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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ESTRUTURA E DIRETRIZES NA IMPLATANÇÃO DA
CONTROLADORIA
Por: Suzana Fernandes da Silva
Orientador
Prof.ª Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ESTRUTURA E DIRETRIZES NA IMPLATANÇÃO DA
CONTROLADORIA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Auditoria e Controladoria
Por: Suzana Fernandes da Silva
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo Dom da Vida, por possuir familiares e amigos que estão sempre juntos em minha caminhada para novas conquistas.
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se ao pai, mãe, amigo e cônjuge.
5
“A coisa principal da vida não é o conhecimento, mas o uso que dele se faz.”
(Talmude)
6
RESUMO
Em uma lauda o educando deve resumir o trabalho de forma clara,
objetiva e sucinta. Aportar à situação problema e sua solução. Recomenda-se
produzir o resumo ao término da monografia, isso facilita o processo de
compreensão do trabalho. O presente trabalho tem por objetivo de implantação
da área de controladoria na empresa. Com esta implantação a controladoria
verificará as informações fornecidas que devem está de acordo com as normas
e procedimentos que foram estruturados para empresa. Cada empresa possui
sua estrutura de acordo com segmento da Empresa, missão, estratégia e
legislação vigente. Diante do trabalho vamos verificar que todo fluxo de
informações que geram registros contábeis depende o ERP utilizado. Para este
trabalho vamos utilizar o ERP SAP, que possui parametrizações de registros
contábeis e parâmetro de impostos em cada modulo. A Pós-graduação em
Auditoria e Controladoria ajudou na interpretação e aplicação dos conceitos
ensinados na realidade da Empresa.
Palavra-chave: Controladoria; Implantação; Procedimentos; ERP
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METODOLOGIA
Para elaboração deste trabalho foi realizado através de levantamento
em diversas referencias bibliográficas, tais como: livros, pesquisas,
monografias, teses, apostilas de cursos, pronunciamentos, legislação vigentes,
fóruns online, e outros, que me permitiram a realização deste trabalho.
O estudo se baseou principalmente em pesquisa bibliográfica ao
material de Luis Martins de Oliveira com os conceitos e funções da área de
controladoria, e Clóvis Padoveze com a visão estruturada da atividade de
Controladoria e técnicas para sua aplicação.
Utilizando como base a Empresa Linha Amarela S.A., empresa que
possui a área de controladoria conforme apresentado neste trabalho.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 CONTROLADORIAO CONCEITO ............................................. 11
1.1 – Definição da Controladoria .................................................................. 11
1.2 – Responsabilidade da Controladoria .................................................... 13
1.3 – O que faz a área de controladoria ....................................................... 13
1.4 – Os objetivos da área de controladoria ................................................. 14
1.5 – Conhecimentos que a área de controladoria deve possuir ................. 14
1.6 – Profissional de Controladoria .............................................................. 15
1.7 – Controles Interno ................................................................................. 16
1.8 – Gestão de Informação ......................................................................... 17
1.9 – Sistema de informação – ERP ............................................................ 18
1.10 – Relatórios Gerencias ......................................................................... 20
CAPITULO 2 ESTRUTURA PARA IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA .. 24
2.1 – Missão, visão e valores da empresa ................................................... 24
2.2 – Estratégia da empresa ........................................................................ 25
2.3 – Organograma da empresa .................................................................. 26
2.4 – Definição de objetivos e metas da empresa ........................................ 27
2.5 – Identificação de riscos na empresa ..................................................... 27
2.6 – Processos da empresa ........................................................................ 28
2.7 – Normas e procedimentos da empresa ................................................ 29
2.8 – Código de ética da empresa ................................................................ 29
CAPITULO 3 DIRETRIZES DA ÁREA DE CONTROLADORIA NA EMPRESA ......................................................................................................................... 31
CONCLUSÃO .................................................................................................. 39
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 41
9
INTRODUÇÃO
A necessidade de planejar e gerir as informações da empresa,
prezando confiabilidade e transparência nos dados, buscando melhores
qualidades nas informações internas para que possam chegar até os gestores
internos, acionista e ambiente externo de forma clara e organizada. Com estes
fatores surge à importância da área controladoria nas organizações.
A controladoria pode trazer contribuições importantes para que as
decisões tomadas no presente apóiem as consequências geradas no futuro. É
na administração destas situações que se evidencia a necessidade da
controladoria, tendo como função o suporte de informações aos gestores na
busca da eficácia da organização, com o propósito de manter, desta forma,
uma estreita relação com a atividade de planejamento nas empresas. Deve
também exercer um papel preponderante na empresa, apoiando os gestores
no planejamento e controle de gestão, através de um sistema de informações
que permita integrar as várias funções e especialidades, com isso este trabalho
apresentará qual a estrutura e diretrizes que as empresas devem ter para
implantação da área de controladoria?
A implantação da área de controladoria seria uma alternativa para
suprir as necessidades de informações necessárias, com eficiência e eficácia.
O conhecimento dos processos internos da empresa é fundamental para a
implantação da estrutura da controladoria, pois envolvem pessoas de todos os
níveis organizacionais, tendo cada nível sua responsabilidade para que o
processo funcione corretamente. Normalmente as áreas são influenciadas e
pressionadas pela diretoria da Empresa, visto que há interesse desta última
em assegurar que a companhia esteja operando conforme seu planejamento
estratégico. As diretrizes da controladoria serão definidas de acordo com
processo estratégico da Empresa, a missão, visão e valores, buscando eficácia
nas atividades e informações gerenciais pertinentes.
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Para que os objetivos da Empresa sejam alcançados, a área
controladoria passa a ser de fundamental importância, no sentido de propiciar
aos gestores informações mais precisas para realização para o
acompanhamento da situação real da empresa, informando se estão utilizando
os procedimentos e processos na Empresa.
