajado en Borneo durante 15 años y ocupa el puesto de director general desde que su padre se jubiló. Ha hecho un trabajo excelente, multiplicando por cuatro los ingresos de la empresa mediante la adquisición de competidores clave en la región y servicios diferenciados para sus clientes.
Borneo es líder en el sector, no tiene deudas y es un importante competidor dentro del país, pero su tasa de crecimiento se esta ralentizando. Los competidores (que ya no son del ámbito local, sino conglomerados internacionales) están reduciendo los márgenes, y el numero de clientes que se están cambiando va en aumento. Para funcionar a plena capacidad tiene que hacer grandes inversiones de capital para aumentar la capacidad de producción, financiar el desarrollo de nuevos productos e intensificar esfuerzos de marketing.
Karolina y su hermano mayor Esteban, que trabaja como ingeniero jefe de producción, son los únicos miembros de la familia comprometido con la empresa. Los otros hermanos que habían emprendido carreras profesionales en otras empresas, han compartido recientemente un interés por ser más activos. También han expresado su preocupación por la falta de liquidez de la empresa. Algunos parecen molestos por el elevado salario de Karolina, aunque están muy orgullosos de contar con una directora general tan capacitada. Su padre al que le encantaba el negocio, nunca demostró capacidad para capitalizar sus buenas ideas.
En concreto la hermana de carolina, Isla, de 57 años de edad, cree que su hermana tiene un sueldo excesivo. Su marido Pedro, es director regional de Bonafont, una empresa que cotiza en bolsa. Aunque la empresa de Pedro supera en ventas a Borneo, Karolina gana más que Pedro. Isla también tiene una hija con titulación de máster en ingeniería química de una de las universidades más prestigiosas del país, El Instituto Tecnológico de Mérida, a la que le gustaría trabajar en Borneo. Karolina se ha resistido a la idea de que cualquier miembro de la tercera generación se incorpore a la empresa porque no está segura de que le guste la idea de “convertirse en una empresa familiar”
Caso Ficticio
Desarrollo de la empresa familiar
Planificación familiar y empresarial paralela
Valores fundamentales de la
familia
Visión familiar
Filosofía empresa familiar
Fomentar participación de la familia
Desarrollar una
propiedad colectiva
Preparar a los
directores y lideres
de la familia
Metas a largo plazo
Filosofía de gestión
Visión empresari
al
Evaluar el potencial estratégic
o
Explorar las
estrategias
empresariales
Concluir las
decisiones estratégic
as y de inversión
Cambios del ciclo vital
Visión de futuro compartida
Pensamiento
Formulación
Puesta en practica y
reformulaciónAprendizaje
Aprendizaje
FAMILIA
EMPRESA
Compromiso de la familia
Compromiso
estratégico
Plan de estrategia empresari
al
Plan de continuidad
de la empresa familiar
Desarrollo de la empresa familiar
PLAN DE CONTINUIDAD DE LA FAMILIA
EMPRESARIA
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Como asegurar el compromiso de la familia
Como estimular la participación de la familia
Como preparar a la próxima generación de directivos lideres de la familia
Desarrollo de una propiedad responsable
Desarrollo de la empresa familiar
A) COMO ASEGURAR EL COMPROMISO DE LA FAMILIA
El compromiso de la familia es lo que identifica a una empresa de una empresa no familiar. Sin el compromiso de la familia no puede haber un proceso de planificación paralela si la familia no puede desarrollar un compromiso compartido para invertir y participar en la empresa ha llegado el momento de venderla o liquidarla
Valores fundamentales de la
familia
Filosofía de empresa familiar
Visión familiar
Fomentar participació
n de la familia
Desarrollar una
propiedad colectiva
Preparar a los
directores y lideres de la
familia
Compromiso de la familia
Plan de continuidad
de la empresa familiar
Visión de futuro
compartida
Familia Empresa familiar
¿Tiene interés la familia en
mantener la propiedad
basándose en las ventajas
económicas y sociales que
recibirá?
¿Esta la familia dispuesta y
capacitada para aceptar las
responsabilidades de la
propiedad activa?
Fin No
Si
Fin
No
Compromiso
estratégico
Si
Desarrollo de la empresa familiar
Comprender el compromiso de la familia
“El compromiso supone algo que va más allá de ser leal a una organización. Entraña la relación activa con la organización, de tal manera que los individuos están dispuestos a dar algo más de sí mismos a fin de contribuir al
bienestar de la organización”El compromiso es una importante variable a la hora de comprender el comportamiento individual y las relaciones en la organización. Se basa en al menos tres factores:
1. Una creencia y apoyo personales en las metas y visiones de la organización.
2. Una disposición a contribuir con la organización.
3. Un deseo de relación con la organización
Para explorar el compromiso de la familia con la organización se recomienda la siguiente herramienta de planificación: “Cuestionario del compromiso de la empresa familiar”
Cuestionario del compromiso de la empresa familiar1. Estoy dispuesto a dedicar un esfuerzo mucho mayor de lo que
normalmente se espera con el objeto de coadyuvar al éxito de la empresa familia.
2. Respaldo a la empresa familiar en discusiones con amigos, empleados y otros miembros de la familia.
3. Siento lealtad hacia la empresa familiar.4. He descubierto que mis valores son compatibles con los valores de la
empresa.5. Me siento orgulloso de decir a otros que son parte de la empresa familiar.6. Hay mucho que ganar participando con la empresa familiar sobre una base
a largo plazo.7. Estoy de acuerdo con las metas, planes y políticas de la empresa familiar.8. Realmente me preocupo por el destino de la empresa familiar.9. Decidir comprometerme con la empresa familiar ha tenido una influencia
positiva en mi vida.10. Comprendo y respaldo las decisiones de la familia con respecto al futuro
de la empresa familiar Opciones de respuesta
A) Totalmente en desacuerdo (1 punto) B) Moderadamente en desacuerdo (2 puntos) C) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3 puntos) D) Moderadamente de acuerdo (4 puntos) E) Totalmente de acuerdo (5 puntos)
Puntuación: Sumar el total de puntos y dividir entre 10 para calcular la puntuación media
Desarrollo de la empresa familiar
Definir el compromiso estratégico de la empresa
El compromiso de la familia es un debate prioritario para la familia porque respalda el desarrollo de la visión de futuro compartida y el plan de continuidad de la empresa familiar sencillamente una familia que planifica su futuro unida puede crear relaciones de familia más fuertes y nuevas oportunidades para la participación y los logros de la familia. Esta afirmación debe describir con detalle el compromiso de la familia con la empresa y explicar como contribuirán las aptitudes y los recursos de la familia a perpetuar su propiedad. Tales afirmaciones pueden incluir, también, lo siguiente:
Un resumen de los valores, metas y prioridades de la familia.
Una lista de los puntos fuertes que la familia puede aportar a la empresa.
Un resumen de lo que la empresa necesita de la familia
Desarrollo de la empresa familiar
El debate sobre el compromiso, requiere una serie de reuniones
que incluyen asuntos críticos que la familia tendrá que afrontar.
