dirección y control
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Esta etapa del proceso administrativo, lla-
mada tambin ejecucin, comando o liderazgo,
es una funcin de tal trascendencia, que algu-
nos autores consideran que la administracin y
la direccin son una misma cosa. Esto es, en
gran parte, debido a que al dirigir es cuando se
ejercen ms representativamente las funciones
administrativas, de manera que todos los diri-
gentes pueden considerarse administradores.
Como se recordar, existen muchos crite-
rios acerca de las etapas del proceso adminis-
trativo, pero en ninguno de ellos se excluye un
elemento comn: la direccin; porque 1a direc-
cin es la esencia misma de la administracin,
siendo una de sus caractersticas que no puede
contemplarse como una etapa aislada, ya que
es al dirigir donde la unidad temporal se mani-
fiesta en pleno.
Utilizando la metodologa de este texto
se analizarn algunos de los conceptos ms
importantes, a fin de desglosar sus elementos
bsicos y emitir una definicin propia:
Robert B. Buchete. Comprende la in-
fluencia interpersonal del administrador a tra-
vs de la cual logra que sus subordinados ob-
tengan los objetivos de la organizacin me-
diante la supervisin, la comunicacin y la mo-
tivacin.
Burt K Scanlan. Consiste en coordinar el
esfuerzo comn de los subordinados, para al-
canzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmier. La gua y supervi-
sin de los esfuerzos de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en
dirigir las operaciones mediante la cooperacin
del esfuerzo de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad mediante la mo-
tivacin y la supervisin.
Unidad 4
Mecanismos de Direccin y Control
Lectura 8
Munch Galindo, Lourdes (1990)Direccin en Fundamentos de la Administracin Mxico Trillas, 5, Edicin pp. 147-167
davidramlegal
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Elementos del concepto
Si se observan las anteriores, definiciones, es
posible determinar sus componentes comunes:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los
subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
Con los anteriores elementos es posible definir
a la direccin como:
La ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la gua de
los esfuerzos del grupo social a travs de la de
la motivacin, la comunicacin y la supervi-
sin.
IMPORTANCIA
La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos esta-
blecidos durante planeacin y la organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de con-
ducta ms deseables en los miembros de la es-
tructura organizacional.
3. La direccin eficiente es determinante en la
moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logr de los obje-
tivos, la implementacin de mtodos de orga-
nizacin, y en la eficacia de los sistemas de
control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin
necesaria para que la organizacin funcione.
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PRINCIPIOS
1. De la armona del objetivo o coordinacin
de intereses. La direccin ser eficiente en tan-
to se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa slo podrn
alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitar si sus objetivos indi-
viduales e intereses personales son satisfechos
al conseguir las metas de la organizacin y si
stas no se contraponen a su autorrealizacin.
Asimismo, establece que los objetivos de todos
los departamentos y secciones debern relacio-
narse armoniosamente para lograr el objetivo
general (fig. 5.1).
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que
la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen
como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar cons-
cientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad perso-
nal o arbitrio. Puntualiza la importancia de im-
personalizar las rdenes y de no involucrar si-
tuaciones personales ni abusar de la autoridad,
ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja
moral (fig. 5.2).
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Realizacin de los objetivos
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y
comunicacin que debe proporcionar el diri-
gente a sus subordinados durante la ejecucin
de los planes, de tal manera que stos datos se
realicen con mayor facilidad (fig. 5.3).
4. De la va jerrquica. Postula 1a importancia
de respetar los canales de comunicacin esta-
blecidos por la organizacin formal, de tal ma-
nera que al emitirse una orden sea transmitida a
travs de los niveles jerrquicos correspondien-
tes, a fin de evitar conflictos, fugas de respon-
sabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as como prdidas de
tiempo (fig. 5.4).
5. De la resolucin del conflicto. Indica la ne-
cesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar
una decisin en relacin con un conflicto, por
insignificante que parezca, puede originar que
ste se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales. La anterior situacin se puede
asemejar a la de una pequea bola de nieve que
surja en la cima de la montaa y que al ir des-
cendiendo puede provocar una avalancha (fig.
5.5).
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6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto
es un problema u obstculo que se antepone al
logro de las metas de la organizacin, pero que,
al obligar al administrador a pensar en solucio-
nes para el mismo, ofrece la posibilidad de vi-
sualizar nuevas estrategias y emprender diver-
sas alternativas. Los conflictos no son ms qu
pequeos "focos rojos" que surgen en la vida
normal de cualquier empresa; proporcionan
indicios de que algo est funcionando mal. Este
principio aconseja el anlisis de los conflictos
y su aprovechamiento mediante el estableci-
miento 'do opciones distintas a las que aparen-
temente puedan existir (fig: 5.6).