Este trabalho apresenta, no capitulo 1 a abordagem do conceito da
controladoria, definição, aspectos, responsabilidade, profissionais e sistemas.
No capitulo 2 a abordagem da estrutura da área controladoria, processos e
procedimentos da Empresa para definição da estrutura adotada para
implantação da área. No capitulo 3 a abordagem das diretrizes da área
controladoria, atuação da área de controladoria na empresa.
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CAPÍTULO 1
CONTROLADORIA
O CONCEITO
O conceito de controladoria surgiu no início do século XX, nas grandes
organizações norte-americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de
todos os negócios das empresas relacionadas e filiais. Um grande número de
empresas concorrentes, gerado a partir da Revolução Industrial, começou a se
fundir no final do século XIX formando grandes empresas com departamentos
e divisões, porém com controle centralizado. Com o crescimento desses
conglomerados era necessário um controle central dos departamentos e
divisões que rapidamente se espalharam nos Estados Unidos e outros países.
Desde então foram definidos vários conceitos para o assunto,
abordando diferentes aspectos. A controladoria tem a função de coordenar os
esforços dos gestores no sentido de garantir o cumprimento da missão da
empresa e assegurar a continuidade, gerando informações relevantes,
fidedignas e tempestivas para a tomada de decisão dos gestores.
1.1 – Definição da Controladoria
Segundo Mossimann, Alves e Fisch (1993), a controladoria consiste
em umcorpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica.
Podem-se definir dois enfoques, no primeiro a controladoria é vista como um
órgão administrativo, com uma missão, função e princípios definidos no
modelo de gestão do sistema empresa, já no segundo enfoque seria como
uma área de conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e
métodos oriundos de outras ciências.
12
Em um aspecto mais amplo, Figueiredo e Caggiano (1997, p.23)
definem que“a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa,
assegurando a otimização do resultado global”.
Para Oliveira (2002, p.13), pode-se entender controladoria como “o
departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e
manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e
contábeis de uma determinada entidade, com ou sem fins lucrativos”.
A controladoria é uma atividade e um campo do conhecimento híbrido,
que recebe conceitos e conhecimentos da Contabilidade, e da Administração,
sendo responsável pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão.
Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em controladoria
administrativa e controladoria contábil, mas na prática profissional isso não é
muito comum, pois ambas as partes costumam ficar sob a égide de um único
gestor (Controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contábil, em função
desse relacionamento estreito com a Administração, a controladoria pode ser
considerada como pertencente ao ramo especializado da contabilidade
administrativa.
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo
de planejamento e orçamento como metodologias nos desempenhos de suas
funções. O encarregado pela área de controladoria em uma empresa é
chamado de Controller ou controlador. Tal área é considerada um órgão
de staff, ou seja, de assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da
organização. A controladoria se apóia num sistema de informações e numa
visão multidisciplinar, sendo responsável pela modelagem, construção e
manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das
organizações, a fim de suprir de forma adequada as necessidades de
informação dos gestores conduzindo-os durante o processo de gestão a
tomarem melhores decisões. Por isso é que se exige dos profissionais da
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controladoria uma formação sólida e abrangente a cerca do processo de
gestão organizacional.
1.2 – Responsabilidade da Controladoria
A controladoria é a área responsável para avaliar possibilidades de
elaborar políticas, orçamentos, padrões de controle e estruturar um sistema de
informação para atender às necessidades de gestão de uma organização. A
importância da área organizacional de controladoria em uma organização é a
responsabilidade pela geração e fornecimento de informações que suportam a
tomada de decisões no processo de gestão das organizações.
Segundo Garcia (2010), a controladoria é responsável pela
“elaboração e implementação de um sistema integrado de informações
operacionais e financeiras para, a partir das demonstrações contábeis geradas
e baseadas em uma estrutura sólida de controles internos, suprir os gestores
com ferramentas de análise e controle gerencial”. Com este arcabouço, o
controller entenda contribuir com o alcance das metas estabelecidas para as
diversas áreas e da organização como um todo.
1.3 – O que faz a área de controladoria
A controladoria deve estar inteiramente integrada com todas as demais
áreas da empresa, pois recebe e consolida as informações necessárias para
elaboração de um plano de negócios eficiente e também para gerar os
relatórios de acompanhamento de desempenho como o DRE (Demonstração
do Resultado do Exercício), DFC (Demonstração do Fluxo de Caixa), e o BP
(Balanço Patrimonial), que são utilizados pelos gestores como base para
muitas das tomadas de decisões.
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A área de controladoria, junto com a área de planejamentos
estratégico é responsável por coordenar o planejamento estratégico, o
orçamento empresarial e pelo processo contínuo de geração de informações
que dão suporte a tomada de decisões por parte da diretoria da empresa.
1.4 – Os objetivos da área de controladoria
O objetivo da controladoria e fazer com que a atividade da empresa
seja medida e avaliada, e com esse resultado acompanhar e comparar com o
desempenho medido mensalmente com as metas que foram definidas
anteriormente nas etapas de planejamento e orçamento. Além disto, e
importante realizar o comparativo também com o resultado de outras empresas
do ramo, para mostrar aos gestores como seu resultado poderia ser melhorado
e, na sequencia, apontar as devidas correções nas atividades.