Como discutir los valores fundamentales de la familiaLa meta para esta discusión es empezar el proceso de compartir ideas y definir los valores fundamentales que influirán en la decisión de llegar a un compromiso con la empresa familiar. Un buen punto de partida para compartir los valores de la familia es una discusión de las siguientes afirmaciones abiertas basadas en la experiencia de la familia:
- Las familias con éxito siempre…- El legado de nuestra familia es…- Nuestra prioridad más importantes es…- Quien quiera ser influyente en nuestra familia debe…- Para equilibrar mi vida personal y labora he de…- Nuestra familia tiene la responsabilidad de asegurar que…- Cuando se enfrenta a un conflicto, nuestra familia… - Nuestra familia esta bendecida por éxito porque…
Algunas familias antes de tratar estas afirmaciones, encuentran útil abordar primeramente asuntos reales de la empresa familiar
Desarrollo de la empresa familiar
Continuación… ASUNTOS DE EMPRESA FAMILIAR PARA SU DISCUSIÓN
CARRERAS PROFESIONALES EN LA EMPRESA FAMILIA ¿Cómo se puede decidir que miembros de la familia pueden entrar a la empresa familiar? ¿Cómo se planifican las experiencias para el desarrollo de las habilidades de gestión? ¿Qué preparación y experiencia se requiere, en caso de requerirse de alguna? ¿Cómo evaluar la actuación y el logro de recompensas? ¿Qué ocurre si la actuación de un miembro de la familia no es la adecuada? ¿Cómo fomentar las aportaciones de los empleados no pertenecientes a la familia? ¿Qué ocurre si un miembro de la familia opta por abandonar la empresa? ¿Se permitirá que cónyuges, compañeros sentimentales u otros familiares no consanguíneos
trabajen con dedicación exclusiva o a tiempo parcial en la empresa? ¿se debe permitir que los hijos de la próxima generación se incorporen a la empresa? ¿En que
circunstancias?
REMUNERACIÓN ¿Cómo evaluar y retribuir a los miembros de la familia? ¿Cómo se determinan las gratificaciones? ¿Quién participa en los planes de opciones a la adquisición de acciones?
Desarrollo de la empresa familiar
Continuación… ASUNTOS DE EMPRESA FAMILIAR PARA SU DISCUSIÓN
PROPIEDAD Y GOBIERNO ¿Cómo garantizar la seguridad económica de la generación mayor? ¿Quién puede poseer acciones de la empresa? ¿Qué rendimiento y recompensas obtienen los accionistas? ¿Se deben pagar dividendos? ¿Cómo se pueden amortizar las acciones para ofrecer liquidez a los accionistas? ¿Tienen todas las acciones los mismos derechos de voto? ¿Cómo se elige a los integrantes del consejo de administración?
RELACIONES FAMILIARES ¿Cómo se abordan los conflictos entre las diferentes generaciones? ¿Cómo tratar los conflictos entre hermanos o primos? ¿Cómo se pueden enseñar a los miembros jóvenes y a los familiares políticos las tradiciones
de la empresa y también de la familia? ¿Cómo compartir las actividades y costumbres de la familia con la próxima generación? ¿Cómo desarrollar y revisar los acuerdos de familia? ¿Cómo se planifican las reuniones y actividades de la familia? ¿Cómo crear un proceso para la planificación familiar y la toma decisiones? ¿Cuándo se debe formalizar el gobierno de la familia organizando un consejo de familia?
Desarrollo de la empresa familiar
Continuación… ASUNTOS DE EMPRESA FAMILIAR PARA SU DISCUSIÓN
RESPONSABILIDAD Y CÓDIGO DE CONDUCTA ¿Cómo ayudar a los miembros de la familia que tengan dificultades económicas, personales o
profesionales? ¿Qué responsabilidades tiene un miembro de la familia para con los demás? ¿Qué ocurre en caso de divorcio? ¿Qué ocurre si un miembro de la familia infringe la ley o actúa de manera gravemente
irresponsable? ¿Qué tipo de información financiera se puede compartir y con quien? ¿Cómo respaldar las ideas de los miembros de la familia sobre nuevas actividades
empresariales? ¿Cómo hacer frente a la notoriedad y las expectativas del publico sobre las familias con
éxito? ¿Qué responsabilidades tiene la familia para con la comunidad? ¿Cómo compartir los méritos por los logros familiares?
GESTIÓN DE LA SUCESIÓN ¿Cómo identificar al siguiente presidente? ¿Cuándo tendrá lugar la sucesión en presidencia (el momento oportuno)? ¿Cómo compartirán el director general actual y su sucesor las tareas de planificación y las
responsabilidades de toma de decisiones durante la transición? ¿Cómo se puede evaluar la actuación del siguiente presidente y planificar su sustitución? ¿Qué intereses no relacionado con la empresa conseguirá satisfacer la generación mayor
durante su jubilación?
Desarrollo de la empresa familiar
Para identificar la filosofía de empresa familiar
Un acuerdo sobre la filosofía de la empresa familiar esta estrechamente relacionada con los valores fundamentales de la familia. Cualquier empresa familiar tiene 3 opciones genéricas para su orientación filosófica con respecto a la propiedad de la empresa familiar: (1) La empresa es lo primero, (2) La familia es lo primero, (3) Enfoque de la empresa familiar
Desarrollo de la empresa familiar
DECISIÓN EMPRESARIAL
LA EMPRESA ES LO PRIMERO LA FAMILIA ES LO PRIMERO ESPÍRITU DE LA EMPRESA FAMILIAR
NORMAS DE INCORPORACIÓN
Trabajo especifico, si está calificado Todos son bienvenidos Las oportunidades se desarrollarán para todos los individuos de la empresa, basándose en las necesidades de la empresa
RETRIBUCIÓN Basada en la descripción del trabajo y en las condiciones del mercado
Igual salario para los miembros de la familia de la misma generación
Un nivel de vida aceptable para todos los miembros de la familia.
PROPIEDAD DE LAS ACCIONES
El director ejecutivo o los directores pertenecientes a la familia, recibirán acciones de acuerdo a su aportación o, posiblemente entre empleados no pertenecientes a la familia
Igual para cada rama de la familia
Valores iguales para todos, algunos en acciones de la empresa, otros en inversiones pasivas o en oportunidades emprendedoras
DIVIDENDOS Ninguno Estable, rendimiento justo del capital
Variable, rendimiento modesto del capital
TÍTULOS Y AUTORIDAD
Basado en los méritos en una jerarquía empresarial donde cada persona tiene solamente un jefe
Títulos iguales para todos los miembros de las mismas generaciones y papel en la toma de decisiones para todos los accionistas
Papeles iguales para todos aquellos con un elevado grado de competencia
GOBIERNO Consejo de administración externo Amplio consenso familiar Consejo de administración y Consejo familiar
PAPEL EN LA COMUNIDAD
Liderazgo Voluntariado Activo, de acuerdo a las necesidades de la familia y los intereses individuales.