ETAPAS DE DIRECCIN
Es difcil establecer la secuencia de las etapas
de direccin, ya que se dan indistintamente.
Con fines metodolgicos, se estudiarn como
muestra la figura 5.7.
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Ntese que, de acuerdo con la figura anterior,
se estudia a la integracin como parte del pro-
ceso de direccin cuando, para algunos autores,
es una etapa distinta dentro de la administra-
cin. En este caso se considera etapa de la di-
reccin, porque una de las funciones bsicas de
la ejecucin es la de allegarse de los recursos
necesarios para poner en marcha lo planeado y
organizado.
Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de en curso de ac-
cin entre varias alternativas.
La responsabilidad ms importante del
administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo
as como "el motor de los negocios"; y, en
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier or-
ganizacin.
Esta etapa forma parte de la direccin
porque constituye una funcin que es inherente
a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar
que a lo largo de todas las etapas del proceso
administrativo se toman decisiones, y que al-
gunos autores la consideran en la etapa de pla-
neacin.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo
aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal
que para tomar decisiones en los altos niveles
se han desarrollado numerosas tcnicas, fun-
damentalmente a base de herramientas mate-
mticas y de investigacin de operaciones.
Una decisin puede variar en trascenden-
cia y connotacin; por ejemplo: La implanta-
cin de servicio de comedor no tiene la misma
importancia que el lanzamiento de un producto
nuevo al mercado. Sea cual fuere su implica-
cin, al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin
es bsico definir perfectamente cul es el pro-
blema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales. En esta etapa es posible
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auxiliarse de diversas fuentes de informacin,
as como de la observacin:
2. Analizar el problema. Una vez determinado
el problema es necesario desglosar sus compo-
nentes, as como los componentes del sistema
en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en deter-
minar el mayor nmero posible de alternativas
de solucin, estudiar las ventajas y desventajas
que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para
llevarlas a cabo de acuerdo con el marco espe-
cfico de la organizacin. La evaluacin se lle-
va a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas
las diversas alternativas, elegir la ms idnea
para las necesidades del sistema, y la que redi-
te mximos beneficios; seleccionar, adems,
dos o tres ms para contar con estrategias late-
rales para casos fortuitos. Las bases para elegir
alternativas pueden ser:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en
prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la
misma. Dicho plan comprender: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios
para la implantacin de la decisin. El cuadro
sinptico 5.1 muestra las herramientas que
puede utilizar el administrador para la toma de
decisiones
racional.
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Integracin
La integracin comprende la funcin a travs
de la cual el administrador elige y se allega, de
los recursos necesarios para poner en marcha
las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes. Comprende recursos mate-
riales as como humanos; estos ltimos son los
ms importantes para la ejecucin; por lo que
este inciso se enfocar al estudio de la integra-
cin de recursos humanos. Aunque tradicio-
nalmente se descuidaba esta funcin, tanto la
experiencia como las investigaciones demos-
traron que el factor humano es el aspecto ms
importante para cualquier empresa, ya que de
su desempeo depender el correcto aprove-
chamiento de los dems recursos. Mediante la
integracin, la empresa obtiene el personal
idneo para el mejor desempeo de las activi-
dades de la misma.
Existen ciertas reglas de administracin,
necesarias para lograr efectividad en la integra-
cin:
Reglas
1. El hombre adecuado para el puesto adecua-
do.
Los hombres que desarrollan cualquier funcin
dentro de un organismo social, deben reunir los
requisitos para desempearla adecuadamente.
En otras palabras, los hombres deben po-
seer las caractersticas que la empresa establez-
ca para desempear un puesto. Los recursos
humanos deben adaptarse a las caractersticas
de la organizacin y no sta a los recursos hu-
manos.
2. De la provisin de elementos necesarios.
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A cada miembro de la empresa debe propor-
cionrsele los elementos necesarios para hacer
frente eficientemente a las necesidades de su
puesto.
La direccin debe estar consciente de los
elementos que los puestos requieren para la
eficiente realizacin del trabajo.
3. De la importancia de la introduccin ade-
cuada.
El momento en que el elemento humano
ingresa a la empresa es trascendental, pues de
l dependern su adaptacin al ambiente de la
empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y
eficiencia dentro de la misma.
La integracin comprende cuatro etapas:
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos
para ocupar los puestos de la empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas
tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al
ms idneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armoni-
zar adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa, y con el ambiente or-
ganizacional.