Segundo Garcia (2010), entre as atividades chaves desempenhadas
pela controladoria pode se destacar:
• Contábil
• Gerencial
• Custos
• Tributaria
• Controle de ativos
• Gestão de riscos
• Gestão da informação
1.5 – Conhecimentos que a área de controladoria deve possuir
Segundo Garcia (2010), área de controladoria deve contar com
profissionais multidisciplinares. Abaixo foram listadas algumas das áreas de
conhecimento mais exigidas para atuação em uma equipe de controladoria:
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• Contabilidade: linguagem padronizada utilizada;
• Administração: ferramentas e procedimentos;
• Economia: conceitos de valor econômico;
• Direito: legislação tributaria;
• Estatística: teoria das probabilidades para estudo de alternativas
em condições de risco e incerteza;
• Matemática: mensuração dos valores econômicos e consolidação
das informações;
• Psicologia: compreensão do comportamento humano na tomada
de decisões;
• Sociologia: entendimento dos conceitos como níveis de
autoridade, responsabilidade, níveis de poder e outros implícitos
ou explícitos no processo de gestão.
1.6 – Profissional de Controladoria
O controller é o profissional responsável pelo planejamento,
coordenação, direção e controle das atividades de curto, médio e longo prazo
executadas nas áreas de planejamento, controladoria e finanças.
Ele tem a função básica de extrair e consolidar informações relevantes,
fidedignas e tempestivas, gerando relatórios para auxiliar a tomada de
decisões dos gestores de cada área, bem como para a diretoria da
organização. Porém, suas atribuições não param por ai. Um gerente de
controladoria deve identificar pontos deficientes ou que podem ser melhorados
para contribuir no incremento da rentabilidade e lucratividade da empresa,
monitorando também o nível de exposições ao risco.
Está sob as responsabilidades de um gerente de controladoria atuar
com instruções para as demais áreas da empresa, realizar a análise de
desempenho, análise e proposta de ações para a equipe de gestão,
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contabilidade, gestão de liquidez de ativos, finanças, planejamento fiscal,
governança corporativa, conformidade e garantia gestão de riscos, análise de
viabilidade de projetos e claro, na redução de custos e melhorias contínuas na
produtividade.
Também estão entre suas atribuições realizar acompanhamento e
aplicação das medidas acordadas durante o processo de planejamento e fazer
a programação de recursos em cooperação com serviços compartilhados.
Além disto, por conhecer a empresa de modo geral, muitas vezes o
controller atua na coordenação e implantação dos diversos sistemas de
informações que compõem uma empresa (ERP, contabilidade, planejamento e
orçamento, etc.). Para isto, deve ter aptidões como saber tratar, refinar e
apresentar, de maneira clara, resumida e operacional, dados contidos nos
registros da contabilidade financeira. Deve ainda, para ter um trabalho eficaz,
observar inúmeros princípios norteadores, como iniciativa, visão econômica,
visão holística, persistência, imparcialidade, persuasão, liderança e ética.
1.7 – Controles Interno
Segundo Padoveze (2012), os controles internos são políticas e
procedimentos estruturados pela administração para assegurar que as
operações da empresa estão alinhadas às metas e aos objetivos definidos.
Atualmente não basta que as organizações tenham uma estrutura de controle
interno. É necessário que essa estrutura seja capacitada o suficiente para
gerar as informações necessárias aos diversos segmentos da empresa que as
utilizarão na tomada de decisões, sempre voltadas para atingir o resultado
global da organização.
Os controles internos de uma organização são processos que visam
conferir maior segurança para as suas informações e processos operacionais.
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Para atingir os objetivos esperados, é fundamental que sejam implantados pela
alta administração da empresa com apoio profissional da área Controles
Interno. Além disso, deve envolver diretores, gestores e colaboradores de
todos os níveis, com a finalidade de prover razoável garantia quanto à
realização dos objetivos específicos da empresa, dentre eles: obter
alinhamento das ações diárias com o direcionamento estratégico corporativo
imprimir maior efetividade e eficiência às operações alcançar maior
confiabilidade no processo de comunicação, especialmente por meio das
demonstrações contábeis e assegurar a conformidade com as leis e os
regulamentos.
A controladoria participa da implantação e do monitoramento desses
controles, o que possibilita, quando adequados, o controle de todas as
operações da organização, materializado no processo de gestão.
1.8 – Gestão de Informação
Cada organização tem um fluxo de informação de acordo com a sua
atividade. O objeto importante da gestão de informação é mapear,
identificando pessoas, fontes de informação, tecnologia utilizada, produtos e
serviços, compondo esse conjunto estruturado de atividades relativas à forma
como informação é obtida, distribuída e utilizada. Todas as etapas do fluxo de
informação precisam ser identificadas e nomeadas a fim de detectar as
influências que exercem sobre o processo e problemas que possam surgir.
Para que isto se realize, a gestão de informações deve apoiar as políticas das
organizacionais que propiciem a sintonia entre os setores da instituição. Esta é
uma condição imprescindível para que os procedimentos direcionem os fluxos
de informação para a gestão.
A gestão da informação pode ser considerada o processo de buscar,
identificar, classificar, processar, armazenar e disseminar as informações para
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que as mesmas sejam válidas e cheguem aos tomadores de decisão em
tempo adequado.
Nas empresas a inserção de um profissional desta área é associada à
idéia de incrementar a competitividade modernizando os processos
organizacionais, já no enfoque da tecnologia, a gestão da informação se ocupa
na reorganização das tecnologias, principalmente dos Sistemas de Informação
empresarias.
1.9 – Sistema de informação – ERP
Segundo Padoveze (2012), a gestão da informação geralmente se
apóia em um Sistema de Informação normalmente um ERP, desenvolvido à
medida das necessidades da empresa, este desempenha um papel de apoio
na articulação dos vários subsistemas que o compõe, e na medida em que
realiza o processamento de dados provenientes de múltiplas fontes da
empresa, gera informação útil e em tempo ideal à gestão e à tomada de
decisão.