Visión familiarLa discusión de la visión familiar en si es la ultima actividad en el estudio del desarrollo del compromiso. Esta es le
intento de describir un estado futuro deseado para la familia y su relación con la empresa. Debe estipular un marco temporal e incluye una clara descripción de los resultados positivos que busca la empresa.
Desarrollo de la empresa familiar
La v
isión
deb
e re
spon
der a
Aspe
ctos
a te
ner e
n cu
enta
Basándose en los valores fundamentales de la familia ¿es significativa o convincente?¿Representa el compromiso colectivo entre unos y otros miembros de la familia?¿Obliga a la familia a desarrollar una orientación o un enfoque para el futuro?¿Fomenta acciones y pensamientos que optimicen los recursos y oportunidades empresariales?
¿Cuáles serán los puntos fuertes de la familia?¿Cómo contribuirá la familia a la empresa?¿Cuál será el legado de la familia?¿Qué aportará la empresa a la familia?¿Quién será el propietario de la empresa familiar?
Las familias necesitan algún ideal para estimular su espíritu colectivo y pensar más allá de las tareas diarias de gestionar la empresa para generar más riqueza. Se debe crear una Visión que ofrezca una recompensa psicológica o espiritual, que busque el reto de contribuir a algo más en la entidad que la mera satisfacción de las necesidades y deseos de la familia
Muestra de declaración de visión de la empresa familiar (extracto parcial)
Nuestra visión para la empresa familiarNuestro sueño es una empresa propiedad de la familia, dinámica y duradera.Definimos el éxito como una empresa saneada, poseída y guiada por una familia armoniosa. Esperamos servir
como ejemplo positivo para otras familias en el mundo de la empresa.Nos hemos comprometido como familia a dirigir nuestros negocios basados en solidos principios empresariales.
Crear valor, a largo plazo, para los accionistas de futuras generaciones es el centro de nuestros esfuerzos. Crear una cultura de empresa valiosa y duradera, basada en diferentes valores de la familia, fortalecerá poderosamente a nuestra empresa. Valorar a todo el mundo, especialmente a los miembros de la familia, por sus méritos, asegura una organización justa y productiva.
Creemos que estos principios no son solamente buenos para la empresa, sino que también son buenos para la familia. Un modelo empresarial es una fuente de orgullo para toda la familia. Una fuerte cultura empresarial refuerza los valores de nuestra familia. Las decisiones personales, basadas en méritos, ofrecen a los miembros de al familia un espejo honrado donde mirarse y crea un entorno para el crecimiento personal y el desarrollo. Un entorno de este tipo también atrae a los ejecutivos de más valía no pertenecientes a la familia.
Esperemos que nuestro intereses empresariales generen un sincero interés y compromiso por parte de los miembros de la familia. Un gobierno responsable por parte de la familia y de una notoriedad generalizada de la familia, añaden un valor especial a las empresas. Un compromiso de propiedad claro y unido libera una tremenda energía en al organización para generar valor, a largo plazo, y mejora la cultura de la empresa. Por lo tanto la participación de la familia en la gestión y gobierno de la empresa debe satisfacer las metas y aspiraciones de los miembros de la familia.
Prevemos una cartera de intereses empresariales bastante diversificada para atraer a miembros valiosos de la familia a puestos de liderazgo empresarial y suficientemente amplia para ofrecer importantes oportunidades de liderazgo para ejecutivos experimentados, ambiciosos y no pertenecientes a la familia.
Prevemos una empresa global que se relacione mejor con el nuevo paisaje empresarial y que amplié los horizontes de la familia.
Desarrollo de la empresa familiar
Declaración del compromiso de la familia
Una vez que los miembros de la familia empiezan a alcanzar el consenso preliminar sobre valores fundamentales, la filosofía de la empresa familiar y la visión familiar, pueden redactar un borrador preliminar de declaración de compromiso de la familia.
Desarrollo de la empresa familiar
Cada miembro prepara sus por adelantado sus
creencias personales sobre los pro y los contras de perpetuar la empresa
familiar
La creencias de todos se comparten en una reunión
familiar y luego se registran como parte del resumen de la reunión
Identificados los temas comunes, varios miembros de al familia proponen las
“creencias familiares”
Un equipo de la familia redacta un borrador de la
declaración de compromiso con las
expectativas y obligaciones que la familia alberga y asume. Este se
debate en la siguiente reunión familiar.
Se hacen una serie de reuniones más para para
ampliar su línea de pensamiento y crear una
declaración de compromiso plena
Un grupo familiar reducido redacta este documento y se da la aprobación final.
Declaración de compromiso de la familia (extracto parcial)
Los accionistas de la familia McNeely actuarán desde una perspectiva multigeneracional. Conferimos autonomía al consejo de administración para que haga crecer la empresa mediante la gestión, adquisición y desarrollo de activos, al mismo tiempo que mantiene una postura conservadora. El consejo dará forma a la visión, políticas y metas de la empresa. Queremos que el consejo y la dirección creen un entorno que genere empleados éticos y dedicados a los que recompensará por su actuación emprendedora y por prestar un servicio excepcional a los clientes. La empresa promoverá el desarrollo profesional de sus empleados a través de una formación y educación continua. Los accionistas de McNeely continuaran donando una parte de los beneficios para la empresa para obras de beneficencia.
Metas de los accionistas de la familia:1. Revisar de manera critica nuestra visión y metas desde una perspectiva multigeneracional.2. Hacer que nuestro consejo de mantenga activo en sus atribuciones de supervisión y toma de decisiones y participar en el
consejo de la empresa.3. Elegir una mayoría de los miembros no pertenecientes a la familia para el consejo de la empresa y dotarlo de sus
correspondientes componentes mediante las actividades de un comité de nombramiento que incluya a un miembro de la familia, a otro no perteneciente a la familia y a un tercero del consejo de dirección.
4. Los representantes del consejo de familia tienen el deber de presentar, de manera objetiva al consejo de administración, las decisiones de la familia.
5. Los accionistas están de acuerdo en aceptar lo decidido por la mayoría.6. Los accionistas tienen el deber de estar informados y ser objetivos.7. Los accionistas, personalmente, están de acuerdo en ser responsables desde el punto de vista financiero, de ayudar a
garantizar la perpetuación de la empresa. Esta responsabilidad incluye la ejecución de una planificación financiera personal coherente.
Revisado: Marzo, 1998. Diciembre, 1996. Abril 1994.
Fuente: Familia McNeely. Meritex Enterprises.
Desarrollo de la empresa familiar
B) CÓMO ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN DE LA FAMILIA
En una empresa familiar, la familia es una fuente de empleados, propietarios, directivos y consejeros. En las familias comprometidas todo el mundo contribuye a las metas del proceso de planificación paralela y al éxito de la empresa familiar. Frecuentemente los directores lideran el proceso de planificación empresarial para identificar nuevas oportunidades de crecimiento. La participación activa de la familia es una poderosa y constante influencia en el proceso de planificación.