Capacitacin, y desarrollo. Lograr el desen-
volvimiento e incremento de las capacidades
del personal, para lograr su mxima eficiencia.
Motivacin
En su acepcin ms sencilla, motivar significa
"mover, conducir, impulsar a la accin". La
motivacin es la labor ms importante de la
direccin, la vez que la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones espera-
dos. Mltiples son las teoras que existen en
relacin con la motivacin, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias:
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Teoras de contenido
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran tras-
cendencia en la explicacin de la conducta or-
ganizacional, ya que a travs de ellas se descri-
be la razn por la cual los empleados son pro-
ductivos, o lo que impulsa su conducta, a la
vez que aportan datos valiosos para mejorar
dicha conducta.
Siendo una de las teoras bsicas de la
direccin, la gua y motivacin de los recursos
humanos, todo administrador debe poseer co-
nocimientos generales acerca de estas teoras,
las cuales se estudiarn someramente en este
texto.
Teoras de contenido
stas tratan de especificar lo que impulsa la
conducta; tambin son conocidas como teoras
de explicacin interna; han sido las de mayor
difusin, por ello se les llama tambin teoras
tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos. Esta tendencia abarca tres
grandes corrientes:
1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow.
Establece que la naturaleza humana posee, en
orden de predominio, cuatro necesidades bsi-
cas y una de crecimiento que le son inherentes:
A. Bsicas.
Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la natu-
raleza fsica, como la necesidad de alimento,
reproduccin, etc.
De seguridad: La necesidad de no sentirse
amenazado por las circunstancias del medio.
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones
afectivas con las dems personas.
De estimacin: La necesidad de confianza en
s mismo, el deseo de fuerza, logro, competen-
cia y la necesidad de estimacin ajena, que se
manifiesta en forma de reputacin, prestigio,
reconocimiento, atencin, importancia, etc.
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B. Crecimiento.
Realizacin personal. El deseo de todo ser
humano de realizarse a travs del desarrollo de
su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el or-
den en que se han anotado; de esta manera,
cuando la necesidad nmero uno ha sido satis-
fecha, la nmero dos se activa, y as sucesiva-
mente.
Cuando las personas han cubierto sufi-
cientemente sus cuatro necesidades bsicas, es
cuando se sienten motivadas por la necesidad
de crecimiento. Maslow representa grfica-
mente su teora mediante una pirmide (fig.
5.8).
2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg.
Propone dos niveles de necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que
son aqullos que evitan la falta de satisfaccin
pero no motivan, tales como el tipo de admi-
nistracin vigente en la empresa, sus polticas,
supervisin, salarios, etc.
B. Motivadores. Que incluyen realizacin, re-
conocimiento, responsabilidad, y el trabajo
mismo (fig. 5.9).
3. Motivacin de grupo. Diversos autores esta-
blecen que, para motivar a un grupo, es necesa-
rio considerar ciertos factores tales como:
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A. Espritu de equipo. El sentirse identificado
con un grupo de trabajo para lograr fines co-
munes, aumenta la productividad del emplea-
do.
B. Identificacin con los objetivos de la empre-
sa. El coordinar, los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organiza-
cin, motivar al grupo, ya que ste se auto-
rrealizar con la obtencin de los objetivos.
C. Practicar la administracin por participa-
cin. Lograr que el trabajador se integre emo-
cional y mentalmente a la situacin del grupo
de trabajo y a los objetivos de la empresa, me-
diante su participacin activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas ade-
cuadas. La implantacin de sistemas adecuados
de comunicacin y autorrealizacin dentro de
la empresa promueven la eficiencia del perso-
nal.
E. Eliminacin de prcticas no motivadoras.
Para elevar la moral de los empleados es nece-
sario eliminar las siguientes prcticas:
Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.
Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la mo-
dificacin de la conducta organizacional, par-
ten del supuesto de que la conducta observable
en las organizaciones, as como sus consecuen-
cias, son la clave para explicar la motivacin;
relacionan los efectos que ejerce el ambiente
sobre la conducta de los individuos. Mientras
que en la teora tradicional las causas de la
conducta son hipotticas, en la teora externa
los mecanismos ambientales y las conductas se
pueden observar de tal manera que el individuo
puede aprender que habr ciertas consecuen-
cias que seguirn a determinadas conductas.
Los principales creadores de esta escuela son:
Watson, Slcinner y, Luthans y Kreitner.
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Las tcnicas y procedimientos bsicos de mo-
dificacin de la conducta ms importantes son
los que se presentan en el cuadro sinptico 5.2.