ERP é um sistema de gestão empresarial que gerencia as informações
relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das
empresas. O Objetivo de um Sistema ERP é centralizar as informações e gerir
o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da atividade
empresarial, integrando os setores da organização e possibilitando aos
gestores acesso ágil, eficiente e confiável às informações gerenciais, dando
suporte à tomada de decisões em todos os níveis do negócio. Construídos
sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as
operações de uma empresa em um único sistema, que pode residir em um
servidor centralizado, ser distribuído em unidades de hardware autônomas em
rede local ou ser hospedado remotamente via web.
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• Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes;
• Informação precisa e segura, sincronizada em tempo real com as
operações da empresa;
• Padronização dos processos em todas as áreas, com integração
e uniformidade;
• Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas;
• Queda nos custos de estoque;
• Redução em custos de materiais;
• Redução do ciclo de venda;
• Reduz o lead time de produção e entrega;
• Diminuição de impressão em papel;
• Eliminação de erros de sincronização entre diferentes sistemas;
• Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes
departamentos;
• Segurança da informação através da definição de permissões de
acesso e log de alterações;
• Facilita o aprendizado do negócio e a construção de visões
comuns;
• Favorece o desenvolvimento, a implantação e utilização de SGQs
(Sistemas de Gestão da Qualidade) e adequação a normas como
ISO e outras.
1.10 – Relatórios Gerencias
Segundo Nunes e Coelho (2000), os relatórios gerenciais devem
obedecer a uma série de normas:
• Utilidade: Os relatórios devem ser instrumentos auxiliares das
decisões e direcioná-las;
• Rigor e independência: Os relatórios devem conter uma
apresentação imparcial de todos os fatos relevantes de uma
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situação, com um significado definido para as pessoas a quem
são endereçados;
• Consistência: Os relatórios devem ser consistentes e neles
devem ser apresentados fatos relevantes em fase comparativa,
como dados e períodos anteriores, valores do mês, valores
acumulados do exercício, valores orçados, variações do
orçamento. As bases de comparação podem ser alteradas em
face de alterações das condições prevalecentes;
• Clareza: Os relatórios devem ser de rápida percepção, para as
pessoas a quem são endereçados. Devem ser evitados sempre
que possíveis termos técnicos de controladoria, contabilidade,
economia, engenharia e outros;
• Concisão: Os relatórios devem ter a maior concisão possível,
consistência com a apresentação de uma visão rigorosa e
independente dos fatos. Se necessário detalhe, estes devem ser
incluídos em relatórios subsidiários;
• Oportunidade: Os relatórios devem ser preparados cobrindo
períodos definidos e serem produzidos com rapidez suficiente
para habilitar a execução de ações corretivas em tempo hábil.
Devem-se ressaltar as aproximações razoáveis da verdade dos
fatos, identificadas como tal e informadas em tempo hábil, são
mais valiosas do que dados meticulosos apresentados tarde
demais para a tomada de decisões;
• Economia: Os relatórios devem conter somente informações
relevantes, em regime de exceção, e informações cujo custo de
apuração seja razoável em face de seu valor;
• Objetividade: Os relatórios devem enquadrar-se na estrutura
orgânica, isto é, devem ser endereçados às pessoas certas
contendo apenas os tipos de informação em que elas estão
interessadas, sobre os fatos pelos quais são responsáveis.
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Os relatórios gerenciais surgem através da contabilidade gerencial,
também chamada de contabilidade de gestão ou de custos, se concentra
internamente nas informações recebidas da contabilidade financeira. Ela é
utilizada para fins de planejamento, controle e tomada de decisões. Para
analisar as informações da empresa, os contadores gerenciais contam com
demonstrações financeiras normais, como demonstrações de resultados,
balanços e demonstrações de fluxo de caixa, mas também utilizam outros tipos
de relatórios contábeis, como relatórios de custo dos produtos, relatórios
orçamentários e de desempenho.
A contabilidade gerencial calcula o custo dos itens produzidos. Isso é
feito considerando-se todos os custos das matérias primas, custos
administrativos gerais, trabalhistas e qualquer custo adicional. O valor total é
dividido pela quantidade de produtos que foi produzida e, posteriormente,
todas essas informações são resumidas em um relatório de custo, que permite
que os gerentes vejam uma comparação entre os preços de custo e os preços
de venda, e possam planejar e controlar as margens de lucro.
Um dos elementos principais da contabilidade gerencial é a preparação
de orçamentos, os quais listam todas as fontes das receitas e despesas de
uma empresa. Geralmente, eles são criados utilizando os orçamentos dos
anos anteriores e ajustando-os em relação às projeções futuras. As empresas
tentam atingir suas metas e objetivos ao mesmo tempo em que se mantêm
dentro do orçamento. Muitas vezes, os gerentes recorrem a novos
fornecedores de matérias primas para economizar e tentam encontrar
maneiras para aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, reduzir as despesas.
Os contadores gerenciais utilizam os orçamentos para compararem as
despesas e receitas reais em relação aos valores orçados. As diferenças
calculadas são analisadas durante a determinação de novos orçamentos e as
informações relacionadas a esses valores são listadas em um relatório de
desempenho. Estes são calculados todos os anos; no entanto, algumas
23
empresas preferem criá-los de modo mensal ou trimestral. Esses relatórios
ajudam os gerentes a planejarem a demanda futura da produção, bem como
os aumentos dos custos.
Os contadores gerenciais também utilizam e elaboram outros
relatórios. Os relatórios de informações sobre pedidos, por exemplo, são
utilizados para compararem os pedidos atendidos em relação aos recebidos.
Eles indicam as informações registradas e determinam se os pedidos
realizados foram atendidos conforme necessário. Eles também indicam se
foram feitos muitos pedidos de produtos específicos, permitindo que a empresa
descarte aqueles que forem desnecessários no momento. Os contadores
gerenciais também criam relatórios de oportunidades ou situações de
negócios, que os ajudam a tomarem decisões sobre as situações comerciais
atuais e futuras.