Desarrollo de la empresa familiar
Participación de la familia
(1) Intervención activa en el sistema empresarial o familiar
Conseguir que los miembros de la familia contribuyan al futuro de la empresa familiar. Significa
que la próxima generación o integrantes políticos inician su
intervención en la empresa como empleados o en la familia
con papeles familiares.
(2) Toma de decisiones compartida
Ampliar el poder de la familia en el proceso de toma de
decisiones. Implica compartir el poder y la responsabilidad en
asuntos de la familia, propiedad, gobierno y empresa.
Crear un entorno que respalde la
participaciónCon demasiada frecuencia los conflictos se producen por falta de participación y oportunidades limitadas en la empresa familiar. Alentar la participación en la empresa plantea un reto. Los miembros de más edad de la familia tienen una experiencia fácil dado que informaron de la empresa desde el principio y compartieron la visión del fundador. En generaciones posteriores los miembros de la familia empresaria suelen estar más motivados por cuestiones personales. Para evitar que los grupos de mayores y jóvenes se dividan, se les debe animar a aprender sobre al empresa, encontrar su posible intervención y considerar como pueden contribuir al éxito futuro de la familia y la empresa.
Comprensión del conflicto
familiarLas empresas familiares se enfrentan a mores problemas porque trabajan extremadamente unidas. Muchas familias recelan fomentar la participación porque temen que salgan a la luz conflictos latentes. Evitan la comunicación sincera y a veces dolorosa sobre la realidad de su situación, por el interés de mantener el mito de la armonía familiar. A los niños se les enseña a “no meterse donde nadie les llama”. Al silenciar a la generación más joven, la familia sea crea un falso sentido sobre si misma. Las familias que abordan directamente los conflictos cran la confianza crean la confianza que es esencial para romper el ciclo de conflictos.
Desarrollo de la empresa familiar
Experiencias familiares: Como fomentar la participación de la familiaUno de los retos más difíciles para las empresas de familia de multiples generaciones es mantener la participación activa de al familia. A medida que las empresas crecen y maduran a lo largo del ciclo vita, las relaciones con la familia se debilitan. La visión y los valores del fundador son solo un recuerdo, la empresa emplea un porcentaje inferior de la familia y la propiedad se diluye entre un grupo, cada vez mayor de herederos. La familia Ahlstöm, de Finlandia, con sus 200 miembros, se tuvo que enfrentar a este asunto cuando le toco definirse ante la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlstöm, el director general de la cuarta generación, había puesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y este fue rechazado por el consejo de administración que, en palabra de Ahlstöm “Estaba demasiado inquieto, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación”. Un año después de esto la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlstöm se aprobó finalmente y se realizo la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que los problemas de la familia no pasaban solamente por revitalizar la empresa sin también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como lo describe Ahlstöm: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa.” Ahlstöm y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que mucho de los problemas tenían su origen en la falta de información y participación de la familia. La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar la interacción entre ellos y la empresa. Se creo una asamblea de familia para fomentar las relaciones sociales entre los numerosos miembros de la familia, así como para facilitar discusiones de asuntos empresariales y planes estratégicos de la compañía. Se creo un consejo familiar para fortalecer la unión de la familia con el consejo de administración y el director general y también se creo una función de gobierno de la familia. Este organismo formado por 5 miembros representativos, se encargo de realizar las reuniones de la asamblea familiar, redactar el protocolo familiar y nominar a los candidatos para el consejo de directivos. Una de las primeras tareas principales que llevo el consejo de familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar lo que quería la familia y que esperaba de la empresa. El consejo también investigo los principales valores de la familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimientos de políticas. El resultado de estas actividades fue el desarrollo de los valores y políticas de la familia Ahlstöm. Otro resultado importante fue definir la participación de los miembros de la familia como propietarios bien informados. La familia también creo un programa de formación para la inminente quinta generación. Krister Ahlstöm resumió la formación de como enseñar a la generación joven lo que significa ser propietario. ¿Qué ocurre dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Cómo se ponen en practica los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principios de contabilidad necesita dominar el propietario? ¿Qué preguntas debe plantarse un propietario? El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlstöm lo que significa ser una gran familia industrial. Lo que impulsa a la mayoría de las empresas a vender no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver problemas.
La equidad familiarLas empresas familiares con una meta de compromiso de la familia a largo plazo lucha por definir la equidad para luego crear practicas que la refuercen. Los dilemas de la equidad familiar que tienen muchas familias son un efecto residual de la relación padre e hijo, por ejemplo padres que controlan la vida de sus hijos aun cuando ya alcanzaron la etapa adulta.Ron Chernow describe en Titan: The life of John D. Rockefeller Sr.: “Nadie se sentía más desalentado por su porvenir como el propio Junior, quien se sentía atrapado en la férrea jaula de las expectativas dinásticas. Nunca seguro de si mismo, Junior Avanzó con dificultad preguntándose siempre hacia donde se dirigía.”
Desarrollo de la empresa familiar
Compromiso
Expectativas
Explicación
“Los individuos tienen más probabilidades de confiar y cooperar libremente con los sistemas cuando se cumple un proceso equitativo”
Una actividad esencial para mejorar las relaciones familiares es hacer participar a las generaciones menores en las discusiones sobre asuntos que les afectan. Esto demuestra el compromiso de la generación mayor para crear un papel para la próxima generación.
Comprender lo que esta ocurriendo es vital debido a al naturaleza cambiante de las relaciones a media que la empresa y la familia maduran. Por lo tanto la generación actual debe explicar el porqué de las decisiones o acciones a las menores.
Aclarar las expectativas de todo el mundo en lo referente a las carreras o propiedad mejora las relaciones de familia y empresa. Los conflictos en las familias se deben mayormente por temas sobre expectativas que por toma de decisiones o planificación.
Reuniones familiares como instrumento para posibilitar la
participación familiar
Desarrollo de la empresa familiar
1. Metas de las reuniones familiares
• Establecer una estructura que
fomente la participación en al planificación,
solución de problemas y
toma de decisiones.
2. Evolución de la reuniones familiares
• Las familias empiezan a reunirse cuando los hijos son pequeños, comparten historia y
naturaleza de la empresa
posteriormente cuando estos crecen los temas cambian a sus expectativas y compromiso con al
empresa.
3. Quien debe asistir a las reuniones familiares• Todos los miembros de
la familia incluyéndose adolescentes, esposos y compañeros sentimentales dado que se enteraran de primera mano de los planes y asuntos de la familia, se pondrán en contacto con las tradiciones y las nuevas generaciones pueden hacer valiosos contribuciones.
El punto de partida para trabajar en familia es la reunión de esta. Las reuniones cumplen una importante función ayudando a esta a realizar sus tareas y mantener sus relaciones sociales.
Reuniones familiares como instrumento para posibilitar la
participación familiar
Desarrollo de la empresa familiar
4. Quien debe dirigir las reuniones familiares• El trabajo de
organizar y presidir la reunión debe presidir entre los diferentes
miembros. Esto generará habilidades de liderazgo para la próxima generación.