Se recomienda al lector interesado en es-
te tema, estudiar el libro Modificacin de la
conducta organizacional, de Fred Luthans y
Robert Kreitner; Trillas, Mxico, 1979.
Comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el pro-
ceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida co-
mo el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social.
De tal manera vista, la comunicacin en
una empresa comprende mltiples interaccio-
nes que abarcan desde las conversaciones tele-
fnicas informales hasta los sistemas de infor-
macin ms complicados. Su importancia es
tal, que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que
transmiten y reciben informacin en una orga-
nizacin.
El ejecutivo, para poner en marcha sus
planes, necesita sistemas de comunicacin efi-
caces; cualquier informacin desvirtuada origi-
na confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento
del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos b-
sicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
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Transmisor, a travs del cual fluye la comuni-
cacin.
Receptor, que recibe y debe entender la in-
formacin.
Cualquier mnima falla en esta red de
comunicacin implica la desvirtuacin de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendi-
miento de la comunicacin, se mencionar su
clasificacin ms sencilla.
1. Formal. Aquella que se origina en la estruc-
tura formal de la organizacin y fluye a travs
de los canales organizacionales, Ejemplo: co-
rrespondencia, instructivos, manuales, rdenes,
etc.
2. Informal. Surge de los grupos informales de
la organizacin y no sigue los canales forma-
les, aunque se puede referir a la organizacin.
Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.
Este tipo de comunicacin es de gran impor-
tancia, ya que por su carcter no formal puede
llegar a influir ms que la comunicacin formal
e, inclusive, ir en contra de sta; el administra-
dor debe tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes
informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez
pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel
administrativo superior, a uno inferior, o vice-
versa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes,
instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrqui-
cos semejantes: memoranda, circulares, juntas,
etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o
grfico (cuadro sinptico 5.3).
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Requisitos de la comunicacin efectiva
Una buena comunicacin implica la existencia
de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser
clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y
la manera de transmitirla, deben ser accesibles
para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe ser-
vir como lazo integrador entre los miembros de
la empresa, para lograr el mantenimiento de la
cooperacin necesaria para la realizacin de los
objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin
informal. La comunicacin es ms efectiva
cuando la administracin utiliza la organiza-
cin informal para suplir canales de informa-
cin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin admi-
nistrativo debe acompaarse del plan de comu-
nicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe
ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede
ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la co-
municacin formal de la empresa debe efec-
tuarse por escrito y pasar slo a travs de los
canales estrictamente necesarios, evitando pa-
peleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de
comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
Autoridad
La autoridad es la facultad de que est investi-
da una persona, dentro de una organizacin,
para dar rdenes y exigir que sean cumplidas
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por sus subordinados, para la realizacin de
aquellas acciones que quien las dicta considera
apropiadas para el logro de los objetivos del
grupo.
Es el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer. Elementos:
Mando. Ejercicio de la autoridad.
Delegacin. La concesin de autoridad y res-
ponsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado.
Tipos de autoridad:
1. Formal. Cuando es conferida por la organi-
zacin, es decir, la que emana de un superior
para ser ejercida sobre otras: personas. Puede
ser:
Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre
una persona o grupo.
Funcional. Ejercida por uno o varios jefes,
sobre funciones distintas.
2. Tcnica o estaf. Nace de los conocimientos
especializados de quien la posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del
individuo.
Delegacin
Es en la delegacin donde se manifiesta clara-
mente la esencia de la direccin y el ejercicio
de la autoridad, ya que si administrar es "hacer
a travs de otros",
la delegacin es la concesin de autoridad y
responsabilidad para actuar.
Ventajas:
a) Permite al directivo dedicarse a las activida-
des de ms importancia, en tanto que las fun-
ciones detalladas y rutinarias se delegan. b) A
travs de ella, la responsabilidad se comparte,
hacindose ms significativa. c) Motiva a los
subordinados al hacerlos participes del logro de
los objetivos, d) Capacita a los subordinados en
ciertas decisiones importantes.
Requisitos necesarios para delegar:
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1. Delimitar claramente la autoridad y respon-
sabilidad delegada, preferentemente por escri-
to, a fin de evitar conflictos, duplicidad de fun-
ciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de
la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a dele-
gar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal
manera que se fomente la iniciativa, creativi-
dad y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el de-
sempeo del empleado, en relacin con la fun-
cin delegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en
los subordinados.
Mando
El ejercicio de la autoridad o mando, asume
dos formas:
rdenes.
Instrucciones.
A. La orden es el ejercicio de autoridad a tra-
vs de la cual un supervisor transmite a un su-
bordinado la indicacin de que una actividad
debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben
considerarse los siguientes factores:
a) Aspectos motivacionales que deben em-
plearse al transmitir la orden. b) Transmitirla
adecuadamente:
Por escrito.