No capitulo seguinte será abordado o tema relacionado à estrutura da
área controladoria, que envolvem os processos e os procedimentos adotados
pela Empresa no qual será definido a estrutura ideal para implantação da área
de controladoria na Empresa.
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CAPITULO 2
ESTRUTURA PARA IMPLANTAÇÃO DA
CONTROLADORIA
2.1 – Missão, visão e valores da empresa
Definir missão, visão e valores da empresa segundo Oliveira (2011), é
uma forma de determinar a identidade organizacional, orientando o propósito e
a razão da existência do negócio. Esses quesitos são peças importantes para
que o mercado opte por negociar com a empresa, para dar um maior
direcionamento dos funcionários e para responder o que a organização se
propõe a fazer. Entenda melhor o que são cada um desses itens.
A missão funciona como um detalhamento da razão de ser do negócio,
ou seja, o seu por que. Ela deve orientar os objetivos financeiros, humanos e
sociais da organização. Pode mudar com o tempo.
A visão é descreve onde a empresa deseja chegar num determinado
período de tempo. Ela reflete o alvo a ser procurado pelos esforços da equipe
e, por isso, deve ser prática, realista e visível. Basicamente, a visão é um
conjunto de objetivos a conquistar.
Os valores são os ideais e os princípios que o negócio tem. Devem
servir de guia para qualquer decisão, atitude e comportamento. Também
devem estar presentes nas relações entre funcionários, clientes, fornecedores
e parceiros. Por último, são normas para que, executando a missão, se
alcance a visão.
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2.2 – Estratégia da empresa
A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o
melhor desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento do jogo de
gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a
satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Segundo Oliveira (2011), a estratégia pode ser definida como o
conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos
para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situação a
organização se encontra, que tipo de organização se encontra, que tipo de
organização ela é ou deseja ser.
A primeira análise sobre estratégia é que ela tem compromisso com a
ação. Os executivos e gerentes tomam decisões o tempo todo, o que
presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas são
decisões estratégicas.
Pelo termo estratégico em geral, entende-se como decisões o que:
• Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da
organização à qual a estratégia se refere;
• Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
• Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Logo, uma estratégia é o padrão global de decisões de ações que
posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir
seus objetivos de longo prazo.
Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser
estratégico, sendo que todos estão associados ao conceito de escolha de
26
rumo, um caminho, que uma vez constatado onde está localizado, decide-se
aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noções de
planejamento.
A estratégia e os objetivos descrevem um conceito do campo de
atuação da empresa. Eles especificam o volume, a área e as direções do
crescimento, os principais pontos fortes e meta de responsabilidade.
2.3 – Organograma da empresa
Organograma é um gráfico que representa a unidade estrutural de
uma organização. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades
funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes,
segundo Oliveira (2011).
Os órgãos são unidades administrativas com funções bem definidas.
Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria,
Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica,
Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser
chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador,
presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico
definido.
Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que
representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical,
quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da
atividade.
O posicionamento no organograma ideal para área de controladoria é
ser um setor independente ligado a diretamente a diretoria. A área de
controladoria está na parte mais alta dos órgãos, tendo autoridade para atuar
nas melhores diretrizes para o funcionamento da área.
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Possuem posicionamentos da área de controladoria que estão
subordinados a Gerência Financeira. A área de controladoria está na parte
mais baixa dos órgãos, tendo menos autoridade para atuar nas melhores
diretrizes para o funcionamento da área tornando o processo mais burocrático.
2.4 – Definição de objetivos e metas da empresa
Os objetivos e metas são os resultados que a empresa espera
alcançar. Eles estão relacionados à missão da empresa e orientarão as suas
ações. Os objetivos são declarações amplas e simples do que deve ser
realizado pela estratégia de marketing. E as metas são mais específicas e
essenciais para o plano, segundo Oliveira (2011).
Ao elaborar as metas, procure ser objetivo, claro e realista. Elas devem
ser quantificáveis, ou seja, podem ser medidas por meio de volumes de
vendas, quota de mercado e índices de satisfação dos clientes. Certa ambição
é fundamental, mas não deixe nunca de ser realista. Só crie metas que você
possa alcançar.
2.5 – Identificação de riscos na empresa
Segundo Oliveira (2011), risco é à consecução dos objetivos de
uma organização, das incertezas do mercado e do setor de atuação da
organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da
organização.
Não tem como analisar os riscos sem estudar minuciosamente os
processos que sustentam as organizações, verificar realmente onde a empresa
pode ou não ficar vulnerável, identificar seus processos críticos e qual sua
capacidade minimiza e controlar esses impactos.
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2.6 – Processos da empresa
A gestão e mapeamento de processos é uma forma de organização e
controle de todos os passos-chave do funcionamento de uma empresa.
Mapear os processos de sua empresa de maneira organizada e eficaz
é importantíssimo para a estrutura organizacional e uma melhor gestão
empresarial. Com ele você poderá descobrir novos insights para o
amadurecimento e evolução do seu negócio através de análises que irão
identificar priorizar e entender problemas. Tais análises são fundamentais para
programar novos processos para o seu sucesso.
Para mapear os processos de toda a empresa, é necessário produzir
um questionário para te servir de base e guiar por todos os departamentos e
tarefas executadas, que funcionará como um check-list do mapeamento de
processos.
Segundo Oliveira (2011), definir algumas etapas do processo, sendo
as principais:
• Quais são as entradas;
• Quais são as saídas;
• Quais são as metas;
• Quais são os problemas;
• Quais são as regras;
• Quais são os riscos;
• Onde é planejado;
• Onde é executado;
• Onde é avaliado.
Os processos são a fonte das competências específicas da empresa
que fazem a diferença para garantir eficiências nas empresas. Melhores
29
processos no negocio porem resultar em menores custos, maiores receitas,
funcionários mais motivados e clientes mais felizes.