5. Orden del día• Requiere de un proceso democrático que permita
tocar diferentes temas. En las primeras reuniones se pueden tocar los temas descritos en las tablas
anteriores. Posteriormente el orden cambiara a temas
relacionados con la empresa y la gestión de relaciones
con la familia
Reuniones familiares como instrumento para posibilitar la
participación familiar
Desarrollo de la empresa familiar
Reconocer la necesidad• Disposición a
participar.• Determinar
quien debe asistir.
• Identificar un equipo de planificación.
Organizar una reunión• Asegurar la
aportación de la familia.
• Confeccionar el orden del día.
• Establecer la fecha y hora.
• Conseguir un lugar de reunión neutral.
• Enviar el orden del dia y material de apoyo
Estructurar la reunión• Elegir un
presidente• Levantar actas• Acordar reglas
básicas y una dirección
• Revisar el orden del dia y establecer los tiempos para debate
• Programar la siguiente reunión.
Dirigir la reunión• Debatir los
temas del orden del dia
• Fomentar la participación
• Tomar decisiones consensuadas
• Desarrollar planes de acción: quien es responsable y la distribución del tiempo
• Evaluar el proceso de la reunión
• Rotar la responsabilidad de la siguiente reunión a un nuevo equipo
Seguimiento• Distribuir
actas: aclaras las aclaraciones, aportar información
• Establecer el escenario para la siguiente reunión.
6. Planificar una serie de reuniones familiares
Reuniones familiares como instrumento para posibilitar la
participación familiar
Desarrollo de la empresa familiar
7. Resolución de conflictos
• El punto de partida es el
dialogo cara a cara
centrándose en el problema
8. Educación familiar
• Se debe tener un compromiso con la
educación y desarrollo personal de los miembros de la familia. Asistir a
seminarios o realizar actividades
educativas en la reuniones es un buen
punto de partida.
9. Unidad familiar• Perpetuar a la familia empresaria no consiste solamente en trabajar a todas horas también se debe dejar espacios para disfrutar juntos
actividades sociales o recreativas dejar a un
lado las preocupaciones empresariales.
C) CÓMO PREPARAR A LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE DIRECTIVOS Y
LIDERES DE LA FAMILIANo es una tarea fácil criar hijos que estén verdaderamente interesados en la empresa familiar. Es una tarea todavía más ardua prepararlos para papeles de gestión y liderazgo que contribuyen al crecimiento de la empresa. El enfoque de esta presentación se orientará al desarrollo de la dirección por varias razones. Primero, una de las principales preocupaciones de la familia es que los miembros de la próxima generación hagan carreras profesionales significativas. En segundo lugar, los miembros de la familia pueden ser una importante fuente de aptitudes gerenciales para la empresa.
Nacimiento
Años medios de la infancia
Adolescencia
Noviazgo y matrimonio
Edad de tener hijos
Asentamiento en la vida
Reevaluación a los 40
Edad adulta media
Edad de ser abuelos
Plan de jubilación
jubilaciónDesarrollo de la empresa familiar
Tercera edad
Influencia en la estrategia
empresarial
Generación mayor
Generación
sucesora
Tiempo
Plan
ifica
ción
Crec
imie
nto
Adie
stra
mie
nto
Cesió
n de
po
der Apoy
o
Desarrollo de la empresa familiar
ACTIVIDADES DE LIDERAZGO Y GESTIÓN EN LA EMPRESA FAMILIARPAPELES INTERPERSONALES CONTEXTO DE LA EMPRESA FAMILIARRepresentación - CABEZA CEREMONIA DE LA EMPRESA Y LA FAMILIA
Líder - ORGANIZAR Y FORMAR PARTE DE LA DIRECCIÓN- MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PERTENECIENTES O NO A LA FAMILIA- TRABAJAR EN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y EL CONSEJO DE FAMILIA
Enlace - CREAR COMPROMISO DE LA FAMILIA CON LA EMPRESA- TABAJAR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN- VINCULAR A LOS DIFERENTES GRUPOS FAMILIARES- CREAR RELACIONES CON LOS INTERESADOS EXTERNOS
PAPELES INFORMATIVOSSupervisor - INVESTIGAR EL ENTORNO EXTERNO
- MANTENER CONTACTOS PERSONALES CON LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA- SUPERVISAR A LOS EMPLEADOS
Difusor - DIFUNDIR LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA - ACLARAR INFORMACIÓN DE LA EMPRESA- REFORZAR LOS VALORES Y MISIÓN DE LA FAMILIA
Portavoz - REPRESENTAR A LA EMPRESA ANTE LA FAMILIA Y LA FAMILIA ANTE LA EMPRESA
PAPELES DECISIÓNEmprendedor - PENSAMIENTO Y FORMILACIÓN ESTRATÉGICOS
- REGENERACIÓN EMPRESARIAL DURANTE LAS TRANSICIONES GENERACIONALES
Eliminador de perturbaciones
- SOLVENTAR CONFLICTOS O PROBLEMAS EMPRESARIALES- REFORMULAR PLANES EMPRESARIALES
Asignador de recursos - ASIGNAR RECURSOS, ESPECIALMENTE REMUNERACIÓN, DIVIDENDOS E INVERSIONES
Negociador - NEGOCIAR EL CONCENSO FAMILIAR- TENDER UN PUENTE ENTRE LOS CONFLICTOS DE FAMILIA Y EMPRESA
Línea de tiempo para el desarrollo de la carrera del sucesor
Desarrollo de la empresa familiar
PAPEL DEL SUCESOR
NIÑO EN CASA: CRECIMIENTO
ADULTO JOVEN: APRENDER
FUERA DE LA EMPRESA FAMILIAR
DIRECTOR PROFESIONAL:
CON UN MENTOR DENTRO DE LA
EMPRESA
SECESOR: DESIGNADO
COMO HEREDERO LEGITIMO.
TUTELADO POR UN EJECUTIVO
SUPERIOR Y LOS MIEMBROS DEL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
LIDER: DIRECTOR GENERAL O
MIEMBRO DEL EQUIPO
DIRECTIVO SUPERIOR
PRESIDENTE: DIRIGE AL CONSEJO Y
RESPALDA AL DIRECTOR GENERAL
EDAD 0-18 18-28 25-35 30-40 35-65 55-70
METAS DEL DESARROLL
O
Actitud positiva hacia la
empresa, educación
básica, adquisición de habilidades y
hábitos laborales positivos
Educación superior: adquirir
confianza en si mismo y
habilidades de organización y
empezar la exploración de
su carrera profesional
Experiencia y planificación
personal, formación, habilidades
para la toma de decisiones y la
solución de problemas
Gestión general y
responsabilidad de un centro de
beneficios
Desarrollo ejecutivo:
crecimiento personal,
conocimiento de si mismo y
formación continuada
Planificación de su vida:
explorar otros interés y
oportunidades
Planes y actuaciones que respaldan unas exitosas carreras en la empres
familiar
Desarrollo de la empresa familiar
Actividades familiares• Alcanzar el protocolo familiar explicito, para la participación de la familia en la empresa
a través de reuniones familiares, declaración de valores de familia y expresado, todo ello en un plan de continuidad de la empresa familiar.