Con claridad y precisin.
c) Explicar y fundamentar la necesidad de que
se cumpla la orden. d) Oportunidad. Elegir el
momento y lugar ms apropiados para transmi-
tir la orden.
B. Instrucciones. Son las normas que habrn de
observarse en situaciones de carcter repetiti-
vo; los medios ms convenientes para transmi-
tirlas son los instructivos y las circulares. Al
emitirlas, es necesario considerar los aspectos
que se enunciaron en el caso de las rdenes.
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Reglas para el mejoramiento de la comunica-
cin
La American Management Association se re-
fiere a las siguientes reglas como los diez
mandamientos de la comunicacin, y sugiere
que deben aplicarse al comunicar y delegar au-
toridad:
1. Aclarar ideas antes de comunicar.
2. Determinar y evaluar el verdadero propsito
de cada mensaje.
3. Considerar el ambiente organizacional e in-
dividual.
4. Planear las comunicaciones asesorndose
con la opinin de otros miembros de la organi-
zacin.
5. Tener cuidado al comunicar: con las actitu-
des, sobre tonos y el contenido bsico del men-
saje.
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo
de valor, o ayuda al receptor.
7. Seguir y evaluar la comunicacin.
8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.
9. Apoyar la comunicacin con las acciones
propias del emisor.
10. Tratar no slo de ser comprendido sino de
comprender; escuchar con empata.
Liderazgo-supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a
niveles jerrquicos inferiores, aunque todo ad-
ministrador, en mayor o menor grado, lleva a
cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el
personal criterio de los autores, se considerar
la supervisin, el liderazgo y los estilos geren-
ciales, como sinnimos, aunque; referidos a
diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o Supervisin, es de gran
importancia para la empresa, ya que mediante
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l se imprime la dinmica necesaria a los re-
cursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de
direccin anteriormente estudiadas, y su impor-
tancia radica en que de una supervisin efecti-
va dependern:
La productividad del personal para lograr los
objetivos,
la observancia de la comunicacin,
la relacin entre jefe-subordinado,
la correccin de errores,
la observancia de la motivacin y del marco
formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo est ligado con la
supervisin y, de acuerdo con los diversos esti-
los de liderazgo que existan en la empresa, va-
riar el grado de eficiencia y productividad
dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teoras geren-
ciales, una de las ms importantes, relativas a
la supervisin, es la que crearon Blake y Mou-
ton y que se refiere al grid administrativo (reji-
lla o tablero administrativo). Despus de varios
aos de investigaciones, estos autores han con-
cluido en que existen hasta 81 estilos de super-
visin, pero que, bsicamente, existen cinco de
cuyas combinaciones se originan todos los de-
ms.
Demuestran los estilos de gerencia en
una grfica, en la que el eje horizontal consti-
tuye el inters hacia la produccin y el eje ver-
tical, el inters hacia las personas (fig. 5.10).
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BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA
Analizan los cinco tipos bsicos de supervi-
sin, sus ventajas y desventajas y concluyen
que el mejor estilo de dirigir es el 9.9 o el de la
administracin en equipo, a travs del cual se
incrementa la productividad y la creatividad.
Como este texto es a nivel introductorio, se
recomienda ampliamente la lectura de la obra
El grid para la mxima eficiencia en supervi-
sin, a travs de la cual el estudiante podr co-
nocer mejor las variables de la supervisin.
Bibliografa bsica
Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. EI
grid para la mxima eficiencia en supervi-
sin,Editorial Diana, Mxico, 1975.
Buchele B. Robert. The Management of
Business an Public Organization U.S.A. Mc
GrawHill. 1977.
Luthans Fred y Kreitner, Robert. Modifi-
cacin de la conducta organizacional.
Mxico.Editorial Trillas. 1979.
Reyes Ponce Agustn. Administracin de
empresas. Teora y prctica, 2a. parte. Cap. 9.
Mxico. Editorial Limusa. 1970.
Sisk Henry y Mario Sverdlick. Adminis-
tracin y gerencia de empresas. 2a edicin.
E.U.A. Southwestern Publishing Co. 1976.
Material de lectura suplementaria. Tcnicas de
la administracin moderna. Mxico. American
Management Association Inc. 1974.
Bibliografa de consulta
Likert Rensis. New Patterns of Manage-
ment. U.S.A. Mc Graw Hill. 1965.
Terry George. Principios de administra-
cin. 5a. edicin. Cap. 5. Mxico. CECSA.
1970.
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