2.7 – Normas e procedimentos da empresa
As normas e procedimentos são criados para um melhor desempenho
da empresa e de seus colaboradores, segundo Oliveira (2011). Devem ser
padronizados para melhor compreensão todos que possam entender as
informações contidas no documento. Auxiliam no desenvolvimento da empresa
para identificar deficiência ou falha que a empresa possua. Cada empresa
pode desenvolver suas próprias normas e procedimentos desde que não
atinjam legislações vigentes.
Uma das normas mais conhecida é a ISO 9000 que compreende num
conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004), podem ser utilizadas por
qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial,
prestadora de serviços ou mesmo uma empresa governamental. As normas
ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão
da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos
fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ter sido fabricado
por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que
este produto terá maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas
que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as
mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.
2.8 – Código de ética da empresa
O Código de ética é um instrumento que busca a realização dos
princípios, visão e missão da empresa. Serve para orientar as ações de seus
colaboradores e explicitar a postura social da empresa nos meio no qual
interage. É extrema importância que seu conteúdo seja refletido para todos os
30
colaboradores da empresa, para que tenham a responsabilidade em seus atos
em seu descumprimento.
Definir a ética da empresa não é uma tarefa muita fácil, pois a empresa
precisa saber o que deseja fazer, o que espera dos colaboradores e como
atuara no mercado. As empresas, assim como as pessoas possuem
características próprias e por essa razão o código de ética deve feito para cada
empresa.
Na implantação do código de ética deve ser criado um mecanismo de
sensibilização para que se interessem pelo assunto, e reflitam sobre as ideias
apresentada.
No capitulo seguinte será abordado o tema relacionado às diretrizes da
área controladoria, onde serão definidas as atribuições, as atuações e as
execuções adotadas pela área de controladoria na Empresa após sua
implantação.
31
CAPITULO 3
DIRETRIZES DA ÁREA DE CONTROLADORIA NA
EMPRESA
Ao iniciar os trabalhos na empresa precisa ser realizada uma análise
completa de toda estrutura que possui, pois é através desta analise será
identificado o que tem na empresa e o que vai precisar para alcançar os
objetivos.
Na análise deve levar em conta a estrutura financeira, a estrutura física
e a estrutura humana. A estrutura financeira de uma empresa deve ser
analisada com muito cuidado, o primeiro passo é saber quanto se tem de
recursos para investir, depois investir esses recursos adequadamente e deve
lembrar que existem investimentos que demoram um pouco para começar a
dar resultado e a empresa deve estar preparada para isso, por esse motivo
também deve ser analisada a opção de usar capital de terceiros caso a
empresa não tenha capital suficiente para viver algum tempo sem lucros. Na
análise da estrutura física a empresa deve observar tudo o que tem que pode
ser usado na ação que esta realizando, seja prédios ou maquinários devem ser
analisados, mas deve-se tomar o cuidado de não querer aproveitar aquilo que
já está muito ultrapassado que pode mais tarde trazer sérios prejuízos, o
planejamento em longo prazo nesse caso é muito mais seguro. Hoje em dia
uma das coisas mais importantes que a empresa tem é o seu capital humano,
e por isso assim como as outras a estrutura humana também é muito
importante no processo de análise estrutural de uma empresa. De nada
adiantará você ter uma boa estrutura e equipamentos de última geração se o
seu pessoal não estiver adequado, nesse caso será preciso investir em
treinamento para que possa ter uma produção eficaz.
32
Para poder iniciar o trabalho de implantação se defini que após a
analisar a estrutura da empresa e conversa com a diretoria foi optada a
implantação da área de controladoria subordinada à diretoria/gerencia
financeira, pois parte dos trabalhos da área de controladoria era realizado pela
área. Nesta área de controladoria será levada em consideração a estrutura
financeira, a estrutura física e a estrutura humana (somente da área
financeira).
Quando a área de controladoria não está no seu ideal, um setor
independente, alguns posicionamentos que a área controladoria ache
necessário possa tornar ainda serão analisado pelas áreas superiores para
que possam acontecer, deixando o processo mais lento. Mas tendo outro
ponto de vista iniciando a área controladoria subordinada à diretoria/gerencia
financeira consegue estruturar como será desenvolvido seu trabalho na
estrutura financeira por já está ligada diretamente.
Se a área de controladoria não está no seu ideal, um setor
independente, alguns posicionamentos que a área controladoria ache
necessário possa tornar ainda serão analisado por superiores para que
possam acontecer, deixando o processo mais lento. Mas tendo outro ponto de
vista iniciando a área controladoria subordinada à diretoria/gerencia financeira
consegue estruturar como será desenvolvido seu trabalho na estrutura
financeira por já está ligada diretamente e após alguns anos depois da área de
controladoria totalmente estruturada se tornar independente.
A seleção dos funcionários para área de controladoria foi realizada
pela diretoria/gerencia financeira, buscando colaboradores com conhecimentos
múltiplos para o desenvolvimento da área, imprescindível conhecimento no
ERP, que para este trabalho será utilizado o SAP, onde constam todas as
informações necessárias para analise.
33
Após a seleção dos colaboradores iniciam os trabalhos da
controladoria. Primeiramente a equipe precisa definir o escopo de trabalho.
Após decisão começam os trabalhos, iniciando com parametrizações de
registro das informações no ERP SAP.
O ERP SAP possui os principais módulos conforme figura 1
apresentada a seguir.