• Apreciar y adaptarse a las fuerzas del ciclo vital y los sucesos de la vida que crean cambios en la familia y la empresa.
• Fomentar las actividades que enseñan valores de familia, conceptos financieros personales y empresariales, liderazgo y habilidades empresariales.
• Desarrollar programas de familia para la planificación y toma de decisiones que garanticen un proceso equitativo.
• Presentar una imagen equilibrada de las ventajas y los retos de la empresa familiar.Dar la bienvenida a los miembros de la familia en la empresa• Comunicar la invitación para trabajar en la empresa familiar• Presentar la empresa como una posible opción de carrera• Pactar claras condiciones de empleo y basarlas en la filosofía de la empresa familiar
Planes y actuaciones que respaldan unas exitosas carreras en la empres
familiar
Desarrollo de la empresa familiar
Entrar en la empresa• Centrarse en ofrecer una exposición a la empresa y su sector.• Cubrir un puesto existente para que el miembro de la familia este cualificado por su
formación académica y experiencia laboral.• Asignar al miembro de la familia un mentor ajeno a la familia con el que trabajar.• Fomentar experiencias de formación, esperanza y desarrollo.• Fomentar el estudio de la historia de la familia y de la empresa y una comprensión de la
cultura empresarial.Gestionar las relaciones de hermanos y primos• Diseñar caminos de carreras laboral con papeles y oportunidades diferentes para una
contribución significativa.• Desarrollar políticas empresariales sobre remuneraciones y ascensos que estén
respaldadas por los valores de la familia y la filosofía de empresa familiar.• Poner al dia el código de conducta de la familia, sobre todo en lo referente a temas de
trabajo y de carrera.• Fomentar las reuniones entre hermanos o primos
Planes y actuaciones que respaldan unas exitosas carreras en la empres
familiar
Desarrollo de la empresa familiar
Seleccionar a un sucesor• Compartir las responsabilidades de planificación y toma de decisiones con los
candidatos a sucesor.• Reconocer y admitir las diferencias individuales y generacionales• Asignar a los candidatos a sucesor la responsabilidad de perdidas y ganancias.• Desarrollar una revisión de la actuación y un sistema de información de retorno de
objetivo.• Determinar futuras exigencias de liderazgo como parte del plan de estrategia
empresarial.• Hacer que el consejo de administración y los miembros clave de la familia intervengan
en la selección
Identificación de la próxima generación de lideres y directivos
Desarrollo de la empresa familiar
Consciencia
Credibilidad
Capacitación
Capacidad
Compromiso
Competencia
Comunicación
DEFINICIONES DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA ACTUACIÓN DEL SUCESOR
Consciencia Demuestra comportamiento ético en los acuerdos con la familia y la empresa
Credibilidad Respeto de la familia y la empresa basado en logros, actuación en el trabajo y estilo personal
Capacitación La capacidad para enseñar y desarrollar aptitudes y habilidades de otras personas
Capacidad Las aptitudes intelectuales y emocionales para el crecimiento futuro como directivo y líder
Compromiso Una decisión personal para respaldar los intereses de la familia y la empresa
Competencia La competencia técnica o las habilidades necesarias para gestionar la empresa
Comunicación La capacidad para mantener relaciones significativas basadas en compartir información.
Las 7 c´s: Comportamientos que contribuyen a la actuación del sucesor.
D) DESARROLLO DE UNA PROPIEDAD RESPONSABLE
Esto es un elemento critico en el proceso del proceso de planificación paralelo, dado que las metas de la familia como propietarios deben respaldar a las estrategias de la empresa. La propiedad se ocupa de los siguientes dilemas:
Control: Sigue un plan
Carreras: Liderazgo cualificado en la empresa
Capital: Distribuye adecuadamente los recursos financieros
Conflicto: Resuelve disputas
Cultura: Mantiene los valores de la familia
DIFICULTADES PARA DESARROLLAR UNA PROPIEDAD
RESPONSABLELa propiedad no tiene una descripción normalizada del trabajo, ni una formación exigida o unas cualificaciones especiales. Los miembros de la familia la pueden adquirir por herencia o donación y se convierten en accionistas con todos los derechos y responsabilidades.Los accionistas en la mayoría de los casos son de por vida.Los accionistas tienen derecho a elegir el consejo de administración y por lo tanto influyen en la selección de la dirección, la orientación de la compañía e incluso la existencia continuada de la compañía.Los accionistas regalan o venden acciones a la próxima generación de propietarios, dando forma al carácter futuro de la empresa familiar.
Las familias preocupadas con la continuidad de la empresa familia deben planificar y desarrollar cuatro programas:1. Programas de educación de
la propiedad: aportan conocimientos acerca de la empresa, una comprensión de su cultura, y una visión general de los papeles y responsabilidades de la propiedad.
2. Acuerdos de propiedad: aclaran la comprensión por parte de la familia de temas de propiedad tales como la venta de acciones, votos y dividendos.
3. Planes de herencia: se ocupan de la seguridad económica, votos y dividendos.
4. Estructuras de gobierno de la familia y la empresa: respaldan la toma de decisiones, la resolución de conflictos y la responsabilidad de gestión de los propietarios.
Desarrollo de la empresa familiar
Configuraciones de la propiedad de la empresa familiar
1. Espíritu emprendedor2. Gestionado por el propietario3. Asociación de la familia4. Asociación entre hermanos5. Colaboración de los primos6. Sindicato familiar
Desarrollo de la empresa familiar
Las familias empresarias pueden pasar por seis posibles configuraciones (Ver figura). Estas no son lineales, una empresa familiar puede saltarse fases o volver a una fase pasada. Un directivo propietario puede traspasarse la mayor parte de la propiedad a sus hijos, pero seguir controlando personalmente la orientación comercial de la empresa, esta empresa permanece en la fase de asociación familiar hasta la muerte del padre.
Nacimientos, jubilaciones, matrimonios, decisiones y decesos crean el potencial para cambios en el grupo de la propiedad. La familia necesita prever y planificar las transiciones del ciclo vital individual y familiar.
Decisiones de propiedad de la familia y configuraciones de propiedad
Desarrollo de la empresa familiar
Distribución de la propiedad entre todos los miembros de la familia:La pareja fundadora dividió sus acciones a partes iguales entre sus hijos y esta tradición se ha seguido en las siguientes generaciones. Para la cuarta generación esta decisión tiene como resultado que dos miembros herederos de la rama A controla el 33% de la propiedad. El resto de la propiedad esta dividida entre los miembros de la cuarta generación basándose en el numero de miembros de la familia que hay en su rama.
33% 33% 33%
33%
Rama A
Rama B
Rama C
16% 16%
16% 8%16% 16% 8%
11% 11% 11%
11%4% 4% 4% 6% 6%
Los porcentajes están redondeados por lo cual no suman 100%
Distribución basada en el empleo en la empresa familiar:El control de la propiedad permanece en manos de miembros de la familia que estén empleados en ella acordadas en dos capitulaciones. (1) La propiedad se basa en el empleo y la compañía rescata todas las acciones en el momento de jubilación o deceso. (2) Cada empleado de la familia recibe acciones anualmente sobre la base de su retribución y utilizando una formula de distribución de la propiedad. Este acuerdo permite a las nuevas generaciones incorporarse a la empresa y hacerse con una parte de la propiedad aún cuando sus padres no hayan participado en ella evitando concentración de la propiedad basada en sucesos de vida y los ejecutivos que lleven más tiempo en el cargo poseen una mayor parte de las acciones.
30% 20%
15%
Rama A
Rama B
Rama C
10% 8%
2%3% 3% 1%
11%
3%2% 2%
Los porcentajes están redondeados por lo cual no suman 100%
Fuerzas de propiedad de la familiaA medida que la familia madura y el grupo de propiedad cambia, tres fuerzas de propiedad afectan a las características del grupo de propiedad. Estas fuerzas crean cambios en las características del grupo lo que da como resultado diferentes retos de propiedad a los que se enfrenta la familia.
Desarrollo de la empresa familiar
(1) Miembros de la familia de múltiples generaciones: El compromiso de dos o más generaciones a la hora de poseer y gestionar un negocio crea potencial para el conflicto.
Retos:a) Compartir el poder: La generación
mayor tiene que aceptar un cambio en sus papeles en la empresa y la familia.
b) Prioridades personales o empresariales entre las diferentes generaciones: La generación mayor se vuelve conservadora por sus prioridades de vida y la generación sucesora desea incrementar la riqueza tomando opciones de riesgo
(2) Grupo de propiedad ampliado: Una empresa familiar de tercera o cuarta generación puede tener un grupo grande y más diverso de accionistas.
Retosa) Difusión de los accionistas
(3) Separación de roles de gestión y propiedad: A medida que la propiedad se amplía, cada vez es más improbable que un gran porcentaje de los propietarios trabaje para la empresa
Retosa) Diversidad de intereses
individualesb) Necesidad de una dirección
profesional
Se pueden utilizar cuatro planes para combatir los retos que representa la fuerza de propiedad de la familia: (1) Programas de formación de la propiedad, (2) Acuerdos de la propiedad, (3) Diseño general del gobierno.
Fuerzas de propiedad de la familia
Desarrollo de la empresa familiar
Asuntos de la propiedad GP AF AH CP SF* Reto de la propiedad Programas de propiedad
Nivel en que se comparte la información
Carencia de información precisa Redes interpersonales/Gobiernos de la
familiaSeparación entre propiedad y dirección Porcentaje de la familia empleada
en la empresaAcuerdos de propiedad/gobierno
Nivel de experiencia empresarial de la familia
Complejidad de la familia y la empresa
Adiestramiento de la familia
Conexión entre la familia ampliada Enfoque ampliado en matrimonio/familia/familia política
Actividades sociales de la familia
Relación con el fundador Menos conexión con los valores de la empresa
Estudio de la cultura empresarial
Concentración de la riqueza Compromiso reducido de los accionistas
Plan de amortización de acciones
Concentración de la propiedad Difusión de los accionistas Planificación de la herencia
La siguiente tabla analiza las características de propiedad y la necesidad cambiante de programas de propiedad que una familia empresaria debe tomar en consideración. También sugiere la creciente necesidad de programas de propiedad, para cada configuración de propiedad después de la fase de gestión del propietario. Además muestra que cada configuración de propiedad crea retos diferentes para la familia empresaria preocupada por la creación de un responsable sistema de propiedad.
Configuración de la propiedad
GP: Gestión del propietario
AF: Asociación de la familia
AH: Asociación de hermanos
CP: Colaboración de primos
SF*: Sindicato familiar
Necesidad de programa de propiedad
Baja Media Alta
Programas de formación de propiedadLos propietarios progresistas son aquellos son aquellos que comprenden la posición actual de la empresa y tienen suficientes conocimientos básicos de la empresa para interpretar esta información. Los programas de formación se vuelven esenciales a media que la propiedad avanza a colaboración de primos o sindicato familiar. El programa debe contener los siguientes puntos: RESPONSABILIDAD DE LA PROPIEDAD
Comprender el papel de la propiedad: Los accionistas preocupados por la consecuencia de sus actos deben comprender sus responsabilidades cuando toman decisiones o llevan a cabo actos relacionados con la empresa familiar. Se considera un accionista capacitado cuando: (1) Conoce la información, conocimiento y comprensión de la empresa, que son necesarios para participar en juntas directivas, (2) Comprende y contribuye con a cultura de la empresa familiar, (3) Conoce las consecuencias de sus actos o decisiones a largo plazo, (4) Sabe como afectaran sus decisiones la visión de futuro compartida de la familia y (5) Esta dispuesta a compartir ideas y decisiones con quienes se vean afectados por ellas.
Tener en cuenta a otros interesados: Un interesado es alguien que se ve afectado por los actos de la empresa, estos son: Empleados, clientes, propietarios, proveedores, socios, bancos y la comunidad en general. Pensar como interesado puede mejorar la calidad y la seriedad de la decisiones, saber quien se verá afectado por los actos de la empresa le evitará muchos problemas y obstáculos. El proceso de toma de decisiones de los interesados es: (1) Exponer los hechos determinantes de la situación, (2) Identificar a los interesados afectados por la decisión, (3) Analizar las metas o deseos de cada interesado, (4) Proyectar situaciones y consecuencias futuras de posibles decisiones, (5) examinar los temas éticos y legales incluidos en las decisiones, (6) equilibrar los pasos del 1 al 5 y tomar una decisión y desarrollar líneas de actuación y seguimiento y (7) Hacer seguimiento para evaluar las decisiones y hacer ajustes.
Desarrollo de la empresa familiar
CONOCIMIENTO DE LA
EMPRESA Comprender la estrategia de la empresa: Toda empresa tiene un modelo de planificación, aún cuando no este formalizado. Apreciar el modelo de planificación y comprender como se toman las decisiones sobre la empresa y su estrategia requiere una revisión de los siguientes temas: (a) visión de la familia y la empresa, (b) Metas financieras y expectativas de inversión de la familia, (c) Puntos fuertes y débiles de la empresa, (d) Oportunidades y amenazas externas, (e) Tendencias del sector y del mercado y (f) Situación y actuación actuales.Cultura de la organización: Las empresas familiares tienen culturas muy arraigadas que imponen la manera de hacer las cosas. El cambio en una empresa familiar normalmente es evolutivo no revolucionario como a veces propone en ideas y conceptos la nueva generación. Para entender la cultura de la empresa debe conocerse: (1) Quien toma las diferentes decisiones, (2) cuanto se respeta a las personas y a la historia de la empresa, (3) Que celebra la organización (innovaciones, lealtad actuación, aceptación del riesgo etcétera), (4) Que se cuenta en la organización acerca del fundador y de la familia, (5) Que tienen en común las personas que les gusta trabajar en la empresa, (6) Como tratan el poder en la familia y en la empresa, (7) Como se fomenta o respalda la comunicación en la estructura de la organización y (8) si es más poderosa la organización formal o informal. Comprender la cultura de la empresa de la familia es tal vez la tarea de formación más importante. Es el reflejo en la empresa de los valores de la familia y crea más compromiso por parte de los accionistas que cualquier otro factor.