Fonte: Megawork (2009)
O principal modulo do SAP para a área de controladoria é o CO que
significa Controladoria. Conforme apresentado na figura 1, o modulo de CO
está ligado a outros módulos que geram informações, que são utilizadas
através de relatórios para auxiliar nas decisões de gestão. Facilita a
coordenação, o controle e a otimização de todos os processos em uma
empresa. Isto implica em registros tanto do consumo de insumos como dos
serviços praticados. Além de documentar os sucessos reais, a tarefa principal
do Controlling é o planejamento. Compara os dados reais com os dados
34
planejados, identificando quaisquer desvios, o que permite controlar os fluxos
empresarias. As contas de exploração, como a que corresponde ao cálculo da
margem de cobertura, são utilizadas para controlar a rentabilidade de diversas
áreas de uma empresa, assim como da organização como um todo.
No modulo de CO são consolidadas informações como centro de
custo, que são geridas pelo demais módulos apresentados na figura 1, onde
servem alocados os valores de custos e despesas da empresa, centro de lucro
onde servem alocados os valores de receita da empresa e Ordem Interna onde
são os valores de investimento da empresa ou valores de custos e despesas
da empresa que precisam de controles necessários. As informações estão
parametrizações em módulos anteriores.
A área de controladoria tem um modulo secundário para analises, o
Modulo de FI, demostrado na figura 1, que proporciona uma visão ampla da
contabilidade, integram o livro razão, contas a pagar, contas a receber
contabilidade bancária e controle de ativos fixos. O registro das transações de
todas as áreas da empresa assegura que os dados contábeis sejam sempre
completos e exatos, desde que os módulos anteriores estejam parametrizados
corretamente.
Os relatórios standard do SAP mais utilizados pela controladoria são:
• KSB1 - Centros custo por partidas individuais reais;
• S_ALR_87013620 - Centros custo por realizado/ planejado/
compromissado;
• KOB1 – Ordens por partidas individuais reais;
• S_ALR_87012999 – Ordem por realizado/ planejado/
compromissado;
Nestes relatórios conseguem-se obter todas as informações
necessárias para as analises gerencias da empresa, pois nos mostram
35
detalhamento os gastos ocorridos no período desejado. Esta seria a principal
analise de registros antes das demonstrações contábeis.
Após a geração das demonstrações contábeis a área de controladoria
inicia seu trabalho de analise com índices financeiros, auxiliando no
desempenho da empresa. Não se avalia o desempenho de uma gestão
apenas pelo resultado líquido do exercício, mas por uma série de
componentes, indicativos da operação do negócio. A empresa pode criar
índices próprios para sua operação, no qual avalia melhor precisão o
desempenho da empresa.
Segundo Matarazzo (2011) os principais índices financeiros utilizados
são:
Índice de Rentabilidade
• Giro do Ativo = REOB / Ativo Total - Indica qual a geração de
receitas sobre cada R$ do ativo. Quanto maior o índice, maior a
capacidade de geração de receitas, indicando um bom desempenho
de vendas e/ou uma boa administração dos ativos;
• Margem Líquida = Resultado Líquido / ROL - Utiliza-se este índice
para avaliar a performance de resultado (lucro ou prejuízo) sobre a
receita. Obviamente, quanto maior o índice (se positivo), melhor a
margem;
• Rentabilidade do Patrimônio Líquido = Resultado Líquido / (PL
Médio – Resultado Líquido) - A remuneração do Patrimônio Líquido,
representando os recursos dos donos, é representada pelos resultados
gerados. Se este índice for inferior a taxa de aplicação financeira
(líquida de impostos) no período, significa um desempenho
insatisfatório. Espera-se que qualquer negócio tenha um desempenho
mínimo de 50% superior a taxa de aplicação financeira. Desta forma,
se a taxa (líquida de impostos) de aplicação, ao ano, corresponde a
14%, então espera-se um retorno mínimo sobre o PL de 21%. Para as
empresas que creditam TJLP sobre o PL a seus sócios, acionistas ou
36
titulares, o respectivo valor deve ser adicionado ao resultado, para
composição da rentabilidade.
Índice de Estrutura de Capital
• Participação em capital de terceiros = (PC + ELP) / Ativo Total -
Indica qual a “dependência” dos negócios em relação a recursos de
terceiros (bancos, fornecedores, recursos trabalhistas e tributários).
Uma participação próxima a 1 denota insolvência e extrema
dependência de terceiros. O ideal é que esta participação seja igual ou
inferior a 0,6.;
• Endividamento a curto e longo prazo = PC / (PC + ELP) -
Evidencia qual o nível de exigibilidade de curto prazo do
endividamento. Não existe uma regra geral para determinar qual o
ideal para este índice, mas quando menor for o mesmo significa maior
“folga” em relação ás dividas e compromissos existentes;
• Imobilização do Patrimônio Líquido = AP / PL - Reflete o
“engessamento” dos recursos próprios, pois quanto maior o índice,
maior a dependência de terceiros para atender compromissos
financeiros. Um índice menor que 0,5 é recomendável;
• Imobilização sobre recursos correntes = AP / (PL + ELP) - Uma
variante do índice anterior. Avalia qual o nível de imobilização em
relação aos recursos próprios e de terceiros de longo prazo. Quanto
maior o índice, maior a imobilização.
Índice de Liquidez
• Liquidez geral = AC / PC - Evidencia a capacidade de pagamento
de curto prazo. Um índice inferior a 1 indica problemas prementes de
liquidez;
• Liquidez correte = AC / PC - Evidencia a capacidade de
pagamento de curto prazo. Um índice inferior a 1 indica problemas
prementes de liquidez;
37
• Liquidez seca = (AC – Estoques) / PC - Como os estoques tem
uma característica de permanência nas atividades da empresa (pois
são indispensáveis a maioria das atividades de produção e
comercialização), este índice procura demonstrar uma “liquidez real”,
mediante a realização de ativos ditos “financeiros” (que se realizam em
caixa).