Responsabilidades de gobierno: En el contexto de la empresa familiar, el gobierno tiene una doble importancia, requiriendo estructuras de gobierno tanto para la empresa como para la familia (Consejo de familia y consejo de administración). A medida que la familia crece y la propiedad se amplia, hay una creciente necesidad de planificación de las estructuras formales de gobierno para ambos sistemas.
Desarrollo de la empresa familiar
Acuerdos de propiedad dentro de la familia
El efecto familia sugiere que los accionistas aportan capital paciente si comprenden los factores de riesgo, tienen oportunidades de liquidez y están comprometidos con la empresa familiar. Desarrollar acuerdos de propiedad es una actividad vital para estimular el efecto familia. Estos acuerdos persiguen tres finalidades importantes:
Desarrollo de la empresa familiar
Ofrecer un marco para definir las relaciones de propiedad
Crear un marco para resolver disputas o conflictos sobre temas de propiedad
Dan forma a la estructura de propiedad para respaldar la visión que tiene la familia de la empresa y de ella misma
De igual forma es importante desarrollar un protocolo familiar relacionado con el empleo y el trabajo antes de que la próxima generación se incorpore a la empresa, es igualmente importante desarrollar acuerdos sobre una amplia gama de temas de propiedad antes de que se prometan o se transfieran las acciones. Estos acuerdos deben confirmar quien poseerá las acciones, como se transferirán (venta amortización y demás) y que beneficios crean dichas acciones (derecho de voto, pasar a miembro del consejo, dividendos y demás).
Desarrollo de la empresa familiar
INGREDIENTES ESENCIALES DE UN PLAN DE LIQUIDEZ
Posibilidad de transferencia
• El plan de liquidez debe permitir a un miembro a la familia vender acciones, para lo cual debe tener un programa para amortizar redistribuir o transferir las acciones de la familia. Para ello se necesita se requiere un mercado interno que establezca una formula para un precio de venta.
Términos y condiciones claras
• Los acuerdos de transferencia deben tener los limites de cantidad de acciones que un accionista pude vender durante un periodo dado.
• Los acuerdos de pago, estos pueden aceptar plazos por el pago de las acciones si el comprador no puede aportar todo el efectivo.
Formulas de valoración que tengan sentido
• Las familias desarrollaran una formula de valoración para determinar el valor calculado de las acciones para la compra-venta-recompra o cualquier otra actividad de amortización. Utilizar una formula de valoración garantiza que los accionistas conocen el precio al que se están negociando las acciones en el mercado interno y reduce potenciales desacuerdos entre los precios de comprador y vendedor.
Establecer los derechos del accionista
• Para muchas familias es útil redactar acuerdos de propiedad que definan los entendimientos de la familia en lo que es ser un accionista. Ese debe tratar los siguientes asuntos: (1) Quien posee acciones de la empresa, (2) Política de dividendo, (3) Amortización de acciones, (4) Transferencia de acciones, (5) Compra de ex-accionistas, (6) Derecho de voto de las acciones, (7) Elección de los miembros del consejo de administración, (8) Relación del consejo con los accionistas, (9) Acciones de la empresa como garantía para prestamos y otras finalidades y (10) Informes empresariales y financieros para los accionistas.
EXPECTATIVAS FINANCIERAS:Uno de los retos a los que se enfrentan los inversionistas en empresas privadas es la carencia de la información acerca de las perspectivas de su inversión. Las empresas familiares necesitan iniciar este proceso de revelación discutiendo las políticas de reinversión y expectativas de la empresa. Por ejemplo una empresa familiar que reinvierte en el negocio el 75% de los beneficios representa una inversión muy diferente que una que reparte el 75% de sus beneficios en dividendos. Al menos una vez al año, la dirección y el consejo deben revisar con los propietarios las metas y políticas relacionadas con los dividendos, tasas de crecimiento, apalancamiento y riesgo operativo, rentabilidad y valor económico añadido, estas revelaciones y explicaciones periódicas pueden evitar muchos conflictos de familia.
Desarrollo de la empresa familiar
Planificación de la herenciaPlanificar la herencia es uno de los procesos más importantes que las empresas familiares deben llevar a cabo. Estos planes son importantes porque se deben equilibrar las necesidades de la generación mayor, en lo que respecta la seguridad económica, con la capacidad de la empresa de seguir siendo viable y competitiva desde el punto de vista financiero. La transmisión de la propiedad es también crucial para la sucesión en la dirección.
Desarrollo de la empresa familiar
Planificación de la herenciaElección de la estructura de propiedad
•Se debe elegir el tipo de estructura de propiedad que mejor respalde la visión de futuro compartido. Esta decisión esta influencia por la filosofía de la empresa familiar, el ciclo vital de la familia y la configuración actual de la propiedad. Las estructuras son las siguientes: (1) Distribución a todos los herederos, (2) Distribución a todos los miembros de la familia empleados por la empresa, (3) Distribución a los miembros de la familia empleados en puestos ejecutivos superiores en la empresa, (4) Distribución de dos clases de acciones, con derecho a voto para miembros de la familia que trabajan en la empresa y sin derecho a voto para otros miembros, (5) distribución a un grupo seleccionado normalmente varones, (6) Distribución al mayor de los herederos, (7) Redistribución en cada transición generacional para equilibrar la propiedad entre diferentes ramas de la familia.
Financiación de la jubilación•Debe regirse por: la necesidad de la familia y la capacidad de pagar de la empresa. (A) Necesidad de la familia: Calcular los recursos financieros que la generación mayor cree que necesita para garantizar su estilo de vida y seguridad económica así como los fondos para la filantropía y activos para compartir con sus herederos. (B) Capacidad de pagar de la empresa: explora los recursos financieros y la capacidad para satisfacer el calculo de las necesidades de la generación mayor (rendimientos económicos, necesidades de capital, expectativas de otros acreedores etcétera). El plan debe ocuparse de los ingresos por jubilación así como de minimizar los impuestos de sucesión, distribuir los activos entre la familia, financiar los impuestos y la sucesión y obras de beneficencia atendidas por la empresa.
Distribución de activos a la familia•El traspaso real de los activos de una generación a la siguiente, puede prolongarse por varios años, lo que significa que la próxima generación de propietarios debe definirse bastante antes de la fecha de jubilación de la generación mayor. Los impuestos y otros gastos de transición relacionados con una transferencia de propiedad pueden minimizarse con tempranas donaciones, ventas de posiciones minoritarias, planes de compensación, acuerdos de consultoría, compras de activos, pensione mejoradas, ingresos pasivos derivados de asociaciones o cambios en la estructura societaria o legal.
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