Índice de Realização Financeira
• Prazo médio de recebimento (PMR) = Média de Clientes x
365/REOB - Mede em quantos dias há o recebimento das receitas de
vendas;
• Prazo médio de estoque (PME) = Média de Estoques x
365/Custos das Vendas - Avalia o “giro” dos estoques, em dias;
• Prazo médio de compras (PMC) = Média de Fornecedores x
365/Compras - Indica em quantos dias há o pagamento das compras
efetuadas;
• Ciclo de caixa = PMR + PME – PMC - Evidencia em quantos dias
os recursos aplicados nas atividades operacionais demoram para
retornar ao caixa. Quanto maior o ciclo, maior a necessidade de
capitais para manter as atividades.
Índice de Bolsa
• Valor de Patrimonial da Ação = PL / Nº de ações – A relação
entre o Patrimônio Líquido e o número de ações de Capital Realizado,
e mostra a representatividade de uma ação perante o Patrimônio
Líquido da empresa;
• Lucro por Ação = LL / Nº de ações – Quanto do lucro obtido
corresponde a cada ação;
• Preço sobre Lucro por Ação = Valor da cotação da Ação / Lucro
por Ação – Em quanto tempo o investidor obteria o retorno do capital
aplicado na aquisição de ações se fosse mantido o lucro por ação
verificado no ultimo exercício;
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• Rentabilidade de Ação (RDA) = lucro por Ação / LP a Valor da
Cotação – Quantos dólares o investidor terá de ganho anual para cada
$ 100 investidos na aquisição de ações ao preço de mercado;
• Dividendo por Ação (DPA) = Dividendos Pagos / Nº de ações –
Quanto do lucro distribuído cabe a cada ação;
• Retorno de Caixa(RDC) = Dividendos por Ação / Cotação da ação
– Quanto efetivamente o acionista embolsa para cada $100 investidos
na aquisição de ações segundo sua cotação;
• Relação de Caixa/Rentabilidade da Ação= Índice de Retorno de
Caixa /Índice de Rentabilidade da Ação – Percentualmente quando da
rentabilidade da ação é convertido em reembolso de caixa.
.
Após a conclusão do trabalho da área de controladoria, o ideal é a
criação de um Book com todo mapeamento do mês, apresentando todas às
analises realizadas, todos os índices gerados, quais variações ocorreram e
seus motivos, quais os problemas encontrados e como poderão ser
solucionados para o próximo mês. Estas informações devem ser apresentadas
para a diretoria da empresa.
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CONCLUSÃO
Como as empresas se preocupam com um processo de gestão bem
desenvolvido, necessitam de uma estrutura organizacional bem definida.
Surgindo a área de controladoria para garantir que as informações sejam
adequadas ao processo decisório e que esteja sempre pronta a apoiar a
diretoria.
Para implantação da área de controladoria precisasse analisar toda
estrutura da empresa para definir qual será o papel da controladoria na
organização e sua melhor posição no organograma da empresa. Nem sempre
a melhor opção para inicialização da área de controladoria seria staff. Para
iniciar precisará e suporte de informação de outras áreas, ficar subordinada a
diretoria/gerência financeira teria uma boa aderência para a empresa.
Com a definição da estrutura da área de controladoria será analisada
as diretrizes necessárias para realização dos trabalhos da área na empresa. A
área deve verificar os objetivos, metas e riscos para não construir um trabalho
fora da realidade da empresa, verificar processos, normas e procedimentos
ajudará no reconhecimento da empresa, qual o seu modo de trabalho,
estruturando como será atuação da área de controladoria.
Todo trabalho realizado pela controladoria deve ser apresentando para
diretoria da empresa. A área de controladoria deve possuir conhecimentos em
finanças, controle de processos, sistemas de gestão, liderança, negociação,
tomada de decisão, trabalho em equipe, comunicação, compromisso com
resultados, planejamento e organização, e busca por solucionar problemas. No
que concerne às funções de controladoria, bem como sua abrangência e seus
instrumentos, todas as empresas as mantêm com atribuições, conforme suas
necessidades e seus objetivos.
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Após a realização do trabalho pode ser concluído, que a estrutura e
diretrizes que as empresas devem ter para implantação da área de
controladoria, dependerão do planejamento estratégico e processo de gestão
adotado pela empresa. Não pode se atribuir uma estrutura padrão na
implantação da área de controladoria para todas as empresas. Pode se
considerar que área de controladoria deve participar deste processo,
elaborando seu planejamento tático e oferecendo auxilio para as demais áreas
da empresa, traçando diretrizes mais apropriadas para o negocio.
Para a empresa Linha Amarela S.A. a implantação da área de
controladoria teve como estrutura, subordinação a Gerencia Financeira. E
como diretrizes, o acompanhamento do fluxo de registro contábil pelo ERP
SAP, para obter informações fidedignas nas Demonstrações Contábeis e
índices financeiros de acompanhamento da situação financeira e econômica
da empresa.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GARCIA, Alexandre Sanches. Introdução a Controladoria - Instrumentos
Básicos de Controle de Gestão das Empresas. 1ª ed. Atlas, 2010
MATARAZZO, Dante Carmine . Análise Financeira de Balanços. 7ª Ed. Atlas,
2010.
MEGAWORK. SAP ECC. Disponível em:
http://www.megawork.com.br/produtos-e-servicos/sap/ecc/Paginas/default.aspx
. Acesso em: 20.01.2015
OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria Estratégica: Textos e Casos
Práticos com Solução. 8ª Ed. Atlas, 2011
PADOVEZE, Clovis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 3ª Ed.
Cengage Learning, 2012
TREASY. Como implantar uma área de Planejamento Controladoria e
Finanças. Disponível em:
http://www.treasy.com.br/uploads/1/6/6/5/16652944/e-book_-
_como_implantar_uma_area_de_planejamento_controladoria_e_financas_-
_parte_01.pdf. Acesso em: 20.01.2015
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